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Não há como questionar o choque econômico e operacional proporcionado pela chegada do novo coronavírus, principalmente se contextualizarmos a discussão sob a ótica de pequenas e médias empresas. Pensando em oferecer meios para auxiliar a contenção de gargalos ocasionados pelo período de pandemia, ações governamentais foram conduzidas em prol da estabilidade de um segmento extremamente importante para a manutenção de empregos e o próprio andamento da economia nacional. Para se ter uma ideia, as micro e pequenas empresas representam 99% do total de empresas existentes no Brasil, além de serem as que mais contratam, segundo um levantamento feito pelo Sebrae.
A situação vivida atualmente é atípica e resultante de um acontecimento inesperado. Por isso, agora, devemos extrair ao máximo as lições herdadas deste período, levando em consideração todo o processo de adaptação por parte das empresas. Como agente conciliador de informações relevantes, a tecnologia simboliza um caminho repleto de oportunidades proveitosas para o pós-pandemia. Projetando os próximos meses, torna-se necessário empregar uma visão abrangente sobre métodos de se potencializar o desempenho empresarial com o uso inteligente de recursos analíticos, fundamental para a retomada dos pequenos negócios.
O impacto sobre as PMEs e o suporte governamental
Durante o ápice da pandemia, em que pouco se sabia sobre como as empresas deveriam se comportar, a questão acerca das PMEs, pequenas e médias empresas, foi, sem dúvidas, uma das mais preocupações em termos econômicos. Claro, nada se equipara à crise sanitária e de saúde pública que ainda perdura em nosso país. Para se ter uma dimensão, em julho desse ano, uma pesquisa do Sebrae mostrou que cerca de 31% das pequenas empresas do Brasil tiveram de mudar o funcionamento e se adaptar para manter a saúde financeira. 
Recentemente, a segunda etapa do Programa Nacional de Apoio às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Pronampe) anunciou que irá ofertar R$12 bilhões em financiamentos para atender aos pequenos negócios que encontram dificuldades devido à Covid-19. Para ter acesso ao crédito, o empreendedor poderá buscar o suporte em bancos públicos como a Caixa e o Banco do Brasil, assim como instituições financeiras regionais. 
Automação não se limita à simplificação de processos
Dentro desse cenário, pensando essencialmente na sustentabilidade dos negócios, existem soluções inovadoras adaptáveis ao tamanho e à realidade enfrentada por cada organização, suprindo lacunas características de empresas menores. A automação de operações traz benefícios exponenciais para a produtividade dos profissionais envolvidos no cotidiano de trabalho, mas esse não é o único ganho.
Ferramentas de automatização conversam com a captura assertiva de dados. Na retomada do crescimento e busca pela expansão mercadológica, o desempenho interno passa por uma compreensão ampla sobre o uso inteligente de informações disponíveis, criando uma cultura de mudança no mindset dos times que lidam com tomadas de decisões rotineiras e decisivas para a continuidade do negócio.
Business Intelligence para a visualização de insights assertivos
Atualmente, o espaço para decisões equivocadas e operações ineficazes está cada vez menor. Se considerarmos a situação compartilhada entre as pequenas e médias empresas, o tema torna-se ainda mais delicado. Com a digitalização de processos, a extração de valor dos dados obtidos contribui para uma performance embasada por insights relevantes, angariados por meio de um trabalho de Business Intelligence (BI) completo. 
Dessa forma, reconhecer a tecnologia como grande aliada dos negócios é uma parte significante da transformação digital e sua influência sobre o empresariado, mas sem uma interpretação humana respaldada por referenciais analíticos, a utilização da inovação mostra-se incompleta no ambiente corporativo. Também vale apontar que, antes, era comum encontrarmos um cenário tecnológico desfavorável para as PMEs, mas, com todos os avanços obtidos nos últimos anos, hoje o contexto é outro e os recursos existentes potencializam negócios de diferentes tamanhos e segmentos. 
Encerro o artigo direcionando as atenções para os desafios enfrentados PMEs. Com o auxílio pontual de órgãos oficiais e o uso inteligente de soluções inovadoras, o futuro pós-pandemia reserva boas perspectivas de crescimento e posicionamento no mercado. Mas é fundamental aderir, de fato, ao processo de transformação digital e modernizar sua estrutura corporativa.

A sobrevivência das pequenas e médias empresas

O impacto do novo coronavírus sobre organizações de porte menor torna obrigatória a busca por medidas operacionais capazes de facilitar a retomada econômica no pós-pandemia

A sobrevivência das pequenas e médias empresas | Administradores

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Seja por meio do cinema ou pela televisão, agora ilustrada com mais fidelidade pelo advento de serviços de streamings, a indústria do entretenimento sempre trouxe para os espectadores a possibilidade de se refletir sobre setores importantes de nossa sociedade. No que diz respeito ao avanço tecnológico e suas principais vertentes, o cenário é o mesmo, acompanhando uma era digitalizada que atinge a todos nós, de formas e meios variados. Em 2011, a série britânica Black Mirror chegou para discutir pontos sensíveis de um mundo globalizado, em que ferramentas tecnológicas se mostram cada vez mais presente no dia a dia de empresas, governos e no próprio estilo de vida do cidadão comum. Evidentemente, por se tratar de uma obra de ficção científica, é natural que liberdades criativas sejam tomadas, a fim de beneficiar o andamento da história proposta em cada episódio. No entanto, não há como negar o impacto de discussões extremamente compatíveis com os tempos atuais, que podem resultar em um melhor entendimento sobre o tema. Não por acaso, a figura dos dados é tratada com recorrência pelos produtores da série, por se tratar de um dos maiores ativos do século XXI. Hoje, toda e qualquer empresa que possui um fluxo mínimo de informações precisa lidar com uma série de desafios complexos, desde a segurança desses objetos à utilização inteligente dos materiais, em prol de melhores hábitos de trabalho. Ficção x Realidade: por que os dados centralizam o debate?Tomando a série citada anteriormente como grande exemplo, ao longo de suas temporadas, é possível indicar episódios específicos que discutem o tópico com mais incisão. Em um determinado capítulo, a questão acerca do armazenamento em nuvem, bem como a segurança desses servidores, resulta em uma trama perigosa, na medida em que estimula decisões extremas por parte dos personagens apresentados. Outro destaque vai ao episódio em que somos apresentados a uma realidade dominada por corporações de redes sociais, que se aproveitam da coleta e uso de dados pessoais a fim de obter resoluções, no mínimo, questionáveis. O diálogo traçado com o mundo que vivemos é direto e bastante explícito, abordando, mais uma vez, uma manipulação sobre informações repassadas por usuários. Black Mirror oferece uma experiência repleta de nuances e questionamentos bem-vindos, sem decretar ultimatos ou verdades absolutas. Por isso, deve ser encarada como uma oportunidade de reflexão, para entendermos como e onde a tecnologia pode ser usada, seguindo princípios éticos que garantam a integridade de todos os cidadãos, sem distinções. Para os que trabalham com universo digital e têm como objetivo maior democratizá-lo, esse é um compromisso a ser firmado diariamente. Inteligência analítica deve convergir com o protagonismo humanoNo Brasil, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) teve sua vigência aplicada no final de 2020, dando início a uma era de mais privacidade, transparência e consentimento para a relação das empresas com os usuários. Certamente, esse é um processo que demonstra uma mudança de mentalidade a ser disseminada pelos consumidores em conjunto aos gestores e suas equipes de profissionais. Se por um lado o ônus ligado à transformação digital também é identificado e até debatido por séries como Black Mirror (e não há nada de errado em reconhecer aspectos a serem aprimorados), os benefícios estão igualmente ou até mais expostos para que a sociedade possa evoluir com o apoio da tecnologia. Nesse sentido, o uso analítico, consciente e seguro dos dados encabeça uma lista de possibilidades enriquecedoras, capazes de extrair o que há de melhor nesse relacionamento entre ser humano e máquina. Para encerrar o artigo, destaco que é preciso ter discernimento para visualizar o fenômeno tecnológico com a devida dimensão. A inovação pode e deve servir como um agente potencializador do protagonismo das pessoas, sem ofuscá-las ou retirá-las de um campo de humanismo que nos é único. Essa sinergia está ao alcance das empresas, assim como outros setores cruciais para a harmonia e a evolução da sociedade como um todo. No fim, encontrar esse ponto de equilíbrio entre partes que não precisam ser opostas pode ser a chave de um futuro promissor, inclusivo e que corresponda às principais necessidades competitivas sem desconsiderar o valor por trás dos dados. Guilherme Tavares é CEO do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) do Grupo Toccato, especialista em Gestão Empresarial, com pós-graduação em Marketing e Geoprocessamento e graduação em Publicidade e Propaganda.

A série britânica antológica que prevê o uso dos dados

Entre as inúmeras possibilidades que a tecnologia oferece para as equipes de trabalho, a utilização analítica das informações disponíveis é uma das quais mais se destaca. Isso se deve a uma série de fatores, desde o crescimento do fluxo informacional, que tende a acompanhar a expansão mercadológica de qualquer negócio, à necessidade de se pensar em métodos capazes de garantir resultados satisfatórios, considerando decisões seguras e assertivas. Essa demanda pode ser traduzida no que entendemos por Big Data, conjunto de técnicas voltadas para o tratamento e análise de uma grande quantidade de dados.Nesse sentido, é preciso compreender a importância do uso de sistemas integrados e automatizados, em contrapartida a modelos mais tradicionais. Em prol de um melhor desempenho empresarial, a soma de uma estrutura digital consolidada a práticas de inteligência analítica sobre as informações coletadas reúne uma condição positiva de resiliência e escalabilidade aos negócios. Big Data impacta diversos setoresO valor agregado por essa metodologia criada acerca dos dados não se limita à determinado departamento, pelo contrário, oferece a chance de o líder atribuir um respaldo analítico que trará muito mais estabilidade para escolhas e iniciativas que necessitem de uma visão panorâmica sobro mercado e suas tendências. Isso significa, em outras palavras, reduzir as chances de estratégias mal concebidas causarem prejuízos à empresa, por meio de recursos desperdiçados e gastos desnecessários.Realizar a coleta de um grupo de informações sem nenhuma política de análise sobre esses materiais é ignorar o que há de mais vantajoso em termos de transformação digital atualmente. Com a ferramenta adequada, será possível receptar dados de fontes variadas, de modo ágil e otimizado, liberando as equipes de profissionais para cuidarem, exclusivamente, de atividades mais estratégicas, que os desafiem a designar uma finalidade proveitosa aos materiais analisados. Capacidade analítica aponta para melhores decisõesHoje em dia, o ato de se tomar uma decisão possui uma complexidade que só enfatiza a urgência por soluções de cunho analítico, seja referente ao âmbito interno ou planejamentos voltados para serviços e produtos. Se em outros tempos a intuição junto à experiência acumulada ao longo da carreira eram os únicos pilares para que uma decisão específica fosse tomada, em pleno 2021 o cenário é outro. E isso é um ótimo sinal.Esse patamar de diversidade estratégica, por meio de uma geração de insights e informações claras ao alcance de todos, não só estende o leque de possibilidades para que a empresa esteja em condições de acompanhar um mercado cada vez mais dinâmico. Ele também reformula a rotina de iniciativas tomadas pelas pessoas no ambiente corporativo, potencializando as chances de planejamentos serem traçados corretamente – enquanto o risco de escolhas equivocadas é reduzido.Para finalizar, deve-se ter em mente como o Big Data poderá culminar em um desempenho empresarial satisfatório. É sobre a jornada a ser construída internamente, com os profissionais tornando-se os maiores protagonistas de suas próprias decisões, sempre sob o respaldo que o uso analítico dos dados pode oferecer. O resultado é uma empresa preparada para manter um nível elevado de competitividade, dentro de um modelo contínuo de aprimoramento e evolução. Guilherme Tavares é CEO do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) do Grupo Toccato.

O Big Data aplicado à performance empresarial

O avanço da tecnologia sobre o cenário empresarial traz possibilidades a serem implementadas em diversas frentes, com planejamentos variados. Afinal, a flexibilidade é uma característica marcante da inovação, e carrega consigo um elemento indispensável para que as organizações acompanhem o dinamismo do mercado e do próprio consumidor. Dentro desse espectro, a figura dos dados protagoniza uma mudança que vai além do aspecto operacional, oferecendo uma abordagem estratégica capaz de transformar a realidade do negócio em sua totalidade, envolvendo todos os profissionais. Para que o gestor consiga transmitir esses novos valores analíticos, mostra-se necessária a criação de uma cultura orientada aos dados. Isso significa conceder o devido valor às informações disponíveis, bem como à utilização consciente dos insumos coletados, transformando-os em decisões estratégicas. Definitivamente, não é uma mudança realizada da noite para o dia, exigindo medidas que deixem os insights acessíveis aos colaboradores. Com isso, o terreno é estruturado para que lacunas sejam diagnosticadas e aprimoramentos colocados em pauta.A Cultura de Dados na práticaO tema, à primeira vista, pode parecer complexo e distante de empresas pouco familiarizadas com soluções tecnológicas. Seguindo princípios que fundamentam o Business Intelligence (BI), é justamente na interpretação do que a tecnologia pode proporcionar à companhia que a inteligência analítica surge como alternativa extremamente positiva. Dito isso, pode-se colocar o processo como um próximo passo após a transformação digital. Nesse sentido, o aumento no fluxo informacional é uma consequência direta da implementação tecnológica. Como acompanhar esse fenômeno? E mais importante: como utilizar esses componentes a favor do crescimento do negócio? A Cultura de Dados representa a construção de planos estratégicos abrangentes e democráticos, sempre embasados pela assertividade que a análise de dados concede à tomada de decisão. Os benefícios de ser Data DrivenO conceito de Data Driven reúne a missão de analisar dados diferentes dentro da empresa, proveniente de fontes variadas. Vale destacar que esse procedimento é feito sob o comando de ferramentas inovadoras, a exemplo da Inteligência Artificial (IA). Dessa forma, uma gestão suportada por um modelo de Data Driven consegue transmitir o valor esperado para os dados armazenados, compreendendo suas contribuições para a governança e os métodos de trabalho.Por muito tempo, a etapa de tomada de decisão, seja originada pelo gestor ou pelo profissional inserido no cotidiano operacional, teve como fundamento maior a intuição e a experiência adquirida ao longo dos anos. Claro, não há dúvidas de que essa é uma característica relevante no que diz respeito ao enriquecimento pessoal, porém não apresenta garantias de que a ação conduzida será a correta e provocará os efeitos desejados. É especialmente nesse ponto que ser Data Driven faz uma grande diferença.Ter condições de interpretar as informações, transformando-as em referenciais para decisões mais assertivas, pode refletir em setores distintos dentro da organização. Relacionamento com o cliente, gestão de pessoas, governança financeira e fiscal são alguns departamentos que devem ser impactados positivamente, potencializando os resultados obtidos. Para concluir, destaco que qualquer iniciativa voltada para a criação de uma Cultura de Dados precisa ter o profissional como o alvo principal a ser beneficiado. Isto é: de nada adiantará se todas essas movimentações fracassarem em simplificar o cotidiano dos colaboradores. Portanto, é preponderante que um diagnóstico preciso seja realizado, visualizando pontos em que a inteligência analítica mais pode ajudar. Os benefícios, além de amplos, são plenamente capazes de colocar a realidade operacional da empresa em um patamar de alta competitividade, com diferenciais escaláveis e alinhados com o que há de mais relevante no universo tecnológico.Guilherme Tavares é CEO do Centro de Serviços Compartilhados (CSC) do Grupo Toccato, especialista em Gestão Empresarial, com pós-graduação em Marketing e Geoprocessamento e graduação em Publicidade e Propaganda.

O que é a Cultura de Dados e quais os resultados obtidos?

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A sobrevivência das pequenas e médias empresas

Guilherme Tavares

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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