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O empreendedor é de suma importância para uma organização e para manter o negócio competitivo. 
É o diferencial estratégico que atrelado a um bom plano de negócios cria oportunidades em cenários muitas vezes inimagináveis.
Podemos dizer que empreendedor é aquele que desenvolve a arte de empreender, de mudar, de conquistar, de inovar, que são aquelas pessoas cujas características fogem do princípio estático, imutável. 
Tem iniciativa, auto-confiança, aceitam o risco, não tem medo do fracasso e da rejeição, tomam decisões e aceitam a responsabilidade, tem energia para se lançar em novos desafios, possuem auto-motivação e entusiasmo pelas suas idéias ou projetos, liderança, otimismo e persistência.
Dentre os conceitos analisados me chamaram a atenção três tipos de empreendedor: 
&#8211;O empreendedor corporativo (intra-empreendedor ou empreendedor interno), 
&#8211;O empreendedor start-up (que cria novos negócios/empresas) 
&#8211;O empreendedor social (que cria empreendimentos com missão social).
Um case de empreendedor que acho fascinante é o do Walt Disney que contemplou os pântanos da Flórida e conseguiu vislumbrar ali enormes parques de diversão. Já passava dos 60 anos, portanto, seu irmão e sua esposa acharam que ele tinha perdido o uso da razão. Eram terminantemente contra aquela idéia maluca. Mas Walt Disney persistiu com seu projeto faraônico. Drenou a água, fez lagos artificiais, secou a terra e com seu infinito otimismo construiu Disney World.
Em síntese o empreendedor deve inovar com ética, ter visão estratégica, um bom plano de negócios e garantir a rentabilidade financeira da organização, seja ele o empreendedor corporativo, start-up ou social. 

<div>Patricia Roggero</div>

A importância do empreendedor para as organizações.

O empreendedor é de suma importância para uma organização e para manter o negócio competitivo. É o diferencial estratégico que atrelado a um bom plano de negócios cria oportunidades em cenários muitas vezes inimagináveis. Podemos dizer que empreendedor é aquele que desenvolve a arte de empreender, de mudar, de conquistar, de inovar, que são aquelas [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os sistemas de gestão atuais estão voltados para a importância dos processos organizacionais, sendo assim, o sistema de gestão da qualidade, é o que mais se destaca até então, com o foco voltado para processos, a partir da versão da norma ISO 9000:2000 e principalmente com a versão ISO 9001:2008, reduzindo assim as dificuldades para a integração com o SGA - sistema de gestão ambiental ISO 14001 e o SSO - sistema de segurança e saúde ocupacional ISO 18001.
 
É possível desenvolver uma metodologia para a busca da melhoria contínua para o sucesso organizacional pela associação entre o gerenciamento de processos e o sistema de gestão integrada da qualidade, meio Ambiente, segurança e saúde ocupacional.
 
Entende-se por processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que recebe uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a um cliente específico.
 
Na organização voltada para processos todos os funcionários são organizados com base num processo criador de valor, isto é, todos devem ter em mente como suas ações dão suporte a este processo. Pode-se dizer que as organizações enfrentam problemas de processo e não de tarefas.
 
O contorno de tais problemas passa pela adoção de um enfoque sistêmico do contexto ao invés da visão das partes. "A diferença entre tarefa e processo é diferença entre a parte e o todo. Uma tarefa é uma parte do trabalho, uma
atividade normalmente realizada por uma única pessoa. Um processo, por outro lado, é um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, geram um resultado que tem valor para o cliente."
 
O grande desafio da integração dos sistemas é tornar as normas e os conceitos uma realidade e ainda assim ser uma empresa economicamente viável, pois, não poluir, atender às expectativas de colaboradores, ter um compromisso ético e social dentre outras, em um primeiro momento parecem ser conflitantes com a lucratividade, mas, se forem utilizadas metodologias apropriadas, bom senso para o entendimento dos elementos normativos e disciplina, pode-se obter excelentes resultados.
 
A maior vantagem de um SGI é a possibilidade de se analisar a organização como uma cadeia de atividades inter-relacionadas onde, na maioria das vezes, a saída de um processo é a entrada de outro, desenvolvendo-se um sistema de gestão coerente e enxuto.
 
Nota-se, então, que são as redes de processos de cada organização, que ao transformar entradas em saídas geram os resultados pretendidos pelas organizações. Uma organização deve reconhecer os fundamentos, os eventos indesejáveis e os efeitos adversos sobre os quais cada sistema de gestão atua como estrutura de prevenção, a fim de integrar de forma eficaz os sistemas de gestão de seu interesse. O sistema de gestão integrada leva à tomada de decisões baseadas numa visão sistêmica e também à otimização do fluxo de informações.
 
Em conseqüência disso, tem-se economia de custo e tempo, redução de esforços, melhoria contínua dos resultados e também procedimentos uniformes que transmitem maior segurança na execução dos processos.
 
Cada organização possui suas peculiaridades, relacionadas ao ramo em que atua, a sua cultura, seus colaboradores e, desta forma, considerando suas características intrínsecas, pode implementar um SGI próprio onde poderá dar foco aos seus processos e, assim, melhorá-los continuamente.
 
A proposta de integração dos sistemas de gestão com foco nos processos busca a contribuição no sentido de fornecer uma sistematização para um SGI para empresas que atuam em variados ramos de atividades, pois tal tarefa ainda não é difundida dentro da literatura e, sendo assim, é oportuna a proposta dessa metodologia. Salienta-se, porém, que tal proposta é caracterizada por uma flexibilidade, pois, dependendo do ramo, da natureza da organização e do ambiente em que atua, a metodologia é passível de ajustes para que seja viável dentro do contexto em que a organização está inserida.
 
A proposta de integração dos sistemas de gestão através da visão de processos, em nenhum momento considera esgotada a possibilidade de novas adaptações, tendo assim, o reconhecimento necessário de que diante de um cenário competitivo, as organizações devem ajustar-se na busca da melhoria contínua.
 
Assim, a proposta de visão sistêmica tem como concepção contribuir no campo dos sistemas de gestão e gerenciamento de processos gerando maior lucratividade e competitividade na busca pelo sucesso organizacional.
 
 Patricia Roggero

O valor estratégico da Gestão da Qualidade Integrada para o sucesso organizacional.

O jargão E-Recruiting ou E-Recruitment, é o termo mais usado pelo mercado para descrever a contratação de capital humano através da ferramenta Internet.
 
O E- Recruiting ou processo de R&amp;S - Recrutamento e Seleção de candidatos a vagas de emprego a partir da Internet é, na rotina atual das organizações, uma atividade em ascensão e que vem se tornando cada vez mais interessante tanto para os Departamentos de RH das organizações quanto para a própria organização em seu contexto geral e para os profissionais que buscam uma vaga no mercado de trabalho.
 
Além do vasto acesso à informação, o E-Recruiting permite redução burocrática significativa do processo de R&amp;S, divulgação de resultados e da disposição e abertura de novas ofertas de emprego e, sobretudo, redução significativa dos custos de gerência do processo. A redução de papéis e dos gastos com logística de informação na busca de novos colaboradores, alinhados com o que a função exige, nos moldes tradicionais e sem os meios mais eficazes de disseminação de informação, como a Internet, exigiam maior esforço administrativo e dispêndio financeiro na busca e na seleção dos profissionais.
 
Apesar das facilidades gerenciais que o E-Recruiting oferece às organizações, os gestores de RH e recrutadores têm que lidar com o fato da sobrecarga da base de dados.
 
O processo de recrutamento e seleção pela Internet também conta com modelos de softwares os quais fazem a seleção e os testes eletrônicos, automaticamente, sem a necessidade de um recrutador profissional. Alguns softwares já cuidam de praticamente todo o processo, cabendo aos gestores de RH apenas familiarizar o novo colaborador com o seu cargo e com o ambiente organizacional. Isso permite a redução significativa com custos de recrutamento, já que a organização não mais remunera agentes recrutadores para a função, todavia, apenas a manutenção e atualização dos caracteres do software.
 
A inovação pelo E-recruiting é mais um caminho para a melhor gestão dos fatores organizacionais na busca pela competitividade, redução dos custos, re-especialização, reciclagem profissional e realocação dos fatores, sejam eles produtivos ou intelectuais.
 
Segundo Marcelo Mariaca (Presidente da Mariaca e professor da Brazilian Business School) o
 
E-Recruiting se dá de quatro maneiras.
 
1ª - Empresas e bancos recrutam pelos seus próprios websites, listando vagas abertas e oferecendo a candidatos a opção de preencher fichas de emprego, de forma direta e confidencial.
 
2ª - Empresas que contratam usam os serviços de páginas virtuais dedicadas a carreiras, como o “Monster.com” nos EUA ou o “Curriculum.com” no Brasil. Esses sites funcionam como bancos de currículos, fontes de treinamento sobre carreiras e seminários sobre desenvolvimento profissional, e são uma mídia de anúncios eletrônicos sobre vagas. Só nos Estados Unidos, eles somam mais de cem mil. No Brasil, alguns exemplos são os sites da API, BNE, Bumeran, Elancers, Employment, Gelre, LatPro, TIMaster e Vagas.
 
3ª - São os headhunters tradicionais, que também usam a Internet para anunciar posições para as empresas, como os pioneiros Futurestep, da Korn Ferry, e LeadersOnline, da Heidrick &amp; Struggles.
 
4ª - Finalmente, existem as consultorias em Transição de Carreiras, que publicam os currículos dos melhores talentos que estão sendo recolocados com seu apoio, em páginas de acesso restrito por senhas. A pioneira mundial foi a Lee Hecht Harrison com o seu Resume Reserve.
 Patricia Roggero

E-recruiting

O interesse recente dos mundos organizacional e acadêmico sobre a gestão estratégica de recursos humanos deu origem a uma série de teorias e práticas de RH, fazendo com que conceitos como o de competência, desempenho e empregabilidade passassem a fazer parte do cenário de muitos gerentes, adquirindo diversas conotações e, muitas vezes, sendo utilizados de maneiras distintas tanto no ambiente organizacional como no meio acadêmico. A complexidade inerente ao tema tornou a fragmentação teórica inevitável, o que parece natural, pois concepções variadas, fragmentadas e até mesmo contraditórias sobre gerir competências como estratégia competitiva, talvez seja a representação do mundo pós-moderno. Captação e retenção de talentos, educação corporativa, avaliação por feedback, trocas de conhecimentos, rotação de pessoas, coaching, mentoring, desenvolvimento de carreiras são formas e estratégias de gestão por competências. A Gestão por Competências estabelece um novo patamar referente à valorização do Capital Humano, à modernização e competitividade das organizações e ao novo e fundamental papel da área de Recursos Humanos na Gestão de Pessoas sendo mais que uma ação estratégica de RH, é uma estratégia organizacional onde a organização desenvolve seus colaboradores e os colaboradores desenvolvem a organização. Gerir competência é o diferencial competitivo ou (contribuição à estratégia da organização) que resulta em um desempenho superior, pois é crítico para a estratégia organizacional, além de ser passível de atuação e desenvolvimento, afinal quando desenvolvemos as competências individuais, desenvolvemos as competências corporativas. Gerir competências pode ser visualizado como uma tecnologia de gestão, essa visão sustenta que determinados recursos organizacionais são condicionantes do sucesso da organização frente à concorrência. O pressuposto de que os domínios de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados trazem à organização certa vantagem competitiva atual e futura sugere, ainda, que a gestão estratégica de RH contribua para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, ampliarem as relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver as competências. Diversas organizações têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, visando planejar, captar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio e esse processo consiste em estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados segundo a visão estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências necessárias a esses objetivos e as competências internas disponíveis na organização. A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, trata-se de um processo contínuo que tem como referência a estratégia da organização e direcionam suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e desenvolvimento das competências necessárias ao atendimento de seus objetivos. Esse processo, além de promover o envolvimento de acionistas, colaboradores, executivos, clientes e fornecedores, gera consistência interna da estratégia, ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional. A gestão de desempenho vem-se revestindo de caráter estratégico para as organizações, sendo considerada fundamental na gestão estratégica de RH e no processo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário à obtenção dos objetivos organizacionais. Essa estratégia apresenta-se como um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis organizacionais e promover a melhoria da performance de colaboradores, de equipes de trabalho e da organização como um todo. Concluindo, é possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos associados a práticas de aprendizagem coletiva e desenvolvimento de equipes, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências, mas, também, a compartilhá-las, do contrário, esses instrumentos de gestão poderiam até apresentar-se com uma roupagem de modernidade, mas, de fato, não representariam inovações nas práticas de gestão. <div>Patricia Roggero </div>

Gerir competências é uma contribuição à estratégia das organizações.

Você está apenas começando mais um ano ou está projetando o seu futuro?



Janguiê&nbsp;Diniz - Fundador e do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



A chegada de um novo ano sempre traz o simbolismo do recomeço, a motivação renovada e aquele impulso quase instintivo de organizar a vida, rever prioridades e traçar novas metas. Mas, quando observamos pela ótica empreendedora, percebemos que a virada de ciclo mais importante não está no calendário, e sim na clareza da visão de longo prazo.



Definir metas anuais é essencial. Elas funcionam como um ponto de partida, um marco que orienta ações de curto prazo e impulsiona decisões imediatas. No mundo empresarial, metas de 12 meses ajudam a alinhar equipes, organizar recursos, medir desempenho e manter a empresa em movimento. Uma organização sem objetivos claros para o ano corrente caminha às cegas, reage ao mercado em vez de liderar e perde velocidade diante da concorrência. Mas o planejamento verdadeiramente transformador é aquele que enxerga além. Empresas que prosperam de forma sustentável não se apoiam apenas em um ciclo anual, mas em uma visão estratégica de 3, 5 ou 10 anos à frente. O empreendedor precisa equilibrar os dois olhares: a urgência do agora com a construção do futuro. É justamente por meio dessa harmonia entre o presente e o longo prazo que os negócios deixam de ser apenas promissores e se tornam resilientes.



O grande equívoco de muitos gestores é confundir planejamento com lista de desejos. Planejar não é apenas registrar metas, é entender a estrutura que sustenta essas metas. É projetar cenários, antecipar riscos, criar estratégias de crescimento, organizar fluxos de caixa, desenvolver pessoas, cultivar parcerias e construir uma mentalidade organizacional que esteja pronta para atravessar ciclos econômicos, crises e transformações de mercado. Empresas que fazem apenas o planejamento anual podem crescer até certo ponto, mas dificilmente escalam com consistência. Isso porque o ano acaba rápido, as prioridades mudam, os desafios se acumulam e o que era meta vira lembrança. O planejamento de longo prazo, por outro lado, cria uma bússola permanente que dita decisões estruturais: onde a empresa quer estar, quais mercados deseja dominar, que impacto quer gerar, quais produtos ou serviços serão desenvolvidos, que pessoas precisarão ser contratadas ou capacitadas, quais parcerias estratégicas serão construídas, como a marca será posicionada e, principalmente, que tipo de empresa ela deseja se tornar.



Importante ressaltar, também, que esse conceito não vale apenas para os negócios. Ele se aplica à carreira, à vida pessoal e à construção de prosperidade como um todo. Profissionais que planejam apenas 12 meses tendem a conquistar resultados imediatos, mas frequentemente se frustram com a falta de direção. Já aqueles que visualizam anos à frente constroem carreiras mais sólidas, estratégicas e alinhadas ao seu propósito. O mesmo vale para a vida: sonhos exigem prazos longos, planos exigem disciplina e metas exigem ação contínua. Esse planejamento de longo prazo tem um papel fundamental: ele fortalece a confiança. Quando sabemos aonde queremos chegar, as incertezas deixam de nos paralisar. O empreendedor que pensa longe se prepara melhor, lidera com mais coragem e inspira com mais clareza. Ele não apenas trabalha para bater metas, mas para construir um legado.



Outro ponto essencial é que o planejamento distante no tempo evita que o gestor seja consumido apenas pelo operacional. Quando o empreendedor se perde na rotina, passa a apenas apagar incêndios em vez de construir soluções. Este é um dos maiores erros gerenciais. O plano de 3 a 10 anos força o gestor a se elevar, pensar estrategicamente, enxergar padrões, criar novos caminhos e estruturar decisões que vão além da urgência do dia. O operacional do dia a dia pode e deve ser delegado. O longo prazo também protege a sustentabilidade financeira. Ele organiza prioridades de investimento, cria projeções realistas, fortalece a governança e torna o negócio mais atrativo para parcerias, captação de recursos e expansão. Planejar é blindar a empresa contra decisões emocionais e imediatistas, que são frequentemente o motivo pelo qual muitos negócios perdem força no caminho.



Empreender é um exercício de visão e coragem. Mas a coragem que prospera não é impulsiva, é planejada. Metas anuais sem planejamento de longo prazo criam uma empresa forte no início, mas frágil no percurso. Planejamento longo sem metas anuais cria uma visão bonita, mas distante da realidade. O segredo está na união: planejar o ano corrente com o compromisso de construir a próxima década.



Neste início de ano, convido você a refletir: você está apenas começando mais um ano ou está projetando o seu futuro? Sua empresa tem metas ou tem uma visão? Seu plano de negócios enxerga apenas 2026 ou já está preparado para 2030, 2035? Você tem construído um plano que sustenta o crescimento e protege a jornada? Tenha em mente que o ano novo é a porta. O planejamento de longo prazo é a estrada. E o destino (a prosperidade sustentável, a carreira extraordinária, a vida plena) é a recompensa para quem decide atravessar os dois com disciplina, clareza e ação contínua. Porque o futuro não pertence a quem planeja apenas começar, mas a quem planeja chegar e permanece firme até o fim.

Ano novo, planejamento longo

Transformar leads em clientes não é só função do comercial. É o resultado de um processo bem integrado



Gerar leads não é mais o principal desafio da maioria das empresas. Com campanhas bem segmentadas, materiais ricos e tráfego pago, os contatos até chegam. O problema começa quando esses leads não avançam.



Ficam parados no CRM. São abordados fora de hora. Recebem conteúdos genéricos. Somem depois da proposta. E o mais comum: marketing e vendas culpam um ao outro, enquanto o lead simplesmente vai embora.



Neste artigo, quero te mostrar o que muda quando existe integração real entre conteúdo, CRM e abordagem comercial, e como isso impacta diretamente na conversão.



<h2 class="wp-block-heading">Por que tantos leads não viram clientes?</h2>



Ao analisar o funil de vendas de empresas B2B, alguns padrões se repetem com frequência. O marketing até entrega volume, mas o conteúdo falha em preparar o lead para a tomada de decisão. O time comercial, por sua vez, aborda com um pitch genérico, sem considerar o histórico ou o contexto daquele contato.&nbsp;



O CRM é usado apenas como um repositório de dados, e não como uma ferramenta estratégica para leitura de comportamento. E, para completar, as áreas operam de forma isolada, sem compartilhar dados ou aprendizados.&nbsp;



O resultado disso é claro: leads que travam no meio do caminho, ciclos de venda mais longos e uma taxa de conversão muito aquém do esperado.



<h2 class="wp-block-heading">Como o conteúdo pode acelerar a conversão&nbsp;</h2>



Quando bem posicionado, o conteúdo certo no momento certo pode ser decisivo para o avanço no funil. Ele ajuda a alinhar expectativas, reforça diferenciais competitivos e antecipa objeções antes mesmo da proposta.&nbsp;



Também sustenta o relacionamento com leads que ainda não estão prontos para comprar e apoia o time comercial com materiais estratégicos como cases, depoimentos e provas de valor.&nbsp;



Mas, para que tudo isso funcione de forma eficaz, o conteúdo precisa estar integrado ao processo comercial, e não operando de forma paralela e desconectada da <a href="https://www.administradores.com.br/artigos/do-lead-ao-cliente-estrategias-para-alinhar-marketing-e-vendas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">jornada real do lead</a>.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do CRM na leitura da jornada</h2>



Quando bem configurado, o CRM deixa de ser um cadastro e passa a ser um sinalizador de intenção de compra.



Alguns exemplos:



<ul class="wp-block-list">
<li>O lead abriu três e-mails seguidos sobre um produto → sinal de interesse crescente</li>



<li>Visitou a página de preços mais de uma vez → pode estar pronto para reabordagem</li>



<li>Baixou um case de sucesso → ótimo momento para envio de depoimento similar</li>
</ul>



Essas informações permitem uma abordagem mais consultiva, mais contextualizada e menos invasiva.&nbsp; Sem integração com o CRM, o comercial aborda no escuro.



<h2 class="wp-block-heading">Como integrar tudo em uma jornada coerente</h2>



A jornada ideal no B2B não é linear, mas pode (e deve) ser estruturada. Um fluxo eficiente conecta:



<ol class="wp-block-list">
<li>Entrada via inbound ou mídia paga: o lead se interessa por um conteúdo de valor, e não por uma “oferta imediata”. </li>



<li>Nutrição automatizada com base no comportamento: e-mails, materiais complementares, provas de autoridade. </li>



<li>Análise de comportamento via CRM: acompanhamento de aberturas, cliques, visitas e interações. </li>



<li>Abordagem comercial com base em sinais claros: o vendedor entra quando o lead demonstra prontidão e já sabe o que ele viu, o que baixou, onde clicou. </li>



<li>Conteúdo de reforço na fase de proposta e negociação: cases, vídeos, comparativos, depoimentos. Tudo alinhado com as dores reais do lead. </li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Resultado: mais conversão, menos achismo</h2>



Quando há integração real entre conteúdo, CRM e vendas, sua empresa conquista resultados mais consistentes. O funil se torna mais previsível, as abordagens comerciais ganham eficiência e os leads chegam ao momento da proposta muito mais maduros. Além disso, os dados de comportamento deixam de ser subutilizados e passam a orientar decisões com inteligência.&nbsp;



O resultado? Menos tentativas cegas e muito mais vendas com propósito.



Transformar leads em clientes não é só função do comercial. É o resultado de um processo bem integrado — onde conteúdo, automação, CRM e vendas trabalham juntos para guiar o lead até a decisão com confiança.



Quer aplicar esse processo na sua empresa com apoio estratégico?



Conheça nosso trabalho na <a href="https://www.taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Tau Marketing</a> e veja como podemos estruturar seu funil com clareza, integração e foco em conversão real.

Como transformar leads em clientes: integração real entre conteúdo, CRM e vendas

Só as empresas que souberem como se adaptar, com estratégia, neste intenso dinamismo, conseguirão colher frutos maduros em 2027



Inovar nunca foi apenas sobre tecnologia, mas sobre aliar uma visão de futuro, capacidade de adaptação e estratégia para se antecipar e sobressair. O mercado vive cenários de grandes mudanças e transformações que exigem&nbsp;das empresas não apenas investir nessas inovações, mas, acima de tudo, saber quais integrar, com eficácia, à realidade do negócio, ganhando ainda mais escalabilidade, maturidade e vantagem competitiva.



Em 2026, o cenário global continuará desafiador: custos pressionados, consumidores mais conscientes, mercados mais voláteis e uma concorrência cada vez mais digital. E é justamente nesse cenário que as tendências inovadoras se tornam peças estratégicas - não apenas de sobrevivência,&nbsp;mas para construir uma base de crescimento mais sólida em 2027.



Pensando nisso, veja seis dessas tendências que mais se destacarão este ano:



#1 Inverno e bolha de IA:&nbsp;o termo do AI&nbsp;Winter, surgido na década de 80, descreve períodos em que o&nbsp;entusiasmo&nbsp;pela inteligência artificial teria uma grande queda, normalmente visto após um ciclo de altas expectativas&nbsp;– algo que poderemos notar em 2026. Isso porque, segundo um estudo recente da Gartner, apenas 6% dos&nbsp;CFOs&nbsp;notaram um aumento no lucro ou receita com essa tecnologia. A IA não está gerando o retorno que tanto se esperava,&nbsp;o que pode levar&nbsp;ao fechamento de portas de muitas empresas e&nbsp;a&nbsp;um efeito cascata grave em termos econômicos&nbsp;para todo o mercado.



#2&nbsp;Mudanças geopolíticas:&nbsp;a corrida pela supremacia em IA&nbsp;está&nbsp;reconfigurando o mercado global, cujos acordos e mudanças vêm&nbsp;fazendo emergir&nbsp;novas potências referências nessa tecnologia&nbsp;como, por exemplo, a China, que já está ganhando forte visibilidade em suas inovações de computação quântica, 6G, e demais serviços estruturados com essa ferramenta. Qualquer alteração nessa competição impacta, diretamente, a logística e&nbsp;o&nbsp;fornecimento de soluções tecnológicas ao mundo.



#3 Computação quântica:&nbsp;muitos projetos nesse sentido já estão sendo desenvolvidos na China, e devem ganhar força este ano na prestação de serviços pautados com essa tecnologia. Ela permitirá uma maior velocidade&nbsp;em simulações computacionais, agilizando as tomadas de decisões e desenvolvimento de ações que, antes, poderiam levar meses ou anos. Segundo estimativas de um levantamento do&nbsp;InvestingPro, este mercado deve&nbsp;atingir uma receita de US$ 2 bilhões em 2026, uma área extremamente rica a ser explorada.



#4 Dados, confiança e governança:&nbsp;cada vez mais, por conta não apenas da IA, mas também do IB e das intensas transformações tecnológicas, é essencial ter confiança nos dados que são analisados como base para as tomadas de decisões. Afinal, sem informações reais e confiáveis, os riscos de estratégias sem retorno são altos.&nbsp;É aqui que a governança se faz presente, crucial para garantir essa segurança, ainda mais quando apoiada por metodologias internacionais que reforcem medidas nesse sentido, como a ISO 27001&nbsp;– mitigando riscos de fraudes e vazamentos que prejudiquem as operações.



#5 Transformação do trabalho:&nbsp;a tecnologia nunca substituirá o trabalho humano. Contudo, é fato que, conforme tivermos cada vez mais avanços digitais, todo o mercado se transformará, criando posições e vagas imersas nesse universo – ao mesmo tempo em que outras podem deixar de existir com o tempo.&nbsp;Essas mudanças exigem que as empresas invistam na capacitação de seus times, fornecendo o conhecimento necessário para que usufruam dos recursos e benefícios que essas soluções podem oferecer.



#6 Economia prateada:&nbsp;muitas dificuldades têm sido relatadas nos ambientes profissionais em lidar com as gerações mais novas, pouco pacientes ao mundo corporativo. Isso vem fazendo com que muitos gestores estejam contratando talentos mais seniores, dando espaço para que reingressem no mercado e tragam toda a sua bagagem e experiência aos tempos modernos – o que, certamente,&nbsp;também favorece muito a pluralidade de visões e pensamentos a fim de transformar ideias em geração de valor.



O ano de 2026 será marcado por grandes dificuldades e inflexões, ainda mais diante de eventos globais como a Copa do Mundo, conflitos geopolíticos e as eleições nacionais. Ao mesmo tempo, pode ser um período de importantes transformações ao mercado, que exigirá o mesmo movimento de adaptação por parte das empresas. Afinal, só aquelas que souberem como se adaptar, com estratégia, neste intenso dinamismo, conseguirão&nbsp;colher frutos maduros em 2027.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

A importância do empreendedor para as organizações.

Patricia Roggero

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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Sobre o autor

Patricia Roggero

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