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Todos sabem que uma idéia original é a melhor base para o estabelecimento de uma vantagem competitiva relevante. Idéias originais são fundamentais para diferenciar a sua empresa da mesmice que ocorre em diversos segmentos de mercado, emprestando uma identidade única e diferenciada ao seu negócio.
Mas, idéias originais não são fáceis de serem desenvolvidas. Hoje, existe uma abundância de informações baratas e de qualidade que apóiam as empresas na busca de idéias relevantes para o aperfeiçoamento de suas estratégias competitivas. O problema é que a maior parte destas informações não passa de mero ruído, e têm baixa utilidade para o processo de tomada de decisão do negócio. E, de outro lado, os seus concorrentes provavelmente estão tendo acesso ao mesmo conteúdo e estão sendo conduzidos a tomar decisões possivelmente semelhantes às suas.

Como então criar um ambiente propício para o surgimento de idéias originais que embasem a as estratégias empresariais?

A primeira forma, passa pela criação de novas informações que possam conduzir a novas conclusões. Às vezes, a produção novas combinações entre informações pré-existentes no seu banco de dados podem proporcionar uma nova visão de solução para um problema já bem conhecido pela empresa.

A segunda forma passa pela criação de fóruns de discussão para a criação de novas soluções para antigos problemas enfrentados pela empresa. Os principais desafios a serem vencidos para a conquista de uma maior participação de mercado normalmente são bem conhecidos de parte dos gestores do negócio. Mas, a forma como estes desafios estão sendo enfrentados pode estar gasta e precisando de uma renovação.

Usualmente, empresas que saem da sua zona de conforto e que costumam experimentar com maior frequência o mundo do ponto de vista do cliente, apresentam maior capacidade de inovação e de diferenciação. Pesquisas qualitativas que visam entrar fundo no universo do cliente ou até mesmo comentários publicados nas mídias sociais podem fornecer pistas preciosas para uma nova leitura de solução para um antigo problema ou mesmo podem indicar novas necessidades que permitam que sua empresa saia na frente, apresentando soluções para novos desejos e anseios que estejam surgindo de parte dos seus clientes.

De uma maneira ou de outra, a busca por idéias originais e inovadoras, que gerem diferenciais competitivos relevantes, deve ser uma obsessão de parte dos gestores responsáveis pela elaboração das estratégias. Faça à sua equipe as perguntas certas e encontre respostas inovadoras para antigos ou novos problemas, que uma vez solucionados possam ter grande impacto sobre a sua rentabilidade e sua empresa passará a liderar o seu segmento e colherá resultados seguros a curto e médio prazo. Mas, a capacidade de manter estes resultados a longo prazo dependerá muito da habilidade de sua empresa de tornar a busca por inovações e diferenciação em um processo contínuo e eficaz.

Alexandre Langer

alexlanger@conver.com.br

A sua estratégia é baseada em idéias originais?

Todos sabem que uma idéia original é a melhor base para o estabelecimento de uma vantagem competitiva relevante. Idéias originais são fundamentais para diferenciar a sua empresa da mesmice que ocorre em diversos segmentos de mercado, emprestando uma identidade única e diferenciada ao seu negócio.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Depois de um longo período de crescimento, motivado pelo aumento de crédito, aumento real de salários e pelo pleno emprego, o varejo começa a sentir os efeitos do ajuste econômico que tem o objetivo de colocar a economia nos eixos para que possamos ambicionar um novo ciclo de crescimento sustentável.
A crise não tem o mesmo impacto entre as diversas atividades do varejo. Os segmentos mais prejudicados são aqueles que foram artificialmente estimulados e que passam por uma verdadeira ressaca, resultado de uma festa de vendas induzida pelo governo federal. Em geral, os bens de crédito demonstram mais dificuldade de crescimento e os bens semi-duráveis e não duráveis, que dependem menos de crédito, apresentam uma performance menos desastrosa mas igualmente preocupante.
De uma maneira ou de outra, o varejo vem sendo afetado como um todo e a perspectiva de melhoria das variáveis externas do negócio está adiada para o ano de 2016 ou 17, quem sabe. Resta ao varejo voltar-se para o aumento de produtividade interna, tornando mais eficaz a gestão de recursos cada vez mais escassos. De um modo geral, toda a empresa tem áreas de melhorias a serem buscadas, entre as quais eu destaco:
Gestão de caixa: é a hora do conservadorismo na gestão do dinheiro. É fundamental que a empresa robusteça a sua capacidade de projetar o caixa a médio e longo prazo, evitando rupturas não previstas ou um endividamento que poderia ter sido evitado. É literalmente hora de se fazer mais com menos, em todos os sentidos. Um colchão de segurança neste período de maior volatilidade de vendas é altamente desejável.
Gestão de estoques: é momento de redução do nível médio de estoques, revisão da variedade e do sortimento de mercadorias e de foco nos itens da curva "A" de vendas, cuja falta deve ser evitada para que a redução de estoques médios possa ser feita com o menor impacto possível sobre o nível total de vendas. Compras mais frequentes em menores quantidades e parcerias com fornecedores estratégicos são altamente recomendáveis.
Gestão de clientes: quem aproveitou o período de crescimento de vendas para construir um sólido banco de dados de clientes, capaz de fornecer informações estratégicas sobre perfil dos consumidores e seus e hábitos de consumo, tem uma posição privilegiada na comparação com os seus concorrentes. Uma boa gestão de relacionamento com os clientes e uma estratégia de marketing assertiva, que saiba produzir e enviar mensagens relevantes para cada cluster de clientes poderá gerar maior fidelidade de compras e maior "share of pocket", proporcionando uma melhor manutenção do nível de vendas.
Gestão de pessoas: é hora de vender e não mais apenas entregar mercadorias. Uma equipe preparada e motivada para enfrentar a avalanche de más notícias que é despejada sobre nós todos os dias através dos meios de comunicação pode ser decisiva na manutenção do número de clientes e do nível das vendas. O foco agora tem que estar na produtividade por cliente. Esforços consistentes precisam ser feitos para compreender um eventual "downtrading", ou uma desescalada do consumidor de itens de maior valor unitário para outros de menor valor unitário mas que atendam corretamente a necessidade do consumidor. A conversão no ponto de vendas e a capacidade de geração de vendas adicionais também são cruciais. Nenhum cliente pode ser perdido ou desperdiçado, se isto puder ser evitado.
Sabemos que as crises são seletivas. As melhores empresas de varejo tem a oportunidade de se consolidar e de sair mais robustas e com maior participação de mercado após este período de ajustes econômicos. Cruzar os braços ou disseminar pessimismo não leva ninguém a lugar nenhum. É hora de arregaçar as mangas e fazer acontecer. Esta não é a primeira e com certeza não será a última crise pela qual o varejo irá passar. O melhores vencerão e viverão para contar história.

A crise chega ao varejo

Não é necessário lembrar de que vivemos em uma realidade empresarial que carrega consigo enormes desafios. O contexto global sinaliza com inúmeras oportunidades e ameaças, que poderão afetar para o bem ou para o mal os negócios desenvolvidos no Brasil, não importando qual seja a área de atividade da sua empresa. Um estudo feito pela OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), indica que existem quatro grandes ameaças à economia mundial nos próximos anos: a possibilidade de novas crises financeiras, agitações sociais, ataques cibernéticos e pandemias. Além disso, ainda existem os desafios ligados à sustentabilidade ambiental e a novas tecnologias disruptivas, que podem alterar profundamente as regras do jogo em diversos segmentos de mercado. Estes fatos afetam e são afetados pela reorganização das forças políticas e econômicas no globo. O mundo desenvolvido está em crise, os Brics em desenvolvimento e o Brasil, em especial, demonstra possuir um mercado interno robusto e um dinamismo econômico capaz de amenizar, pelo menos em parte, as turbulências externas. Podemos definir, portanto, que a realidade atual é complexa. É cada vez mais desafiadora a tarefa de construção de cenários futuros para balizar o planejamento estratégico dos negócios. Em nossa empresa, este é um desafio constante. Diariamente compartilhamos com os nossos clientes de planejamento estratégico o desafio de tomar agora, as decisões que irão impactar na competitividade das empresas neste ambiente futuro. Usualmente, as empresas costumavam consultar os “oráculos da economia” para apoiar este processo de tomada de decisão. Mas, a visão econômica, de forma isolada, não é mais suficiente. Neste ambiente complexo, é necessário que se considerem as variáveis econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e ecológicas, assim como a forma como estas variáveis se relacionam entre si. O que poderia ser meramente um desafio de futurologia econômica, passa a ser uma tarefa multidisciplinar, que exige grande capacidade de captação, seleção e tratamento da informação. Para que isto seja feito de forma eficaz, nossas ferramentas de construção de cenários precisam ser aprimoradas, de forma a contemplar um volume maior de variáveis externas que impactam sobre o andamento dos negócios. Para muitos empresários e executivos, esta é uma realidade que pode causar grande inquietação. Mas a negação da complexidade atual pode acabar custando a sobrevivência de muitos negócios. Portanto, é melhor se encarar o desafio de frente. Novos métodos e ferramentas de construção de cenários precisam ser desenvolvidos para que as empresas estejam à altura do ambiente que terão que enfrentar em um futuro próximo. E como sempre, as empresas que tiverem o melhor radar e souberem tomar as melhores decisões, são as que mais lucrarão com as oportunidades que estão se abrindo. Alexandre Langer <a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

A importância dos cenários futuros no processo de decisão empresarial

Passadas as eleições presidenciais, que praticamente nada de novo trouxeram ao cenário econômico e empresarial, é hora de planejar 2011. A prática do planejamento empresarial, como ferramenta de apoio à gestão, cresce em importância para as empresas pela complexidade do ambiente presente e futuro.
No ambiente externo das empresas, algumas variáveis de risco relevantes se apresentam, e merecem ser bem avaliadas quanto ao seu impacto sobre o desempenho dos negócios. A tendência irreversível de um real forte e de uma economia mundial ainda em crise, com as grandes economias fragilizadas, reduz, ou pelo menos altera os segmentos atrativos de mercado para as empresas exportadoras. De outro lado, a tendência de um Brasil em crescimento e com fortes demandas de investimento na área de infraestrutura, estimados em R$ 59,5 bilhões apenas para o atendimento dos eventos da Copa de 2014 e da Olimpíada de 2016, deverá atrair cada vez mais investimentos internacionais. O mesmo vale para a atratividade de nosso mercado interno, principal sustentáculo de nossa economia, que acena com crescimentos contínuos no gastos das famílias, atraindo investimentos de empresas que operam em países cujo mercado interno está atualmente estagnado.
Entre as variáveis positivas, devemos destacar esta oportunidade que representa o mercado interno e a ascensão de consumo das classes C e D, associado ao crescente aumento do volume de crédito para o consumidor final, trazendo grandes oportunidades ao varejo, que poderá se suprir tanto no mercado interno como no mercado externo, se beneficiando do fato do real estar muito valorizado frente ao dólar.
Poderíamos seguir nesta análise, aprofundando mais a compreensão destes e de outros fatos que repercutem no ambiente interno das empresas, mas a conclusão à qual chegaríamos continuaria sendo a mesma: vivemos em um ambiente de empresarial de mudanças aceleradas, que exige das empresas uma grande habilidade na detecção de oportunidades e ameaças e uma grande adaptabilidade interna ao ambiente competitivo. Esta realidade exige das empresas uma revisão e revalidação das estratégias definidas em todos os níveis, tanto financeiro e mercadológico, como operacional. A identificação dos riscos e oportunidades, a avaliação das novas habilidades a serem desenvolvidas, a identificação dos novos concorrentes potenciais, a necessidade de compreensão dos hábitos de consumo desta nova classe média brasileira e o alinhamento da estrutura organizacional e dos processos à nova estratégia empresarial exige método e disciplina.
Na maior parte das empresas que conhecemos, assistimos a uma repetição contínua das práticas utilizadas no passado. Existe pouco ou quase nada em termos de metodologia de gestão que apóie as empresas na apropriação das mudanças em andamento e na conversão destas tendências em plano eficazes de ação e de negócios. Somente uma ação estruturada, como a proporcionada pelas ferramentas de planejamento estratégico, são capazes de preparar a empresa para este ambiente competitivo que é feroz e, ao mesmo tempo, muito veloz. O planejamento empresarial não é mais um privilégio dos grandes negócios. Ele é sim uma ferramenta básica para todas as empresas que queiram crescer e prosperar em um ambiente de mudanças rápidas e profundas. E a sua empresa, já está preparada para o ano de 2011?
 Alexandre Langer
<a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

Planejando 2011: gestão empresarial no Brasil pós-eleições

Antes de produzir o próximo post, pergunte: isso educa, posiciona e conduz ou só preenche espaço?



Produzir conteúdo virou regra, mas produzir conteúdo estratégico ainda é exceção.



Muitas empresas publicam com frequência, investem em design, fazem posts “bonitos”, mas quando olham para o funil, a pergunta continua sem resposta: esse conteúdo está ajudando a vender?



No B2B, conteúdo não pode existir só para presença digital. Ele precisa ter função clara dentro da jornada do cliente. Caso contrário, vira apenas preenchimento de feed e não construção de autoridade.



Se você quer transformar conteúdo em ferramenta real de conversão, é hora de revisar como está produzindo.



<h2 class="wp-block-heading">Conteúdo não é volume. É condução.</h2>



O erro mais comum que vejo em diagnósticos é este: a empresa publica muito, mas não conduz o lead para lugar nenhum.



Posta sobre tendências, frases motivacionais, curiosidades do setor, mas não conecta o conteúdo com a dor real do cliente, com a solução oferecida ou com o avanço no funil.



No B2B, conteúdo precisa cumprir três funções:



<ul class="wp-block-list">
<li>Gerar clareza</li>



<li>Construir confiança</li>



<li>Preparar a decisão</li>
</ul>



Se ele não cumpre pelo menos uma dessas, provavelmente está apenas ocupando espaço.



<h2 class="wp-block-heading">Topo de funil não vende, mas prepara para vender</h2>



Outro erro comum é esperar que qualquer post gere venda imediata. Topo de funil é educação, ou seja, é despertar consciência sobre um problema.



Mas educação sem estratégia também não resolve. Pergunte-se:



<ul class="wp-block-list">
<li>O seu conteúdo de topo está falando com o ICP certo?</li>



<li>Está abordando dores reais ou temas genéricos?</li>



<li>Existe uma sequência lógica entre o que você publica?</li>
</ul>



Educar é organizar informação de forma que o lead avance — e não apenas consuma.



<h2 class="wp-block-heading">Meio e fundo de funil exigem profundidade</h2>



Se o seu conteúdo termina na fase educativa, o funil trava. O lead precisa encontrar materiais que:



<ul class="wp-block-list">
<li>Respondam objeções</li>



<li>Mostrem diferenciais reais</li>



<li>Apresentem provas de valor</li>



<li>Expliquem como sua solução funciona na prática</li>
</ul>



Sem isso, ele busca essas respostas em outro fornecedor. Conteúdo de meio e fundo não é “menos interessante”. Ele é mais decisivo.



<h2 class="wp-block-heading">Como produzir conteúdo que realmente avança o funil</h2>



Algumas ações práticas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Mapeie as principais dúvidas que o time comercial escuta diariamente</li>



<li>Transforme objeções em artigos, vídeos ou cases</li>



<li>Produza conteúdos que expliquem “como funciona” e não apenas “o que é”</li>



<li>Crie sequência entre os temas, em vez de publicar de forma isolada</li>



<li>Use o CRM para entender quais conteúdos geram mais avanço na jornada</li>
</ul>



Conteúdo estratégico nasce do contato com o cliente real e não apenas de calendário editorial.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Se o seu conteúdo não está contribuindo para a conversão, ele precisa ser revisado.



Publicar por consistência é importante. Mas publicar com intenção é o que transforma marketing em resultado.



Antes de produzir o próximo post, pergunte: isso educa, posiciona e conduz ou só preenche espaço?



Quer estruturar uma estratégia de conteúdo que realmente avance seu funil?



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Seu conteúdo está educando ou só enchendo o feed? Como produzir para avançar no funil

A inteligência artificial não precisa ser vista como inimiga, mas como instrumento



Janguiê Diniz - Fundador e Presidente do Conselho de Administração do grupo Ser Educacional, Fundador da JD Business Academy, Presidente do Instituto Êxito de Empreendedorismo e da ABMES - Associação Brasileira de Mantenedoras de Ensino Superior



É curioso observar como, a cada grande avanço tecnológico, surge um mesmo sentimento coletivo: o medo. Foi assim com a mecanização da indústria, com a chegada dos computadores, com a popularização da internet e, mais recentemente, com as redes sociais. Agora, o “vilão” da vez atende por um nome sofisticado: Inteligência Artificial. Para alguns, ela representa uma ameaça direta aos empregos e à dignidade do trabalho humano. Para outros, é uma promessa de eficiência, inovação e crescimento. No meio desse embate, o que muitas vezes se perde é a reflexão mais importante: o problema não é a tecnologia em si, mas a forma como a utilizamos e como nos posicionamos diante dela.



É inegável que a IA vem transformando profundamente o modo como empresas operam. Processos que antes demandavam horas de trabalho humano hoje são realizados em minutos por algoritmos. Ferramentas automatizam atendimentos, organizam dados, produzem relatórios, auxiliam na criação de conteúdos e ampliam a capacidade de análise estratégica. Diante disso, surge o receio legítimo: se máquinas fazem mais rápido, mais barato e, em alguns casos, melhor, qual será o espaço das pessoas nesse novo cenário? Essa pergunta, no entanto, carrega um equívoco comum. A história mostra que a tecnologia raramente elimina o trabalho humano como um todo. Ela transforma funções. Tarefas repetitivas, operacionais e pouco criativas tendem a ser automatizadas, enquanto novas demandas surgem: interpretação, estratégia, criatividade, tomada de decisão, sensibilidade humana. O problema não é a IA “tirar empregos”, mas a ausência de preparo de pessoas e empresas para se adaptarem às novas exigências do mercado.



No universo do empreendedorismo, resistir à inovação pode ser ainda mais perigoso. Aliás, chega a ser repetitivo tratar de inovação no meio empresarial, quando ela deixou de ser um diferencial para ser algo obrigatório. Pequenos negócios, empreendedores iniciantes e profissionais autônomos vivem sob a pressão constante de competir com estruturas cada vez mais eficientes. Ignorar ferramentas que aumentam produtividade, reduzem custos e ampliam alcance não é uma postura conservadora, é uma escolha que pode comprometer a sobrevivência do próprio negócio. A IA, quando bem utilizada, não substitui o empreendedor, mas potencializa sua capacidade de agir, decidir e crescer. Há, claro, desafios éticos e sociais que precisam ser discutidos. O uso irresponsável da tecnologia, a concentração de poder em grandes empresas e a exclusão digital são riscos reais. Mas fugir da discussão não resolve o problema. Pelo contrário: quanto mais distante o empreendedor, o trabalhador e o estudante estiverem dessas ferramentas, maior será a desigualdade entre quem domina a tecnologia e quem apenas sofre seus impactos. Democratizar o acesso ao conhecimento digital é uma questão de justiça social e de desenvolvimento econômico. É sobre permitir que todos possam, cada um em sua medida, usufruir dos benefícios que a tecnologia pode oferecer.



No fundo, o medo da inteligência artificial não é apenas medo da máquina. É medo da mudança, do novo, do desconhecido. É o receio de não acompanhar a velocidade do mundo. Mas o futuro não espera. Em um cenário cada vez mais hiperconectado e competitivo, inovar deixou de ser um diferencial e passou a ser uma condição de permanência. A pergunta que se impõe não é se a IA vai transformar os negócios, até porque isso já está acontecendo. A pergunta real é: você vai assistir a essa transformação de fora ou vai escolher fazer parte dela?



Empreender, hoje, é também aprender continuamente. É aceitar que o conhecimento se atualiza, que ferramentas surgem, que modelos de negócio mudam. A inteligência artificial não precisa ser vista como inimiga, mas como instrumento. Nas mãos erradas, qualquer ferramenta pode causar danos. Nas mãos de quem se prepara, aprende e age com responsabilidade, ela pode ser um poderoso motor de crescimento, inclusão e inovação. Quem quer, de fato, crescer, já sabe qual é a escolha a ser feita e o caminho a seguir.

Quem tem medo da IA?

Repertório, origem social e o ponto cego da liderança feminina



Ludmilla chegou&nbsp;aonde&nbsp;muitos ainda acreditam que basta chegar.



Primeira da família a entrar na universidade, origem simples, carreira construída com consistência e sem atalhos. Investiu no que parecia óbvio: um bom curso de inglês, certificações, mais responsabilidade. Cresceu. Foi promovida. Sentou-se à mesa.



E, ainda assim,&nbsp;se sentia deslocada.



Nas reuniões estratégicas, Ludmilla entendia o negócio. O que escapava era o ambiente. As referências circulavam com naturalidade entre seus pares: intercâmbios na juventude, viagens internacionais recorrentes, sobrenomes conhecidos, códigos que ninguém explicava&nbsp;porque, para eles, sempre foram naturais. Ela dominava o conteúdo, mas não o campo simbólico onde decisões se consolidam.



Ludmilla fez o que muitas mulheres fazem quando&nbsp;se sentem deslocadas. Buscou coaching e mentoria para ajustar postura, ampliar presença, ganhar senioridade. Funcionou até certo ponto. Contratou visagista, reorganizou o guarda-roupa, refinou a comunicação. Tudo isso trouxe sofisticação, mas não resolveu o incômodo mais profundo.



Havia algo que dinheiro novo não compra com facilidade: background.



Não no sentido elitista, mas estrutural. Faltava repertório compartilhado. Aquele que não aparece no currículo, mas se manifesta nas conversas paralelas, nas referências citadas sem explicação, na intimidade com certos códigos culturais.



Esse desconforto não é exceção individual. É padrão.



<h2 class="wp-block-heading">Por que subir não garante pertencimento?</h2>



Um estudo global do Boston Consulting&nbsp;Group, com mais de 27 mil profissionais (mais de 2 mil no Brasil), mostra que a origem socioeconômica é uma das formas mais persistentes de exclusão no trabalho.&nbsp;



Profissionais de contextos desfavorecidos relatam, em média, um índice de inclusão 13 pontos menor. O dado mais revelador surge com a ascensão: a diferença cresce e atinge o pico justamente nos cargos executivos.



Quanto maior o poder, menos contam apenas as entregas formais, e mais pesam redes, códigos culturais, expectativas implícitas. Elementos historicamente menos acessíveis a quem não herdou esse capital.



<h2 class="wp-block-heading">O que as empresas podem fazer para gerar pertencimento real (e não só inclusão)</h2>



1. Reconhecer que origem socioeconômica também é diversidade



A maioria das políticas de inclusão ignora esse fator e isso mantém o problema invisível.



2. Criar programas de desenvolvimento com foco em repertório cultural



Formação de lideranças não pode ser apenas técnica. Imersões culturais, acesso a experiências simbólicas, ampliação de referências históricas e estéticas devem fazer parte do pipeline de talentos.



3. Valorizar mentorias que trabalhem contexto e códigos implícitos



Não basta ensinar o “como fazer”. É preciso ajudar profissionais a entender como o poder opera informalmente: redes, expectativas, linguagem, timing, leitura política.



4. Incentivar intercâmbio cultural, não só mobilidade corporativa



Viagens de trabalho não substituem viagens culturais. Empresas que investem em experiências internacionais, culturais e educacionais ampliam o capital simbólico de seus líderes e reduzem desigualdades invisíveis.



5. Tornar-se um espaço de criação de repertório compartilhado



Pertencimento nasce quando referências deixam de ser privadas e passam a ser coletivas. Empresas maduras não apenas contratam diversidade; elas redistribuem acesso simbólico.



<h2 class="wp-block-heading">O que as mulheres em ascensão podem fazer para se sentirem pertencentes na liderança?</h2>



Nesse contexto,&nbsp;o que as mulheres como&nbsp;Ludmilla podem fazer é parar de transformar o desconforto em autocrítica e entender que o estranhamento é efeito de mobilidade social, não de incompetência.&nbsp;



Em vez de compensar com excesso de esforço ou adaptação, precisam investir em repertório que amplie visão de mundo&nbsp;(não apenas imagem)&nbsp;e buscar mentores que ensinem leitura de contexto, códigos e silêncios.&nbsp;



PS: O próximo nível da liderança feminina&nbsp;acontece quando&nbsp;elas&nbsp;deixam&nbsp;de tentar caber e passam&nbsp;a organizar o espaço ao redor, criando agenda, critérios e território próprio.

A sua estratégia é baseada em idéias originais?

Alexandre

Como preparar os negócios para a longevidade, com Patricia Freitas | Café com ADM 486

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