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A pauta aqui é basicamente uma: sustentabilidade focada na estratégia e nos 
processos das empresas. Mas e se pararmos para pensar na questão do trabalho 
das pessoas? Não estou falando das pessoas que trabalham na área de 
sustentabilidade e, muito menos, de como tornar a sua área mais sustentável.
Quando uma empresa está em processo de 
transformação para a sustentabilidade, sabemos que os processos de negócio e 
operação mudam. Mas não é apenas as atividades que mudam. A forma de se 
trabalhar também muda e aí estamos falando de dois impactos. Um pode ser 
minimizado com o gerenciamento da mudança, que significa, fundamentalmente, 
comunicação e treinamento. Mas e o impacto na pessoa e na sustentabilidade do 
trabalho?
Antes da resposta, pergunto: afinal, o 
que seria um trabalho sustentável?
Não adianta uma empresa trabalhar 
orientada para um processo sustentável, de forma a reduzir consumo de água, 
energia ou matéria prima, de forma a alcançar eficiência operacional, de forma 
a reduzir seus custos e seu impacto no meio ambiente, se o alcance da sustentabilidade 
do processo, se a execução por parte das pessoas se dá, digamos, de uma forma 
insustentável.
Pode parecer clichê, já que o discurso 
é bem conhecido e bem disseminado nas empresas, mas aqui estamos falando 
daquele basicão de RH mesmo. É responder perguntas do tipo: a execução do 
trabalho afeta a minha saúde física e/ou mental? O ambiente de trabalho 
compromete minha saúde de alguma forma? Sou submetido/a a jornadas 
exaustivas de trabalho? Qual o impacto do trabalho na minha qualidade de vida 
fora do ambiente corporativo? Quais perspectivas a empresa tem para mim e 
o que ela projeta de carreira para mim em longo prazo? O meu trabalho me 
motiva?
Repito: parece clichê e mesmo óbvio 
tratar desse assunto, uma vez que está na ponta da língua de praticamente todas 
as empresas, afinal, ninguém quer posar de vilã! Mas quantas efetivamente 
colocam isso em prática? Quantas se dão conta de que muitas vezes o não alcance 
de metas não são falhas individuais, mas sim o reflexo de um sistema de 
produção falho?
Se pensarmos do ponto de vista de 
recursos de uma empresa, eles têm um custo de aquisição, de depreciação, tem o 
tempo de vida útil, a obsolescência e, consequentemente, o descarte. No 
entanto, os recursos humanos, obviamente, não passam por esse processo. Além 
disso, são, dentre todos os recursos produtivos, os únicos que podem se 
desenvolver, enquanto os outros, no máximo, podem ser preservados.
Com isso em mente, a questão aqui não é 
aumentar a vida útil do recurso, mas o de criar mecanismos que permitam as 
pessoas se desenvolverem e retornarem esse desenvolvimento em forma de maior 
rentabilidade para empresa, afinal, qual o custo anual com absenteísmo, turnover, 
acidente de trabalho, baixa produtividade e afins?

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A Sustentabilidade no ponto de vista do trabalho

A pauta aqui é basicamente uma: sustentabilidade focada na estratégia e nos processos das empresas. Mas e se pararmos para pensar na questão do trabalho das pessoas? Não estou falando das pessoas que trabalham na área de sustentabilidade e, muito menos, de como tornar a sua área mais sustentável. Quando uma empresa está em processo [&hellip;]

A Sustentabilidade no ponto de vista do trabalho | Administradores

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Apesar de hoje muitos terem estendido os Rs a cinco (incluindo o repensar e o reinventar), os clássicos reciclar, reduzir e reutilizar continuam fortes não apenas quando falamos da sustentabilidade no nosso dia-a-dia, mas também dentro das empresas. É claro que todos eles são importantíssimos e, quando praticados, fazem um bem danado ao meio ambiente. Mas é só isso? 
Sempre vou bater na tecla de que a sustentabilidade corporativa é, antes de tudo, um processo de transformação. Têm-se ferramentas, treinamentos, planejamento, métricas, metas e cobranças por resultados. Têm-se o lado estratégico e o lado operacional como qualquer processo de negócio. A diferença é que se as pessoas (principalmente as impactadas) não abraçarem a causa, de nada adiantará o esforço de se implementar projetos da área. 
O que acontece com muitas empresas é que elas acham que se fizerem o óbvio, estarão credenciadas a posarem de sustentáveis. Seja porque utilizam papel reciclado ou, na melhor das hipóteses, porque mitigam seus impactos. Não adianta apenas fazer o óbvio ou fazer o que a lei manda (já ouvi dizer de uma empresa que responsabilidade social é pagar imposto). Sustentabilidade corporativa tem a ver, e muito, com a postura e as opções que se fazem nos negócios. 
Apesar de ainda muito recente no Brasil (agora que estamos no boom da responsabilidade social), a sustentabilidade corporativa aponta a tendência de maior importância para a não geração de impactos do que a sua mitigação. A 3M, por exemplo, desde a década de 90 não investe em tecnologias que geram compostos orgânicos voláteis (VOC), independente do tamanho da oportunidade que se perca. 
Pensando em curto prazo, sim, a 3M perdeu muito dinheiro, já que essa regra interna adiou a melhoria de produtos e o lançamento de novidades. Mas se pensarmos no longo prazo, é possível identificar um custo intangível que se deixou de ter, como monitoramento de novas regras, exposição a novas regulamentações e risco de possíveis multas. Sem contar, é claro, no aumento do valor da marca corporativa ao transmitir para colaboradores, stakeholders e shareholders a imagem sólida de empresa que coloca segurança à frente de qualquer fator, até do lucro. 
De alguns meses para cá, a TIM, que enviava aos clientes contas em papel reciclado, passou a usar papel certificado pelo FSC. Não sei dizer qual a diferença de impacto ambiental entre ambos, e pode ser que eu esteja falando besteira, mas pensemos: ainda que tenha todo um manejo sustentável, o papel certificado advém de árvore que foi derrubada. Já o papel reciclado é transformação de um papel velho em um novo. 
É o mesmo que uma empresa identificar seu rastro de carbono e plantar milhões de árvores (alguém aqui se lembrou da Vale?) achando que isso é sustentabilidade. Plantar árvore é medida paliativa. É claro que deve ser feito, mas não pode ser uma constante do tipo impactou, plantou. Não resolve. 
É preciso criar mecanismos e implementar processos que diminuam o impacto. Nesse caso da TIM, por que não diminuir o tamanho da conta de telefone, por exemplo? Reciclado ou certificado, é menos papel que se utiliza. Ou então, por que não dar aos clientes a opção de ver a conta detalhada na internet e receber em casa apenas a conta resumida? Lembram-se do repensar e do reinventar? É isso. 
Essas questões valem para o nosso dia-a-dia também. Sustentabilidade não é fazer coleta seletiva e gerar um volume imenso de lixo por causa de consumo irresponsável. Não é usar a água com sabão da máquina de lavar para limpar o quintal e deixar a torneira aberta ao escovar os dentes. Não é deixar de usar sacolas plásticas nas idas ao supermercado e continuar consumindo produtos com embalagens que não se degradam com o tempo. Sustentabilidade é se transformar e transformar os que estão em nossa volta. Julianna Antunes é jornalista (com diploma), corredora de alto rendimento físico e baixo rendimento financeiro (ou seja, só gasto!), pós-graduada em responsabilidade social empresarial e terceiro setor, com trabalho focado em sustentabilidade corporativa e green business. E-mail para contato: sustentabilidade@sustentabilidadecorporativa.com Blog: <a href="http://www.sustentabilidadecorporativa.com">www.sustentabilidadecorporativa.com</a> Twitter: <a href="http://www.twitter.com/sustentabilizar">@sustentabilizar</a>

A sustentabilidade e os três (ou cinco) Rs

Quem acompanha esse blog sabe que não sou lá muito fã de relatórios de sustentabilidade. É claro que acho que deve haver uma prestação de contas pública a respeito das ações de sustentabilidade. Mas acho que relatório é nada mais do que isso. Prestação de contas. Ponto.
Acontece que para muitas empresas, o relatório ganhou um protagonismo que, para mim, não faz o menor sentido. Em tese, repito, ele é apenas a prestação de contas daquilo que foi feito. DAQUILO QUE FOI FEITO. Relatório não passa da ponta final de todo um processo de gestão de sustentabilidade. Por que tanto cuidado com o final se o meio e o início são, simplesmente, relegados a um segundo plano?
Sinceramente acho que pouco deveria importar a metodologia de coleta de dados (sério, isso é simples demais para a montanha de dificuldade que as empresas dizem ter nessa ação) ou em qual versão GRI o relatório é baseado. Mais sinceramente ainda, é um documento que pouca gente lê. Sem contar que a forma como os indicadores são reportados hoje não despertam nenhum interesse do mercado financeiro.
Conheço empresas que cobram R$ 200.000,00 (e muitas vezes até mais) para escrever um relatório.ESCREVER. Conheço empresas que mal fazem sustentabilidade e criaram uma gerência de GRI. GERÊNCIA. Com direito a analistas e suporte de consultoria. Conheço universidade que criou linha de pesquisa de mestrado/doutorado para GRI. Imaginem, sofrer que nem um cão num mestrado para no final escrever uma dissertação sobre a importância de relatar o que as empresas fingem que fazem para um mercado que finge que acredita.
E aí pergunto: para que tanto investimento, não apenas financeiro, mas principalmente de tempo, de esforço, de estratégia corporativa para um mero relatório de sustentabilidade? Será que ele é mais importante do que colocar em prática a sustentabilidade dentro de uma empresa?
Não, não é!
O que acontece é que preocupadas basicamente com reputação e de olho no que seus pares fazem, as empresas investem na construção de relatórios que beiram a ficção. Sim, porque o que se tem hoje são relatórios que contam uma história onde acidentes não acontecem, onde conflitos sociais são problemas de fácil solução, onde fauna e flora não são impactadas pelas operações industriais, onde as emissões não contribuem para as mudanças climáticas e, principalmente, onde as externalidades são apenas externalidades.
E com um monte de livros de ficção (sim, relatórios com mais de 80 páginas em tamanho A4 são livros, convenhamos!) publicados anualmente, as empresas vão fingindo que fazem sustentabilidade. Não, elas não fazem. Muito longe disso. Inclusive empresas com relatórios impecáveis são verdadeiramente insustentáveis.
Acho que está na hora de sairmos da fase de enrolação e amadurecermos de fato a sustentabilidade dentro das empresas. O ano de 2013 foi particularmente ruim para quem é da área, seja pelas muitas demissões, seja (para quem trabalha com consultoria) pela falta de projetos estratégicos (sempre aquele basicão de condicionantes ambientais/sociais) e seja, principalmente, pela (falta de) profundidade do discurso de sustentabilidade corporativa. O fato é que, passado o oba-oba da Rio+20, nós regredimos. E regredimos feio.
Mas como não costumo desistir no meio do caminho e muito menos me entregar ao que é mais fácil, proponho, aproveitando que 2014 ainda está no início: que tal pararmos de pensar um pouquinho em relatórios, GRIs, G4 e afins e começarmos a praticar sustentabilidade corporativa de gente grande?

Por que as empresas dão tanto valor aos relatórios de sustentabilidade?

Mais do que responder a essa pergunta, o post é uma tentativa de saber através dos leitores, qual seria a visão dos acadêmicos brasileiros quando o assunto é sustentabilidade corporativa. Porque a resposta que eu posso dar é relativamente limitada e se resume à minha (in)experiência.
Vou contar a vocês uma história. Ela aconteceu em 2013. Hoje ela me gera boas risadas, mas, confesso, por algum tempo não achei graça nenhuma. Não sou uma pessoa com perfil de academia. Tenho uma visão muito pragmática das coisas e gosto da busca pelo resultado que o mercado tanto prega.
Durante muito tempo apenas graduação e MBA foram plenamente suficientes para o que eu fazia e pelo tanto que gosto de estudar. Acontece que de 2011 para cá fui entrando num nível de detalhamento de sustentabilidade que passou a demandar conhecimentos bem mais específicos do que existia em qualquer pós lato sensu do mercado.
Pausa: sejamos sinceros, somos muito mal servidos de pós graduação em sustentabilidade no Brasil!!!
Então, entrando num alto detalhamento de sustentabilidade e me faltando embasamento teórico, comecei a pensar com mais carinho na possibilidade de fazer um mestrado. Tinha algumas restrições e a principal delas era em relação à mobilidade; tinha de ser no Rio de Janeiro. Pesquisei, pesquisei, pesquisei e vi que na COPPE (escola de engenharia da UFRJ), dentro do programa de engenharia de produção tinha uma linha de pesquisa voltada para engenharia de sustentabilidade.
Pensei: é isso! Comecei a estudar para a prova (entende-se: li um livro de 700 páginas falando de uma engenharia de produção da década de 70 e com a qual não concordava com quase nada) e nesse mês e meio de leitura, eu, uma pessoa totalmente de mercado, comecei a ter uma prévia do que seria a academia.
Para começar, ao me aprofundar no que seria a linha de pesquisa de engenharia de sustentabilidade, percebi que nada mais era que GRI. Que estava dentro do que eles chamam de avaliação de projetos industriais e tecnológicos, que estava dentro de engenharia de produção. Imaginem a minha cara. Relatorio de sustentabilidade. Projetos industriais e tecnológicos. Engenharia. De produção.
Lendo algumas dissertações dessa linha de pesquisa, a maioria era falando da importância dos relatórios de sustentabilidade para as empresas. Imaginem a minha cara. Não questionarei o valor de uma dissertação como essa, mas não, definitivamente não era esse o caminho que queria seguir.
O processo seletivo para o mestrado em engenharia de produção da UFRJ é um tanto quanto obscuro. E não, isso não é choro de perdedor. Para fazer a inscrição, vc tem de escolher entre três linhas: gestão da inovação, avaliação de projetos blá blá blá e pesquisa operacional. Além disso, vc tem de escrever um, sei lá como chama, pré-projeto para os professores avaliarem o tipo de pesquisa que você quer fazer e entregar a documentação pedida. O primeiro ponto começa aí: e se você mudar de ideia do momento da inscrição até quando, efetivamente, tiver de começar a escrever a dissertação?
Pois bem, uma vez inscrito, vc faz uma prova sobre o livro de 700 páginas que fala de uma engenharia de produção da década de 70 que não faz mais sentido nos dias de hoje e uma prova de inglês. Passou nessa prova, vc não tem mais controle algum sobre o processo. A obscuridade acontece porque não tem entrevista, ninguém do departamento conversa com você sobre o seu pré-projeto, e sabe-se lá o que está sendo avaliado.
Mesmo sabendo que a chamada engenharia de sustentabilidade estava dentro de APIT, escolhi gestão da inovação com base na seguinte descrição, tirada do próprio site do programa:
5 - Inovações e Mudanças Organizacionais Busca estudar as condições de introdução de inovações tecnológicas e mudanças organizacionais, sistematizando as estratégias de gestão associadas a tal processo.
Achei que essa linha tinha tudo a ver com a minha proposta, que é o de remodelagem de negócios a partir dos grandes impactos de sustentabilidade nas empresas. No caso específico, a partir do impacto da logística reversa no setor de mineração. Resumindo: não fui selecionada.
Ok, certamente deveria ter propostas mais interessantes que a minha. Mas queria uma justificativa. E por isso recorri da decisão. E aí veio o problema: a justificativa é que a escola de engenharia de produção da UFRJ não identificou aspectos de inovação na minha proposta e mais um monte de blá blá blá eufemistico para simplesmente dizer: não, não tem nenhum professor aqui que queira orientar a sua pesquisa. Preferimos falar das obviedades e continuar com o abismo de sempre entre academia e mercado.
Deixem isso bem claro em suas mentes: remodelagem de negócios NÃO é inovação. Logística reversa NÃO é engenharia de sustentabilidade. Infelizmente não posso dizer para vocês o que é inovação, já que o que imaginava que era, não é. Mas pelo menos sei dizer o que é a tal de engenharia de sustentabilidade. É relatório de sustentabilidade. Entendem? Engenharia. GRI. Tudo a ver!
Tem como não achar a história uma graça?
Mas enfim, piadas à parte, pergunto para vocês, de outras cidades, de outras universidades: o que, afinal, a academia pensa sobre sustentabilidade corporativa?

O que a academia pensa sobre sustentabilidade nas empresas

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

A Sustentabilidade no ponto de vista do trabalho

Julianna Antunes

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

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