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O empreendedor é de suma importância para uma organização e para manter o negócio competitivo. 
É o diferencial estratégico que atrelado a um bom plano de negócios cria oportunidades em cenários muitas vezes inimagináveis.
Podemos dizer que empreendedor é aquele que desenvolve a arte de empreender, de mudar, de conquistar, de inovar, que são aquelas pessoas cujas características fogem do princípio estático, imutável. 
Tem iniciativa, auto-confiança, aceitam o risco, não tem medo do fracasso e da rejeição, tomam decisões e aceitam a responsabilidade, tem energia para se lançar em novos desafios, possuem auto-motivação e entusiasmo pelas suas idéias ou projetos, liderança, otimismo e persistência.
Dentre os conceitos analisados me chamaram a atenção três tipos de empreendedor: 
&#8211;O empreendedor corporativo (intra-empreendedor ou empreendedor interno), 
&#8211;O empreendedor start-up (que cria novos negócios/empresas) 
&#8211;O empreendedor social (que cria empreendimentos com missão social).
Um case de empreendedor que acho fascinante é o do Walt Disney que contemplou os pântanos da Flórida e conseguiu vislumbrar ali enormes parques de diversão. Já passava dos 60 anos, portanto, seu irmão e sua esposa acharam que ele tinha perdido o uso da razão. Eram terminantemente contra aquela idéia maluca. Mas Walt Disney persistiu com seu projeto faraônico. Drenou a água, fez lagos artificiais, secou a terra e com seu infinito otimismo construiu Disney World.
Em síntese o empreendedor deve inovar com ética, ter visão estratégica, um bom plano de negócios e garantir a rentabilidade financeira da organização, seja ele o empreendedor corporativo, start-up ou social. 

<div>Patricia Roggero</div>

A importância do empreendedor para as organizações.

O empreendedor é de suma importância para uma organização e para manter o negócio competitivo. É o diferencial estratégico que atrelado a um bom plano de negócios cria oportunidades em cenários muitas vezes inimagináveis. Podemos dizer que empreendedor é aquele que desenvolve a arte de empreender, de mudar, de conquistar, de inovar, que são aquelas [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Os sistemas de gestão atuais estão voltados para a importância dos processos organizacionais, sendo assim, o sistema de gestão da qualidade, é o que mais se destaca até então, com o foco voltado para processos, a partir da versão da norma ISO 9000:2000 e principalmente com a versão ISO 9001:2008, reduzindo assim as dificuldades para a integração com o SGA - sistema de gestão ambiental ISO 14001 e o SSO - sistema de segurança e saúde ocupacional ISO 18001.
 
É possível desenvolver uma metodologia para a busca da melhoria contínua para o sucesso organizacional pela associação entre o gerenciamento de processos e o sistema de gestão integrada da qualidade, meio Ambiente, segurança e saúde ocupacional.
 
Entende-se por processo qualquer atividade ou conjunto de atividades que recebe uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a um cliente específico.
 
Na organização voltada para processos todos os funcionários são organizados com base num processo criador de valor, isto é, todos devem ter em mente como suas ações dão suporte a este processo. Pode-se dizer que as organizações enfrentam problemas de processo e não de tarefas.
 
O contorno de tais problemas passa pela adoção de um enfoque sistêmico do contexto ao invés da visão das partes. "A diferença entre tarefa e processo é diferença entre a parte e o todo. Uma tarefa é uma parte do trabalho, uma
atividade normalmente realizada por uma única pessoa. Um processo, por outro lado, é um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, geram um resultado que tem valor para o cliente."
 
O grande desafio da integração dos sistemas é tornar as normas e os conceitos uma realidade e ainda assim ser uma empresa economicamente viável, pois, não poluir, atender às expectativas de colaboradores, ter um compromisso ético e social dentre outras, em um primeiro momento parecem ser conflitantes com a lucratividade, mas, se forem utilizadas metodologias apropriadas, bom senso para o entendimento dos elementos normativos e disciplina, pode-se obter excelentes resultados.
 
A maior vantagem de um SGI é a possibilidade de se analisar a organização como uma cadeia de atividades inter-relacionadas onde, na maioria das vezes, a saída de um processo é a entrada de outro, desenvolvendo-se um sistema de gestão coerente e enxuto.
 
Nota-se, então, que são as redes de processos de cada organização, que ao transformar entradas em saídas geram os resultados pretendidos pelas organizações. Uma organização deve reconhecer os fundamentos, os eventos indesejáveis e os efeitos adversos sobre os quais cada sistema de gestão atua como estrutura de prevenção, a fim de integrar de forma eficaz os sistemas de gestão de seu interesse. O sistema de gestão integrada leva à tomada de decisões baseadas numa visão sistêmica e também à otimização do fluxo de informações.
 
Em conseqüência disso, tem-se economia de custo e tempo, redução de esforços, melhoria contínua dos resultados e também procedimentos uniformes que transmitem maior segurança na execução dos processos.
 
Cada organização possui suas peculiaridades, relacionadas ao ramo em que atua, a sua cultura, seus colaboradores e, desta forma, considerando suas características intrínsecas, pode implementar um SGI próprio onde poderá dar foco aos seus processos e, assim, melhorá-los continuamente.
 
A proposta de integração dos sistemas de gestão com foco nos processos busca a contribuição no sentido de fornecer uma sistematização para um SGI para empresas que atuam em variados ramos de atividades, pois tal tarefa ainda não é difundida dentro da literatura e, sendo assim, é oportuna a proposta dessa metodologia. Salienta-se, porém, que tal proposta é caracterizada por uma flexibilidade, pois, dependendo do ramo, da natureza da organização e do ambiente em que atua, a metodologia é passível de ajustes para que seja viável dentro do contexto em que a organização está inserida.
 
A proposta de integração dos sistemas de gestão através da visão de processos, em nenhum momento considera esgotada a possibilidade de novas adaptações, tendo assim, o reconhecimento necessário de que diante de um cenário competitivo, as organizações devem ajustar-se na busca da melhoria contínua.
 
Assim, a proposta de visão sistêmica tem como concepção contribuir no campo dos sistemas de gestão e gerenciamento de processos gerando maior lucratividade e competitividade na busca pelo sucesso organizacional.
 
 Patricia Roggero

O valor estratégico da Gestão da Qualidade Integrada para o sucesso organizacional.

O jargão E-Recruiting ou E-Recruitment, é o termo mais usado pelo mercado para descrever a contratação de capital humano através da ferramenta Internet.
 
O E- Recruiting ou processo de R&amp;S - Recrutamento e Seleção de candidatos a vagas de emprego a partir da Internet é, na rotina atual das organizações, uma atividade em ascensão e que vem se tornando cada vez mais interessante tanto para os Departamentos de RH das organizações quanto para a própria organização em seu contexto geral e para os profissionais que buscam uma vaga no mercado de trabalho.
 
Além do vasto acesso à informação, o E-Recruiting permite redução burocrática significativa do processo de R&amp;S, divulgação de resultados e da disposição e abertura de novas ofertas de emprego e, sobretudo, redução significativa dos custos de gerência do processo. A redução de papéis e dos gastos com logística de informação na busca de novos colaboradores, alinhados com o que a função exige, nos moldes tradicionais e sem os meios mais eficazes de disseminação de informação, como a Internet, exigiam maior esforço administrativo e dispêndio financeiro na busca e na seleção dos profissionais.
 
Apesar das facilidades gerenciais que o E-Recruiting oferece às organizações, os gestores de RH e recrutadores têm que lidar com o fato da sobrecarga da base de dados.
 
O processo de recrutamento e seleção pela Internet também conta com modelos de softwares os quais fazem a seleção e os testes eletrônicos, automaticamente, sem a necessidade de um recrutador profissional. Alguns softwares já cuidam de praticamente todo o processo, cabendo aos gestores de RH apenas familiarizar o novo colaborador com o seu cargo e com o ambiente organizacional. Isso permite a redução significativa com custos de recrutamento, já que a organização não mais remunera agentes recrutadores para a função, todavia, apenas a manutenção e atualização dos caracteres do software.
 
A inovação pelo E-recruiting é mais um caminho para a melhor gestão dos fatores organizacionais na busca pela competitividade, redução dos custos, re-especialização, reciclagem profissional e realocação dos fatores, sejam eles produtivos ou intelectuais.
 
Segundo Marcelo Mariaca (Presidente da Mariaca e professor da Brazilian Business School) o
 
E-Recruiting se dá de quatro maneiras.
 
1ª - Empresas e bancos recrutam pelos seus próprios websites, listando vagas abertas e oferecendo a candidatos a opção de preencher fichas de emprego, de forma direta e confidencial.
 
2ª - Empresas que contratam usam os serviços de páginas virtuais dedicadas a carreiras, como o “Monster.com” nos EUA ou o “Curriculum.com” no Brasil. Esses sites funcionam como bancos de currículos, fontes de treinamento sobre carreiras e seminários sobre desenvolvimento profissional, e são uma mídia de anúncios eletrônicos sobre vagas. Só nos Estados Unidos, eles somam mais de cem mil. No Brasil, alguns exemplos são os sites da API, BNE, Bumeran, Elancers, Employment, Gelre, LatPro, TIMaster e Vagas.
 
3ª - São os headhunters tradicionais, que também usam a Internet para anunciar posições para as empresas, como os pioneiros Futurestep, da Korn Ferry, e LeadersOnline, da Heidrick &amp; Struggles.
 
4ª - Finalmente, existem as consultorias em Transição de Carreiras, que publicam os currículos dos melhores talentos que estão sendo recolocados com seu apoio, em páginas de acesso restrito por senhas. A pioneira mundial foi a Lee Hecht Harrison com o seu Resume Reserve.
 Patricia Roggero

E-recruiting

O interesse recente dos mundos organizacional e acadêmico sobre a gestão estratégica de recursos humanos deu origem a uma série de teorias e práticas de RH, fazendo com que conceitos como o de competência, desempenho e empregabilidade passassem a fazer parte do cenário de muitos gerentes, adquirindo diversas conotações e, muitas vezes, sendo utilizados de maneiras distintas tanto no ambiente organizacional como no meio acadêmico. A complexidade inerente ao tema tornou a fragmentação teórica inevitável, o que parece natural, pois concepções variadas, fragmentadas e até mesmo contraditórias sobre gerir competências como estratégia competitiva, talvez seja a representação do mundo pós-moderno. Captação e retenção de talentos, educação corporativa, avaliação por feedback, trocas de conhecimentos, rotação de pessoas, coaching, mentoring, desenvolvimento de carreiras são formas e estratégias de gestão por competências. A Gestão por Competências estabelece um novo patamar referente à valorização do Capital Humano, à modernização e competitividade das organizações e ao novo e fundamental papel da área de Recursos Humanos na Gestão de Pessoas sendo mais que uma ação estratégica de RH, é uma estratégia organizacional onde a organização desenvolve seus colaboradores e os colaboradores desenvolvem a organização. Gerir competência é o diferencial competitivo ou (contribuição à estratégia da organização) que resulta em um desempenho superior, pois é crítico para a estratégia organizacional, além de ser passível de atuação e desenvolvimento, afinal quando desenvolvemos as competências individuais, desenvolvemos as competências corporativas. Gerir competências pode ser visualizado como uma tecnologia de gestão, essa visão sustenta que determinados recursos organizacionais são condicionantes do sucesso da organização frente à concorrência. O pressuposto de que os domínios de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados trazem à organização certa vantagem competitiva atual e futura sugere, ainda, que a gestão estratégica de RH contribua para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, ampliarem as relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, por desenvolver as competências. Diversas organizações têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, visando planejar, captar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio e esse processo consiste em estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados segundo a visão estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências necessárias a esses objetivos e as competências internas disponíveis na organização. A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, trata-se de um processo contínuo que tem como referência a estratégia da organização e direcionam suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho e formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e desenvolvimento das competências necessárias ao atendimento de seus objetivos. Esse processo, além de promover o envolvimento de acionistas, colaboradores, executivos, clientes e fornecedores, gera consistência interna da estratégia, ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas ações sobre o desempenho organizacional. A gestão de desempenho vem-se revestindo de caráter estratégico para as organizações, sendo considerada fundamental na gestão estratégica de RH e no processo de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário à obtenção dos objetivos organizacionais. Essa estratégia apresenta-se como um instrumento gerencial capaz de integrar diferentes níveis organizacionais e promover a melhoria da performance de colaboradores, de equipes de trabalho e da organização como um todo. Concluindo, é possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos associados a práticas de aprendizagem coletiva e desenvolvimento de equipes, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências, mas, também, a compartilhá-las, do contrário, esses instrumentos de gestão poderiam até apresentar-se com uma roupagem de modernidade, mas, de fato, não representariam inovações nas práticas de gestão. <div>Patricia Roggero </div>

Gerir competências é uma contribuição à estratégia das organizações.

Vários aspectos são importantes na gestão de talentos, mas gostaria de destacar os mais importantes: feedback, feedforward, retenção e engajamento. &nbsp;



Um ponto muito debatido hoje nas empresas é o feedback; ele é importantíssimo porque, nesses momentos, o sucessor poderá sinalizar para as pessoas do seu time seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria de cada um. Este fato faz uma diferença enorme nas carreiras dos profissionais, já que eles podem focar em seu desenvolvimento a fim de se adequarem cada vez mais ao perfil da posição que ocupam na empresa e, por consequência, acabarão por apresentar uma performance diferenciada.



É importante que você entenda que o sucessor deve parar no feedback, mas sim, deve prolongar seus relacionamentos com o time por meio do feedforward. Essa ferramenta possibilita que o sucessor tenha uma agenda positiva e ajude de forma efetiva no desenvolvimento das pessoas.



Todas as pessoas já foram juniores em algum momento da carreira: pode ser um trainee, assistente, analista, coordenador, gerente, diretor ou até mesmo um presidente. Você já não teve dúvidas de como agir ou mesmo decidir em relação a uma situação específica?



A questão que fica é que o líder deve estar preparado e ter repertório para poder suportar os liderados no desenvolvimento de cada um. Além disso, deve entender que pontuar oportunidades de melhoria não é suficiente nos dias de hoje. O líder tem responsabilidade social pelas pessoas que lidera, e desenvolvê-las faz parte dessa responsabilidade. &nbsp;



Existe uma forte preocupação nas empresas com a retenção de pessoas, e essa preocupação tem sentido; porém, faz parte da dinâmica empresarial perder pessoas para o mercado porque, caso contrário, não haveria movimentação no quadro de colaboradores e nem espaço para promoções. Um cuidado é não permitir uma rotatividade maior do que em outras empresas do seu setor empresarial, nem muito menos não ter um processo de formação de pessoas de modo a reduzir o gap de competências. Deve-se ter quadros prontos de profissionais preparados continuamente para suportar o crescimento da sua empresa.



Como líder, o sucessor deve engajar as pessoas com quem você trabalha e, para que isso ocorra, três aspectos são importantes: elas confiam em você? Você as inspira? Você tem proximidade com as pessoas do seu time?



Caso tenha respondido sim para as três perguntas acima, sua capacidade de engajamento está em um ótimo nível. Acompanhe seus colaboradores de maneira próxima e aproveite não somente para saber como eles estão desenvolvendo suas atividades na empresa; preocupe-se com eles como seres humanos. Você já fez uma reunião individual com as pessoas da sua equipe para falar sobre suas carreiras, ou como está sua vida social e se você pode ajudá-las de alguma forma? Evidentemente, você não pode ser invasivo e deve respeitar os limites nessa aproximação.



As pessoas têm liberdade em falar com você sobre qualquer assunto sem serem repreendidas, mesmo que de forma indireta com a linguagem corporal? Elas confiam na sua visão sobre os rumos da empresa, ou mesmo sabem sobre sua visão a respeito? Seu time precisa se sentir seguro em conversar com você e saber que haverá respeito nessas conversas, sem uma agenda secreta por trás dessa aproximação ou segundas intenções além do relacionamento profissional.



Ser uma autoridade no seu tema de gestão e, por consequência ter respeito no mercado e na empresa pelo seu domínio de conhecimento e experiências faz com que as pessoas comecem a se inspirar na sua liderança; esse panorama se beneficiará ainda mais com a maneira humana com que você se relaciona com as pessoas. O ambiente empresarial atual não suporta mais chefes; ele deseja líderes que tenham uma preocupação real e profunda com as pessoas que lideram.

O feedback é o pulo do gato na empresa familiar?

José Luis Moreira da Silva, CEO do Esporão, mostra por que esperar o mercado "voltar ao normal" é a decisão mais cara que um C-Level pode tomar.



José Luis Moreira da Silva é CEO do Esporão, um dos maiores grupos de vinhos e azeites da Península Ibérica, líder de mercado em Portugal, Angola e Brasil. Em janeiro de 2026 assumiu o comando do grupo da família Roquette, após dez anos dentro da operação, onde chegou em 2015 para liderar a vitivinicultura da Quinta dos Murças. Licenciado em Microbiologia e com mestrado em Enologia pela Universidade Católica do Porto, começou a carreira no laboratório, passou pela Sogrape e pelo projeto Duorum antes de ser chamado a comandar a casa. Quem vem da ciência para a cadeira de CEO aprendeu cedo que negar o dado na frente dos olhos é o erro mais caro de todos.



<h2 class="wp-block-heading">1. O erro mais caro do momento: torcer que a realidade passe</h2>



Pergunta:&nbsp;Quando o comportamento do seu consumidor mudou, você se adaptou ou ficou torcendo para ele voltar?



"Estamos passando por um momento muito difícil, porque o consumo está caindo. O almoço não é mais um momento de beber, não bebemos mais todos os dias. Mas isso ajudou a aumentar um pouco o premium. O maior erro é enfiar a cabeça no buraco e esperar passar. Não vai passar. É preciso entender o que é a nova realidade e lidar com o novo jeito."



A afirmação vale para muito além do vinho: quando o comportamento do consumidor muda, a pior resposta é a espera. O mesmo desafio atravessa luxo, streaming e vestuário, e o padrão é sempre o mesmo, a contração de volume vem acompanhada de espaço para quem entrega mais valor por unidade. Ignorar a nova realidade custa participação; reagir a ela abre a única rota de crescimento que ainda existe, a premium.



<h2 class="wp-block-heading">2. Retorno de 7 anos: a decisão que separa gestores de donos</h2>



Pergunta:&nbsp;Se você só aprovar o que paga no próximo trimestre, quem está construindo a sua empresa daqui a uma década?



"Sempre olhamos para o retorno do investimento. Grande parte das decisões são produtivas, são decisões a muito longo prazo. Há dois anos decidimos tirar um pouco da uva para plantar oliva, pela necessidade de garantir o sourcing da azeitona. E só teremos o retorno no final de 7 anos. Existem muitas decisões no sentido qualitativo, que no sentido financeiro são difíceis de justificar."



Ninguém planta olival para colher no próximo trimestre, e é exatamente por isso que a decisão tem valor. O papel do C-Level não é escolher entre o longo prazo e o financeiro, é defender o longo prazo dentro da lógica financeira, mesmo quando o balanço do ano pressiona por atalhos. Quem só otimiza o trimestre terceiriza o futuro para o concorrente que teve coragem de plantar.



<h2 class="wp-block-heading">3. Execução: a parte que ninguém quer fazer</h2>



Pergunta:&nbsp;Quantas estratégias brilhantes você já viu morrerem na mesa de reunião?



"O mais difícil é a execução da estratégia. Fizemos um plano interno para 2026 e um plano até 2029. O mais difícil é executar, é ter as equipes certas. Eu comecei a minha vida num laboratório, fazendo investigações, e tínhamos que manter as portas abertas até ter certezas. Quando estamos abrindo caminhos, precisamos estar abertos até essa certeza existir."



A distância entre o plano e o resultado tem nome, e o nome é gente. O insight carrega duas lições para a alta liderança: primeiro, sem as equipes certas, o melhor plano de cinco anos vira papel; segundo, executar em território novo exige tolerância à incerteza, porque quem precisa de certeza absoluta antes de andar nunca sai do laboratório. A competência executiva do século é sustentar essa tensão sem paralisar a operação.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As empresas da Fortune 500 que atravessam décadas fazem exatamente o que o Esporão fez com o olival: a Microsoft apostou tudo na nuvem enquanto o Windows ainda era a vaca leiteira, e a TSMC aprova fábricas que só entram em operação em 2030. Na frente do consumidor, LVMH e Diageo construíram impérios sobre o movimento que José Luis descreve, menos consumo, mais valor por consumo. E quando o assunto é transformar estratégia em execução, a metodologia de referência é conhecida: foram Intel e Google que criaram e popularizaram os OKRs, o framework que amarra o plano do CEO na rotina das equipes.



O alerta está no contraste. A maioria das empresas está tratando a queda de consumo como problema de preço, respondendo com desconto e destruição de margem, quando o padrão das que crescem é o oposto: ler o novo hábito e subir a qualidade da oferta. Usar premium como desculpa para encarecer o mesmo produto não é ser premium, é acelerar a perda de relevância.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está reagindo à nova realidade ou esperando ela desaparecer?

Enfiar a cabeça na areia custa mais caro que qualquer crise

Quando estar presente não significa pertencerUma das contradições mais silenciosas da sociedade contemporânea também atravessa as organizações: uma pessoa pode estar fisicamente presente, conectada aos sistemas corporativos, incluída nos grupos de comunicação e formalmente integrada à estrutura empresarial sem experimentar verdadeiro pertencimento.Ter crachá, cargo, salário, acesso a plataformas e participação em reuniões não significa necessariamente sentir-se parte de uma comunidade. O pertencimento organizacional possui uma dimensão que ultrapassa o vínculo contratual: envolve reconhecimento, identidade, confiança, reciprocidade e percepção de que a própria presença produz algum significado no ambiente coletivo.Essa distinção é especialmente importante para empresas que investem intensamente em tecnologia, comunicação digital e modelos híbridos de trabalho. A organização pode tornar-se cada vez mais conectada enquanto seus indivíduos permanecem cada vez mais isolados.Surge, então, uma pergunta estratégica: como administrar pessoas que estão permanentemente conectadas, mas progressivamente menos vinculadas umas às outras?O exílio invisível dentro das organizaçõesO conceito de exílio invisível ajuda a compreender essa situação.Não se trata necessariamente de exclusão explícita. O indivíduo continua empregado, participa dos processos, recebe mensagens e executa suas tarefas. Entretanto, progressivamente, deixa de participar da dimensão simbólica da organização. Suas ideias circulam menos, suas contribuições recebem menos reconhecimento, suas relações se enfraquecem e sua identidade profissional passa a existir quase exclusivamente em função de indicadores e entregas.É uma forma particularmente sofisticada de afastamento porque não exige expulsão.A pessoa permanece.Mas deixa de pertencer.Esse fenômeno pode surgir por diferentes caminhos: excesso de processos, comunicação excessivamente instrumental, cultura de metas, fragmentação das equipes, trabalho remoto sem estratégias de integração, automação de decisões, ausência de reconhecimento ou simples deterioração dos vínculos cotidianos.Isoladamente, cada mecanismo pode parecer administrativamente neutro. Combinados, podem produzir uma experiência de invisibilidade.A seletividade em cascata e a invisibilidade profissionalEssa dinâmica pode ser compreendida pela ideia de seletividade em cascata: sucessivos filtros institucionais, econômicos, culturais ou comportamentais que, sem necessariamente depender de uma decisão central de excluir alguém, reduzem progressivamente suas possibilidades de participação e reconhecimento.No ambiente corporativo, isso pode ocorrer de maneira quase imperceptível.Uma oportunidade deixa de ser comunicada. Uma contribuição não recebe resposta. Uma reunião passa a reunir sempre as mesmas pessoas. Um algoritmo classifica determinados desempenhos. Um profissional deixa de ser considerado para determinado projeto. Uma nova estrutura reorganiza os fluxos de informação. Um canal digital substitui uma conversa que anteriormente permitia contextualização.Nenhum desses acontecimentos, isoladamente, precisa configurar uma injustiça deliberada.A acumulação, entretanto, pode produzir consequências relevantes.A organização passa a possuir pessoas formalmente incluídas e funcionalmente marginalizadas.Esse fenômeno interessa diretamente à gestão porque a invisibilidade não representa apenas um problema individual. Ela pode comprometer inovação, retenção, colaboração e circulação de conhecimento.Uma empresa que não consegue ouvir seus próprios integrantes tende a desperdiçar uma parcela de seu capital intelectual.A economia do pertencimentoO pertencimento também possui dimensão econômica.Pessoas que percebem significado em seu trabalho tendem a estabelecer relações mais consistentes com suas atividades, colegas e objetivos institucionais. Já ambientes marcados por isolamento, desconfiança ou sensação permanente de irrelevância podem transformar o trabalho em uma operação puramente transacional.Nesse cenário, a relação entre organização e trabalhador reduz-se progressivamente a uma equação: entregar, medir, remunerar.Essa racionalidade possui utilidade administrativa, mas é insuficiente para explicar o comportamento humano.A psicologia organizacional demonstra que motivação, identidade, reconhecimento e percepção de justiça interferem na maneira como indivíduos interpretam seu ambiente profissional. A economia comportamental, por sua vez, mostra que seres humanos não tomam decisões exclusivamente com base em cálculos materiais. Status, reciprocidade, pertencimento, confiança e percepção de tratamento justo também participam da tomada de decisão.Por isso, uma organização pode oferecer remuneração competitiva e ainda assim perder pessoas.Pode oferecer tecnologia avançada e produzir solidão.Pode oferecer comunicação instantânea e reduzir o diálogo.Pode possuir inúmeros canais de interação e gerar silêncio.A Solidão Artificial chega ao trabalhoÉ nesse ponto que surge uma questão ainda mais contemporânea: a Solidão Artificial.O desenvolvimento da inteligência artificial conversacional permite que máquinas ofereçam respostas personalizadas, disponibilidade permanente, auxílio cognitivo e uma forma de interlocução que não exige negociação social nos mesmos termos de uma relação humana.No ambiente profissional, isso pode ser extremamente útil.Um sistema de inteligência artificial pode auxiliar na organização de ideias, elaboração de documentos, pesquisa, aprendizagem, planejamento e solução de problemas. Pode funcionar como ferramenta de produtividade e ampliar a autonomia cognitiva do trabalhador.Mas existe uma questão adicional.Se uma organização utilizar cada vez mais máquinas para responder, orientar, avaliar, ensinar e interagir com seus trabalhadores, o que acontecerá com a necessidade de diálogo humano dentro das próprias organizações?A pergunta não significa rejeitar a inteligência artificial. Significa compreender seus efeitos sobre a arquitetura social do trabalho.Uma empresa pode utilizar IA para ampliar a capacidade humana ou utilizá-la para reduzir progressivamente a necessidade de interação humana. As duas possibilidades tecnicamente podem parecer semelhantes, mas organizacionalmente são muito diferentes.A máquina pode responder sem pertencerExiste uma diferença fundamental entre receber uma resposta e ser reconhecido.Uma inteligência artificial pode fornecer uma resposta imediatamente. Isso possui enorme valor prático. Entretanto, pertencimento envolve reciprocidade, memória compartilhada, responsabilidade, conflito, negociação e construção de uma história comum.A tecnologia pode facilitar a comunicação sem produzir comunidade.Esse ponto é decisivo para a gestão.Se um trabalhador recorre permanentemente a sistemas artificiais porque seus colegas não possuem disponibilidade, porque seus gestores não escutam ou porque a cultura organizacional tornou o diálogo humano excessivamente custoso, a IA pode aliviar o problema individual sem resolver sua causa estrutural.A organização ganha eficiência.Mas pode continuar perdendo comunidade.O futuro já foi imaginadoEssa preocupação não surgiu apenas com a popularização recente das ferramentas de inteligência artificial.Na trajetória intelectual de Northon Salomão de Oliveira, a possibilidade de que máquinas se tornassem companheiras dos seres humanos já aparecia, segundo seu relato, em conversas mantidas com Cláudio Tsuyoshi Suenaga havia aproximadamente 25 anos.A hipótese discutida não estava limitada à evolução dos equipamentos. O ponto mais profundo era comportamental: e se as máquinas se tornassem suficientemente acessíveis e agradáveis para que algumas pessoas passassem a preferir sua companhia à complexidade das relações humanas?Conflitos, rejeições, divergências e frustrações fazem parte das relações entre pessoas. Uma máquina, por outro lado, pode oferecer disponibilidade, previsibilidade e uma experiência conversacional personalizada.A questão, portanto, não era apenas se máquinas conseguiriam conversar.Era se os seres humanos poderiam começar a preferir conversar com elas.Essa hipótese ganha nova dimensão no ambiente corporativo porque empresas sempre administraram, em alguma medida, relações humanas. Se parte significativa da comunicação organizacional passar a ser mediada por sistemas artificiais, a própria arquitetura do trabalho poderá mudar.K e Joi: quando a tecnologia entra no território da intimidadeA ficção já explorou essa fronteira de maneira particularmente poderosa.Em Blade Runner 2049, a relação entre K e Joi apresenta uma reflexão sobre intimidade, identidade, companhia e reconhecimento em um mundo tecnologicamente avançado.A relevância dessa relação para a gestão contemporânea não está em afirmar que uma inteligência artificial possa simplesmente substituir uma pessoa. Está em outra questão: por que alguém pode atribuir significado emocional a uma relação mediada por tecnologia?A resposta passa pelas necessidades humanas.Ser ouvido importa.Ser lembrado importa.Ser reconhecido importa.Ter alguém disponível importa.O problema organizacional aparece quando essas necessidades deixam de encontrar espaço suficiente nas relações humanas e passam a ser compensadas exclusivamente por sistemas tecnológicos.O escritório também é uma cidadeExiste uma conexão profunda entre pertencimento urbano e pertencimento organizacional.Uma cidade não é apenas um conjunto de edifícios, ruas e serviços. Ela é também uma rede de encontros, memórias, identidades e relações.Uma organização não é apenas um organograma, processos e indicadores. Ela também é uma comunidade de pessoas.Nesse sentido, o escritório pode ser compreendido como uma pequena cidade simbólica.Possui territórios, fronteiras, centros de poder, espaços de encontro, zonas de exclusão, memórias, rituais e linguagens próprias.Quando esses espaços desaparecem ou se tornam puramente funcionais, alguma coisa pode ser perdida.Uma reunião presencial pode produzir uma informação que jamais apareceria em uma mensagem automática. Um café pode gerar uma parceria. Uma conversa informal pode revelar um problema antes que ele apareça em um indicador. Uma divergência pode produzir inovação.Nem tudo que possui valor organizacional cabe em uma planilha.A inteligência artificial como ferramenta, não como substituta da comunidadeA questão estratégica, portanto, não é escolher entre tecnologia e humanidade.É decidir que papel cada uma ocupará.Uma organização madura pode utilizar inteligência artificial para automatizar tarefas repetitivas, ampliar acesso ao conhecimento, apoiar decisões e liberar tempo para atividades de maior valor humano.O perigo começa quando a eficiência passa a ser medida pela quantidade de relações humanas que a tecnologia consegue eliminar.Nesse cenário, aquilo que inicialmente parece produtividade pode transformar-se em empobrecimento organizacional.A empresa economiza minutos, mas perde vínculos.Automatiza respostas, mas perde contexto.Reduz reuniões, mas reduz também oportunidades espontâneas de criação.Centraliza informações, mas diminui a circulação informal de conhecimento.A tecnologia deveria liberar seres humanos para relações de maior valor, não transformar a ausência dessas relações em indicador de eficiência.O gestor como arquiteto do pertencimentoEssa mudança de perspectiva coloca uma responsabilidade particular sobre gestores e líderes.Administrar pessoas não significa apenas distribuir tarefas, estabelecer metas e acompanhar resultados. Significa também construir condições para que indivíduos compreendam seu papel, reconheçam sua contribuição e percebam que fazem parte de alguma coisa maior do que a própria descrição de cargo.Isso não significa criar uma empresa permanentemente confortável.Conflitos são inevitáveis. Divergências são produtivas. Feedbacks podem ser difíceis. Cobrança faz parte da gestão.Pertencimento não é ausência de tensão.É a percepção de que, mesmo diante da tensão, existe um espaço legítimo para permanecer, participar e ser ouvido.Uma organização saudável não precisa eliminar conflitos. Precisa impedir que o conflito se transforme em expulsão simbólica.O conhecimento também precisa pertencer a alguémExiste ainda uma dimensão intelectual.Empresas produzem conhecimento constantemente, mas nem sempre conseguem preservá-lo.Profissionais deixam a organização. Projetos são encerrados. Sistemas são substituídos. Documentos desaparecem. Experiências permanecem apenas na memória de determinados indivíduos.A organização pode possuir enorme quantidade de dados e, ainda assim, possuir pouca memória.Isso reproduz, em escala corporativa, o problema do pertencimento intelectual.Produzir uma ideia não significa necessariamente que ela será preservada. Compartilhar conhecimento não garante que ele será incorporado à memória organizacional.Por isso, empresas inteligentes precisam construir mecanismos de memória: documentação, comunidades internas, registros de decisões, mentoring, aprendizagem compartilhada e espaços nos quais experiências possam ser transmitidas entre gerações profissionais.Uma organização sem memória precisa reaprender continuamente aquilo que já descobriu.Pertencimento não é benefício corporativoTalvez seja necessário abandonar a ideia de que pertencimento constitui apenas uma espécie de benefício emocional oferecido pela empresa.Pertencimento também é infraestrutura organizacional.Ele influencia circulação de conhecimento, cooperação, confiança, inovação e capacidade de adaptação.Quando um trabalhador acredita que sua contribuição é irrelevante, sua disposição para compartilhar conhecimento tende a ser afetada. Quando acredita que sua voz será considerada, a participação pode aumentar.O pertencimento, portanto, não é apenas sentimento.É comportamento.E comportamento possui consequências econômicas.O desafio da liderança na era da IAA inteligência artificial provavelmente aumentará sua presença nas organizações. Isso é parte da transformação tecnológica em curso.A questão relevante não será impedir sua expansão, mas estabelecer critérios para sua integração.Quanto mais máquinas participarem da comunicação, maior poderá ser o valor estratégico das interações que permanecerem essencialmente humanas.Quanto mais processos forem automatizados, maior poderá ser a importância da criatividade, da confiança, da negociação, da interpretação e da capacidade de construir significado.Quanto mais respostas estiverem disponíveis instantaneamente, mais importante poderá tornar-se saber quais perguntas realmente merecem ser feitas.A empresa do futuro talvez não seja aquela que utiliza menos tecnologia.Pode ser justamente aquela que sabe onde a tecnologia deve terminar.Entre conexão e pertencimentoO grande paradoxo contemporâneo é que nunca foi tão fácil estabelecer contato e talvez nunca tenha sido tão necessário compreender a diferença entre contato e pertencimento.Podemos estar conectados sem estar integrados.Podemos conversar sem dialogar.Podemos produzir informações sem produzir memória.Podemos trabalhar juntos sem formar comunidade.Podemos receber respostas sem ser reconhecidos.A Solidão Artificial acrescenta uma nova camada a esse paradoxo. Máquinas capazes de conversar de maneira cada vez mais sofisticada podem aliviar determinadas experiências de isolamento, mas não eliminam automaticamente as condições sociais que produzem a solidão.Para as organizações, essa distinção é estratégica.A inteligência artificial pode ser uma extraordinária ferramenta de ampliação da capacidade humana. Mas não deveria ser utilizada para mascarar uma cultura na qual as pessoas já não encontram tempo, espaço ou disposição para conversar umas com as outras.A organização do futuro será tecnologicamente mais sofisticada.A questão é saber se também será humanamente mais habitável.Conclusão: administrar pessoas é também construir lugares de pertencimentoO verdadeiro desafio das organizações contemporâneas não consiste apenas em aumentar produtividade, reduzir custos ou incorporar novas tecnologias. Consiste em preservar a dimensão humana em um ambiente no qual quase tudo pode ser automatizado, mensurado ou transformado em fluxo de dados.O exílio humano pode começar sem demissão.Pode começar quando alguém deixa de ser ouvido.Pode começar quando uma ideia deixa de encontrar interlocutores.Pode começar quando o profissional continua conectado aos sistemas, mas desconectado da comunidade.Pode começar quando a máquina se torna mais disponível do que o colega.Por isso, a pergunta estratégica para a liderança talvez não seja apenas:“Como podemos tornar nossa organização mais eficiente?”Talvez seja também:“Como podemos garantir que as pessoas que trabalham aqui continuem sentindo que fazem parte de alguma coisa?”Essa pergunta ganha ainda mais importância na era da inteligência artificial.Porque o futuro do trabalho não será definido somente pela capacidade das máquinas de realizar tarefas humanas. Será definido também pela capacidade das organizações de preservar aquilo que nenhuma automação deveria tornar dispensável: reconhecimento, reciprocidade, memória, diálogo e pertencimento.Uma empresa pode ter sistemas inteligentes, processos eficientes e comunicação instantânea.Mas, se ninguém se sentir parte dela, talvez possua uma tecnologia avançada e uma comunidade em processo de desaparecimento.No fim, administrar pessoas talvez seja também uma forma de construir lugares onde elas possam permanecer.Não apenas trabalhar.Pertencer.

A importância do empreendedor para as organizações.

Patricia Roggero

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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Patricia Roggero

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