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Por muitos anos, a indústria brasileira deixou de ser prioridade nas políticas públicas do país. O setor produtivo, que historicamente foi o motor do desenvolvimento econômico e da geração de empregos de qualidade, viu-se relegado a um papel secundário, sem um direcionamento estratégico claro para sua modernização e fortalecimento. O resultado foi um processo acelerado de desindustrialização, comprometendo sua competitividade e reduzindo sua capacidade de inovação e agregação de valor.
No entanto, a partir de 2023, a recriação do Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), capitaneado pelo vice presidente Geraldo Alckmin e sua equipe, trouxe novas perspectivas. A volta do MDIC, aliada à reativação do Conselho Nacional de Desenvolvimento Industrial (CNDI), colocou a indústria no centro do debate sobre o futuro econômico do Brasil. E mais do que isso: desenhou políticas capazes de reverter a perda de protagonismo do setor.
Um marco dessa nova fase foi o lançamento da Nova Indústria Brasil, a NIB, uma política industrial estruturada com objetivos claros e metas de longo prazo. Diferente das iniciativas do passado, essa estratégia se baseia em seis grandes missões, conectando o desenvolvimento industrial às necessidades reais da sociedade. Entre elas, destacam-se a transformação digital, a descarbonização, a modernização das cadeias agroindustriais, a construção de uma infraestrutura sustentável e melhoria da gestão de pequenas e médias empresas.
Os avanços são inegáveis. Em pouco mais de um ano, foram anunciados investimentos públicos e privados, instrumentos como linhas de crédito especiais, incentivos à inovação e políticas de compras públicas voltadas para o fortalecimento da produção nacional. Além disso, a reativação do CNDI trouxe de volta a articulação entre governo e setor produtivo, garantindo que as ações implementadas estejam em sintonia com as reais necessidades da indústria.
Outro avanço fundamental foi a criação da Lei de Crédito ao Desenvolvimento (LCD), que busca diversificar a fonte de recursos de financiamento da indústria. A Depreciação Acelerada também foi implementada, o que significa que as empresas podem adiantar o abatimento do Imposto de Renda e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) uma parcela maior do investimento realizado em máquinas e equipamentos, estimulando a modernização do parque industrial e a ampliação da capacidade produtiva. O comércio exterior também tem sido objeto de ações por parte do governo brasileiro, com foco inicial na agenda de facilitação ao comércio e ampliação do financiamento às exportações por meio do apoio do BNDES.
Essas medidas combinadas com outras de estabilidade macroeconômica tendem a colocar a indústria como protagonista do desenvolvimento. O setor produtivo está pronto para fazer sua parte. A indústria brasileira tem capacidade, tecnologia e mão de obra qualificada para liderar essa retomada. Com determinação, podemos finalmente reverter o processo de desindustrialização e construir um novo ciclo de desenvolvimento sustentável e competitivo para o Brasil.
É de suma importância que a NIB continue evoluindo na direção correta que vem percorrendo. A indústria continuará apoiando suas ações na certeza da melhoria da produtividade e da competitividade dos setores produtivos.

A Nova Política Industrial e o Resgate da Indústria Brasileira

Por muitos anos, a indústria brasileira deixou de ser prioridade nas políticas públicas do país. O setor produtivo, que historicamente foi o motor do desenvolvimento econômico e da geração de empregos de qualidade, viu-se relegado a um papel secundário, sem um direcionamento estratégico claro para sua modernização e fortalecimento. O resultado foi um processo acelerado de desindustrialização, comprometendo sua competitividade e reduzindo sua capacidade de inovação e agregação de valor.No entanto, a partir de 2023, a recriação do Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), capitaneado pelo vice presidente Geraldo Alckmin e sua equipe, trouxe novas perspectivas. A volta do MDIC, aliada à reativação do Conselho Nacional de Desenvolvimento Industrial (CNDI), colocou a indústria no centro do debate sobre o futuro econômico do Brasil. E mais do que isso: desenhou políticas capazes de reverter a perda de protagonismo do setor.Um marco dessa nova fase foi o lançamento da Nova Indústria Brasil, a NIB, uma política industrial estruturada com objetivos claros e metas de longo prazo. Diferente das iniciativas do passado, essa estratégia se baseia em seis grandes missões, conectando o desenvolvimento industrial às necessidades reais da sociedade. Entre elas, destacam-se a transformação digital, a descarbonização, a modernização das cadeias agroindustriais, a construção de uma infraestrutura sustentável e melhoria da gestão de pequenas e médias empresas.Os avanços são inegáveis. Em pouco mais de um ano, foram anunciados investimentos públicos e privados, instrumentos como linhas de crédito especiais, incentivos à inovação e políticas de compras públicas voltadas para o fortalecimento da produção nacional. Além disso, a reativação do CNDI trouxe de volta a articulação entre governo e setor produtivo, garantindo que as ações implementadas estejam em sintonia com as reais necessidades da indústria.Outro avanço fundamental foi a criação da Lei de Crédito ao Desenvolvimento (LCD), que busca diversificar a fonte de recursos de financiamento da indústria. A Depreciação Acelerada também foi implementada, o que significa que as empresas podem adiantar o abatimento do Imposto de Renda e da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL) uma parcela maior do investimento realizado em máquinas e equipamentos, estimulando a modernização do parque industrial e a ampliação da capacidade produtiva. O comércio exterior também tem sido objeto de ações por parte do governo brasileiro, com foco inicial na agenda de facilitação ao comércio e ampliação do financiamento às exportações por meio do apoio do BNDES.&nbsp;Essas medidas combinadas com outras de estabilidade macroeconômica tendem a colocar a indústria como protagonista do desenvolvimento. O setor produtivo está pronto para fazer sua parte. A indústria brasileira tem capacidade, tecnologia e mão de obra qualificada para liderar essa retomada. Com determinação, podemos finalmente reverter o processo de desindustrialização e construir um novo ciclo de desenvolvimento sustentável e competitivo para o Brasil.É de suma importância que a NIB continue evoluindo na direção correta que vem percorrendo. A indústria continuará apoiando suas ações na certeza da melhoria da produtividade e da competitividade dos setores produtivos.&nbsp;* José Velloso – Engenheiro mecânico, administrador de empresas e presidente executivo da ABIMAQ / SINDIMAQ

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A transição energética, que visa a transformação do nosso modelo de produção e consumo para bases sustentáveis, tem se mostrado cada vez mais essencial na construção de uma economia de baixo carbono. Esse processo não se limita à substituição dos combustíveis fósseis por fontes renováveis: a transição econômica para bases verdes deve ser inclusiva e justa, de forma que os benefícios de novas oportunidades de industrialização se traduzam em compromissos com demandas ambientais e garantam justiça social.

A Geração Distribuída (GD) - termo que se refere à energia elétrica gerada no local de consumo ou próximo a ele - tem se mostrado uma solução vantajosa para muitos consumidores, pois permite a redução das contas de luz ao gerar energia de forma independente da rede elétrica. No entanto, seu modelo de adoção enfrenta um grande desafio no Brasil: o acesso desigual entre as classes sociais. Como a instalação de sistemas fotovoltaicos exige um investimento inicial considerável, a maioria da população de baixa renda, que não tem condições financeiras para arcar com esse custo, fica de fora dos benefícios (subsídios) da GD. Isso cria uma disparidade no acesso à energia limpa e renovável, uma vez que os consumidores de classe média e alta se beneficiam dos subsídios, enquanto os mais pobres continuam dependendo do sistema elétrico tradicional, com tarifas elevadas, pagando subsídios para os beneficiados, o que agrava ainda mais a desigualdade no setor energético.

A forma como os incentivos fiscais e regulatórios estão estruturados para a geração distribuída acaba prejudicando os consumidores de menor renda. Esses usuários arcam com parte dos custos relacionados ao uso da rede elétrica pelos proprietários de sistemas de GD. Isso resulta em tarifas mais altas para a maioria da população, o que agrava ainda mais a desigualdade no setor. De acordo com dados da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL), os subsídios à GD atingiram R$2,8 bilhões em 2022 e chegaram a R$7,1 bilhões em 2023. Para 2024, o valor já soma R$9,6 bilhões até outubro. Esses subsídios beneficiam no máximo 3% dos consumidores, em sua maioria de classes sociais mais altas, o que configura uma distorção no sistema. Em outras palavras, o atual modelo pode ser considerado como um "Robin Hood às avessas": os mais pobres, que continuam dependendo do sistema elétrico tradicional, acabam financiando os mais ricos, que usufruem dos benefícios da geração distribuída.

Outro ponto crítico relacionado à GD é o impacto sobre a estabilidade do sistema elétrico brasileiro. Com o aumento desproporcional do número de instalações fotovoltaicas, a tarefa do Operador Nacional do Sistema (ONS) se torna mais complexa. Isso ocorre porque a energia gerada pelos sistemas solares não pode ser utilizada durante a noite, o que exige o uso de mais potência reativa para manter a estabilidade das redes elétricas, um processo que além de caro, se torna cada vez mais desafiador. O problema da intermitência da energia solar em determinados períodos ainda tem como ônus a possibilidade de serem adotadas alternativas como o recurso à energia gerada por termelétricas, obtida pela queima de combustíveis fósseis - não renováveis - e que, portanto, tem maior impacto nas emissões de CO2.

Diante disso, a modernização do setor elétrico brasileiro passa pela abertura do mercado de energia, o que permitiria a todos os consumidores, independentemente de sua classe social, o acesso a um mercado mais justo e competitivo, como ocorre em países mais desenvolvidos, como o Reino Unido, a Alemanha, a França e a Austrália. Enquanto o modelo regulatório carece de aperfeiçoamento para mitigar os impactos da GD, é necessária a adoção de medidas paliativas para colocar a indústria nacional em um patamar de igualdade frente à concorrência desleal de importados no mercado de energia solar até que ações efetivas de combate a fatores estruturais que impactam negativamente a competitividade no país sejam concretizadas.

Nesse contexto, a recente decisão do Comitê Executivo de Gestão (Gecex) da Câmara de Comércio Exterior (Camex) de aumentar a tarifa de importação de células fotovoltaicas, utilizadas em módulos e painéis solares, é uma ação importante e acertada. O Brasil, ao importar esses equipamentos, tem subsidiado indiretamente o mercado internacional, especialmente os produtores que recebem grandes incentivos do governo de seus países, que exportam os equipamentos para o Brasil.

Nos últimos três anos, o Brasil deixou de arrecadar uma quantia significativa em impostos devido a uma tarifa de importação reduzida, o que contribui para um sistema regulatório desconectado da ideia de uma transição justa e inclusiva.

Essa medida também se alinha aos objetivos da política industrial do Brasil, a Nova Industrial Brasil (NIB), que busca fortalecer as cadeias produtivas internas, criando mais empregos qualificados e oportunidades no país. Aliada a políticas públicas que ampliem o acesso à energia elétrica renovável para famílias de baixa renda, tende a equilibrar desigualdades inerentes à GD. Abre mais espaço para outras formas de energia sustentável, como a eólica, que vai dar maior equilíbrio na soma das fontes de energia.

Ao aumentar a tarifa de importação, o governo sinaliza a intenção de diminuir a dependência de produtos estrangeiros e, ao mesmo tempo, enfrenta um dos problemas mais graves do sistema atual: a concorrência desleal, onde os grandes produtores internacionais inundam o mercado brasileiro com produtos subsidiados, prejudicando os fabricantes locais e as perspectivas de uma indústria nacional de energia renovável.

No entanto, a medida ainda apresenta limitações. Para que seja ainda mais eficaz, seria necessário um aumento mais substancial na alíquota de importação, alcançando pelo menos o teto de 35%, conforme estabelecido pela Organização Mundial do Comércio (OMC). Vale destacar que países como os Estados Unidos já estão adotando medidas unilaterais que ultrapassam esses limites, justamente para proteger suas indústrias locais e combater práticas anticoncorrenciais de subsídios externos.

Assim, a decisão do Gecex deve ser vista como um passo positivo não apenas para fortalecer a indústria nacional, mas também como uma tentativa de corrigir as distorções de um sistema de incentivos que prejudica os consumidores mais vulneráveis e compromete uma transição energética mais justa e inclusiva para o Brasil. A medida, portanto, é um avanço, mas também um lembrete de que ainda há muito a ser feito para garantir que a transição energética no Brasil beneficie toda a sociedade de maneira equitativa.

A medida do governo brasileiro sobre o imposto de importação de células fotovoltaicas: uma estratégia para uma transição energética justa

Os países em desenvolvimento vivem um falso dilema nas últimas décadas entre adotar Políticas Industriais para que setores público e privado busquem ações para a melhoria da competitividade ou adotar medidas do dito Consenso de Washington, que visam o controle da inflação, redirecionamento dos gastos do Estado, privatização das empresas estatais e abertura econômica para se atingir o equilíbrio macroeconômico e assim propiciar o crescimento.

Para virar a página ambas visões precisam andar lado a lado. Precisamos do equilíbrio macroeconômico e de políticas de estímulo a setores estratégicos. Temos que controlar as contas públicas, manter a inflação baixa, reduzir o risco país e a taxa de juros para que o Estado possa recuperar sua capacidade de investir e de alavancar investimentos privados e simultaneamente melhorar o ambiente de negócios, reduzindo o Custo Brasil.

A Reforma Tributária é um dos passos para a melhoria do ambiente de negócios, mas precisa ser complementada com a revisão de regimes especiais e com uma reforma administrativa que reduza o tamanho e o custo do Estado. Os impostos sobre a renda e a propriedade, na sequência, deverão ser revistos, eliminando toda e qualquer isenção, aumentando sua progressividade para, na medida do possível, aumentar sua participação relativa no total dos tributos. Esses passos abrirão espaço para redução dos impostos sobre o consumo.

A taxa de investimento é um dos fatores que sustentam o crescimento econômico e o principal fator que sustenta o crescimento da produtividade. Estudos indicam que para um crescimento de 5%aa é necessária uma taxa de investimento da ordem de 25% do PIB. O Brasil tem uma taxa de investimento média entre 1995 e 2023 de 17,8%, enquanto a média mundial é de 26,2%, e de 22,8% se excluirmos a China, portanto estamos 5 pontos abaixo do que o mundo ex-China está investindo, mas em 2023 nossa taxa de investimento foi de 16,5%.

Dados recentemente mostram que o Brasil vem registrando crescimento acima das expectativas de mercado suportado pela melhora do poder de compra das famílias, porém com taxas de investimento menor que 18% o crescimento não se sustenta.

Esse quadro evidencia a necessidade de ações direcionadas ao crescimento sustentado da economia que passa por adoção de projetos bem estruturados, focados em modernização e ampliação do capital produtivo, nos investimentos em ciência e tecnologia, maior presença no cenário internacional, do cuidado com o meio ambiente, em qualificação da mão de obra resultando em melhoria da qualidade de vida da população.

Motivados a inibir transtornos expostos pela crise sanitária, enfrentar os desafios da crise climática acelerando investimentos para uma economia de baixo carbono, melhorar sua capacidade produtiva e tecnológica, e, principalmente, preservar a soberania frente aos recentes desafios geopolíticos, diversos países vem anunciando estratégias ambiciosas na direção do fortalecimento da sua capacidade produtiva, com a adoção de medidas típicas de Política Industrial, como China (Made in China 2025), Coreia do Sul (K-Chips), EUA (Inflation Reduction Act - IRA e o CHIPS Science Act) União Europeia (EU Chips Act e o Green Deal Industrial).

Todo esse movimento ocorre em um momento de fortes tensões geopolíticas a um custo bastante elevado. Esses países têm realizado vultuosos investimentos na implementação de suas Políticas Industriais, resta saber ainda se os ganhos irão compensar os o custo.

O Brasil na mesma direção idealizou a NIB – Nova Indústria Brasil, visando a construção de infraestrutura moderna, de uma indústria de transformação vigorosa a partir de financiamento, apoio à pesquisa e inovação e incentivo ao desenvolvimento de cadeias produtivas estratégicas e principalmente na transição energética e na redução de gases de efeito estufa. A expectativa é que a política macroeconômica equilibrada abra espaço para que a NIB leve a Indústria a recuperar seu protagonismo para sustentar o crescimento em novas bases.

Política industrial, produtividade e desenvolvimento

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O Brasil é uma nação de vastas terras férteis e um setor agrícola que desempenha um papel crucial em sua economia. Com um setor que exporta mais de 30% da produção, fica evidente o potencial que o agronegócio tem para o desenvolvimento do país.

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O campo brasileiro tem evoluído e se tornado um exemplo de inovação tecnológica. A agricultura de precisão, a crescente utilização de drones, a análise de dados em tempo real, máquinas autônomas e startups são apenas algumas das muitas inovações que vêm revolucionando o campo.

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No entanto, apesar de todo esse progresso, há um desafio que persiste e que merece nossa atenção: a conectividade no campo.

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Atualmente, apenas 30% das propriedades rurais no Brasil têm acesso à internet em algum nível. Essa é uma preocupação legítima, pois a tecnologia desempenha um papel importante na agricultura moderna.

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A conectividade no campo é essencial, pois permite o desenvolvimento de máquinas agrícolas mais avançadas, integrando sensores, automação e inteligência artificial para melhorar a precisão e a eficiência operacional.

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Com dados em tempo real, as empresas podem personalizar máquinas de acordo com as necessidades específicas dos agricultores, oferecendo soluções sob medida para diferentes tipos de cultivos e condições agrícolas.

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Sensores e conectividade permitem a implementação de manutenção preditiva, ajudando a prever falhas e realizar reparos antes que ocorram grandes problemas, reduzindo custos operacionais, além de permitir assistência técnica remota, melhorando a eficiência do suporte ao cliente e ainda, fornecer uma grande quantidade de dados valiosos.

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Empresas podem analisar esses dados para obter insights significativos, identificar padrões e tendências, e melhorar continuamente seus produtos e serviços. Com acesso a dados em tempo real, as empresas podem criar novos modelos de negócios, como serviços de assinatura baseados em uso, oferecendo soluções inovadoras aos agricultores.

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Em resumo, a conectividade no campo é a chave para impulsionar a produtividade e a eficiência no setor agrícola brasileiro. Garantir que todas as propriedades rurais tenham acesso à tecnologia é um passo fundamental para manter o país na vanguarda da inovação agrícola.

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A parceria entre o setor privado, o governo e outras partes interessadas desempenha um papel essencial nessa jornada. Afinal, a tecnologia é o caminho para um futuro agrícola mais próspero e sustentável no Brasil.

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*José Velloso é engenheiro&nbsp; mecânico, administrador de empresas e presidente executivo da ABIMAQ / SINDIMAQ.

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Conectividade no campo e o futuro da Indústria de Máquinas Agrícolas no Brasil

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

Compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes



Interrupções logísticas, instabilidade regulatória, infraestrutura limitada e baixa previsibilidade institucional tornam a gestão da cadeia de suprimentos um desafio constante em mercados emergentes. Nesse cenário, empresas precisam desenvolver capacidades operacionais mais flexíveis e sistemas de planejamento capazes de responder rapidamente às oscilações do ambiente econômico.



Mercados emergentes são definidos como economias em crescimento, caracterizadas por níveis de renda per capita de baixos a médios e por elevado potencial de mercado, mas que apresentam, simultaneamente, fragilidades institucionais, regulatórias e infraestruturais (Arnold; Quelch, 1998). Quanto maior a rede de suprimentos, maior tende a ser o desafio de gerenciamento das relações com fornecedores em ambientes institucionais marcados por elevada instabilidade e incerteza.



Nesses ambientes, a eficiência da cadeia de suprimentos depende menos da estabilidade institucional e mais da capacidade organizacional de desenvolver mecanismos próprios de coordenação, integração e compartilhamento de informações.



Nos últimos anos, a digitalização das cadeias de suprimentos e o uso crescente de tecnologias analíticas têm ampliado a capacidade das empresas em lidar com ambientes de elevada incerteza. Ferramentas de integração de dados, sistemas ERP e modelos preditivos têm sido utilizados para ampliar a visibilidade operacional e reduzir os impactos das instabilidades presentes nos mercados emergentes.



Como os mercados emergentes experimentam mudanças massivas em suas instituições econômicas, sociais e políticas, suas características institucionais ajudam a moldar a eficácia do gerenciamento da cadeia de suprimentos (Handley; Angst, 2015).



<h2 class="wp-block-heading">Custos de transação e instabilidade logística</h2>



Peng (2003) destaca que a ausência de instituições jurídicas sólidas representa um dos principais desafios enfrentados pelas empresas em mercados emergentes.



Zhou et al. (2016) argumentam que grande parte dos estudos sobre supply chain ainda negligencia o impacto dos ambientes institucionais nas relações entre empresas e fornecedores. Ainda segundo Zhou et al. (2016), a teoria dos custos de transação foi desenvolvida em contextos institucionais caracterizados por maior estabilidade contratual, jurídica e política.



A instabilidade dos regimes políticos também representa desafios às práticas das cadeias de suprimentos em mercados emergentes.



Furubotn e Richter (1997) definem custos de transação como aqueles que resultam da criação, operação, manutenção e modificação de instituições.&nbsp;Hoskisson et al. (2000) caracterizam os mercados emergentes como economias marcadas por baixos níveis de renda e crescimento, associadas a processos contínuos de liberalização econômica e transformação estrutural.



Em conjunto, esses fatores demonstram que tais mercados apresentam desafios institucionais que afetam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos. A baixa estabilidade regulatória e política aumenta os custos de transação, reduz a previsibilidade operacional e exige das empresas maior capacidade de coordenação, flexibilidade estratégica e adaptação contínua às mudanças do ambiente econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Vazios institucionais e impactos operacionais</h2>



Para Farago et al. (2020), na ótica das instituições, uma perspectiva que pode auxiliar a compreender uma determinada configuração institucional é a dos vazios institucionais (institutional voids). Os vazios institucionais denotam a falta de instituições formais ou a aplicação ineficaz de leis ou regulamentos (Liu, 2011). Também são definidos como as situações em que os arranjos institucionais que suportam o mercado estão ausentes, fracos ou não cumprem as funções esperadas (Farago et al., 2020).



Os vazios institucionais manifestam-se de forma mais intensa nos mercados emergentes e afetam diretamente a coordenação das cadeias de suprimentos, ao dificultar a previsibilidade das relações contratuais, a troca de informações confiáveis e a implementação de sistemas integrados de planejamento, como o DRP (Khanna; Palepu, 2010). Também incluem mercados de capitais superficiais, sistemas jurídicos deficientes, falta de intermediários etc.



Em termos práticos, os vazios institucionais comprometem a eficiência das cadeias de suprimentos ao aumentar a incerteza operacional, dificultar a integração entre fornecedores e reduzir a previsibilidade das decisões logísticas. Como consequência, organizações que atuam em mercados emergentes necessitam desenvolver mecanismos próprios de coordenação e adaptação para reduzir riscos e ampliar a resiliência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Efeitos dos vazios institucionais nas operações</h2>



Em termos operacionais, os vazios institucionais impactam diretamente a eficiência das cadeias de suprimentos em mercados emergentes. Empresas frequentemente enfrentam atrasos logísticos, baixa confiabilidade nas entregas, ruptura de estoque, dificuldades de previsão de demanda e falhas na integração entre fornecedores e distribuidores. Somam-se a isso os efeitos da instabilidade tributária e regulatória, que aumentam os custos operacionais e reduzem a previsibilidade das operações. Como consequência, muitas organizações tornam-se excessivamente dependentes de processos manuais e decisões reativas, dificultando a construção de cadeias de suprimentos mais resilientes e integradas.



Nos grandes mercados emergentes, os vazios institucionais também influenciam no desenvolvimento econômico regional, levando a variações subnacionais dentro do mesmo país (Zhou; Poppo, 2010). Esse cenário força as empresas a desenvolverem estratégias alternativas de gestão de operações e ajustar suas decisões estratégicas de forma a superar os vazios institucionais.&nbsp;



No contexto brasileiro, desafios relacionados à infraestrutura logística, elevada dependência do modal rodoviário e frequentes alterações tributárias ilustram como os vazios institucionais podem impactar diretamente a previsibilidade e a eficiência das cadeias de suprimentos.



Khanna e Palepu (1997) avaliaram que os vazios institucionais refletem as deficiências das instituições formais baseadas em regras. Inicialmente, os autores associaram os vazios institucionais às fragilidades existentes nas relações transacionais entre compradores e vendedores, ampliando posteriormente essa discussão para outras instituições formais e mecanismos regulatórios.



Diante disso, observa-se que os mercados emergentes exercem influência direta sobre a gestão das cadeias de suprimentos das organizações que atuam nesses ambientes. Para superar os vazios institucionais e melhorar o desempenho das cadeias de suprimentos tais empresas devem desenvolver suas próprias estratégias e capacidades de gerenciamento de operações (Zhou et al., 2016). Assim, esses desafios gerados pelos vazios institucionais fornecem novas perspectivas sobre gestão eficaz da cadeia de suprimentos em mercados emergentes.



<h2 class="wp-block-heading">Considerações finais</h2>



Os desafios presentes nos mercados emergentes demonstram que a eficiência das cadeias de suprimentos depende não apenas da capacidade produtiva ou da infraestrutura logística, mas também da habilidade das organizações em lidar com ambientes institucionais complexos, instáveis e marcados por elevada incerteza. Nesse cenário, fatores como integração operacional, compartilhamento de informações, flexibilidade estratégica e capacidade adaptativa tornam-se essenciais para reduzir riscos e ampliar a resiliência das operações logísticas.



Além disso, os vazios institucionais presentes nesses ambientes impactam diretamente a previsibilidade das operações, a coordenação entre fornecedores e a eficiência dos fluxos logísticos, exigindo das empresas mecanismos próprios de gestão e maior capacidade de resposta frente às oscilações econômicas e regulatórias. Dessa forma, compreender os efeitos institucionais sobre a cadeia de suprimentos torna-se fundamental para organizações que buscam maior competitividade e sustentabilidade operacional em mercados emergentes.



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Este artigo foi baseado nas seguintes literaturas



REFERÊNCIAS



ARNOLD, D. J.; QUELCH, J. A. New strategies in emerging markets. MIT Sloan Management Review. United States: Cambridge, v.40, n. 1, pp. 7-20, 1998.



HANDLEY, S. M.; ANGST, C. M. The impact of culture on the relationship between governance and opportunism in outsourcing relationships. Strategic Management Journal. Hoboken: Wiley, v. 36, n. 9, p. 1412–1434, 2015. DOI: 10.1002/smj.2300.



PENG, M. W. Institutional transitions and strategic choices. Academy of Management Review. New York: Academy of Management, v. 28, n. 2, p. 275-296, 2003. DOI: 10.5465/AMR.2003.9416341.



ZHOU, K. Z.; SU, C.; YEUNG, A.; VISWANATHAN, S. Supply chain management in emerging markets. Journal of Operations Management. Amsterdam: Elsevier, v. 46, p. 1-4, 2016. DOI: 10.1016/j.jom.2016.07.007.



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HOSKISSON, R. E.; LAU, C. M.; WRIGHT, M. Strategy in emerging economies. Academy of Management Journal. Briarcliff Manor: Academy of Management, v. 43, n. 3, p. 249–267, 2000. DOI: 10.2307/1556394.



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Supply Chain em Mercados Emergentes: desafios institucionais e resiliência logística

No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina



Na gestão moderna, o sucesso de um empreendimento mineral não é mais medido apenas pelo teor do minério ou pela eficiência da planta de beneficiamento. Hoje, o maior risco de um projeto não está necessariamente abaixo do solo, mas na superfície: na qualidade do relacionamento com as comunidades anfitriãs.



Para administradores e CEOs, entender que o diálogo com os stakeholders não é uma etapa burocrática, mas uma disciplina de gestão de riscos, é o que separa os projetos resilientes dos ativos paralisados por conflitos judiciais e sociais.



Muitos gestores cometem o erro estratégico de iniciar o diálogo apenas no licenciamento ambiental. Contudo, a percepção de valor e risco pela comunidade começa no "primeiro furo" de sonda.



Na fase de pesquisa mineral, a presença de geólogos e técnicos em territórios muitas vezes remotos gera expectativas e temores. Um erro de comunicação nesta etapa pode criar cicatrizes reputacionais difíceis de apagar.



Durante a fase operacional, o diálogo deve evoluir de "informativo" para "colaborativo". A mineração é uma atividade invasiva por natureza; ruído, poeira e tráfego de veículos são realidades operacionais que precisam de gestão compartilhada.



A utilização de canais de escuta ativa e conselhos comunitários permite que a empresa antecipe crises antes que elas cheguem aos órgãos reguladores ou à imprensa. Na visão de ESG (Environmental, Social, and Governance), a capacidade de uma empresa responder prontamente às dúvidas da comunidade é um indicador direto de sua maturidade de gestão.



O fechamento de uma mina é o teste final da estratégia de um administrador. O objetivo deve ser transformar o fim de uma operação industrial no início de um novo ciclo de desenvolvimento regional.



O modelo de Águas Claras, em Minas Gerais, serve como uma bússola para o setor. Ao transformar uma área minerada em um projeto de integração urbana e preservação, a empresa demonstra que o capital minerário pode ser convertido em capital social e ambiental perene.



A mineração do futuro é dialógica. O administrador que enxerga a comunidade como uma aliada estratégica — e não como um obstáculo operacional — está protegendo o valor do acionista e garantindo a sustentabilidade do negócio. No final das contas, extraímos minério para promover o progresso humano, e esse progresso só é real se for compartilhado com quem vive ao redor da mina.

A Nova Política Industrial e o Resgate da Indústria Brasileira

José Velloso

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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José Velloso

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