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A busca incessante por custos menores e redução quase que total dos 
desperdícios, tornou-se uma obrigação para as organizações que querem 
sobreviver no mercado. Mas, as grandes transformações nos cenários econômicos, políticos e sociais 
estão levando as altas administrações das empresas a mudarem radicalmente as 
estratégias e a avaliação de desempenho da produção. Só a redução nos custos 
não basta. Além do preço baixo, o produto ou serviço deve vir acompanhado de 
qualidade, rapidez e confiabilidade. 
Os clientes querem cada vez mais produtos inovadores e personalizados, 
e para isso é necessário flexibilidade do processo e mix elevados, entre outras 
coisas. Tudo para atender uma demanda crescente de consumidores. Com o aumento 
da demanda, crescem também a responsabilidade sobre a administração de um alto 
fluxo de materiais. Este gerenciamento cabe ao Departamento de Planejamento e 
Controle da Produção (PCP), que para atender a essas transformações de forma 
rápida e ampla, vem melhorando cada vez mais seu desempenho, de modo a suprir 
todas as necessidades, tanto internamente com externamente à empresa. 
Toda empresa que produz bens para a armazenagem deve ter acima de tudo 
um bom planejamento de produção baseado numa avaliação crítica da previsão de vendas 
futura. É um fator essencial para a integração 
dos diversos setores da empresa que compõem a cadeia produtiva. Não é tarefa 
simples prever o que acontecerá no dia de amanhã, mas para as empresas esse 
risco torna-se necessário. A previsão de demanda é função do marketing e/ou 
vendas, mas cabe ao administrador da produção juntamente com o Departamento de PCP 
certificar que as variações que poderão ocorrer na mesma serão prontamente 
acatadas. Um gerenciamento da demanda no sistema produtivo integrado pelos 
fornecedores e pelos clientes internos e externos possibilitará um maior 
percentual de acerto, deste modo 
será possível estabelecer com mais confiabilidade o que produzir, as 
quantidades, como, quem e quando produzir, diminuindo a proliferação de erros, as inseguranças quanto à capacidade 
de produção, minimizando assim, consequentemente, os estoques, entre outros. 
Todo produto final, gerado por uma 
cadeia produtiva, passa por um processo transformador, requerendo para isso grandes 
quantidades de insumos de entrada a serem transformados e recursos 
transformadores que darão origem aos bens e serviços confeccionados pela 
organização. Com isso, as enormes cadeias de 
suprimentos tornaram-se comuns aos sistemas de planejamento e controle da 
produção. O gerenciamento dessas cadeias tornou-se fundamental para o sucesso 
de qualquer organização. Para ajudar nesse 
requisito fundamental surgiram novos sistemas e ferramentas como, o MRP ou ERP, 
JIT, Kanban, entre outros, aumentando a capacidade produtiva e operacional. 
Devido também 
ao crescimento da cadeia produtiva, surgiu à necessidade de criarem-se setores 
de apoio para as principais áreas da organização (Produção, Marketing e 
Finanças) fazendo uma ligação entre as mesmas. Entre esses setores de auxílio 
estão presentes aqueles que fazem parte do planejamento e controle da produção 
que são: o Departamento de Novos Produtos, o Departamento de Compras, o 
Departamento de Recursos Humanos, entre outros. 
A função 
básica do PCP é dar suporte, sendo encarregado pelo arranjo e emprego dos meios 
disponíveis para melhor atender os projetos da organização, divididos entre os 
níveis estratégico, tático e operacional. Os objetivos destes três níveis devem 
estar voltados para a confirmação das estratégias de longo prazo da empresa, 
pois todas as ações desenvolvidas pelo PCP estão presentes em qualquer sistema 
produtivo, mas o modo como são realizadas e são obtidos os resultados estão 
diretamente comprometidos com a doutrina empregada pela empresa e de nada 
adiantará também o uso de softwares sofisticados (MRP, ERP) se não forem 
solucionados primeiro os problemas estruturais da organização.
Enfim, o fato do PCP não tomar 
decisões, mas sim manter relações entre as funções e operar com uma série de 
recursos de dados, transformando esse fluxo de informações em uma sequência de 
operações dentro da organização de modo a auxiliar os gestores, nos tempos 
atuais, o torna ainda mais pertencente ao processo decisório.

A importância do PCP para as empresas de produtos manufaturados

As ações desenvolvidas pelo PCP estão presentes em qualquer sistema produtivo, mantendo relações entre as funções e operando com uma série de recursos de dados, transformando esse fluxo de informações em uma sequência de operações dentro da organização de modo a auxiliar os gestores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Foi no final do século 19 que a qualidade em produções em massa passou a ter uma maior ênfase com a adoção do sistema Taylor de "gerenciamento científico" (Ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional).
Segundo alguns autores, vários são os conceitos utilizados para definir o que significa qualidade em produtos ou serviços. As visões sobre o que é qualidade se diferem dependendo se quem a contextualiza é o cliente, o fabricante ou até o próprio governo. O mesmo ocorre para os diversos setores da organização. É difícil chegar a um acordo na hora de definir qualidade. A qualidade é o que difere o sucesso do fracasso em uma empresa, sendo um fator de distinção de grande importância. A qualidade passou a ser um meio importante e indispensável de gerenciamento industrial, assim como a contabilidade e o marketing.
Mas, afinal, o que é qualidade?
Resumindo tudo isso então temos que qualidade é a soma de várias características de um produto ou serviço, que visa satisfazer as necessidades dos clientes. E para se alcançar este objetivo é necessário fazer o gerenciamento da qualidade que é planejamento adequado e um controle apropriado em todas as partes que compõem o processo, que se dá através de três processos universais que são:
O planejamento da qualidade através do qual:
Os clientes em potencial são identificados, analisados quanto a suas necessidades, os produtos são projetados no seu desenvolvimento para suprir essas necessidades e os processos são adequados para repetir o projeto desenvolvido em massa.
O controle da qualidade através do qual:
O produto á analisado quanto ao seu desempenho real, esse desempenho é comparado com os padrões pré-estabelecidos e são corrigidos os possíveis desvios.
A melhoria da qualidade através do qual:
É criada uma estrutura adequada, são criadas equipes que atuarão nos projetos de melhoria, e dá-se o apoio necessário para concretização desses projetos.
E qual o custo de produzir com qualidade?
Qualidade não tem custo, pelo contrário, os produtos sem qualidade é que aumentam o custo da empresa. A baixa qualidade implica em altos custos, e o retrabalho e o desperdício são apenas alguns deles. As organizações adotam o pensamento que para se ter qualidade, precisa-se aumentar os investimentos e isso aumentará os custos. A crença de que "qualidade mais alta, custa mais" não tem relação com a realidade.
Enfim, melhoramento da qualidade não vem de graça, isso é verdade, mas se uma organização eliminasse os gastos com a perda de qualidade durante cinco anos, teria recursos suficientes para realizar vários projetos de melhoria.

Qual o custo da qualidade?

Todo fim de ano, segundo o imaginário popular, o Papai Noel entrega presentes para milhões de crianças ao redor do mundo sem atrasos, sem greves, sem panes logísticas e — aparentemente — sem problemas fiscais. Mas imagine um cenário alternativo: cansado do frio extremo do Polo Norte, ele decide transferir sua fábrica para o Brasil, atraído por incentivos regionais, mão de obra criativa e um mercado consumidor apaixonado por Natal. O resultado seria um choque imediato com a realidade brasileira de empreender.A seguir, elenco os principais desafios que o “bom velhinho” enfrentaria ao tentar produzir brinquedos em território tupiniquim.&nbsp;1. Abrir a fábrica: o primeiro teste de paciênciaAntes mesmo de fabricar o primeiro brinquedo, Papai Noel teria de enfrentar o verdadeiro rito de passagem do empreendedor brasileiro: a abertura da empresa. Junta Comercial, Receita Federal, prefeitura, licenças ambientais, alvará de funcionamento, Corpo de Bombeiros, vigilância sanitária (sim, até brinquedo entra nisso) e, claro, prazos que raramente conversam entre si.No Polo Norte, um decreto é suficiente. No Brasil, são meses — e isso quando tudo dá certo.&nbsp;2. O labirinto tributário: quando o trenó perde velocidadeAqui estaria, provavelmente, o maior choque cultural. O sistema tributário brasileiro exigiria do Papai Noel não apenas um bom contador, mas uma equipe inteira de especialistas.ICMS na circulação dos brinquedos, IPI na industrialização, PIS e Cofins sobre a receita, ISS sobre serviços agregados, contribuições previdenciárias, FGTS, além do eterno dilema: Simples Nacional, Lucro Presumido ou Lucro Real?No Polo Norte, a conta é simples: produzir e entregar. No Brasil, antes de entregar, é preciso sobreviver à carga tributária.&nbsp;3. Logística: o trenó não vence os gargalosNo imaginário natalino, o trenó voa sem obstáculos. Na realidade brasileira, Papai Noel enfrentaria estradas precárias, portos congestionados, custos elevados de combustível, pedágios, fretes imprevisíveis e um sistema de transporte altamente dependente do modal rodoviário.Entregar brinquedos em um país continental, com prazos curtos e custos elevados, transformaria o “Ho Ho Ho” em um suspiro profundo.&nbsp;4. Relações trabalhistas: duendes sindicalizadosOs duendes sempre trabalharam felizes, cantando e produzindo. No Brasil, a história seria diferente. Convenções coletivas, adicionais, encargos trabalhistas, controle de jornada, eSocial, fiscalização e o constante risco de passivos trabalhistas.Nada contra direitos — eles são fundamentais —, mas o custo e a complexidade de cumprir todas as obrigações exigiriam planejamento rigoroso. Um erro simples poderia virar um processo trabalhista digno de tirar o sono do Noel.&nbsp;5. Fiscalização constante: o Leão também acredita em NatalSe no Polo Norte ninguém questiona a produção de brinquedos, no Brasil a fiscalização é parte do dia a dia. Cruzamento de dados, notas fiscais eletrônicas, declarações acessórias, e a certeza de que qualquer inconsistência será detectada.Aqui, o Papai Noel descobriria que o Fisco também tem uma lista de “meninos malvados”, chamada “malha fiscal”.&nbsp;6. Insegurança jurídica: regras que mudam no meio do caminhoIncentivos fiscais que surgem e desaparecem, mudanças frequentes na legislação, interpretações divergentes entre Estados e decisões judiciais imprevisíveis fariam Papai Noel repensar seu plano de negócios mais de uma vez.No Brasil, empreender exige não apenas coragem, mas resiliência jurídica.&nbsp;A magia existe, mas precisa de planejamentoSe Papai Noel abrisse sua fábrica no Brasil, certamente enfrentaria desafios enormes — mas não impossíveis. Com planejamento tributário, gestão eficiente, assessoria contábil e jurídica qualificada e muita paciência, a fábrica poderia funcionar.Talvez o maior ensinamento dessa metáfora seja simples: o problema não é o empreendedor. O problema é o ambiente em que ele precisa operar. Ainda assim, milhões insistem, inovam e seguem produzindo todos os dias — verdadeiros Papais Noéis do empreendedorismo brasileiro.E isso, convenhamos, é quase tão mágico quanto o Natal.

E se o Papai Noel resolvesse abrir sua fábrica no Brasil?

Um funil travado custa caro. Ele gera frustração, retrabalho, oportunidades perdidas e decisões baseadas em achismo



Você gera leads, investe em tráfego, entrega propostas, mas os resultados não acompanham o esforço?



Esse é um cenário mais comum do que parece em empresas B2B. E, na maioria dos casos, não se trata de falta de ação, mas de falhas no fluxo entre <a href="https://taumkt.com.br/marketing-vendas-como-unir-estes-dois-setores/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">marketing e vendas</a>. O problema não está em atrair ou vender, mas em como as etapas do funil estão conectadas (ou completamente desconectadas).



Neste artigo, trago cinco gargalos que costumo identificar em diagnósticos de funil e que, se não forem resolvidos, continuam drenando tempo, orçamento e energia dos dois lados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Leads sem perfil entrando no funil</h2>



O marketing até está gerando leads — mas o comercial já sabe de longe que não vai fechar. Isso acontece quando a estratégia de atração é genérica demais ou quando o ICP (Ideal Customer Profile) está mal definido.



A consequência é clara: vendedores gastam tempo com contatos que nunca terão potencial real de compra.



Como resolver: Revise sua segmentação, suas campanhas e, principalmente, o discurso da sua comunicação. Você está falando com quem realmente tem fit com o seu produto ou serviço? Se não, o funil vai continuar entupido e improdutivo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Falta de qualificação antes da abordagem comercial</h2>



Em muitas empresas, qualquer lead que preenche um formulário é imediatamente enviado para o comercial. O problema é que esse lead, muitas vezes, ainda não entendeu sua proposta de valor, não tem urgência e nem clareza do problema que quer resolver.



Resultado: a taxa de conversão cai, o vendedor se frustra e o lead se perde.



Como resolver: Implemente critérios de qualificação claros (MQL/SQL), defina uma régua de relacionamento com conteúdo relevante antes da abordagem comercial e use automação a seu favor. Lead frio não vira venda quente por insistência — mas sim por preparo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Desconexão entre o discurso do marketing e a abordagem de vendas</h2>



Marketing promete uma coisa. O vendedor fala outra. O lead sente a diferença e perde confiança. Essa é uma das falhas mais sutis (e mais graves) do funil: a quebra de narrativa entre o topo e o fundo.



Como resolver: Unifique a linguagem entre os times. O vendedor precisa saber o que o lead viu, baixou, clicou e demonstrou interesse. O CRM e os sistemas de automação precisam conversar. Isso permite abordagens mais contextualizadas e evita o famoso “Oi, tudo bem? Vi que você baixou nosso material…”



<h2 class="wp-block-heading">4. Falta de conteúdo para avançar no funil</h2>



Você está presente na atração, mas some na consideração. É comum ver empresas com bons conteúdos de topo (e-books, posts, vídeos), mas que não produzem nada para ajudar o lead a decidir. Quando isso acontece, o lead procura outro fornecedor que o ajude nessa etapa — e vai embora sem aviso.



Como resolver: Produza conteúdos pensados para o meio e fundo do funil: comparativos, cases de sucesso, depoimentos, demonstrações, provas de valor. É nessa etapa que a autoridade se consolida e a conversão acontece.



<h2 class="wp-block-heading">5. Métricas desconectadas entre marketing e vendas</h2>



Marketing comemora o número de leads. Vendas reclama da qualidade. Cada um olha só para o seu pedaço do funil e ninguém analisa o fluxo completo.



Sem visão integrada, fica impossível entender onde estão os reais gargalos. E o pior: ninguém se responsabiliza por resolvê-los.



Como resolver: Estabeleça KPIs compartilhados entre marketing e vendas, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Taxa de conversão por etapa</li>



<li>Tempo médio por fase do funil</li>



<li>Custo por oportunidade (não só por lead)</li>



<li>LTV e CAC</li>



<li>Percentual de leads que viram proposta</li>
</ul>



Esses indicadores mostram a performance do funil como um todo e não apenas de uma área.



Um funil travado custa caro. Ele gera frustração, retrabalho, oportunidades perdidas e decisões baseadas em achismo. Mas, na maioria das vezes, os sinais de travamento estão visíveis — basta saber onde olhar.



Se você identificou um ou mais desses gargalos no seu processo, esse é um bom momento para fazer os ajustes. Antes de levar os mesmos problemas para 2026!

Por que seu funil está travando? 5 gargalos que atrapalham marketing e vendas

Fernando Ruas, CEO da Francal, revela como ciências humanas e pragmatismo estão superando a obsessão tecnológica na tomada de decisão estratégica



Fernando Ruas é CEO da Francal, uma das maiores plataformas de eventos B2B do Brasil,gestão estratégica de negócios&nbsp;movimentando milhões&nbsp;em 15 setores da economia.&nbsp;Com formação em ciências sociais&nbsp;e&nbsp;uma trajetória que combina gestão de eventos estratégicos com análise de mercado, Ruas transformou a Francal de uma feira tradicional em um hub de inteligência de negócios. Sua abordagem única — que prioriza leitura de contexto social e contato direto com stakeholders antes de qualquer planilha — está ajudando C-Levels a navegar um ambiente onde excesso de dados e narrativas políticas estão paralisando decisões críticas.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão por Contexto, Não por Dashboard: Como Ler o Mercado Antes dos Números</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você estrutura suas decisões estratégicas em um mercado tão volátil?



Insight de Fernando Ruas:&nbsp;"Minha base em ciências sociais me ensinou a priorizar a inteligência contextual. Antes de mergulhar em qualquer dashboard, eu analiso as correntes sociais, políticas e econômicas que moldam o cenário presente e futuro. Dados, isoladamente, são binários; eles ganham significado quando cruzados com a inteligência qualitativa que captamos em campo. Hoje, nossos eventos funcionam como hubs de inteligência estratégica, pois nos dão acesso direto ao sentimento não filtrado do mercado — algo que nenhum relatório consegue replicar. É essa leitura de contexto que nos permite antecipar movimentos e agir com precisão."



A diferença entre decisões que geram ROI e as que queimam orçamento está na sequência de análise. Ruas inverte o modelo tradicional: em vez de começar pelo BI e depois validar no mercado, ele começa pelas conversas, observa padrões comportamentais e só então cruza com dados quantitativos. Empresas como Salesforce e IBM transformaram seus eventos anuais (Dreamforce, Think) em laboratórios de inteligência de mercado exatamente por isso — o contato direto com clientes revela intenções de compra que nenhum CRM captura. Para C-Levels, isso significa repensar a governança: quem está ouvindo seus clientes pessoalmente antes de aprovar aquele investimento de 7 dígitos em automação?



<h2 class="wp-block-heading">2. As Duas Armadilhas Fatais: Política e Tecnologia Sem Fundamento</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas atualmente?



Insight de Fernando Ruas:&nbsp;"Identifico duas armadilhas principais que paralisam líderes. A primeira é a contaminação pelo ruído político, que gera uma paralisia decisória baseada em narrativas, e não em análise de risco. As previsões falham porque a realidade se mostra mais resiliente ou complexa do que o alarde sugere. A segunda é o fascínio pela tecnologia sem uma base sólida. Muitos querem implementar IA, mas subestimam a necessidade de dados estruturados e governança. O resultado é um investimento alto que gera direcionamentos equivocados. Para extrair valor real da tecnologia, o investimento em fundações de dados não é opcional, é mandatório."



A estatística é brutal: 70% dos projetos de IA falham segundo a Gartner, e o motivo raramente é a tecnologia — é a falta de higiene de dados. Empresas como Netflix e Amazon investiram anos estruturando dados antes de implementar machine learning em escala. Já a “contaminação política” que Ruas menciona tem um custo oculto: decisões adiadas geram custo de oportunidade. Quando líderes ficam paralisados esperando “certeza” em um ambiente incerto, competidores mais pragmáticos capturam market share. O erro não é avaliar cenários políticos — é deixar narrativas substituírem análise de risco estruturada. Para C-Levels, a pergunta crítica é: suas decisões estão sendo informadas por inteligência de mercado ou por manchetes?



<h2 class="wp-block-heading">3. O Novo Perfil Vencedor: Pragmatismo + Ciências Humanas</h2>



Pergunta:&nbsp;Quais competências estão fazendo a diferença para líderes hoje?



Insight de Fernando Ruas:&nbsp;"O pragmatismo estratégico tornou-se uma competência de sobrevivência. Em um ambiente saturado por desinformação, a habilidade de agir com base na realidade observada, e não em narrativas, é o que define o sucesso. Além disso, a formação em ciências humanas está se provando um diferencial competitivo. À medida que a tecnologia se torna mais intuitiva e acessível, o valor não está mais em saber operá-la, mas em saber direcioná-la. Líderes com uma visão humanística e abrangente fazem perguntas melhores, e as perguntas certas são a chave para destravar o verdadeiro potencial da IA e de outras ferramentas. A tecnologia fornece as respostas; a compreensão do contexto humano fórmula as perguntas que mudam o jogo."



Satya Nadella (Microsoft) tem formação em engenharia elétrica, mas sua transformação da empresa veio de uma habilidade de ciências humanas: empatia organizacional. Ele redesenhou a cultura antes de mexer na estratégia de produto. Marc Benioff (Salesforce) credita seu sucesso não ao domínio de SaaS, mas à capacidade de ler mudanças sociais e posicionar tecnologia como resposta. O que Ruas está destacando é um padrão: à medida que IA democratiza capacidades técnicas (qualquer um pode agora gerar código ou análises complexas com prompts), o diferencial competitivo migra para quem faz as perguntas certas. E fazer boas perguntas exige entender comportamento humano, dinâmicas de poder, contexto cultural. Para C-Levels, isso significa repensar desenvolvimento de liderança: você está treinando seu time em Python ou em pensamento crítico?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos líderes está obcecada em implementar IA sem fundamento, empresas como Unilever e Procter &amp; Gamble estão investindo em “consumer immersion programs” — obrigam executivos seniores a passar dias observando consumidores em contexto real antes de aprovar inovações. A McKinsey descobriu que empresas com líderes que combinam análise quantitativa com “field intelligence” têm 35% mais acuracidade em previsões estratégicas.



A diferença entre quem usa dados e quem é data-driven está na sequência: empresas maduras coletam contexto primeiro, estruturam dados depois, e só então implementam automação. A maioria faz o oposto — compra plataforma de BI cara, não tem governança de dados, e três anos depois está pagando licenças de ferramentas que ninguém usa porque os insights não conectam com realidade de mercado.



Metodologias como OKRs falham quando os objetivos são definidos em salas de reunião desconectadas do que está acontecendo no chão de fábrica ou no feedback direto de clientes. Ruas transformou eventos em mecanismos de inteligência estratégica — cada interação é umdata point qualitativo que informa KPIs. Isso não é “feeling”, é inteligência estruturada de uma fonte que planilhas nunca vão capturar: conversas reais.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Suas decisões estratégicas estão sendo informadas por quem vive seu mercado ou por quem monta apresentações?

A importância do PCP para as empresas de produtos manufaturados

Edmilson Dias

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

Revolucionando sua empresa por meio do Marketing, com Luciana Lancerotti | Café com ADM 476

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Edmilson Dias

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