leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

&#8211; ato praticado com excesso de poderes;
&#8211; ato praticado por infração à lei;
&#8211; ato praticado em infração ao contrato social ou estatuto e;
&#8211; dissolução irregular da pessoa jurídica.
Assim, para a responsabilização das pessoas citadas no art. 135 do CTN, o fisco deve provar a ocorrência de uma das situações acima.
O problema ocorre quando a certidão da dívida ativa, título hábil para a propositura da ação de execução fiscal, é incluído o nome das pessoas físicas na CDA com base apenas com a informação contida no contrato social da empresa executada, sem qualquer fundamentação das hipóteses acima previstas.
O Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento que nestes casos não se trata de redirecionamento da ação, o que obrigaria o fisco a fazer prova das hipóteses, mas o caso de competir ao sócio fazer prova negativa da inexistência de responsabilidade pessoal, uma vez que, nos termos do art. 204 do CTN e art. 3º da lei de execuções fiscais, a CDA goza de presunção de certeza e liquidez.
Contudo, o STJ vem sistematicamente inadmitindo as execuções de pré-executividade com fundamento que a comprovação de inexistência de conduta com infração à lei, contrato ou estatuo social ou ainda dissolução irregular da sociedade demandaria de dilação probatória, o que não é admitido neste meio de defesa, sendo matéria reservada aos embargos do devedor, que precede obrigatoriamente da garantia do juízo, mas que muitas vezes a pessoa física não consegue cumprir pelos altos valores discutidos na ação.
Contudo, entendemos que se a Fazenda pretende imputar a responsabilidade tributária também aos sócios pela configuração das hipóteses previstas no art. 135 do CTN, além da necessidade demonstrar e motivar a ocorrência das situações ali prevista é de rigor a regular notificação do sócio para que possa exercer o seu direito de defesa.
Caso uma dessas duas situações não ocorra, a exceção de pré-executividade poderá ser admitida como meio defesa, sem afastar a posição consolida do STJ quando a inadmissibilidade por necessidade de dilação probatória, podendo o executado juntar na sua manifestação, por exemplo, cópia do processo administrativo que deu origem à CDA.
Desse modo, somente poderá ser aplicada a jurisprudência do STJ quando preenchido os requisitos obrigatórios da formação do título executivo tributário. Caso contrário, a exceção de pré-executividade será possível para demonstrar que a responsabilidade do sócio não foi realizada nos termos do art. 135 do CTN, e precedida da devida notificação.
Vinicius Brandão
Advogado
Bento Jr. Advogados
Tel.: (11) 3037-8500
<a href="mailto:bentojr@bentojradvogados.com.br">bentojr@bentojradvogados.com.br</a>

A inclusão do sócio na certidão da dívida ativa e suas consequências no âmbito da responsabilidade tributária nas execuções fiscais

O redirecionamento da execução fiscal para o sócio-gerente, diretor ou administrador quando da impossibilidade de recebimento pelo sujeito passivo, é previsto no art. 135 do código Tributário Nacional, quando ocorrem as seguintes hipóteses:

A inclusão do sócio na certidão da dívida ativa e suas consequências no âmbito da responsabilidade tributária nas execuções fiscais | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Em 13 de dezembro de 2010 conforme publicação no diário oficial da união, por força da Instrução Normativa 1.095, as pessoas físicas têm as seguintes obrigações perante a Receita Federal.São obrigadas a apresentar declaração do imposto de renda as pessoas que:Receberam rendimentos tributáveis em valor superior a R$ 22.487,25 (vinte e dois mil quatrocentos e oitenta e sete reais e vinte e cinco centavos);Receberam rendimentos isentos, não tributáveis ou tributados exclusivamente na fonte, cuja soma foi superior a R$ 40.000,00 (quarenta mil reais);Obteve até 31 de dezembro de 2010 a posse ou a propriedade de bens ou direitos, inclusive terra nua, em valor superior a R$ 300.000,00 (trezentos mil reais);Optou pela isenção de imposto de renda sobre o ganho de capital auferido na venda de imóveis residenciais e cujo produto desta venda tenha sido aplicado na aquisição de imóveis residenciais localizados no país, em até 180 (cento e oitenta) dias contados a partir da celebração do contrato de venda, conforme o artigo 39 da lei nº 11.196/2005.Obteve em qualquer mês:Ganho de capital na alienação de bens ou direitos sujeitos à incidência de imposto de renda;Realizou operações em bolsa de valores, de mercadorias, de futuros e de assemelhados.Desconto simplificado: existe a opção de o contribuinte optar pelo desconto simplificado de 20% (vinte por cento) em substituição dos descontos previstos na legislação tributária. Esse desconto simplificado é limitado ao valor de R$ 13.317,09 (treze mil, trezentos e dezessete reais e nove centavos).Prazo: a entrega das declarações o imposto de renda tem início em 1º.03.2011 e término em 29.04.2011. Entregas poderão ser feitas por internet ou por disquete entregues nas agências do Banco do Brasil ou Caixa Econômica Federal.

IRPF 2011 / 2010, normas e procedimentos para elaboração

Uma vez proposta ação trabalhista por parte do empregado e este obtendo sentença favorável com o trânsito em julgado, iniciada esta a fase de execução, que após devidamente calculada ou liquidada passará as diversas tentativas de obtenção dos valores apurados. Ressalta-se que muitas são as dificuldades na obtenção deste pagamento, chegando-se até ao patrimônio dos sócios da empresa, uma vez esgotados todos os meios para obtenção da quitação do débito através os bens da empresa executada. Atualmente entende-se que basta a falta do pagamento por parte da empresa e a execução recairá sobre os bens particulares dos sócios.Ocorre que muitas vezes o trabalhador em busca do pagamento se depara com a situação de um novo proprietário na empresa, e que se opõe ao pagamento do seu crédito, uma vez que a ação já estava em andamento, apresentando justificativa de que não responde, pois à época não era dono da empresa.Muito embora alegue que não tenha responsabilidade, tal tese não prospera nesta Justiça Especializada, pois a legislação do trabalho confere a responsabilidade por débitos trabalhistas ao sucessor, tendo em vista que o trabalhador se vincula à empresa e não aos sócios da empresa. É assim, devido ao princípio da continuidade.Somado a isto, o artigo 2º. da Consolidação das Leis do Trabalho define o empregador como " a empresa, individual ou coletiva, que assumindo os riscos da atividade econômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços".Logo, pela definição de empregador no artigo mencionado, concluímos que mesmo havendo a sucessão a empresa é responsável pelo débito trabalhista, importando até mesmo aquelas ações que já estavam em andamento.Diante disto, mesmo com a sucessão a empresa continua responsável pelos pagamentos, e por consequência o seu sucessor, que uma vez obrigado a fazer o pagamento e fazendo, poderá propor ação de regresso na Justiça Comum em face do sucedido. Logo, é responsável o atual proprietário, que deverá resolver com o sucedido na Justiça Comum.Ocorre que devemos lembrar que os artigos 10 e 448 da Consolidação das Leis do Trabalho dispõem sobre a preservação do contrato de trabalho e os direitos do empregado quando ocorrer qualquer alteração da empresa. Desta forma, nem sempre devemos admitir que o débito trabalhista a de ser imposto sempre ao sucessor. Visto que entendemos a necessidade da análise de cada caso. Ademais, a tese apresentada acima não é unânime em nossos Tribunais, pois se fosse sempre assim, certamente tal fato facilitaria a fraude.Assim, só o trabalhador pode dar quitação de seus direitos frente ao antigo dono, uma vez que está impossibilitado de intervir nos negócios da empresa, afinal não assumiu os riscos do negócio, demonstrando necessitar de proteção caso tenha sido vítima de fraude, proteção esta que virá da lei, entendendo neste caso possível a aplicação do artigo 942 do Código Civil subsidiariamente, por força do artigo 8º. da Consolidação das Leis do Trabalho.Com estas explicações, concluímos que a empresa é o principal responsável pelo débito trabalhista, sendo que se a empresa não paga, responde seus sócios. Concluímos ainda que, na maioria das vezes os sócios acabam respondendo até por débitos trabalhistas que não sabiam da existência, podendo reaver seus créditos perante o sucedido através de ação de regresso. Concluímos por fim que, muito embora o sucessor é quem deva responder, não se deve prestigiar a fraude, casos em que o empregador se substitui por outro inidôneo para escapar do pagamento, sendo que o trabalhador poderá optar por quem deverá pagar seu crédito, tendo em vista que além de ser hipossuficiente, não assumiu os riscos do negócio, e a própria lei pode conferir esta proteção bastando a sua aplicação.

A responsabilidade do sucessor e do sucedido quanto ao débito trabalhista

A lista anexa de serviços da lei complementar 116/2003, no item 10.04 prevê a incidência de ISS nos contrato de franquia, essa é uma lei federal. A constituição federal em seu artigo 156, III explica que a instituição de incidência de ISS é uma prerrogativa municipal.Considerando ainda que o objeto jurídico de um contrato de franquia é a comercialização de produtos e não a prestação de serviços a lógica aplicável induz o entendimento de que o tributo aplicável por definição constituição aos contratos de franquia seria o ICMS.O que permite a possibilidade de questionamento judicial sobre, a constitucionalidade de cobrança do ISS nos contratos de franquia, por conta da possível inadequação de aplicação jurídica.A exemplo de São Paulo, que atualmente cobra dos contribuintes alíquota de 5% (cinco por cento) uma empresa cujo faturamento anual atinge 3 milhões, arca com o custo questionável de R$ 150.000,00 ao ano mais as obrigações fiscais, ponderando a existência da empresa por uma década, estamos falando em uma discussão de 1,5 milhões de reais, o que certamente justifica o questionamento judicial.Atualmente os precedentes têm favorecido os contribuintes com julgamentos favoráveis no STF, como pode ser verificado no RE 603.136, AI 768.491.Realmente a luta do contribuinte é um sacerdócio, e todo cidadão deve fazer sua parte no sentido de estimular nossos governantes a simplificar o entendimento fiscal e sua correta cobrança, isso principalmente estimulará a economia e fortalecerá nosso país como gerador de empregos e recursos sustentáveis.

A incidência de ISS nos contratos de franquia

Comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática


*Por Jen Medeiros
As comunidades corporativas estão se tornando espaços estratégicos e poderosos para o desenvolvimento responsável de inteligência artificial (IA), especialmente quando se trata de fairness, mitigação de vieses, explicabilidade e participação dos usuários. Em vez de tratar a ética em IA como uma camada superficial ou apenas uma obrigação de compliance, essas comunidades funcionam como palcos de diálogo, vigilância e governança contínua, permitindo que as organizações internalizem e operacionalizem valores éticos.
Primeiramente, é importante reconhecer que o uso responsável de IA dentro das corporações exige mais do que um conjunto de princípios escritos e muitas empresas já adotaram frameworks ou diretrizes para guiar seu trabalho com IA. No entanto, a simples existência de princípios não garante que eles sejam efetivamente aplicados nos sistemas de tomada de decisão, especialmente diante da complexidade técnica, das pressões de mercado e das dinâmicas organizacionais. A literatura sobre IA corporativa tem mostrado que estruturas formais de governança, como comitês de ética ou conselhos de revisão de algoritmos (“algorithm review boards”), podem desempenhar um papel decisivo para mediar essa lacuna entre teoria e prática.
Um estudo recente da Cornell University, investigou exatamente esses modelos: os “algorithm review boards” (ARBs) são grupos internos formados por membros técnicos e não técnicos, cujos papéis incluem revisar projetos de IA, avaliar riscos éticos e definir critérios claros de sucesso para iniciativas de IA responsável.Esses comitês têm mostrado ser uma das abordagens mais eficazes para institucionalizar a governança de IA, sobretudo quando há apoio de lideranças e integração com outras práticas já existentes na empresa, algo fundamental para que tais comunidades corporativas gerem impacto.
É nesse ponto que as comunidades dentro das empresas, ou entre empresas, se tornam fundamentais. Elas proporcionam uma articulação mais rica entre diferentes stakeholders, desenvolvedores, gerentes, equipes de ética, compliance, usuários finais, e permitem que haja trocas constantes sobre temas como justiça algorítmica (“fairness”), explicabilidade (XAI), auditoria de viés e participação. Essas comunidades podem surgir formalmente, por exemplo, na forma de comitês de ética de IA ou conselhos de governança, ou informalmente, como grupos de prática (communities of practice) dedicados a discutir dilemas éticos, compartilhar casos de uso ou auditar modelos.
As vantagens de ter essas comunidades são múltiplas. Elas funcionam como mecanismos de aprendizagem organizacional: erros, riscos ou falhas detectados em um projeto podem ser compartilhados com outros times para evitar repetição. Também propiciam uma cultura de responsabilidade: quando colaboradores se sentem parte de um grupo dedicado à ética, há maior senso de legitimidade e de propriedade sobre as práticas de IA responsável.
A literatura acadêmica aponta também para os desafios dessas iniciativas. Um trabalho clássico, por exemplo, investiga como a cultura organizacional e a estrutura da empresa influenciam a eficácia de iniciativas de IA responsável.Segundo esse estudo, mesmo com boas intenções, muitas empresas enfrentam tensões entre experimentação ágil de produto e processos regulatórios mais lentos; entre métricas de negócio (como KPIs de lucro) e métricas éticas difíceis de quantificar; e entre equipes técnicas e éticas, quando falta alinhamento institucional. Há também risco de “engenheiros de ética” assumirem riscos pessoais elevados para defender práticas mais responsáveis, especialmente se não houver apoio estrutural ou recompensas formais para esse trabalho.
No contexto organizacional, a justiça em IA (fairness) é profundamente ligada à teoria da justiça organizacional. Para que sistemas de IA que gerenciam funcionários sejam justos, é preciso considerar diferentes tipos de justiça: distributiva (como são distribuídos benefícios ou encargos), processual (como são os processos de decisão) e interacional (a forma como as pessoas são tratadas). Isso significa que essas comunidades devem dialogar com gestores de pessoas, recursos humanos e líderes organizacionais, para garantir que o design e a governança das ferramentas de IA sejam alinhados com valores organizacionais mais amplos.
Por fim, a participação dos usuários e a explicabilidade são pontos cruciais. Comunidades podem promover formas de engajamento dos usuários nos projetos de IA: workshops, painéis consultivos, mecanismos de feedback ou auditoria. Esses espaços possibilitam que a explicabilidade deixe os modelos em linguagem acessível, incorpore a visão dos usuários quanto ao que é justo e compreensível, e adapte os sistemas em resposta ao feedback. 
Em suma, comunidades corporativas dedicadas à responsabilidade em IA constituem-se como um agente transformador para levar os princípios éticos do papel para a prática. Elas funcionam como instâncias de governança, de aprendizagem e de participação, alinhando valores de fairness, explicabilidade e reparação de viés com a cultura organizacional e os interesses dos diversos stakeholders. Para que seu potencial seja plenamente realizado, entretanto, é essencial que essas comunidades sejam institucionalizadas com legitimidade, recursos e apoio da liderança, e que sejam capazes de dialogar com as estruturas de poder e os processos de negócio da empresa. 
 
*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha


 
Por Thiago Brasil | FP&amp;A, Controladoria e Estratégia | Coluna de Estreia
Para inaugurar este espaço no Administradores, escolhi não falar de planilhas, mas de sobrevivência. No mundo dos negócios, assim como na Fórmula 1, ter o melhor "carro" (produto) já não garante a vitória se a estratégia de corrida for amadora.
Estamos assistindo agora, nesta reta final de temporada, à busca implacável de Max Verstappen pelo título. O que diferencia o holandês e a Red Bull nas últimas vitórias não é apenas a potência do motor, muitas vezes a concorrência até tem um carro mais rápido em volta lançada. O diferencial é a leitura de cenário. É saber a hora exata de atacar e a hora de gerenciar os pneus.
Enquanto a Red Bull recalcula a rota a cada volta, a maioria das empresas brasileiras ainda opera seus departamentos financeiros como se fossem equipes de 1980: esperando a corrida acabar para olhar a telemetria.
Se a sua empresa dirige olhando apenas para o retrovisor contábil, tenho uma má notícia: vocês vão bater no muro.
1. Telemetria é Passado, Estratégia é Futuro
Karen Berman, em "Financial Intelligence", nos lembra que a contabilidade é cheia de estimativas. Na F1, isso seria como discutir, na volta 50, se a curva feita na volta 10 foi perfeita. É irrelevante se começou a chover agora.
O novo profissional de FP&amp;A (Financial Planning &amp; Analysis) não perde tempo discutindo o centavo da conta de luz do mês passado. Ele foca no Pace (ritmo) da empresa.
O lucro líquido é o resultado da corrida, mas o Caixa é o Combustível. Se acabar, você para, não importa se você é o Verstappen ou um estreante. O analista moderno não apenas reporta que o combustível baixou; ele projeta quantas voltas ainda é possível dar naquele ritmo agressivo e chama o Pit Stop (captação ou corte de custos) antes da pane seca.
2. O Orçamento Estático é uma Estratégia Suicida
Ainda vejo gestores presos ao Orçamento Anual fixo, aprovado meses antes do ano começar. Na pista, isso equivale a decidir fazer uma parada única antes da largada e manter essa decisão mesmo quando entra um Safety Car ou o asfalto muda de temperatura.
Rigidez burra quebra negócios.
A resposta do FP&amp;A é o Rolling Forecast. É a capacidade de recalcular a rota a cada volta, exatamente como vemos nas estratégias que garantiram os pontos cruciais de Verstappen recentemente. O dólar subiu? O insumo encareceu? O estrategista de FP&amp;A chama o "Box, Box" imediatamente. Ajusta-se a meta, protege-se a margem. Quem segue o plano original cegamente termina na caixa de brita.
3. De Engenheiro de Dados a Engenheiro de Corrida
Peter Drucker dizia que "a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo".
No passado, o Controller era o Scorekeeper (o cara que ficava na lateral anotando os tempos). Ele não falava com o piloto. Hoje, o mercado exige o Engenheiro de Corrida (o "Lambiase" no rádio do Verstappen).
É o Business Partner. Aquele que está no rádio com o CEO (o piloto) dizendo: "Se você forçar o ritmo de vendas agora, vamos estourar o capital de giro na Curva 4. Poupe pneus agora para atacar no final do trimestre."
Isso é inteligência de negócio. O resto é apenas preenchimento de tabela.
O Veredito desta Estreia
O mercado é impiedoso com quem é lento. Não adianta ter o melhor produto se a estratégia financeira for falha.
Sua empresa não precisa de mais gente para explicar por que perdeu a corrida no mês passado. Ela precisa de alguém no rádio, cantando a estratégia para vencer a próxima curva. A pergunta que deixo para iniciarmos nossa conversa por aqui é: o seu financeiro está pilotando com você ou apenas assistindo da arquibancada?
Sobre o autor: Thiago Brasil | Consultor na thg.finance e especialista em Controladoria e Estratégica. Focado em transformar dados em performance de negócio, possui vivência prática em reestruturação e varejo.

Não seja apenas o Cronometrista: O que sua empresa pode aprender com a frieza de Max Verstappen

A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão. E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa


A cada ano, estudos como o CHAOS Report do Standish Group e análises da McKinsey mostram a mesma realidade incômoda: a maioria dos projetos de TI falha. As taxas de insucesso (cancelamentos ou entregas com desempenho abaixo do esperado) permanecem alarmantemente altas, frequentemente superando 66% [1] [2]. Estouram prazo, estouram orçamento, não entregam o valor prometido e, pior ainda, desgastam pessoas e equipes. E o mais curioso é que isso ocorre não por falta de tecnologia — mas por falta de compreensão.
Depois de três décadas entre Administração, Gestão de Projetos e Tecnologia, pude ver de perto uma verdade simples e dura:
Projetos de TI não fracassam por causa do código. Eles fracassam por causa da gestão.
Neste artigo, aprofundo os principais erros que condenam projetos antes mesmo de começarem — e o que gestores, diretores e administradores precisam entender para virar esse jogo, ilustrando com casos reais de fracasso em grandes corporações, no setor público brasileiro e no dinâmico, mas volátil, mundo das startups.
1. O erro fatal: achar que “TI” é só tecnologia
Ainda hoje, muitos gestores enxergam TI como um departamento técnico que “configura coisas”, “instala sistemas” ou “resolve problemas”. Essa visão reduzida impede a empresa de entender o real papel da área.
A verdade é simples: TI é estratégia. TI é cultura. TI é operação. TI é negócio.
Desconsiderar isso leva a decisões perigosas, como aprovar projetos sem escopo claro, exigir prazos irreais e subestimar riscos, integração e dependências. Projetos de TI são projetos organizacionais. Quando um deles falha, não é a TI que falha — é a empresa toda.
Caso Real: O Sistema de Bagagens do Aeroporto de Denver (DIA)
O fracasso do sistema automatizado de bagagens do Aeroporto Internacional de Denver (DIA) em 1995 é um exemplo clássico de como a subestimação da complexidade tecnológica e a pressão gerencial podem levar ao desastre [3]. O projeto falhou ao tratar a tecnologia como um item isolado, e não como um componente crítico de uma operação complexa.
2. Falta de clareza: o inimigo número um
A maior parte dos projetos nasce confusa. Ninguém sabe exatamente qual problema precisa resolver, não há métricas claras para definir sucesso e não existe alinhamento entre as áreas. A TI começa a execução com peças soltas, tentando “adivinhar” o que foi pedido.
Isso cria retrabalho, conflitos e a sensação de que “o time de tecnologia não entende o negócio”. Mas, na verdade, é o negócio que frequentemente não sabe se expressar.
Caso Real Brasileiro: O Risco do Product-Market Fit (Frubana)
No universo das startups, a falta de clareza se manifesta como a falha em alcançar o Product-Market Fit (PMF). O caso da agritech Frubana ilustra esse risco no contexto brasileiro. A empresa, um marketplace B2B de alimentos que captou milhões de dólares, encerrou suas operações no Brasil em 2025 [14].
Embora a tecnologia para o marketplace existisse, o projeto falhou em sua essência de gestão: a complexidade operacional da cadeia de suprimentos de alimentos frescos no Brasil e a dificuldade em escalar o modelo de negócio com a margem esperada. O projeto de TI (o produto) era funcional, mas o projeto de negócio (a solução para o mercado) não se sustentou. O fracasso não foi de código, mas de gestão do escopo e do valor no mercado real.
3. A política interna destrói mais projetos que qualquer bug
É raro ouvir alguém admitir, mas é verdade: o que mais atrapalha projetos de TI não é falta de verba — é o jogo político.
Isto inclui disputas entre departamentos, áreas que “seguram” informação, gestores que não querem perder poder e comitês que atrasam decisões simples. A política interna é um dos maiores custos invisíveis das empresas.
Caso Real Brasileiro: Falhas de Governança na Administração Pública Federal (TCU)
O Tribunal de Contas da União (TCU) frequentemente aponta falhas graves na gestão e governança de TI na Administração Pública Federal, o que serve como um exemplo contundente de como a política interna e a falta de governança sistêmica destroem projetos [11].
Auditorias do TCU revelaram problemas como:
Essas falhas não são técnicas; são falhas de gestão e governança. A ausência de uma liderança unificada e a persistência de "feudos" e interesses departamentais (a política interna) transformam a TI em um ambiente de alto risco e baixa entrega de valor.
4. As pessoas não são treinadas para a mudança 
Em muitos projetos, o impacto humano é ignorado. A empresa introduz um novo sistema, novo processo ou nova forma de trabalhar... e esquece que pessoas não mudam porque alguém mandou.
Sem treinamento, sem comunicação clara, sem adaptação, o resultado é sempre o mesmo: resistência silenciosa, sabotagem involuntária, uso incorreto do sistema e retorno ao processo antigo. Não existe projeto de TI sem projeto de mudança.
Caso Real no Brasil: A Resistência em Implantações de ERP
No contexto brasileiro, estudos sobre fracassos em implantações de ERP consistentemente apontam a resistência à mudança como um fator crítico [6] [10].
Em empresas nacionais, o fracasso não está na tecnologia do ERP (SAP, Oracle, Totvs, etc.), mas na falha em gerenciar a transição dos usuários. A cultura de trabalho arraigada, a falta de treinamento adequado e a comunicação deficiente sobre o porquê da mudança levam os funcionários a verem o novo sistema como uma ameaça ou um obstáculo.
5. O “custo oculto” da falta de documentação
Documentação é tratada como burocracia, mas é justamente o que sustenta um projeto ao longo do tempo.
Sem documentação, testes viram adivinhação, suporte técnico vira gambiarra, mudanças futuras tornam-se perigosas e a empresa depende de pessoas e não de processos. Projetos sem documentação funcionam enquanto “Fulano está aqui”. Depois, viram bomba-relógio.
6. A ilusão do prazo mágico
O mercado sofre de um mal comum: prazos irreais baseados em esperança, não em capacidade real.
Quando o prazo é imposto de cima para baixo, sem análise de dados ou complexidade, o resultado é previsível: pressão no time, cortes de qualidade, implementações apressadas, bugs, retrabalho, burnout e, finalmente, fracasso.
 
Caso Real: O Natal Perdido da Hershey's
O caso da Hershey's em 1999 é o epítome da ilusão do prazo mágico. A empresa tentou implementar um novo sistema de ERP (SAP R/3) e outros sistemas de gestão de pedidos e distribuição em um prazo extremamente apertado, motivado pela iminente crise do Y2K e pela necessidade de estar com o sistema rodando antes do pico de vendas do Halloween e Natal [7].
A pressa levou a um corte drástico no tempo de testes e validação. O sistema entrou em operação com falhas críticas, resultando na incapacidade de processar e enviar pedidos no período mais importante do ano. A falha custou à Hershey's cerca de US$ 150 milhões em vendas perdidas e uma queda de 19% no lucro líquido do terceiro trimestre [8].
7. O mito do fornecedor salvador
Muitos projetos começam assim: “A empresa X garantiu que entrega tudo em 90 dias.” E, meses depois, a realidade aparece: atrasos, dependências escondidas, integrações não previstas, custo adicional e aquele velho jogo de empurra.
Fornecedores não salvam projetos. Quem salva projeto é governança.
Caso Real: A Responsabilidade Compartilhada da Hershey's
No caso da Hershey's, a implementação foi conduzida por grandes fornecedores (SAP e Accenture). Embora a tecnologia e a consultoria fossem de ponta, a falha residiu na gestão passiva por parte da Hershey's. A empresa delegou a responsabilidade de entender e validar a solução, tratando o projeto como uma compra de prateleira, e não como uma transformação de negócios.
8. O que realmente faz um projeto de TI dar certo
Um projeto de TI bem-sucedido não é o mais moderno nem o mais tecnológico. É o mais bem gerido.
Os pilares são simples:
Quando esses elementos estão presentes, até projetos difíceis fluem. Quando estão ausentes, até o projeto mais simples vira um tormento.
Conclusão: tecnologia nunca foi o problema — gestão, sim
Projetos de TI exigem mais maturidade de gestão do que de tecnologia. As empresas que compreendem isso entregam mais valor, gastam menos, reduzem conflitos e constroem uma cultura de eficiência e aprendizado contínuo.
As que não compreendem… repetem os mesmos erros ano após ano, culpando “o sistema”, “a TI” e “os fornecedores”.
A tecnologia não fracassa. Quem fracassa é o modelo de gestão.
E só quando líderes entendem isso é que a verdadeira transformação começa.
 
Referências
[1] Standish Group. (2020). CHAOS Report 2020.[2] McKinsey &amp; Company. (2012).The business value of IT: The CIO’s guide to value-driven IT.[3] Vefago, Y. (2025).Quando a automação virou um gargalo: o caso do Denver International Airport (DIA). LinkedIn.[4] Panorama Consulting. (2022).4 Lessons Learned From The Navy ERP Failure.[5] Kimberling, E. (2024).Lessons from the US Navy SAP ERP Failure. Third Stage Consulting.[6] Lima, M. S. (2009).Resistência à mudança gerada pela implementação de sistemas ERP. Revista Gestão &amp; Tecnologia.[7] Axis X3. (2023).Caso Hershey's: As consequências de uma falha na implementação de um ERP.[8] CIO. (2002).Supply Chain: Hershey's Bittersweet Lesson.[9] Codelevate. (2025).The top 10 startup failure case studies.[10] ResearchGate. (2021).Lições aprendidas em casos de fracasso na implantação de sistemas ERP no Brasil.[11] Tribunal de Contas da União (TCU).TCU constata irregularidades graves em gestão pública de TI.[12] Telesíntese. (2019).TCU vê falhas na operacionalização dos serviços de TI pelos órgãos públicos.[13] A Gazeta. (2018).TCU suspendeu R$ 780 mi em contratos irregulares de TI em sete meses.

A inclusão do sócio na certidão da dívida ativa e suas consequências no âmbito da responsabilidade tributária nas execuções fiscais

Bento Jr. Advogados

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Sobre o autor

Bento Jr. Advogados

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Comunidades corporativas como palco para desenvolvimento responsável de IA

Não seja apenas o Cronometrista: O que sua empresa pode aprender com a frieza de Max Verstappen

Por que tantos projetos de TI fracassam — e o que gestores realmente deveriam saber