leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

A quem interessa a reforma tributária? 
Adm. Ivaldo Abondanza, MSc*
Esta pergunta aparentemente banal, é mister que se faça. A retórica avoca o clamor da sociedade como justificativa para faze-la, porém se olharmos de forma segmentada a sociedade, vislumbramos diversos grupos com interesses antagônicos ou até mesmo coincidentes, mas bastante distantes dos anseios da sociedade, ou seja do contribuinte..
Pela ótica da segmentação, a cadeia de participes tributários dividi-se em: o governo, (o executivo nas suas três esferas, federal, estadual e municipal); a classe política:; os empresários – industriais, comerciantes, banqueiros e prestadores de serviços; o judiciário: e os trabalhadores – empregados ou profissionais liberais. 
Pela ordem de importância, o contribuinte deveria ser o primeiro, porém, colocaremos por primeiro o Governo, a quem deveria caber a responsabilidade de enviar ao Congresso uma proposta de reforma tributária para atender aos interesses da Nação. 
Salvo alguma modificação, até 03/01/2008, já excluída a CPMF, há no país 81 tributos, nas suas diversas modalidades de impostos, contribuições, taxas e contribuições de melhoria. Há ainda, algumas modalidades que não se caracterizam como tributo os chamados Laudêmios, Aforamento, Pedágio e Tarifas Públicas.
Um país que conviva com uma miríade de tributos como o nosso, simplesmente não pode subsistir, o aparato para a fiscalização por maior que se esforce, sempre vai se defrontar com a sonegação, corrupção e má gestão de recursos. Por outro lado é geração de emprego público. 
A centralização de arrecadação, notadamente nos tributos federais – 80% do que se arrecada no país &#8211; para posterior distribuição aos Estados e Municípios, fatalmente transforma estes em reféns do Governo Federal. Os serviços são prestados na base, no Município, onde ocorre a demanda Caindo por terra o conceito de Federação. É arma poderosa na negociação política. 
Os prefeitos realizaram em 2007 uma marcha a Brasília, para juntos reivindicarem juntos um aumento no FPM – Fundo de Participação dos Municípios de 1%, que se elevado resolveria grande parte dos problemas dos mais de 5.000 municípios brasileiros, voltaram com uma promessa política.
Por outro lado, os governadores queriam mais recursos da CPMF e da CIDE, por meio da pressão política, que resulta na realimentação do ciclo perpétuo da procura e da oferta. O governo estadual busca recursos junto ao governo federal que acena com propostas a seu favor para conceder os recursos. 
Em matéria veiculada pelo sítio Endividado.com, no dia 25/10/2007, em reunião do Presidente Lula com os empresários, dentre eles José Ermínio de Moraes, “Lula diz a empresários que Brasil precisa da atual carga tributária”, para manter os programas sociais. 
Por outro lado a classe política, não ousa matar a galinha dos ovos de ouro e votar uma lei ou um código que de fato reforme o sistema tributário brasileiro, possibilitando a cada ente da federação o seu quinhão, ou seja, descentralizando os recursos, mediante tributo mais justos. 
Continuam a negociar privilégios na votação de emendas. 
O atual modelo, idealizado no governo militar, de concentrar para distribuir, não deu certo, mas é a forma mais acertada para manter os privilégios de uma classe dominante. O estado brasileiro, desde o fim da década de 80 passou a viver para aumentar os privilégios da burocracia, em detrimento de investimentos de vulto em infra-estrutura.
Os empresários que tanto reclamam, organizam manifestos em relação a carga tributária, não são tão prejudicados como alardeiam. A empresa brasileira sempre foi acostumada a repassar ao consumidor a sua incompetência, com a abertura dos mercados, este repasse tão somente diminuiu, mas não se extinguiu. Todos os impostos que incidem sobre os preços dos produtos são repassados ao consumidor. Será que com a eliminação da CPMF, haverá a proporcional redução no preço de venda? Mesmo que seja somente de 0,38%?
Quando a classe empresarial se levantou contra a CPMF o fez para defender a redução da carga tributária ou para diminuir o controle do governo sobre si? Não que este esteja certo e nem defendo a manutenção daquele imposto. Mas este imposto era o único sobre seus ganhos e não dava ao empresário o direito de questionar na justiça o seu recolhimento, a exemplo do que consegue com os outros tributos.
O contribuinte que efetivamente paga os tributos é o único lesado nesta cadeia, pois paga e não tem qualquer direito de reclamação, inclusive quando o faz é condenado ao pagamento de multas e custas processuais e quiçá honorários de sucumbência. Também não recebe qualquer contrapartida pelo que paga. 
O trabalhador, que segundo estudos do IBPT – Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário – trabalha até 26 de maio só para pagar tributos, ou seja 146 dias e mais 116 dias para comprar os serviços que o estado deveria lhe proporcionar- como saúde, educação, segurança etc. &#8211; com os dias que paga de impostos. Totalizando 262 dias que o cidadão trabalha para o Estado.. O restante do tempo, deve ser suficiente para a sua parca manutenção. Quanto sobra para investimento e poupança? Zero.
O ganhador do BBB de 2007 reclamava em entrevista que entregou 27,5% do que recebeu, ou seja do R$ 1 milhão do prêmio, recebeu R$ 275 mil a menos, que pagou ao Imposto de Renda. Dos R$ 725 mil que restaram, se considerarmos que será empregado em consumo – há uma carga tributária embutida de 40%, restarão líquidos portanto R$ 435 mil, para R$ 1 milhão prometido, ficou muito pelo caminho.
De acordo com o estudo feito pelo IBPT, a classe média é a que mais paga tributos, depois vem a classe alta, que paga mais tributos sobre a renda, enquanto que a classe baixa paga mais impostos sobre o consumo. Segundo o presidente do instituto, o brasileiro paga em média 30% de impostos nas compras em supermercados, 48 % no consumo de energia elétrica, 53 % nos combustíveis, 35 % nos medicamentos, 45 % nos enlatados e 18 % na cesta básica.
Os trabalhadores brasileiro são verdadeiros financiadores da corte, pois proporcionalmente pagam mais impostos do que as empresas. Nem os seus órgãos de classe os defende. Recentemente na tentativa de extinguir o imposto sindical, o Congresso recebeu verdadeira enxurrada de líderes sindicais em defesa da não extinção do imposto, e na manutenção dos privilégios. 
Com o esforço do trabalhador para produzir e recolher tributos o estado brasileiro, mantém a corte da burocracia com privilégios e regalias, muito distantes da realidade da grande maioria dos cidadãos brasileiros. Que são os únicos interessados na reforma do sistema tributário.

*Administrador, CRA-PR 2953, RG 4.164.889 SSP/SP &#8211; Mestre em Engenharia de Produção, Professor Universitário de Administração Financeira, TA e Introdução ao Agronegócio 
e-mail: ivaldo.abondanza@gmail.com

A quem interessa a reforma tributária?

A quem interessa a reforma tributária? Adm. Ivaldo Abondanza, MSc* Esta pergunta aparentemente banal, é mister que se faça. A retórica avoca o clamor da sociedade como justificativa para faze-la, porém se olharmos de forma segmentada a sociedade, vislumbramos diversos grupos com interesses antagônicos ou até mesmo coincidentes, mas bastante distantes dos anseios da sociedade, [&hellip;]

A quem interessa a reforma tributária? | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI



Costuma-se medir o sucesso nos negócios pelo crescimento, pelo faturamento ou pela escala. Com o tempo, aprendi que essa é apenas uma parte da equação. A trajetória empreendedora, quando observada em profundidade, revela outro indicador decisivo: a capacidade de criar encontros que permanecem relevantes ao longo do tempo.



Empreender nunca foi, para mim, apenas fundar empresas ou lançar produtos. Sempre esteve mais ligado a dar forma a ideias que conectam pessoas, geram pertencimento e produzem valor coletivo. Negócios são construções humanas antes de serem estruturas econômicas. Ignorar isso é comprometer sua sustentabilidade.



Minha formação não nasceu em escolas de administração tradicionais, foi frequentando ambientes onde o fator humano é inegociável. O teatro foi minha primeira grande escola de gestão. Nele, aprendi que não existe protagonismo individual sem escuta, que não há espetáculo sem bastidores e que o sucesso de uma entrega depende do cuidado invisível que a antecede. São lições que atravessam qualquer organização.



Quando fundei a revista&nbsp;Palco+Plateia, ainda jovem, enfrentei um cenário adverso, poucos recursos, mercado incipiente e quase nenhum apoio institucional. Persistimos porque havia propósito. A experiência me ensinou algo fundamental para qualquer empreendedor, criatividade sem método não sustenta um negócio, é preciso propósito. É o equilíbrio entre ambos que transforma ideias em empreendimentos duradouros.



Ao longo dos anos, percebi que a ética não é apenas um conjunto de normas, ela é uma estética. A beleza de fazer o certo. Em contextos de instabilidade, como os que o Brasil atravessou repetidamente, essa convicção foi determinante. Também aprendi que as crises são parte do caminho e temos que enfrentá-las. Elas revelam o tipo de liderança que escolhemos exercer quando os mapas deixam de funcionar.



Foi no associativismo que compreendi a força do coletivo como estratégia de negócios. Liderar é reunir talentos, visões e vontades para transformar intenção em realidade. A soma das inteligências sempre supera a soma dos talentos isolados. Essa lógica orientou minha atuação na criação de projetos que ajudaram a estruturar e dar identidade à indústria de eventos no Brasil, setor que movimenta trilhões, gera milhões de empregos e, por muito tempo, não se reconhecia como sistema econômico.



A fundação da&nbsp;Revista Eventos, do Portal Eventos, do&nbsp;Prêmio Caio, do&nbsp;Fórum Eventos e, mais tarde, da&nbsp;Academia Brasileira de Eventos e Turismo seguiu essa mesma lógica, a de criar plataformas de reconhecimento, conhecimento e conexão. Empreender, nesses casos, foi responder a ausências incômodas. Toda lacuna relevante é um convite à criação.



Ao longo dessa jornada, dados e pesquisas sempre foram tratados como ativos estratégicos. Precisamos de informação qualificada para tomarmos decisões consistentes. Mas os números, sozinhos, não explicam tudo. O capital mais escasso do nosso tempo raramente aparece nos balanços: chama-se confiança. Em um mundo cada vez mais automatizado, o diferencial competitivo está na capacidade de gerar relações genuínas.



A pandemia deixou isso evidente. Quando os encontros se tornaram impossíveis, entendemos que eventos são potentes rituais de vínculo. A tecnologia nos manteve conectados, mas também revelou seus limites. Inteligência artificial, dados e automação são ferramentas poderosas, desde que estejam a serviço da empatia e do propósito. O futuro não é digital ou analógico. O futuro é humano.



Chamo de&nbsp;estética afetiva a estratégia de criar experiências que deixam rastros emocionais e memória duradoura. Nos negócios, isso se traduz em marcas que fazem sentido, lideranças que escutam e organizações que entendem que o verdadeiro ROI também se mede em pertencimento, confiança e legado.



Ao final, o que permanece são os vínculos construídos ao longo do caminho, mais duradouros do que troféus ou números. Empreender é, essencialmente, um ato de fé nas pessoas. Criar encontros que atravessam o tempo talvez seja a forma mais sofisticada e necessária de liderança no século XXI.



&nbsp;



*&nbsp;Sergio Junqueira Arantes é CEO do Grupo Conecta Eventos e presidente da Academia Brasileira de Eventos e Turismo

Empreender é criar encontros que sobrevivem ao tempo

Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas



A transformação digital deixou de ser uma tendência e se tornou um requisito básico de competitividade. Mesmo assim, grande parte das empresas tradicionais ainda opera processos críticos em planilhas, e-mails e controles manuais. Essa resistência não é apenas tecnológica. Ela é cultural. Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas. Vender soluções SaaS para esse perfil de empresa exige estratégia, empatia e um entendimento profundo das barreiras que impedem a adoção do novo.



De acordo com a Gartner, aproximadamente 67% das empresas consideradas legadas afirmam que pretendem digitalizar processos, mas menos de 30% iniciaram de fato a migração para plataformas SaaS. A McKinsey reforça essa distância entre intenção e prática ao apontar que organizações tradicionais são até quatro vezes mais propensas a adiar investimentos em tecnologia quando não enxergam impacto imediato no resultado. Em outras palavras, o desafio não está na solução apresentada. Ele está na percepção de valor.



Para empresas que ainda dependem de planilhas, a tecnologia pode parecer um risco maior do que a ineficiência. Planilhas oferecem sensação de controle, mesmo quando geram retrabalho, erros e falta de rastreabilidade. Elas fazem parte da cultura. Por isso, a estratégia de venda não pode começar pelo software. Ela precisa começar pelo problema. Quando o diálogo foca no ganho de eficiência real, na redução de riscos, na velocidade de decisão e na previsibilidade operacional, a conversa deixa de ser sobre o produto e passa a ser sobre o futuro da empresa.



Um estudo da Deloitte mostra que líderes de empresas tradicionais respondem melhor quando conseguem visualizar resultados tangíveis em curto prazo. Reduções de custo, aceleração de fluxos e mitigação de erros operacionais são drivers decisivos. Em ambientes legados, o SaaS deve ser apresentado como uma ferramenta de segurança e controle ampliado, e não como uma ruptura disruptiva. Demonstrar que a tecnologia profissionaliza processos é mais efetivo do que argumentar que ela substitui métodos antigos.



Outro ponto crítico está na jornada de adoção. A Harvard Business Review destaca que 70% das transformações falham não por falta de tecnologia, mas por falta de gestão da mudança. Em empresas tradicionais, isso significa envolver pessoas desde o início. Mapeamento de dores, workshops práticos, ciclos de experimentação e pilotos controlados reduzem ansiedade e fortalecem confiança. A venda que ignora a cultura está condenada a enfrentar resistência. A venda que abraça a cultura abre caminho para a evolução.



A prova social também exerce papel determinante. Segundo a Forrester, empresas legadas avançam 50% mais rápido em adoção tecnológica quando têm acesso a cases de negócios semelhantes. Histórias de empresas do mesmo setor que conseguiram migrar de planilhas para plataformas SaaS funcionam como um espelho. Elas demonstram viabilidade, reduzem percepção de risco e reforçam que a transformação não é uma aposta isolada, mas um caminho testado e validado.



Outro aspecto fundamental é simplificar o início da jornada. Grandes empresas costumam acreditar que projetos de tecnologia exigem longas integrações e meses de implantação. Mostrar que soluções SaaS podem ser implementadas por etapas, com módulos independentes e retorno rápido, reduz barreiras psicológicas e acelera a decisão. A lógica do ganho incremental funciona melhor do que a promessa da transformação completa de uma só vez.



Vender tecnologia para empresas tradicionais é um exercício de paciência estratégica. É necessário construir confiança, educar o mercado, traduzir conceitos e mostrar que a inovação não ameaça pessoas nem rotinas, mas amplia a capacidade de execução. A transformação digital não se impõe. Ela se conquista. Ela nasce quando líderes conseguem enxergar que abandonar a planilha não significa perder controle. Significa ganhar visão.



Empresas que entendem isso descobrem que a tecnologia não é um fim. É um meio para operar com mais segurança, eficiência e inteligência. E é justamente nesse ponto que a solução SaaS deixa de ser apenas um software e se torna um pilar de competitividade e crescimento.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Transformação digital nas empresas tradicionais: como vender tecnologia para quem ainda usa planilhas

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

A quem interessa a reforma tributária?

Ivaldo

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

Sobre o autor

Ivaldo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Empreender é criar encontros que sobrevivem ao tempo

Transformação digital nas empresas tradicionais: como vender tecnologia para quem ainda usa planilhas

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?