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Todos sabem que uma idéia original é a melhor base para o estabelecimento de uma vantagem competitiva relevante. Idéias originais são fundamentais para diferenciar a sua empresa da mesmice que ocorre em diversos segmentos de mercado, emprestando uma identidade única e diferenciada ao seu negócio.
Mas, idéias originais não são fáceis de serem desenvolvidas. Hoje, existe uma abundância de informações baratas e de qualidade que apóiam as empresas na busca de idéias relevantes para o aperfeiçoamento de suas estratégias competitivas. O problema é que a maior parte destas informações não passa de mero ruído, e têm baixa utilidade para o processo de tomada de decisão do negócio. E, de outro lado, os seus concorrentes provavelmente estão tendo acesso ao mesmo conteúdo e estão sendo conduzidos a tomar decisões possivelmente semelhantes às suas.

Como então criar um ambiente propício para o surgimento de idéias originais que embasem a as estratégias empresariais?

A primeira forma, passa pela criação de novas informações que possam conduzir a novas conclusões. Às vezes, a produção novas combinações entre informações pré-existentes no seu banco de dados podem proporcionar uma nova visão de solução para um problema já bem conhecido pela empresa.

A segunda forma passa pela criação de fóruns de discussão para a criação de novas soluções para antigos problemas enfrentados pela empresa. Os principais desafios a serem vencidos para a conquista de uma maior participação de mercado normalmente são bem conhecidos de parte dos gestores do negócio. Mas, a forma como estes desafios estão sendo enfrentados pode estar gasta e precisando de uma renovação.

Usualmente, empresas que saem da sua zona de conforto e que costumam experimentar com maior frequência o mundo do ponto de vista do cliente, apresentam maior capacidade de inovação e de diferenciação. Pesquisas qualitativas que visam entrar fundo no universo do cliente ou até mesmo comentários publicados nas mídias sociais podem fornecer pistas preciosas para uma nova leitura de solução para um antigo problema ou mesmo podem indicar novas necessidades que permitam que sua empresa saia na frente, apresentando soluções para novos desejos e anseios que estejam surgindo de parte dos seus clientes.

De uma maneira ou de outra, a busca por idéias originais e inovadoras, que gerem diferenciais competitivos relevantes, deve ser uma obsessão de parte dos gestores responsáveis pela elaboração das estratégias. Faça à sua equipe as perguntas certas e encontre respostas inovadoras para antigos ou novos problemas, que uma vez solucionados possam ter grande impacto sobre a sua rentabilidade e sua empresa passará a liderar o seu segmento e colherá resultados seguros a curto e médio prazo. Mas, a capacidade de manter estes resultados a longo prazo dependerá muito da habilidade de sua empresa de tornar a busca por inovações e diferenciação em um processo contínuo e eficaz.

Alexandre Langer

alexlanger@conver.com.br

A sua estratégia é baseada em idéias originais?

Todos sabem que uma idéia original é a melhor base para o estabelecimento de uma vantagem competitiva relevante. Idéias originais são fundamentais para diferenciar a sua empresa da mesmice que ocorre em diversos segmentos de mercado, emprestando uma identidade única e diferenciada ao seu negócio.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Depois de um longo período de crescimento, motivado pelo aumento de crédito, aumento real de salários e pelo pleno emprego, o varejo começa a sentir os efeitos do ajuste econômico que tem o objetivo de colocar a economia nos eixos para que possamos ambicionar um novo ciclo de crescimento sustentável.
A crise não tem o mesmo impacto entre as diversas atividades do varejo. Os segmentos mais prejudicados são aqueles que foram artificialmente estimulados e que passam por uma verdadeira ressaca, resultado de uma festa de vendas induzida pelo governo federal. Em geral, os bens de crédito demonstram mais dificuldade de crescimento e os bens semi-duráveis e não duráveis, que dependem menos de crédito, apresentam uma performance menos desastrosa mas igualmente preocupante.
De uma maneira ou de outra, o varejo vem sendo afetado como um todo e a perspectiva de melhoria das variáveis externas do negócio está adiada para o ano de 2016 ou 17, quem sabe. Resta ao varejo voltar-se para o aumento de produtividade interna, tornando mais eficaz a gestão de recursos cada vez mais escassos. De um modo geral, toda a empresa tem áreas de melhorias a serem buscadas, entre as quais eu destaco:
Gestão de caixa: é a hora do conservadorismo na gestão do dinheiro. É fundamental que a empresa robusteça a sua capacidade de projetar o caixa a médio e longo prazo, evitando rupturas não previstas ou um endividamento que poderia ter sido evitado. É literalmente hora de se fazer mais com menos, em todos os sentidos. Um colchão de segurança neste período de maior volatilidade de vendas é altamente desejável.
Gestão de estoques: é momento de redução do nível médio de estoques, revisão da variedade e do sortimento de mercadorias e de foco nos itens da curva "A" de vendas, cuja falta deve ser evitada para que a redução de estoques médios possa ser feita com o menor impacto possível sobre o nível total de vendas. Compras mais frequentes em menores quantidades e parcerias com fornecedores estratégicos são altamente recomendáveis.
Gestão de clientes: quem aproveitou o período de crescimento de vendas para construir um sólido banco de dados de clientes, capaz de fornecer informações estratégicas sobre perfil dos consumidores e seus e hábitos de consumo, tem uma posição privilegiada na comparação com os seus concorrentes. Uma boa gestão de relacionamento com os clientes e uma estratégia de marketing assertiva, que saiba produzir e enviar mensagens relevantes para cada cluster de clientes poderá gerar maior fidelidade de compras e maior "share of pocket", proporcionando uma melhor manutenção do nível de vendas.
Gestão de pessoas: é hora de vender e não mais apenas entregar mercadorias. Uma equipe preparada e motivada para enfrentar a avalanche de más notícias que é despejada sobre nós todos os dias através dos meios de comunicação pode ser decisiva na manutenção do número de clientes e do nível das vendas. O foco agora tem que estar na produtividade por cliente. Esforços consistentes precisam ser feitos para compreender um eventual "downtrading", ou uma desescalada do consumidor de itens de maior valor unitário para outros de menor valor unitário mas que atendam corretamente a necessidade do consumidor. A conversão no ponto de vendas e a capacidade de geração de vendas adicionais também são cruciais. Nenhum cliente pode ser perdido ou desperdiçado, se isto puder ser evitado.
Sabemos que as crises são seletivas. As melhores empresas de varejo tem a oportunidade de se consolidar e de sair mais robustas e com maior participação de mercado após este período de ajustes econômicos. Cruzar os braços ou disseminar pessimismo não leva ninguém a lugar nenhum. É hora de arregaçar as mangas e fazer acontecer. Esta não é a primeira e com certeza não será a última crise pela qual o varejo irá passar. O melhores vencerão e viverão para contar história.

A crise chega ao varejo

Não é necessário lembrar de que vivemos em uma realidade empresarial que carrega consigo enormes desafios. O contexto global sinaliza com inúmeras oportunidades e ameaças, que poderão afetar para o bem ou para o mal os negócios desenvolvidos no Brasil, não importando qual seja a área de atividade da sua empresa. Um estudo feito pela OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), indica que existem quatro grandes ameaças à economia mundial nos próximos anos: a possibilidade de novas crises financeiras, agitações sociais, ataques cibernéticos e pandemias. Além disso, ainda existem os desafios ligados à sustentabilidade ambiental e a novas tecnologias disruptivas, que podem alterar profundamente as regras do jogo em diversos segmentos de mercado. Estes fatos afetam e são afetados pela reorganização das forças políticas e econômicas no globo. O mundo desenvolvido está em crise, os Brics em desenvolvimento e o Brasil, em especial, demonstra possuir um mercado interno robusto e um dinamismo econômico capaz de amenizar, pelo menos em parte, as turbulências externas. Podemos definir, portanto, que a realidade atual é complexa. É cada vez mais desafiadora a tarefa de construção de cenários futuros para balizar o planejamento estratégico dos negócios. Em nossa empresa, este é um desafio constante. Diariamente compartilhamos com os nossos clientes de planejamento estratégico o desafio de tomar agora, as decisões que irão impactar na competitividade das empresas neste ambiente futuro. Usualmente, as empresas costumavam consultar os “oráculos da economia” para apoiar este processo de tomada de decisão. Mas, a visão econômica, de forma isolada, não é mais suficiente. Neste ambiente complexo, é necessário que se considerem as variáveis econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e ecológicas, assim como a forma como estas variáveis se relacionam entre si. O que poderia ser meramente um desafio de futurologia econômica, passa a ser uma tarefa multidisciplinar, que exige grande capacidade de captação, seleção e tratamento da informação. Para que isto seja feito de forma eficaz, nossas ferramentas de construção de cenários precisam ser aprimoradas, de forma a contemplar um volume maior de variáveis externas que impactam sobre o andamento dos negócios. Para muitos empresários e executivos, esta é uma realidade que pode causar grande inquietação. Mas a negação da complexidade atual pode acabar custando a sobrevivência de muitos negócios. Portanto, é melhor se encarar o desafio de frente. Novos métodos e ferramentas de construção de cenários precisam ser desenvolvidos para que as empresas estejam à altura do ambiente que terão que enfrentar em um futuro próximo. E como sempre, as empresas que tiverem o melhor radar e souberem tomar as melhores decisões, são as que mais lucrarão com as oportunidades que estão se abrindo. Alexandre Langer <a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

A importância dos cenários futuros no processo de decisão empresarial

Passadas as eleições presidenciais, que praticamente nada de novo trouxeram ao cenário econômico e empresarial, é hora de planejar 2011. A prática do planejamento empresarial, como ferramenta de apoio à gestão, cresce em importância para as empresas pela complexidade do ambiente presente e futuro.
No ambiente externo das empresas, algumas variáveis de risco relevantes se apresentam, e merecem ser bem avaliadas quanto ao seu impacto sobre o desempenho dos negócios. A tendência irreversível de um real forte e de uma economia mundial ainda em crise, com as grandes economias fragilizadas, reduz, ou pelo menos altera os segmentos atrativos de mercado para as empresas exportadoras. De outro lado, a tendência de um Brasil em crescimento e com fortes demandas de investimento na área de infraestrutura, estimados em R$ 59,5 bilhões apenas para o atendimento dos eventos da Copa de 2014 e da Olimpíada de 2016, deverá atrair cada vez mais investimentos internacionais. O mesmo vale para a atratividade de nosso mercado interno, principal sustentáculo de nossa economia, que acena com crescimentos contínuos no gastos das famílias, atraindo investimentos de empresas que operam em países cujo mercado interno está atualmente estagnado.
Entre as variáveis positivas, devemos destacar esta oportunidade que representa o mercado interno e a ascensão de consumo das classes C e D, associado ao crescente aumento do volume de crédito para o consumidor final, trazendo grandes oportunidades ao varejo, que poderá se suprir tanto no mercado interno como no mercado externo, se beneficiando do fato do real estar muito valorizado frente ao dólar.
Poderíamos seguir nesta análise, aprofundando mais a compreensão destes e de outros fatos que repercutem no ambiente interno das empresas, mas a conclusão à qual chegaríamos continuaria sendo a mesma: vivemos em um ambiente de empresarial de mudanças aceleradas, que exige das empresas uma grande habilidade na detecção de oportunidades e ameaças e uma grande adaptabilidade interna ao ambiente competitivo. Esta realidade exige das empresas uma revisão e revalidação das estratégias definidas em todos os níveis, tanto financeiro e mercadológico, como operacional. A identificação dos riscos e oportunidades, a avaliação das novas habilidades a serem desenvolvidas, a identificação dos novos concorrentes potenciais, a necessidade de compreensão dos hábitos de consumo desta nova classe média brasileira e o alinhamento da estrutura organizacional e dos processos à nova estratégia empresarial exige método e disciplina.
Na maior parte das empresas que conhecemos, assistimos a uma repetição contínua das práticas utilizadas no passado. Existe pouco ou quase nada em termos de metodologia de gestão que apóie as empresas na apropriação das mudanças em andamento e na conversão destas tendências em plano eficazes de ação e de negócios. Somente uma ação estruturada, como a proporcionada pelas ferramentas de planejamento estratégico, são capazes de preparar a empresa para este ambiente competitivo que é feroz e, ao mesmo tempo, muito veloz. O planejamento empresarial não é mais um privilégio dos grandes negócios. Ele é sim uma ferramenta básica para todas as empresas que queiram crescer e prosperar em um ambiente de mudanças rápidas e profundas. E a sua empresa, já está preparada para o ano de 2011?
 Alexandre Langer
<a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

Planejando 2011: gestão empresarial no Brasil pós-eleições

A logística desempenha um papel fundamental no sucesso de uma empresa, garantindo que os materiais cheguem do fornecedor à fábrica e os produtos acabados aos clientes



Recentemente publiquei um artigo com o título “O Estado da Arte da Intralogística", onde trouxe vários elementos da logística interna, obtidos nas feiras internacionais ProMat de Chicago, LogiMat em Stuttgart e INTRA-LOG em São Paulo. 



Neste artigo, vou concentrar-me na nas diferentes faces (iniciativas, tecnologias e inovações) da logística &nbsp;pois o campo da logística é muito vasto a ponto do leitor concluir:



Logística é tudo? Não! Mas, a logística depende de tudo!



Se considerarmos o maior feito logístico que foi o Dia D, com o desembarque dos aliados na Normandia, para conquistarem a 2º Guerra Mundial, este “tudo” explica o que estamos falando: pessoas, equipamentos, munições, alimentos, uniformes etc., enfim, tudo o que é necessário a sobrevivência no mar, terra e ar, além da informação.



Já deixamos a Era Industrial e estamos na Era do Conhecimento.&nbsp;



Na era industrial tudo era mais simples, pois bastava planejar, comprar, fazer, comandar, controlar e coordenar.



Já na Era do Conhecimento, devido à complexidade e à abundância de métodos, ferramentas e sistemas, a função do gestor envolve lidar com a incerteza!



O marketing conquista clientes, mas é a logística que faz com que eles voltem.&nbsp;



A logística desempenha um papel fundamental no sucesso de uma empresa, garantindo que os materiais cheguem do fornecedor à fábrica e os produtos acabados aos clientes.



A logística assim tem um papel fundamental na estratégia de negócios de uma empresa.



Não basta mais exigir a presença física do cliente na loja. No e-commerce esta loja é virtual e o que se destaca são as dark stores, pontos de retirada, &nbsp;lockers, etc.&nbsp;



Há várias estratégias, que colocam a logística no modo de um “click” para o consumidor.



Sensores IoT com informações em tempo real, "machine learning" não mais apenas preveem falhas nos equipamentos, mas as evitam. Menos tempo de inatividade significa operação consistente.





<h2 class="wp-block-heading">Logística colaborativa</h2>



É apontada como uma das soluções mais eficientes para otimizar os processos da cadeia de suprimentos.



Ainda em estágio inicial no Brasil a logística colaborativa vai ganhando força a medida que embarcadores, operadores logísticos, empresas de transporte entendem seus benefícios e encaram a cooperação como alternativa para gerenciar ativos a reduzir custos.



A escassez de motoristas profissionais é crítica em todo o Brasil, pois muitos profissionais não querem mais passar dias nas estradas sem o convívio com a família.



Programas de capacitação também conscientizam sobre os cuidados com a saúde, mantendo os times atualizados sobre mudanças nas leis, habilitam os profissionais para o uso de novas tecnologias e práticas sustentáveis como redução da emissão de CO2. Gestão e manutenção de veículos, controle do consumo de combustível, roteirização para fugir de caminhos ruins ou reduzir o tempo de viagem, monitoramento e controle de temperatura para evitar perdas de produtos etc.



O uso de tecnologias de monitoramento e rastreamento, aprimoramento da gestão de riscos, adesão a campanhas de prevenção e criação de programas de capacitação e conscientização são alguns dos aliados.



A ineficiência logística continua elevada: 30% dos caminhões permanecem mais tempo a espera das operações de carga e/ou descarga e outros 40% rodam vazios, segundo estimativas dos consultores do Instituto IMAM.



A baixa produtividade, a ociosidade da frota e falta de processos integrados são outros fatores que levam à ineficiência logística.



A infraestrutura precária em muitas regiões do país impõe custos elevados de transporte; pois a má condição das estradas e a falta de locais seguros para abastecimento e descanso continuam representando um dos grandes desafios do setor.



A condição para operações que desejam se tornar ambientalmente sustentáveis e ganhar espaço frente a concorrência, a logística verde está em evidência, assim como a chancela do selo "ESG”, proporcionando uma roteirização inteligente, uma boa gestão de resíduos, certificações de gestão ambiental, colaboração entre os elos da cadeia de suprimentos etc. apenas algumas estratégias para acelerar a adesão das empresas a logística verde, combinando com frotas sustentáveis, redução da pegada de carbono, embalagens ecológicas, programas de manutenção preventiva, logística reversa etc.



Outra tendência crescente no setor é a estratégia Omnichannel, considerada uma experiência de compra completa e sem barreiras entre o on-line e o off-line.



Isto requer sistemas de gerenciamento de estoques integrados, com atualização em tempo real, plataformas de e-commerce unificadas e sincronizadas, logística integrada e sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos capazes de coordenar armazéns, transportadoras e pontos de venda, garantindo uma visão unificada das operações e sistemas de rastreamento de entregas em tempo real, que ofereçam ao cliente a visibilidade sobre o status dos pedidos.



<h2 class="wp-block-heading">Cadeia de Suprimentos Competitiva</h2>



A medida que o cenário competitivo evolui e as expectativas dos consumidores aumentam, a integração, a melhoria continua e a automação se tornam essenciais às operações estruturadas e integradas. Orquestração, tecnologias para o monitoramento e visibilidade total da cadeia logística, assim como a adesão a plataformas "open logistics”, são medidas mais eficazes para o &nbsp;aumento da performance operacional do setor logístico.



A logística 4.0 é uma revolução tecnológica em todas as etapas da cadeia logística e vem transformando a maneira como as empresas gerenciam suas operações.&nbsp;



Por meio da tecnologia, é possível controlar manufatura, estocagem, movimentação de maneira otimizada.



A logística 4.0 representa um grande passo em relação aos métodos tradicionais. Ela melhora produtividade, eficiência, lucratividade e conveniência.&nbsp;



Os sistemas automatizados substituem ferramentas ultrapassadas e passam a operar de forma integrada e conectada, o que simplifica as atividades das empresas.



Ela lida com grande volume de dados, o que proporciona tomadas de decisões mais rápidas e eficientes.&nbsp;



No que diz respeito a mobilidade, a coleta inteligente de dados leva a uma roteirização mais eficiente.



A era da logística integrada já diz tudo, pois os departamentos de muitas empresa são silos que não se conectam em processos.



A logística avançou para os dias atuais, onde a Supply Chain leva em consideração todas as etapas desde o desenvolvimento do produto, do recebimento das matérias primas, da fabricação, das vendas e distribuição até a entrega ao consumidor.



A cadeia de suprimentos depende estritamente da logística em seus diversos processos, onde insumos são levados até a indústria e daí aos elos seguintes até o consumidor.



Dentro da logística, a IA pode ser utilizada para analisar processos e desempenho, descobrir novas rotas de integração e automatizar processos de compra.



Empresas de fulfillment centers são as mais completas, trata-se de uma evolução natural da logística que realiza não só a entrega do produto, mas cuida de todos os aspectos na prestação de um serviço completo ao consumidor (emissão de notas fiscais, embalagem personalizada do produto, etiquetas personalizadas, logística reversa, enfim gestão do CD).



A evolução da logística sempre foi acompanhada pela eficiência em entregas que tem uma relação profunda com a entrega rápida ou até antecipada.&nbsp;



Blockchain é uma inovação na proteção de dados e a evolução de logística utilizou essa mesma tecnologia para criar métodos de rastrear e atualizar entregas com mais segurança e confiabilidade.&nbsp;



E o transporte autônomo, um modo de entrega por meio de robôs e drones. Assim, a encomenda é rapidamente enviada até o consumidor, sem a necessidade de passar pelas etapas mais críticas da logística na última milha!



<h2 class="wp-block-heading">Redes privadas</h2>



O 5G permite acelerar ainda mais as aplicações da tecnologia de IoT. Milhares de dispositivos poderão executar tarefas repetitivas e tomar decisões simples nas rotinas operacionais.



Os&nbsp; CD'S utilizam a tecnologia de "Access points" para distribuir o "wi-fi" pelos armazéns e conectar dispositivos como leitores óticos, sensores de temperatura, câmeras etc.



A tecnologia 5G substitui o wi-fi nos CD sem necessidade de cabos, as áreas de coberturas dos sinais serão ampliadas, proporcionando um maior alcance, maior agilidade nas leituras de picking, maior&nbsp; acuracidade, leitura de sensores em tempo real e atuações instantâneas&nbsp; sobre robôs, devido principalmente à baixa latência da nova tecnologia.



Cobots (collaborative robots), uma classe especial de robôs autônomos, desenvolvidos para trabalhar em colaboração com o ser humano em um mesmo espaço físico. Assim, os cobots fazem os deslocamentos maiores e os humanos, as operações mais delicadas de estocagem ou picking, são poupados de grandes deslocamentos.



A digitalização transforma a logística com as tecnologias de IOT, Big Data, Machine Learning e IA.



Essas tecnologias estão ajudando as empresas a gerir melhor suas cadeias de suprimentos e otimizando sua eficiência.



Visibilidade é uma das principais preocupações dos consumidores e empresas na logística.



As empresas estão procurando formas de fornecer aos seus clientes uma maior visibilidade de suas remessas, para que possam acompanhar seu progresso em tempo real.



Gestão de risco é uma outra preocupação crescente na logística, com empresas procurando formas de mitigar os riscos associados a segurança, fraude e interrupções na cadeia de suprimentos.



As entregas no mesmo dia (same day delivery) são expressas e que ocorrem no mesmo dia em que o pedido foi efetivado.&nbsp;Vem de encontro ao novo perfil dos consumidores 4.0, que exigem entregas cada vez mais rápidas.



A torre de controle centraliza todos os dados das operações em tempo real e permite a interpretação rápida dos indicadores gerados pela operação para uma possível tomada de decisão de forma ágil e até preventiva.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Navegamos aqui por uma miscelânea de iniciativas, tecnologias e inovações que fazem a logística avançar. Certamente não pararemos por aqui e as novas gerações vem aí para continuar transformando este cenário tão abrangente e inspirador.

O estado da arte da logística

De que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito?



Inovar com a IA é o grande hype do mercado no momento. No entanto, de que adianta seguir uma moda, sem nenhuma inteligência por trás do que é feito? Um estudo do MIT mostrou que 95% dos projetos corporativos pautados nessa tecnologia não alcançam ganhos relevantes em receita ou eficiência – não pela baixa capacidade do recurso em si, mas sim pela forma na qual é aplicado. Como reverter essa estatística? Com uma governança robusta de inovação.



Não é de hoje que temos essa dificuldade em conquistar resultados excelentes com a IA. Nas décadas de 70 e 80, passamos pelo que ficou conhecido como “Winter AI” (inverno da inteligência artificial, no português), períodos em que o financiamento e o interesse público no setor de inteligência artificial diminuíram, justamente, pela falta de retornos frente às expectativas que foram criadas nessas soluções.



É muito fácil que qualquer IA gere um enorme interesse e repercussão no mercado. Mas, isso não significa que esses recursos irão, necessariamente, gerar benefícios significativos para todas as empresas. Afinal, cada negócio tem sua realidade, condições e metas específicas que, nem sempre, conseguirão ser conquistadas com as mesmas tecnologias utilizadas por outra marca.



Estamos em um cenário fortemente marcado pela adesão global de tecnologias no mundo corporativo, muitas delas desenvolvidas com base na inteligência artificial. Porém, nessa curva crescente, há, também, um vale de problemas e dificuldades decorrentes da falta de estratégia por trás de tudo que é adotado. Uma tendência seguida por um “modismo”, mas sem um senso crítico quanto ao que está sendo feito.



Qual o resultado disso? Picos e vales de IA, no que diz respeito ao entusiasmo criado e o que se observa de resultado. Afinal, além da falha constante de planos e estratégias sem essa orientação, ocorre um efeito cascata no mercado de “inverno” da IA, marcado pelo resfriamento do interesse e priorização nesses investimentos, justamente, pela falta de retorno.



Todos esses eventos que já foram presenciados em nossa história nos ensinam que é urgente uma governança por trás deste processo. Não adianta seguir uma fórmula padrão, mas sim se preocupar em cuidados que incluam reforçar a infraestrutura interna para recebê-la, junto a um senso crítico no planejamento de como esse recurso será levado aos processos corporativos, mapeando e compreendendo eventuais riscos e de que forma cada empresa conseguirá mitigá-los.





Crie uma governança robusta baseada nessas análises completas e abrangentes, reforçando, também, treinamentos internos que conscientizem os times sobre a importância da IA em seus trabalhos e como explorar, ao máximo, este potencial visando a melhora dos resultados. Defina, também, os papéis e responsabilidades de cada pessoa nesse sentido – até porque nem todos precisam ter acesso aos dados sensíveis inseridos nessas ferramentas, nem à todas as suas funcionalidades.



O consumo energético é outro ponto de atenção. A pesquisa do MIT revelou que um vídeo de cinco segundos gerado por IA, por exemplo, pode consumir a mesma quantidade de energia que um micro-ondas ligado por uma hora. Imagine milhares de pessoas fazendo pesquisas e criando conteúdos desse tipo, quanto que é consumido, hoje em dia, de nossas fontes energéticas?



Diante da busca atual por fontes mais renováveis, é dever das empresas se atentarem a este cuidado, considerando um possível lapso de ocorrer a qualquer momento e de que forma podem contornar e mitigar esse risco. Sem esses olhares, muitas tendências que poderiam, de fato, ser benéficas, acabam se perdendo. E, com isso, poderemos ter um longo inverno ainda pela frente.



Alexandre Pierro é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

AI Winter: os riscos de inovar sem governança

A saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal



No cenário corporativo contemporâneo, a saúde mental transcendeu a esfera do cuidado pessoal para se consolidar como um ativo estratégico fundamental. Empresas conscientes reconhecem que o bem-estar psicológico de seus colaboradores é indissociável da produtividade, do engajamento e, em última instância, da sustentabilidade do negócio. Esta compreensão com um visão integral do tema, alinha-se aos princípios da Organização Mundial da Saúde (OMS), que há anos defendem um contínuo de cuidados em saúde mental que engloba a promoção, a prevenção e o tratamento.



A mais recente revisão da Norma Regulamentadora 01 (NR-01), por meio da Portaria MTE nº 1.419/2024, que será colocada em vigor a partir de maio de 2026, marca um ponto de inflexão decisivo para o ambiente de trabalho brasileiro. Ao incluir explicitamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) – em consonância com as diretrizes globais da OMS e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) que apontam a perda de bilhões de dias de trabalho devido à depressão e ansiedade. Esta atualização não apenas reforça a obrigatoriedade legal de as empresas gerenciarem esses riscos, mas também as convida a adotar uma abordagem mais proativa e integrada da saúde mental em seus planos de ação.



Mas vocês sabem a diferença entre os conceitos de promoção, prevenção e tratamento em saúde mental?&nbsp;



Sabem como eles interferem uns nos outros e como colocar em prática cada uma desses níveis de atuação?&nbsp;



Vou então fazer uma breve diferenciação e trazer alguns pontos para trazer um pouco mais de conhecimento nesse assunto que tem trazidos tantas dúvidas:



<h2 class="wp-block-heading">1. Promoção da saúde mental: cultivando um ambiente resiliente (nível da cultura organizacional)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1.1 Conceitos: </h3>



A promoção da saúde mental concentra-se em fortalecer a capacidade dos indivíduos e comunidades para gerenciar as adversidades da vida, realizar seu potencial e contribuir para a sociedade. É uma abordagem universal que visa criar condições e ambientes de apoio, construindo fatores protetores e fomentando o bem-estar ANTES que qualquer problema de saúde mental específico se manifeste.



A promoção da saúde mental no ambiente corporativo é uma estratégia universal, que visa fortalecer o bem-estar psicológico de todos os colaboradores e da organização como um todo, independentemente da presença de um risco ou transtorno específico. Trata-se de construir uma cultura que valoriza o ambiente de trabalho psicologicamente seguro e inclusivo.



1.1.1 Foco e Objetivos: Criar um clima organizacional harmonioso, que fomente a resiliência individual e coletiva, melhore o engajamento e a satisfação no trabalho. A NR-01, ao exigir a gestão de todos os riscos (incluindo os psicossociais), indiretamente incentiva um ambiente proativo onde a promoção da saúde mental se torna uma camada protetora fundamental. Um ambiente culturalmente saudável minimiza a origem de perigos psicossociais que a NR-01 então precisaria mitigar.



1.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS preconiza uma "abordagem do curso de vida", e no ambiente corporativo, isso se traduz em iniciativas que apoiam o colaborador em diversas fases de sua jornada profissional e pessoal. A NR-01, por sua vez, enfatiza a necessidade de envolver todas as partes interessadas – de lideranças a colaboradores – no processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO), o que naturalmente fomenta uma cultura de corresponsabilidade e abertura para o tema da saúde mental.&nbsp;



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



1.2.1 Liderança Consciente: Treinamentos para líderes sobre comunicação não-violenta, empatia e gerenciamento de equipes de forma a evitar sobrecarga, má gestão e falta de clareza de papéis – fatores apontados no Guia NR-01 como riscos.



1.2.2 Programas de Bem-Estar Integral: Oferecer acesso a plataformas de meditação guiada, ginástica laboral, programas de educação financeira e workshops sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional.



<h2 class="wp-block-heading">2. Prevenção de doenças mentais: gerenciando riscos psicossociais (nível da gestão direta de riscos)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">2.1 Conceitos: </h3>



A prevenção de doenças mentais, embora intimamente ligada à promoção, difere por seu foco em reduzir a incidência, prevalência e recorrência de transtornos específicos. Ela mira grupos em situação de vulnerabilidade ou aqueles expostos a fatores de risco identificáveis, atuando antes que um transtorno se estabeleça por completo, mas em cenários onde há uma ameaça iminente ou latente.



Este é o campo onde a NR-01, em sua nova redação, atua de forma mais direta e explícita na saúde mental. A prevenção concentra-se em identificar e mitigar os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho que, se não controlados, podem levar ao adoecimento.



2.1.1 Foco e Objetivos: Detectar perigos psicossociais no ambiente de trabalho e implementar medidas de controle para evitar que se tornem doenças ocupacionais. A NR-01 exige a identificação de perigos, a avaliação e a classificação dos riscos dentro do GRO, agora incluindo formalmente os psicossociais.



2.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "identificação e intervenção precoce" para grupos em vulnerabilidade. A NR-01 instrumentaliza essa visão, exigindo uma análise detalhada das condições de trabalho para identificar os estressores. O "Relatório Mental Health Today" e o "Guia NR-01 Revisado" apontam a dimensão global das perdas de produtividade devido à depressão e ansiedade (cerca de US$ 1 trilhão por ano), tornando a prevenção desses riscos um imperativo econômico e social para as empresas.



<h3 class="wp-block-heading">2.2 O que pede a NR- 01: </h3>



2.2.1 Identificação de Perigos Psicossociais: A NR-01 agora exige que os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho sejam expressamente incluídos no inventário de riscos, incluindo:&nbsp;



2.2.2 Avaliação de Riscos (AEP/AET): A NR-01 (e NR-17) determina o uso da Avaliação Ergonômica Preliminar (AEP) e da Análise Ergonômica do Trabalho (AET). A AEP é obrigatória para todas as empresas, mesmo as dispensadas de PGR para outros riscos, e deve incluir os fatores psicossociais relacionados à organização do trabalho.&nbsp;O processo foca nas condições de trabalho que são estressoras, não em sintomas individuais.



2.2.3 Implementação de Medidas de Prevenção: Para cada risco psicossocial identificado, deve-se adotar medidas de controle, conforme a hierarquia (eliminar o perigo, reduzir o risco, etc.), com um plano de ação claro e cronograma, responsáveis e indicadores de acompanhamento.



2.2.4 Documentação: Todas as etapas devem ser registradas no Inventário de Riscos do PGR (ou AEP), com caracterização dos processos, ambientes, atividades, perigos, agravos, grupos expostos e medidas de prevenção implementadas.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



2.3.1 Ajuste da Carga Horária e Metas: Implementar processos para priorizar tarefas e garantir que as metas sejam realistas, considerando o "excesso de demandas (sobrecarga)" como um risco a ser gerenciado.



2.3.2 Canais de Denúncia Acessíveis: Estabelecer canais anônimos e confiáveis para denúncias de assédio, com acompanhamento transparente e punições cabíveis.



2.3.3 Programas de Desenvolvimento de Liderança: Capacitar gestores para fornecer suporte adequado, clareza nas expectativas e autonomia às equipes, prevenindo "baixa clareza de papel", "falta de suporte" e "baixo controle no trabalho".



2.3.4 Ambientes de Trabalho Colaborativos: Estimular a colaboração e a coesão social para combater "más relações" e "isolamento". O relatório da OMS sobre Conexão Social reforça como o trabalho em equipe e a "infraestrutura social" (como espaços de descompressão) são cruciais para o bem-estar (Report-WHO-conexo-social.pdf, Sumário Executivo, Comunidade).





<h2 class="wp-block-heading">3. Tratamento e reabilitação: resposta a transtornos existentes (nível da resposta e melhoria contínua)</h2>



<h3 class="wp-block-heading">3.1 Conceitos: </h3>



O tratamento de doenças mentais é a intervenção que ocorre após o diagnóstico de um transtorno. Seu objetivo primário é aliviar os sintomas, melhorar o funcionamento do indivíduo e promover a recuperação, permitindo que a pessoa retome uma vida plena e produtiva.



Quando um colaborador apresenta um transtorno mental, o tratamento e a reabilitação são essenciais para promover a recuperação e facilitar o retorno&nbsp;ao trabalho.



3.1.1 Foco e Objetivos: Aliviar o sofrimento, promover a recuperação e garantir a reintegração do colaborador à vida profissional, quando possível, com os devidos suportes e adaptações.



3.1.2 Conexão com as Diretrizes: A OMS destaca a importância da "descentralização do cuidado" e da "integração da saúde mental na atenção primária". No contexto corporativo, isso se traduz em oferecer suporte que vai além do ambiente da empresa, conectando o colaborador a uma rede de cuidados de saúde. A NR-01, embora não trate diretamente do tratamento clínico, exige que a organização reveja sua avaliação de riscos após a implementação de medidas de prevenção ou em caso de acidentes e doenças, visando à melhoria contínua. Se um caso de transtorno mental é reconhecido como doença ocupacional, a NR-01 (via PGR) demanda a investigação das causas no ambiente de trabalho para evitar reincidência.



<h3 class="wp-block-heading">3.2 O que pede a NR- 01: </h3>



O Guia NR-01 esclarece que a identificação e avaliação de riscos psicossociais não devem ser confundidas com exames médicos de aptidão ou avaliação da saúde mental individual. Essa é uma responsabilidade médica no âmbito do PCMSO (NR-7). No entanto, a gestão de riscos pela NR-01 pode identificar padrões e necessidades de suporte geral que impactam a saúde mental da força de trabalho.



<h3 class="wp-block-heading">Na prática: </h3>



3.3.1 Programas de Assistência ao Empregado (PAE): Disponibilizar acesso confidencial a psicólogos, psiquiatras e outros profissionais de saúde, para atendimento, encaminhamento e acompanhamento.



3.3.2 Planos de Retorno Gradual ao Trabalho: Para colaboradores que se afastam por questões de saúde mental, criar um plano individualizado de retorno, com redução de carga horária e de responsabilidades, ajustado às necessidades do colaborador.



3.3.3 Ajustes Razoáveis no Ambiente de Trabalho: Com base nas recomendações médicas e no diálogo com o colaborador, implementar modificações no posto de trabalho ou nas rotinas que facilitem a reintegração e a manutenção da saúde mental.



3.3.4 Acompanhamento e Suporte Contínuo: Estabelecer um ponto de contato na empresa (ex: RH, SSO ou líder direto treinado) que possa oferecer suporte discreto e contínuo ao colaborador em recuperação, respeitando a confidencialidade.



Em conclusão, a saúde mental no ambiente corporativo não será mais uma opção, mas uma exigência estratégica e legal. A NR-01 revisada, ao incorporar explicitamente os riscos psicossociais, fornece um roteiro claro para as empresas brasileiras. Ao adotar uma abordagem integrada de promoção, prevenção e tratamento, pautada nas melhores práticas globais da OMS e nas diretrizes detalhadas do novo texto da NR-01, as organizações não apenas cumprem suas obrigações legais, mas também constroem um ambiente de trabalho mais saudável, humano e, consequentemente, mais produtivo e resiliente. O investimento na saúde mental é um investimento no futuro da própria empresa e na sustentabilidade das pessoas.

A sua estratégia é baseada em idéias originais?

Alexandre

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