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Em uma outra abordagem, eu enfatizei a importância da Arte de Perguntar como habilidade essencial para atuação profissional, em especial para líderes e conselheiros. Isso porque, a cada questionamento, temos novas perspectivas sobre um tema e somos levados a uma reflexão mais abrangente de uma situação. Hoje com as inúmeras discussões sobre as aplicações e limitações da Inteligência Artificial (IA), resgato aqui a importância que tem a formulação das perguntas para uma melhor interação e aproveitamento das ferramentas de IA.
Quem já usou os recursos da Alexa, da Siri, do Google e do ChatGPT, já observou muitas vezes respostas sem sentido, ou sem relação com o que foi perguntado e fora de contexto. Independente do estágio de desenvolvimento tecnológico de cada uma dessas ferramentas e de outras disponíveis, a interação com a IA exige uma compreensão abrangente, pois as máquinas não têm a mesma intuição humana para interpretar nuances sutis ou contextos complexos.
Da mesma forma que, no contexto corporativo, quando um líder ou conselheiro propõe um questionamento, ele tem por objetivo de trazer luz à discussão, o usuário da IA deve fazer perguntas que permitam que a tecnologia entenda o contexto, para que ela forneça respostas relevantes. Isso muitas vezes envolve o fornecimento de informações detalhadas ou a formulação precisa da pergunta para que a IA possa oferecer insights mais úteis. Faça o teste e pergunte para qualquer ferramenta dessas: “Qual a idade de Jesus Cristo?” ou “Quantos anos tem Jesus Cristo?” ou apenas “Idade de Cristo” e verá uma variedade de respostas, para proposições que se referem a uma mesma questão.
Além disso, a abordagem de fazer perguntas interage diretamente com o processo de aprendizado da inteligência artificial. Quanto mais perguntas relevantes os usuários fazem, mais a IA aprende sobre as necessidades e expectativas dos usuários, melhorando sua capacidade de responder de maneira eficaz no futuro.
Assim como, quando um líder ou conselheiro, ao questionar seus interlocutores os faz repensar, ponderar e principalmente amplificar seu raio de visão, trazendo ganhos para todos os envolvidos. Ao fazer perguntas que levam a respostas significativas da IA, os usuários podem tomar decisões mais assertivas e estratégicas, ao mesmo tempo, a IA também se beneficia ao receber feedback dos usuários sobre a eficácia de suas respostas, permitindo ajustes e melhorias contínuas.
Em suma, a habilidade de fazer perguntas, tão valorizada profissionalmente, especialmente no âmbito da liderança e dos conselhos, é igualmente relevante quando se trata de interagir com a inteligência artificial. Por meio de perguntas habilmente formuladas, os usuários podem extrair o máximo valor da IA, &nbsp;aproveitando seus insights e informações para orientar decisões, resolver problemas complexos e aprimorar suas próprias compreensões.&nbsp;
Na fronteira das relações entre homem e máquina, a arte de perguntar se estende além dos limites humanos para influenciar positivamente a maneira como nos relacionamos e colaboramos com a tecnologia.
<a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=inteligenciaartificial&amp;highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A7098438123478482944">#inteligenciaartificial</a>&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=ia&amp;highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A7098438123478482944">#ia</a>&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=conselho&amp;highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A7098438123478482944">#conselho</a>&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=lideran%C3%A7a&amp;highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A7098438123478482944">#liderança</a>&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=lider&amp;highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A7098438123478482944">#lider</a>&nbsp;<a href="https://www.linkedin.com/feed/hashtag/?keywords=profissionaldofuturo&amp;highlightedUpdateUrns=urn%3Ali%3Aactivity%3A7098438123478482944">#profissionaldofuturo</a>
(*)&nbsp;Alexey Carvalho é doutor e pós-doutorado em educação, mestre em tecnologia, administrador e pedagogo. Atua como Conselheiro no Setor Público e Privado, Pesquisador em Grupos da América Latina e Caribe, Conferencista Internacional, Reitor do Centro Universitário Anhanguera de São Paulo.
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A Inteligência Artificial e a Arte de Perguntar

Em uma outra abordagem, eu enfatizei a importância da Arte de Perguntar como habilidade essencial para atuação profissional, em especial para líderes e conselheiros. Isso porque, a cada questionamento, temos novas perspectivas sobre um tema e somos levados a uma reflexão mais abrangente de uma situação. Hoje com as inúmeras discussões sobre as aplicações e limitações da Inteligência Artificial (IA), resgato aqui a importância que tem a formulação das perguntas para uma melhor interação e aproveitamento das ferramentas de IA.Quem já usou os recursos da Alexa, da Siri, do Google e do ChatGPT, já observou muitas vezes respostas sem sentido, ou sem relação com o que foi perguntado e fora de contexto. Independente do estágio de desenvolvimento tecnológico de cada uma dessas ferramentas e de outras disponíveis, a interação com a IA exige uma compreensão abrangente, pois as máquinas não têm a mesma intuição humana para interpretar nuances sutis ou contextos complexos.Da mesma forma que, no contexto corporativo, quando um líder ou conselheiro propõe um questionamento, ele tem por objetivo de trazer luz à discussão, o usuário da IA deve fazer perguntas que permitam que a tecnologia entenda o contexto, para que ela forneça respostas relevantes. Isso muitas vezes envolve o fornecimento de informações detalhadas ou a formulação precisa da pergunta para que a IA possa oferecer insights mais úteis. Faça o teste e pergunte para qualquer ferramenta dessas: “Qual a idade de Jesus Cristo?” ou “Quantos anos tem Jesus Cristo?” ou apenas “Idade de Cristo” e verá uma variedade de respostas, para proposições que se referem a uma mesma questão.Além disso, a abordagem de fazer perguntas interage diretamente com o processo de aprendizado da inteligência artificial. Quanto mais perguntas relevantes os usuários fazem, mais a IA aprende sobre as necessidades e expectativas dos usuários, melhorando sua capacidade de responder de maneira eficaz no futuro.Assim como, quando um líder ou conselheiro, ao questionar seus interlocutores os faz repensar, ponderar e principalmente amplificar seu raio de visão, trazendo ganhos para todos os envolvidos. Ao fazer perguntas que levam a respostas significativas da IA, os usuários podem tomar decisões mais assertivas e estratégicas, ao mesmo tempo, a IA também se beneficia ao receber feedback dos usuários sobre a eficácia de suas respostas, permitindo ajustes e melhorias contínuas.Em suma, a habilidade de fazer perguntas, tão valorizada profissionalmente, especialmente no âmbito da liderança e dos conselhos, é igualmente relevante quando se trata de interagir com a inteligência artificial. Por meio de perguntas habilmente formuladas, os usuários podem extrair o máximo valor da IA, &nbsp;aproveitando seus insights e informações para orientar decisões, resolver problemas complexos e aprimorar suas próprias compreensões.&nbsp;Na fronteira das relações entre homem e máquina, a arte de perguntar se estende além dos limites humanos para influenciar positivamente a maneira como nos relacionamos e colaboramos com a tecnologia.#inteligenciaartificial&nbsp;#ia&nbsp;#conselho&nbsp;#liderança&nbsp;#lider&nbsp;#profissionaldofuturo(*)&nbsp;Alexey Carvalho é doutor e pós-doutorado em educação, mestre em tecnologia, administrador e pedagogo. Atua como Conselheiro no Setor Público e Privado, Pesquisador em Grupos da América Latina e Caribe, Conferencista Internacional, Reitor do Centro Universitário Anhanguera de São Paulo.&nbsp;

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Na atual crise que estamos passando por conta da pandemia do coronavírus, as recomendações de vários organismos internacionais vêm sendo amplamente divulgadas e em alguns casos, usadas para pressionar a atuação dos governos nacionais.Antes de discutirmos o momento atual, importante lembrar a origem e a configuração de alguns desses organismos. A Conferência de Bretton Woods, realizada em julho de 1944, é tida como o berço da arquitetura geopolítica mundial do pós-guerra e originou o que alguns autores chamaram de instituições de governança global: o Fundo Monetário Internacional (FMI); o Banco Mundial (BM), composto pelo Banco Internacional para Reconstrução e Desenvolvimento (BIRD) e pela Associação Internacional de Desenvolvimento (AID); e o GATT (Acordo Geral de Tarifas e Comércio), sucedido pela Organização Mundial do Comércio (OMC), completando a “tríade do sistema Bretton Woods”. Na sequência, em 1945, seriam criadas a Organização das Nações Unidas (ONU) e a Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (UNESCO), enquanto, em 1948, seria estabelecida a Organização Mundial da Saúde (OMS), como agência da ONU.Cada um dos organismos citados possui composição distinta, ou seja, enquanto a ONU possui 193 Estados-membro, o FMI e o BIRD possuem 188, a AID 172, a OMS 194 e a OMC 164. Apesar de abranger todas essas nações, os Estados-membro não tem o mesmo direito a voto ou participação nas decisões destes organismos, assim, não há participação igualitária. No BIRD, seus seis principais acionistas: Estados Unidos, Japão, China, Alemanha, França e Reino Unido, detêm 40% de participação, enquanto no FMI essa participação aumenta para 45%. Mesmo na ONU, nem todas as decisões são colegiadas, normalmente são tomadas por meio de comitês, conselhos ou comissões, compostas por alguns membros com cadeiras permanentes e outros de forma rotativa, além de, em alguns casos existirem membros com poder de veto, como é o caso do Conselho de Segurança. Com o passar do tempo essa arquitetura tem se mostrado ineficiente em momentos de crises e conflitos de impacto global, por não conseguir responder adequadamente, ao que se espera minimamente dela em relação à estabilização econômica e à cooperação internacional. O que se observa é que a imposição de regras e diretrizes, normalmente definida pelos grupos hegemônicos das grandes economias, que dominam esses organismos, com base em suas realidades e em seus interesses, negligenciando as diferentes necessidades locais das demais nações, não tem contribuído para solucionar os problemas globais. Neste momento vemos uma proeminência da OMS, nas falas de seu diretor geral, em linha com o escopo de atuação dessa organização, que vai além de apenas tratar doenças, mas envolve políticas abrangentes de promoção do bem-estar físico, psíquico e social. Se por um lado, enquanto organismo técnico, cumpre seu papel de alertar, informar e recomendar boas práticas, por outro, deixa a desejar, por não sensibilizar ou até mesmo aglutinar os demais organismos, detentores das condições econômicas necessárias, para que auxiliem os Estados nacionais, entendendo suas particularidades, com alternativas e soluções em prol do bem-estar social e econômico de suas populações. Em outras palavras, enquanto a OMS há tempos vem recomendando o isolamento social como medida para conter o avanço da pandemia, tanto BM como o FMI, se resumiram a fazer previsões, mas sem propor nenhuma ação concreta. O anúncio de liberação de recursos do BM veio tarde e ao que tudo indica deverá ser insuficiente, o FMI fez pedido de congelamento das dívidas aos credores de 76 países e disse estar se preparando para liberação de valores robustos, mas ainda existem algumas questões a serem respondidas: Quais outras ações o FMI e BM vão adotar para apoiar aos países com economia já fragilizada e alto grau de endividamento? Quando e como será feita moratória ou renegociação dos juros? Quais medidas serão adotadas especificamente para apoiar aos países mais pobres, que precisam agora de recursos para o combate à pandemia? Como a OMC vai agir diante de protecionismos disfarçados de barreiras sanitárias e outras medidas que virão quando cada país quiser proteger sua economia? Qual apoio técnico, além de fazer previsões, esses organismos vão fornecer aos Estados nacionais, para que consigam salvaguardar as vidas de seus cidadãos e ao mesmo tempo mitigar os efeitos da crise? As respostas à provocação que faço certamente ficarão evidentes após esta crise e independentemente dos resultados, que este momento sirva para reacender a necessidade de um equilíbrio de forças na tomada de decisões nestes organismos. De forma que, os demais países possam ter voz e participação efetiva, uma vez que, as soluções e diretrizes, hoje decidas pela meia dúzia dos países dominantes, insensíveis às características locais dos demais, não têm se mostrado suficientemente eficazes, com isso, todos perdem e quem sofre são as populações mais vulneráveis, das mais diversas partes do planeta. * Este artigo apresenta exclusivamente a opinião pessoal do autorAlexey Carvalho é Pós-Doutorado e Doutorado em Educação e atua como diretor executivo da Universidade Anhanguera de São Paulo – Campus Osasco e Coordenador no Brasil e Pesquisador da Rede de Estudos Organizacionais na América Latina, Caribe e Ibero-América.

Os organismos internacionais e a crise do coronavírus

De acordo com o questionário socioeconômico que os adolescentes preencheram ao realizar o último PISA (Programa Internacional de Avaliação de Estudantes) de 2015, apenas 4 em cada 10 alunos brasileiros de 15 ou 16 anos, que frequentaram escolas públicas esperam concluir um dia o ensino superior.
Essa distância entre esses adolescentes e o ensino superior tem muitos fatores, mas algumas perspectivas precisam ser traçadas para aquele que almeja concluir um curso superior.
Vivemos em um momento de grandes incertezas no cenário econômico e político, mas digo insistentemente que temos que sair da “cultura de crise”, onde prolifera a procrastinação e induz a um ciclo vicioso de adiamentos: as empresas adiam investimentos, o consumidor adia sua decisão de compra e por ai vai, até impactar na redução da atividade econômica, no desemprego e desinvestimento público.
Não há como prever o tempo que este cenário vai durar. Mas, independentemente do momento, o que não se pode adiar é o investimento pessoal em educação. De acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD), divulgada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) de 2017, o índice de desemprego é maior entre aqueles não possuem um curso superior, chegando a 20%, ante 6,2% entre os que possuem diploma de graduação.
As opções disponíveis tanto de cursos como de Instituições são muitas. O Censo da Educação Superior, apontou que o número de Instituições de Ensino Superior (IES) cresceu 74% entre 2001 e 2012, sendo 75% nas IES privadas e 66% nas públicas. Apesar de certa estabilização até 2016, acredita-se que esse aumento deva continuar, inclusive para atender as metas do Plano Nacional de Educação. Na Educação à Distância (EAD), o cenário não é diferente. Houve um aumento no número de polos em 133% após a mudança na legislação em 2017, segundo o Ministério da Educação (MEC).
Os números apresentados trazem consigo pontos positivos como a possibilidade de se levar educação superior a um número muito maior de pessoas e chegar em regiões distantes dos grandes de centros, como também, ampliar a oferta e a concorrência de forma que o estudante possa cada vez mais exercer seu poder de escolha.
Por outro lado, os mesmos dados trazem consigo a preocupação com a qualidade, que deve ser constante, tornando-se importante que o os futuros alunos pesquisem e se informem cada vez mais. O MEC mantém uma consulta pública onde é possível ver a situação de regularidade, as notas de cursos e IES, tudo por meio da internet. Muito mais que as informações online, é recomendável que o estudante visite as instalações e verifique a disponibilidade de laboratórios, como ocorrem as aulas práticas, o uso de tecnologias e demais condições de infraestrutura da instituição.
Mesmo com a ampliação do acesso, o custeio ainda é um dos pontos mais cruciais para o estudante, e nesse item também há várias possibilidades. Tendo participado do Exame Nacional do Ensino Médio (ENEM), o aluno pode concorrer a qualquer vaga em instituições públicas disponível no Sistema de Seleção Unificada (SISU), e também ter acesso às bolsas parciais ou integrais em universidades privadas ofertadas pelo Programa Universidade para Todos (PROUNI), ou ainda, ao Fundo de Financiamento Estudantil (FIES), que oferece taxas de juros subsidiadas. Caso o estudante não tenha prestado o ENEM ou não tenha tido êxito no PROUNI ou FIES, grande parte das faculdades privadas possuem programas próprios de financiamento, parcelamento e bolsas, com critérios de meritocracia ou sociais.
É possível notar que há muitas oportunidades na educação superior e elas são muito maiores do que se teve no passado, mas noto que há ainda, um ceticismo por parte de alguns que se sentem a parte dessa nova realidade. Certa vez, em uma palestra que ministrei, ouvi de um jovem do ensino médio de uma escola pública que crescera ouvindo em casa, dos pais e da família, que “curso superior não era para ele” e que “precisava trabalhar”. Assim como respondi a ele, na ocasião, reafirmo agora, as dificuldades em todo seu percurso formativo serão muitas, que vão lhe exigir muita resiliência, mas hoje ele pode sim ingressar e concluir um curso superior e essa será a melhor forma de poder ajudar sua família, de aumentar sua renda e romper o paradigma da realidade onde vive.
Quando houver a retomada de crescimento econômico, que já esboça sinais em alguns setores, a demanda por profissionais qualificados vai aumentar. Poderão aproveitar as melhores oportunidades aqueles que já estiverem formados. E para isso, é preciso dar o primeiro passo, que é acreditar em si mesmo.
Alexey Carvalho é Administrador e Doutor em Educação, atua como diretor executivo da Universidade Anhanguera de São Paulo – Campus Osasco e Coordenador no Brasil e Pesquisador da Rede de Estudos Organizacionais na América Latina, Caribe e Ibero-América.

Ensino Superior - um caminho possível

Há algum tempo ouvi um conto sobre a trajetória de um pequeno empreendedor, o Seu Pedro. Ele tinha um carrinho de cachorro-quente e por anos trabalhava fixamente em uma praça da cidade, seu lanche era muito apreciado pelos frequentadores do local, todos gostavam do sabor e da qualidade. Com seu empreendimento criou e formou três filhos, um grande orgulho para ele que sequer havia concluído o ensino fundamental.
 Seu filho mais velho, tendo um concluído um MBA, resolveu ajudar o pai a melhorar a rentabilidade do negócio e sua primeira conclusão era de que o custo de um cachorro-quente era muito elevado e que a margem de lucro por unidade era muito baixa. Assim, propôs ao pai reduzir os custos, começou sugerindo a troca do pão utilizado por outro mais barato, o pai argumentou que o pão era bom e de uma tradicional padaria, mesmo assim cedeu, pensando que o filho formado devia saber o que estava fazendo.
Mas aquilo ainda não era suficiente, propôs trocar a maionese que era caseira por uma industrializada, que reduziria ainda mais o custo, novamente o pai argumentou que todos os clientes adoravam sua maionese e que isso descaracterizaria seu lanche, mas novamente cedeu.
A gana do filho em cada vez mais reduzir os custos para melhorar a margem de lucro continuava e seguiu para os demais ingredientes. Não demorou muito e as reclamações dos clientes tradicionais de anos começaram, o que mais Seu Pedro ouvia dos clientes era que seu lanche não era mais o mesmo. As vendas começaram a cair e o filho dizia que era só uma questão de tempo, que os clientes se acostumariam e voltariam a comprar. Ledo engano, em pouco menos de um ano Seu Pedro teve que abandonar seu empreendimento pois o negócio já não se sustentava.
O conto do Seu Pedro pode ser semelhante ao de muitos empreendedores, em que a otimização de recursos, baseada na redução de custos, piorou o produto e trouxe péssimas consequências, nos levando a refletir: Qual o limite para adotar esse tipo de ação?
A literatura de negócios é farta em livros, artigos e materiais sobre como agregar valor ao produto ou serviço ou como identificar a vantagem competitiva, mas será que o quanto algo desagrega de valor ao produto ou serviço está sendo devidamente analisado? Será que a maionese caseira não era um diferencial do lanche do Seu Pedro? Será que serviços tidos como adicionais e passíveis de serem eliminados não são importantes na visão do cliente?
Até que ponto os gestores, administradores e empreendedores, ao adotar medidas exacerbadas de cortes de custos, conseguindo grandes economias no curto prazo, depreciam o valor de seus produtos e serviços ao longo do tempo?
A busca contínua pela eficiência, melhoria de processos e a redução de custos, são ações que fazem parte do cotidiano das empresas, não discuto sua necessidade, mas será que o impacto delas na qualidade dos produtos ou serviços está sendo adequadamente considerado? De que forma isso vai impactar o atendimento das expectativas dos clientes ou frustrá-las?
Há várias formas de se melhorar a rentabilidade dos negócios e sem dúvida, a utilização de tecnologia, a inovação, a criatividade, além da revisão e flexibilização dos processos, tendem a trazer muito mais benefícios e que podem inclusive agregar valor aos produtos e serviços. Investir na melhoria da qualidade e na simplificação e facilitação dos processos para o cliente, pode ser a melhor forma de se otimizar recursos.
Apesar de aparecerem distantes ótimo e péssimo, podem estar em uma linha muito tênue quando se impacta o cliente, assim, nos lembra Paracelso, médico e físico, “a diferença entre o remédio e o veneno é a dose”.
(*) Alexey Carvalho é pesquisador de pós-doutorado na Universidade Estadual de Campinas – UNICAMP, administrador, doutor em educação, diretor executivo da Universidade Anhanguera de São Paulo – Campus Osasco e coordenador e pesquisador, no Brasil, da Rede de Estudos Organizacionais na América Latina, Caribe e Ibero-América.

Quando a otimização vira “pessimização”

Existe uma pergunta que eu faço mentalmente toda vez que entro em uma reunião de planejamento com líderes de compras: essa pessoa veio para decidir ou veio para apresentar dados?



A diferença parece sutil. Não é.



O gestor operacional chega à reunião com o relatório na mão. Ele sabe o que aconteceu. Consegue explicar os números, detalhar as variações, justificar os desvios. É competente, organizado, dedicado. Mas a maior parte do tempo que ele passou antes daquela reunião foi navegando por sistemas, exportando planilhas, consolidando informações de fontes diferentes para montar aquela apresentação.



O gestor estratégico chega à reunião com uma posição. Ele não apenas sabe o que aconteceu: sabe o que isso significa, o que precisa mudar e o que vai propor. O tempo que ele passou antes daquela reunião foi pensando, não compilando.



Essa distinção define o que separa um perfil do outro. E ela está sendo acelerada, de forma silenciosa, pela inteligência artificial.



<h2 class="wp-block-heading">O tempo que a análise manual rouba da liderança</h2>



Durante anos, confundimos acesso à informação com capacidade de decidir. Implementamos sistemas, criamos dashboards, estruturamos relatórios. Achamos que, ao colocar os dados na tela, estávamos equipando nossas lideranças para decidir melhor.



O que na prática aconteceu foi diferente. Criamos líderes muito bons em ler dados e muito ocupados para interpretar o que eles significam. O acesso à informação cresceu, mas o tempo para pensar sobre ela encolheu na mesma proporção.



Um estudo da McKinsey aponta que líderes de compras gastam em média mais de 40% do tempo em atividades de coleta e organização de dados, tarefas que não exigem julgamento estratégico, mas consomem exatamente o tempo em que esse julgamento poderia estar sendo exercido. Não é uma questão de competência. É uma questão de modelo.



O problema não é que os gestores não saibam analisar dados. É que eles gastam tempo demais coletando e organizando informações que deveriam chegar prontas para análise.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inteligência artificial muda nessa equação</h2>



A IA não torna o gestor mais inteligente. Ela devolve a ele o tempo que o modelo manual de análise roubou.



Quando um sistema de procurement consegue responder, em segundos e em linguagem natural, qual fornecedor apresentou mais desvios de prazo no último trimestre, qual categoria concentra mais gasto fora de política ou qual unidade de negócio tem o maior volume de pedidos emergenciais, ele elimina a etapa de compilação e deixa o gestor fazer o que só ele pode fazer: interpretar, contextualizar e decidir.



Esse é o movimento que estamos chamando de procurement conversacional. E ele não é apenas uma evolução tecnológica: é uma redefinição do que significa liderar uma área de compras.



O gestor que antes precisava de dois dias para preparar uma análise de spend agora pode ter essa análise em minutos. Não porque o trabalho ficou mais fácil, mas porque a parte mecânica dele foi automatizada. O que sobra é o trabalho que realmente exige liderança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que isso é uma questão de posicionamento estratégico</h2>



Líderes que ainda dependem do modelo manual de análise estão, sem perceber, se posicionando como operadores em um mercado que começa a valorizar estrategistas.



Não estou falando de habilidade técnica. Estou falando de onde o tempo e a atenção do líder estão sendo alocados. Se a maior parte do esforço vai para a construção da análise, sobra pouco para a qualidade da decisão. E em compras corporativas, decisões de baixa qualidade têm impacto direto sobre margem, risco e resultado.



As empresas que estão avançando mais rápido em eficiência de procurement não são necessariamente as que têm as equipes maiores ou os sistemas mais sofisticados. São as que conseguiram libertar suas lideranças da análise manual e colocá-las para trabalhar no que realmente diferencia: visão de mercado, gestão de fornecedores estratégicos, construção de política de compras com impacto de longo prazo.



Dados são matéria-prima, não produto final. O papel do líder é transformar dados em decisão, não em relatório.



<h2 class="wp-block-heading">O que o gestor estratégico faz diferente</h2>



Observando líderes de compras que já operam com esse novo modelo, algumas diferenças de comportamento se destacam.



O primeiro ponto é que eles fazem perguntas melhores. Quando a análise é automatizada, o gestor para de se perguntar 'como vou montar esse relatório?' e começa a se perguntar 'o que esse dado está me dizendo que eu ainda não entendi?'. A qualidade da pergunta determina a qualidade da decisão.



O segundo ponto é que eles constroem posições, não apresentações. A reunião deixa de ser o momento de mostrar o que aconteceu e passa a ser o momento de defender o que precisa acontecer. Isso muda a dinâmica com a alta liderança e eleva o nível de influência da área de compras no negócio.



O terceiro ponto, talvez o mais importante, é que eles antecipam. Com mais tempo para pensar e dados chegando mais rápido, o gestor estratégico detecta tendências antes que elas se tornem problemas. Identifica concentração de fornecedores antes da ruptura. Percebe desvios de política antes que virem hábito. Age antes de ser cobrado.



<h2 class="wp-block-heading">A escolha que está sendo feita agora</h2>



A adoção da inteligência artificial em compras não é uma questão de futuro. É uma questão de presente. E as escolhas que líderes e empresas estão fazendo agora vão determinar quem ocupa a posição de referência nesse tema daqui a dois ou três anos.



Isso não significa implementar tecnologia pela tecnologia. Significa entender qual é o problema que precisa ser resolvido: o tempo que a análise manual consome, a velocidade com que as decisões precisam ser tomadas e a pressão crescente por resultados que só uma liderança verdadeiramente estratégica consegue entregar.



A pergunta que cada gestor precisa responder é simples: nas últimas semanas, quanto do meu tempo fui dedicar a compilar informações e quanto dediquei a pensar sobre elas?



A resposta a essa pergunta revela muito mais sobre o modelo de liderança de uma área de compras do que qualquer indicador de desempenho.

Liderança que decide com dados: o que separa gestores operacionais de gestores estratégicos

Há profissionais que encerram o expediente, mas continuam trabalhando por dentro.Fecham o computador e seguem reconstruindo uma conversa, antecipando as demandas do dia seguinte, respondendo mensagens ou pensando na formação que ainda deveriam fazer. Nenhum gestor solicitou aquela dedicação adicional. Mesmo assim, parar provoca culpa.Talvez uma das formas mais eficientes de controle da cultura contemporânea esteja justamente aí. Aprendemos a vigiar a nós mesmos.A cobrança deixou de depender exclusivamente de uma autoridade externa. Foi incorporada ao modo como avaliamos nosso valor, administramos o tempo e projetamos o futuro. Sempre existe uma competência a desenvolver, uma ferramenta a dominar, uma certificação a conquistar ou uma versão mais competitiva de nós mesmos a construir.O dia pode ter sido intenso e produtivo. Ainda assim, termina acompanhado pela sensação de insuficiência.Byung-Chul Han descreve a passagem de uma sociedade organizada pela disciplina para uma cultura orientada pelo desempenho. O profissional contemporâneo já não recebe apenas ordens. Ele é estimulado a tomar iniciativa, superar limites, desenvolver potencial e transformar a própria trajetória em um projeto permanente de crescimento.A promessa parece libertadora. Podemos criar caminhos, aprender continuamente e construir uma vida profissional mais autônoma. Essa liberdade, porém, passou a carregar uma exigência silenciosa: quem pode fazer mais começa a sentir que deveria fazer mais.A pessoa se torna responsável pela própria produtividade, reputação, empregabilidade, saúde, equilíbrio emocional, formação, presença digital e capacidade de adaptação. Além de trabalhar, precisa administrar a si mesma como se fosse uma pequena empresa.Ela ocupa simultaneamente os lugares de profissional, gestor, avaliador e fiscal.A cobrança externa costuma ter horários e responsáveis identificáveis. A autocobrança acompanha a pessoa durante o trânsito, as refeições, o descanso e os momentos anteriores ao sono. Uma manhã livre pode ser convertida em oportunidade de capacitação. Uma conversa pode ser analisada por seu potencial de networking. Até o lazer passa a ser medido pela capacidade de recuperar energia para a próxima jornada.Em algum ponto, todas as dimensões da vida começam a servir ao desempenho.O corpo vira infraestrutura produtiva. A leitura se transforma em acúmulo de repertório. O descanso precisa apresentar retorno. O encontro com alguém passa a ser avaliado também por sua utilidade profissional.Há algo profundamente desgastante em viver dessa forma. Nenhuma experiência consegue permanecer apenas como experiência. Tudo precisa gerar desenvolvimento, resultado, vantagem ou aprendizado.Em meu trabalho com profissionais seniores e executivos, encontro pessoas com trajetórias consistentes que demonstram enorme dificuldade para reconhecer o que já construíram.Ao examinarem vinte ou trinta anos de experiência, sua atenção se desloca rapidamente para o que ainda falta. Uma certificação recente. Uma ferramenta que não dominam. Um idioma que poderia estar mais avançado. Uma competência que o mercado passou a valorizar.A experiência acumulada perde força diante da próxima exigência.Essa lógica alimenta uma atualização contínua que raramente encontra repouso. Cursos são iniciados antes que os anteriores tenham produzido aplicação. Livros são comprados e permanecem aguardando leitura. Conteúdos são salvos, mas quase nunca revisitados. Novas ferramentas são experimentadas antes que o problema a ser resolvido esteja suficientemente claro.O profissional permanece informado e, ao mesmo tempo, sente-se atrasado.O excesso de estímulos também altera a qualidade da atenção. Quando as demandas ultrapassam nossa capacidade de elaboração, passamos a responder rapidamente, alternar tarefas e avançar antes que algo tenha sido verdadeiramente compreendido.O automatismo contemporâneo costuma vir acompanhado de muita atividade. A pessoa participa de reuniões, responde mensagens, acompanha indicadores, organiza tarefas e muda constantemente de contexto. Ao final do dia, porém, pode ter dificuldade para reconhecer o que assimilou, concluiu ou viveu com presença.Fez muito. Pouco permaneceu.A cultura profissional reforça esse funcionamento ao valorizar disponibilidade, velocidade e capacidade de acompanhar várias frentes. Responder imediatamente transmite compromisso. Manter-se atualizado demonstra interesse. Participar de tudo pode ser confundido com protagonismo.A reação começa a ocupar o espaço da reflexão.Durante uma conversa, parte da atenção acompanha notificações. Outra parte organiza a resposta. Outra calcula o tempo disponível e antecipa a próxima tarefa. A pessoa está presente fisicamente, mas distribuída internamente.Escutar exige espaço. Pensar exige permanência. Aprender exige algum tempo de convivência com aquilo que ainda não compreendemos.Essas capacidades se enfraquecem quando toda pausa parece desperdício e todo silêncio precisa ser preenchido.A profundidade depende da possibilidade de permanecer diante de uma questão sem a obrigação de resolvê-la imediatamente. Também depende de seleção. Quem tenta acompanhar tudo dificilmente consegue oferecer atenção inteira a alguma coisa.A cultura do desempenho não cobra somente produtividade. Espera também entusiasmo, flexibilidade, resiliência, inteligência emocional, colaboração e disposição permanente para aprender.São qualidades relevantes para a vida profissional. O problema aparece quando deixam de ser possibilidades humanas e se tornam estados obrigatórios.O cansaço passa a ser interpretado como deficiência de gestão pessoal. A dúvida parece insegurança. O silêncio pode ser confundido com falta de participação. A necessidade de tempo é vista como dificuldade de adaptação.Toda crise precisa produzir crescimento. Toda perda deve rapidamente se transformar em aprendizado. Toda dificuldade deve ser narrada como superação.Essa positividade compulsória reduz o espaço da experiência humana.Algumas situações pedem silêncio. Certas perdas precisam de luto. Há decisões que exigem espera. Existem momentos nos quais ainda não sabemos o que fazer, e essa ausência temporária de resposta faz parte da elaboração.Quando transformamos rapidamente cada sofrimento em lição, corremos o risco de impedir que ele seja compreendido. A pessoa aprende a comunicar força antes de recuperar verdadeiramente sua sustentação.Esse funcionamento também aparece nas transições de carreira. O profissional perde uma posição e imediatamente sente que precisa atualizar o currículo, reposicionar o LinkedIn, ampliar o networking, fazer cursos, estudar o mercado e demonstrar energia.Todas essas ações podem ser necessárias. Ainda assim, existe uma experiência anterior que precisa ser reconhecida. Houve uma ruptura. Um ciclo terminou. Uma identidade profissional foi atingida. Algo precisa ser elaborado para que o movimento seguinte tenha consistência.A pressa em voltar a performar pode produzir movimento sem direção.Uma das consequências mais discretas dessa cultura está na perda da capacidade de encerrar.Terminamos um trabalho e imediatamente identificamos sua próxima melhoria. Concluímos uma formação e começamos a procurar outra. Encerramos uma conversa, mas continuamos reconstruindo mentalmente as frases que poderíamos ter usado.Até experiências importantes são rapidamente convertidas em conteúdo, posicionamento ou vantagem profissional.Encerrar exige reconhecer que algo chegou a uma forma suficiente, embora pudesse continuar sendo aperfeiçoado. Essa decisão implica abrir mão de possibilidades. Também envolve aceitar que toda realização permanece limitada.A cultura da otimização não lida bem com a suficiência.O currículo nunca parece pronto. O perfil profissional sempre poderia estar mais forte. O conhecimento nunca basta. O desempenho de hoje já vem acompanhado pela meta de amanhã.Sem encerramento, acumulamos resíduos psíquicos. Conversas permanecem abertas dentro de nós. Decisões são revisitadas várias vezes. Projetos formalmente concluídos continuam ocupando espaço mental.A vida começa a se parecer com um navegador cheio de abas. Algumas ainda são importantes. Outras perderam completamente a função. Mantemos todas abertas porque tememos esquecer algo, perder uma possibilidade ou considerar pronto aquilo que ainda poderia melhorar.A capacidade de fechar preserva a atenção.Quando concluímos uma tarefa, liberamos espaço interno para a próxima. Quando reconhecemos o fim de um ciclo, podemos transformar acontecimentos em experiência. Quando aceitamos uma versão suficiente, permitimos que o trabalho circule e encontre o mundo.Essa capacidade também protege a qualidade. Um texto ganha força por meio da seleção. Uma decisão se torna clara quando algumas possibilidades são abandonadas. Uma agenda passa a ter direção quando determinadas demandas ficam de fora.O limite dá forma ao que fazemos.Uma carreira consistente exige aprendizado, disciplina, adaptação e responsabilidade. Também depende de descanso, escuta, escolha e conclusão. Sem essas dimensões, o desenvolvimento se transforma em movimento contínuo e a performance começa a consumir a própria pessoa que deveria sustentar.Talvez precisemos recuperar a permissão para terminar.Terminar o expediente sem continuar trabalhando mentalmente. Concluir uma formação e deixar o conhecimento amadurecer. Encerrar uma conversa sem reescrevê-la durante horas. Reconhecer que uma entrega cumpriu sua função.Nem toda pausa representa acomodação. Nem toda recusa sinaliza falta de ambição. Nem toda oportunidade precisa ser aproveitada.Uma carreira se constrói por aquilo que acumulamos e também pela capacidade de incorporar, selecionar e encerrar experiências.Enquanto cada conclusão for tratada apenas como o início de uma nova cobrança, continuaremos ativos, atualizados e disponíveis.Talvez cada vez menos presentes.

Quando ninguém mais precisa nos cobrar

Introdução: quando a persuasão comercial encontra o limite da responsabilidade jurídicaO marketing estratégico na era da inteligência artificial deixou de ser apenas uma ferramenta de comunicação e passou a operar como uma infraestrutura de decisão capaz de prever comportamentos, personalizar ofertas e influenciar escolhas em escala massiva. Essa transformação cria oportunidades econômicas relevantes, mas também amplia riscos jurídicos relacionados à transparência, autonomia do consumidor e responsabilidade organizacional.Empresas que utilizam algoritmos para segmentação, recomendação de produtos, publicidade personalizada e análise comportamental precisam compreender que a eficiência comercial não elimina os deveres impostos pelo Direito do Consumidor e pela governança digital. A persuasão tecnológica encontra limites quando interfere indevidamente na liberdade decisória das pessoas.O desafio contemporâneo dos gestores é construir uma estratégia capaz de conciliar inovação, desempenho econômico e legitimidade jurídica. A inteligência artificial pode aumentar a competitividade empresarial, mas sua utilização sem critérios éticos e regulatórios pode transformar vantagem competitiva em passivo reputacional, financeiro e institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO marketing estratégico baseado em inteligência artificial consiste no uso de sistemas computacionais capazes de analisar dados, identificar padrões comportamentais e direcionar estímulos comerciais personalizados. Do ponto de vista administrativo, representa uma evolução da tomada de decisão orientada por dados. Sob a perspectiva jurídica, envolve uma relação complexa entre liberdade econômica, proteção do consumidor, privacidade e responsabilidade empresarial.O Código de Defesa do Consumidor brasileiro estabelece como fundamentos a proteção contra práticas abusivas, a transparência nas relações de consumo e o equilíbrio contratual. A inteligência artificial acrescenta uma nova dimensão: a assimetria informacional entre empresas que controlam modelos preditivos e consumidores que frequentemente desconhecem como suas escolhas são influenciadas.A questão central não é se a empresa pode persuadir, pois a persuasão faz parte da atividade econômica, mas até que ponto uma organização pode utilizar mecanismos psicológicos, preditivos e automatizados sem comprometer a autonomia do consumidor.Como afirmou Immanuel Kant: “o ser humano deve ser sempre tratado como um fim em si mesmo, nunca apenas como meio”. Na economia algorítmica, esse princípio filosófico ganha aplicação prática na governança empresarial.Metodologia e recorte analíticoA análise adota abordagem dogmática, crítica aplicada e interdisciplinar, integrando Direito do Consumidor, Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), gestão estratégica, psicologia comportamental e economia digital.O recorte considera organizações privadas e públicas que utilizam inteligência artificial para:publicidade direcionada;análise de comportamento de consumidores;sistemas de recomendação;precificação dinâmica;automação de relacionamento com clientes;tomada de decisão comercial baseada em dados.&nbsp;A perspectiva central é avaliar como gestores podem transformar conformidade jurídica em vantagem estratégica, evitando que a inovação tecnológica produza vulnerabilidades institucionais.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeA aplicação dos limites jurídicos da persuasão digital envolve diferentes atores e situações:Empresas de tecnologia e varejo: afetadas pelo uso intensivo de dados e algoritmos de recomendação.Departamentos de marketing: responsáveis por garantir que campanhas automatizadas respeitem transparência e proteção do consumidor.Gestores executivos: responsáveis pela governança dos modelos de inteligência artificial.Consumidores vulneráveis: especialmente crianças, idosos ou pessoas sujeitas a maior influência comportamental.Instituições financeiras e plataformas digitais: submetidas a maior exposição regulatória pela utilização de dados sensíveis e decisões automatizadas.&nbsp;Na prática organizacional, o problema surge quando:o consumidor não compreende que está sendo submetido a uma estratégia automatizada de influência;algoritmos exploram fragilidades psicológicas;informações pessoais são utilizadas além da finalidade legítima;decisões comerciais automatizadas tornam-se opacas.&nbsp;Riscos, exceções e limites regulatóriosA inteligência artificial aplicada ao marketing não é ilegal por si mesma. O risco jurídico aparece quando a tecnologia reduz a capacidade de escolha consciente ou viola direitos fundamentais.Entre os principais riscos estão:publicidade manipulativa baseada em vulnerabilidades emocionais;ausência de explicação sobre critérios automatizados;discriminação algorítmica;tratamento inadequado de dados pessoais;criação de ambientes digitais de dependência comportamental.&nbsp;A economia comportamental demonstra que decisões humanas frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos. Daniel Kahneman, ao estudar os mecanismos de decisão, demonstrou que indivíduos nem sempre escolhem de maneira totalmente racional. Isso exige maior responsabilidade das organizações que possuem capacidade tecnológica superior de previsão e influência.Nietzsche observava que “não existem fatos eternos, assim como não existem verdades absolutas”. No ambiente digital, essa reflexão alerta para o perigo de tratar modelos matemáticos como verdades incontestáveis. Algoritmos são construções humanas e devem permanecer submetidos ao controle jurídico e institucional.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO Supremo Tribunal Federal reconheceu a proteção de dados pessoais como direito fundamental no julgamento das Ações Diretas de Inconstitucionalidade relacionadas à Medida Provisória nº 954/2020, reforçando que informações pessoais possuem dimensão constitucional ligada à liberdade e à autodeterminação informativa.A decisão produz impacto direto na gestão empresarial: dados utilizados para marketing, análise de consumidores e personalização comercial não são apenas ativos econômicos, mas elementos vinculados a direitos fundamentais.O Superior Tribunal de Justiça também possui jurisprudência consolidada no sentido de que práticas comerciais devem observar transparência, boa-fé objetiva e proteção contra abusos nas relações de consumo. Para empresas, isso significa que eficiência tecnológica não substitui deveres jurídicos de informação e equilíbrio.A consequência estratégica é clara: programas de inteligência artificial precisam integrar compliance, jurídico, tecnologia e marketing desde a fase de desenvolvimento.Análise comparada internacionalA União Europeia avançou significativamente com o Regulamento Geral de Proteção de Dados (GDPR) e com o Artificial Intelligence Act, estabelecendo categorias de risco para sistemas de inteligência artificial e impondo obrigações relacionadas à transparência e supervisão humana.Nos Estados Unidos, a abordagem tende a privilegiar a inovação econômica, embora órgãos reguladores tenham ampliado o debate sobre práticas enganosas, privacidade e discriminação algorítmica.O modelo internacional revela uma tendência convergente: a inteligência artificial continuará sendo estimulada, mas organizações precisarão demonstrar responsabilidade sobre os impactos produzidos por seus sistemas.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosUma plataforma de comércio eletrônico pode utilizar inteligência artificial para recomendar produtos com base no histórico de navegação. Essa prática gera eficiência quando melhora a experiência do consumidor. Entretanto, torna-se problemática se o sistema explorar impulsos emocionais, ocultar informações relevantes ou induzir decisões prejudiciais.Outro exemplo ocorre no setor financeiro. Modelos automatizados podem identificar padrões de consumo e oferecer produtos personalizados. Porém, sem governança adequada, podem criar discriminações ou estimular contratação inadequada de serviços.Em ambos os casos, a diferença entre inovação legítima e abuso não está na tecnologia utilizada, mas na finalidade, transparência e controle institucional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalUma governança eficiente de inteligência artificial aplicada ao marketing deve seguir etapas concretas:1. Mapear todos os sistemas algorítmicos utilizados pela organização.&nbsp;2. Classificar riscos jurídicos e impactos sobre consumidores.&nbsp;3. Criar mecanismos de transparência sobre coleta e utilização de dados.&nbsp;4. Integrar jurídico, tecnologia, marketing e compliance em decisões estratégicas.&nbsp;5. Realizar auditorias periódicas dos modelos automatizados.&nbsp;6. Estabelecer critérios humanos de supervisão para decisões sensíveis.&nbsp;7. Treinar equipes sobre ética digital e responsabilidade regulatória.&nbsp;A governança algorítmica deixa de ser apenas uma obrigação jurídica e passa a funcionar como instrumento de confiança, diferenciação competitiva e sustentabilidade empresarial.Síntese dialética: eficiência tecnológica versus autonomia humanaA tese empresarial tradicional sustenta que a inteligência artificial representa uma evolução inevitável da eficiência, permitindo compreender melhor consumidores e criar experiências personalizadas.A antítese jurídica afirma que nenhuma eficiência econômica pode justificar redução da autonomia individual, opacidade decisória ou exploração abusiva de vulnerabilidades humanas.A síntese contemporânea está na construção de um modelo de persuasão digital responsável, no qual tecnologia e Direito atuam conjuntamente. A inteligência artificial deve ampliar a capacidade estratégica das organizações sem transformar consumidores em simples objetos de previsão comportamental.Como formulação de integração entre Direito e gestão:> “A inovação empresarial somente alcança legitimidade quando a inteligência tecnológica permanece subordinada à inteligência jurídica e humana.”— Northon Salomão de Oliveira&nbsp;Conclusão: governança algorítmica como vantagem estratégicaO futuro do marketing estratégico não será definido apenas pela capacidade de prever consumidores, mas pela capacidade de conquistar confiança em ambientes digitais complexos.Empresas que tratam inteligência artificial como simples ferramenta operacional tendem a ignorar riscos jurídicos crescentes. Organizações que adotam governança algorítmica integrada conseguem transformar responsabilidade regulatória em ativo estratégico.Na economia digital, o verdadeiro diferencial competitivo não será apenas persuadir melhor, mas persuadir com legitimidade, transparência e respeito à autonomia humana. A inteligência artificial pode acelerar decisões, mas somente a governança jurídica garante que essas decisões permaneçam sustentáveis.

Marketing Estratégico, Direito do Consumidor e Inteligência Artificial: Novos limites jurídicos da persuasão digital e o risco da governança algorítmica

A Inteligência Artificial e a Arte de Perguntar

Alexey Carvalho

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506