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Quero compartilhar uma reflexão que sempre surge nas conversas com clientes e alunos, mas que, pela primeira vez, estou “soltando ao universo”. Ao longo dos anos, trabalhando diretamente com equipes e líderes, percebi que a gestão da inovação exige uma coragem pouco falada: a de desconstruir para reconstruir.
Essa percepção não veio de livros ou teorias, mas da prática – da convivência com projetos que precisaram passar por momentos difíceis de revisão e reestruturação. Foi assim que me lembrei de um episódio marcante da adolescência: minha bicicleta, a Caloi FreeStyle BMX.
Quando ganhei aquela bicicleta nova, eu a tratava como um tesouro. Afinal, era uma Caloi FreeStyle BMX. Alguém já teve uma? Para mim, era perfeita, e eu fazia de tudo para mantê-la impecável.
Um dia, levei a bicicleta para manutenção. O mecânico simplesmente desmontou tudo. Peças espalhadas no chão. Meu coração disparou. O pensamento foi imediato: o que ele fez? Será que estragou minha bike?
Óbvio que não. Mas ninguém tinha me avisado que um processo de manutenção exige desmontar tudo primeiro. No final, a bicicleta voltou mais ajustada e funcional do que antes.
Foi aí que aprendi uma lição fundamental: muitas vezes, um sistema, processo ou modelo de negócio precisa ser desconstruído antes de ser aprimorado. Isso se aplica a empresas que enfrentam desafios de inovação, transformação digital e reestruturação estratégica, onde insistir em modelos ultrapassados pode significar a falha do negócio.
O papel da “bicicleta quebrada” na gestão da inovação
Na inovação, esse mesmo processo de desmontagem acontece o tempo todo. Recentemente, em uma consultoria estratégica, trabalhei com uma equipe que enfrentava dificuldades para avançar em um projeto de transformação digital. O líder iniciou o processo com uma visão clara e inspiradora, mas, à medida que o time avançava, novas camadas de complexidade surgiram.
O time estava hesitante em propor mudanças mais profundas. Medo de desagradar ou trair a visão inicial do líder. Eles estavam tão focados na estrutura original que não percebiam que, muitas vezes, a inovação exige desmontar para reconstruir melhor.
O líder precisa saber quando liderar e quando dar espaço
O verdadeiro desafio da liderança na inovação não é estar sempre no centro das decisões, mas estruturar momentos onde o time tenha espaço para testar, errar e reconstruir. Não é sobre &#8220;sumir&#8221;, mas sobre criar um ambiente em que as pessoas possam explorar possibilidades sem medo.
Na abordagem do Project Thinking, sabemos que a inovação não acontece de forma linear. O caos e a desconstrução fazem parte do processo. Mas para que isso seja produtivo, o líder precisa estruturar esse momento de maneira inteligente, garantindo que sua ausência não gere paralisia, mas sim aprendizado e evolução.
Inteligência coletiva faz com que times diversos encontrem soluções mais criativas.
Um exemplo prático: desmontando para inovar
Em um projeto de inovação aberta, a proposta inicial era criar um ecossistema de colaboração entre uma grande empresa, pesquisadores e startups. No papel, parecia incrível. Mas, na prática, as startups e a empresa não estavam no mesmo ritmo.
E mais ainda: sem uma estratégia clara e gestão mínima, o projeto não passaria de um grande evento de pitches para resolver problemas que nem existiam – com soluções que nunca seriam aplicadas.
O que fizemos? Desmontamos o programa. Reavaliamos expectativas, ajustamos os objetivos e reconstruímos um modelo mais sólido e sustentável.
Se tivéssemos insistido na estrutura original, o programa teria falhado. Mas, ao aceitarmos a desconstrução como parte do processo, conseguimos um resultado muito melhor.
A inovação real acontece quando entendemos a complexidade
A inovação não é sobre seguir metodologias à risca. Muitas vezes, a inovação real acontece no desconforto, na ausência do líder e na liberdade de testar novas abordagens.
Se bem estruturado, esse momento permite que a equipe desenvolva autonomia, aprimore ideias e reengaje a liderança com algo mais sólido.
Quando você vir sua “bicicleta” sendo desmontada, não veja isso como um problema, mas como uma oportunidade de reconstrução estratégica. Na FWK, ajudamos empresas a estruturar essa jornada, garantindo que a desconstrução leve a resultados reais e sustentáveis. Afinal, inovação não é sobre manter o que sempre funcionou, mas sobre ter a coragem de reconstruir o que pode ser ainda melhor.

A teoria da bicicleta quebrada: como a desconstrução nos leva à inovação real

*Por Eduardo FreireQuero compartilhar uma reflexão que sempre surge nas conversas com clientes e alunos, mas que, pela primeira vez, estou “soltando ao universo”. Ao longo dos anos, trabalhando diretamente com equipes e líderes, percebi que a gestão da inovação exige uma coragem pouco falada: a de desconstruir para reconstruir.Essa percepção não veio de livros ou teorias, mas da prática – da convivência com projetos que precisaram passar por momentos difíceis de revisão e reestruturação. Foi assim que me lembrei de um episódio marcante da adolescência: minha bicicleta, a Caloi FreeStyle BMX.Quando ganhei aquela bicicleta nova, eu a tratava como um tesouro. Afinal, era uma Caloi FreeStyle BMX. Alguém já teve uma? Para mim, era perfeita, e eu fazia de tudo para mantê-la impecável.Um dia, levei a bicicleta para manutenção. O mecânico simplesmente desmontou tudo. Peças espalhadas no chão. Meu coração disparou. O pensamento foi imediato: o que ele fez? Será que estragou minha bike?Óbvio que não. Mas ninguém tinha me avisado que um processo de manutenção exige desmontar tudo primeiro. No final, a bicicleta voltou mais ajustada e funcional do que antes.Foi aí que aprendi uma lição fundamental: muitas vezes, um sistema, processo ou modelo de negócio precisa ser desconstruído antes de ser aprimorado. Isso se aplica a empresas que enfrentam desafios de inovação, transformação digital e reestruturação estratégica, onde insistir em modelos ultrapassados pode significar a falha do negócio.O papel da “bicicleta quebrada” na gestão da inovaçãoNa inovação, esse mesmo processo de desmontagem acontece o tempo todo. Recentemente, em uma consultoria estratégica, trabalhei com uma equipe que enfrentava dificuldades para avançar em um projeto de transformação digital. O líder iniciou o processo com uma visão clara e inspiradora, mas, à medida que o time avançava, novas camadas de complexidade surgiram.O time estava hesitante em propor mudanças mais profundas. Medo de desagradar ou trair a visão inicial do líder. Eles estavam tão focados na estrutura original que não percebiam que, muitas vezes, a inovação exige desmontar para reconstruir melhor.O líder precisa saber quando liderar e quando dar espaçoO verdadeiro desafio da liderança na inovação não é estar sempre no centro das decisões, mas estruturar momentos onde o time tenha espaço para testar, errar e reconstruir. Não é sobre "sumir", mas sobre criar um ambiente em que as pessoas possam explorar possibilidades sem medo.Na abordagem do Project Thinking, sabemos que a inovação não acontece de forma linear. O caos e a desconstrução fazem parte do processo. Mas para que isso seja produtivo, o líder precisa estruturar esse momento de maneira inteligente, garantindo que sua ausência não gere paralisia, mas sim aprendizado e evolução.Inteligência coletiva faz com que times diversos encontrem soluções mais criativas.Um exemplo prático: desmontando para inovarEm um projeto de inovação aberta, a proposta inicial era criar um ecossistema de colaboração entre uma grande empresa, pesquisadores e startups. No papel, parecia incrível. Mas, na prática, as startups e a empresa não estavam no mesmo ritmo.E mais ainda: sem uma estratégia clara e gestão mínima, o projeto não passaria de um grande evento de pitches para resolver problemas que nem existiam – com soluções que nunca seriam aplicadas.O que fizemos? Desmontamos o programa. Reavaliamos expectativas, ajustamos os objetivos e reconstruímos um modelo mais sólido e sustentável.Se tivéssemos insistido na estrutura original, o programa teria falhado. Mas, ao aceitarmos a desconstrução como parte do processo, conseguimos um resultado muito melhor.A inovação real acontece quando entendemos a complexidadeA inovação não é sobre seguir metodologias à risca. Muitas vezes, a inovação real acontece no desconforto, na ausência do líder e na liberdade de testar novas abordagens.Se bem estruturado, esse momento permite que a equipe desenvolva autonomia, aprimore ideias e reengaje a liderança com algo mais sólido.Quando você vir sua “bicicleta” sendo desmontada, não veja isso como um problema, mas como uma oportunidade de reconstrução estratégica. Na FWK, ajudamos empresas a estruturar essa jornada, garantindo que a desconstrução leve a resultados reais e sustentáveis. Afinal, inovação não é sobre manter o que sempre funcionou, mas sobre ter a coragem de reconstruir o que pode ser ainda melhor.*Eduardo Freire é CEO da FWK, estrategista de inovação corporativa e criador do Project Thinking.

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A divisão entre branding e growth que Diego Ivo vê destruindo empresas — e como repará-la



Diego Ivo é fundador e CEO da Conversion, a maior agência de SEO do Brasil, criador do SEO Summit (o maior evento do setor) e especialista em marketing orgânico. Sua autoridade vem de palcos como a World Marketing Summit, onde foi convidado por Philip Kotler. Diferente de consultores que trabalham com teoria, Diego observa todos os dias empresas enfrentando o mesmo problema: não conseguem mensurar o impacto real de marketing. Para C-levels, ele oferece algo raro — um espelho incômodo sobre como a indústria fragmentou o que deveria ser unificado.



<h2 class="wp-block-heading">1. O desafio da mensuração: por que mais dados criam menos clareza</h2>



Pergunta: Se as empresas têm mais dados do que nunca, por que mensurar marketing ficou mais difícil?



Insight de Diego:



"O principal desafio que eu vejo hoje é conseguir mensurar marketing. Antes crescia organicamente mais fácil, especialmente na pandemia com o crescimento do digital, agora é mais difícil. As empresas precisam evoluir a compreensão dos impactos de cada uma de suas ações.



O mercado está saindo de um viés de engenharia — parecia que tinha um perfil de engenheiro ali, que existe métricas e processos. Eu vejo que as engrenagens funcionam pouco sozinhas e sem uma arquitetura que conecte todas elas. Precisamos mais da visão sistêmica."



O que Diego aponta aqui é crucial: o problema não é dados insuficientes. É pensamento fragmentado. Empresas que cresceram em um mundo de métricas claras (cliques, conversões, CPA) estão colapsando porque aplicam a mesma mentalidade "engenheira" em um mercado onde os impactos são sistêmicos, não lineares. As engrenagens isoladas — departamentos de marketing sem conversa — não geram valor, geram atrito.



Para C-levels que usam OKRs, isto significa algo direto: se você não consegue conectar um OKR de marketing com impacto nos resultados do negócio, o problema não é o OKR. É que você está medindo engrenagens, não arquitetura. Um departamento trazendo tráfego enquanto outro constrói marca — sem conexão — é exatamente o caos que Diego descreve.



<h2 class="wp-block-heading">2. O elo perdido: brand e growth vivem atualmente em universos separados</h2>



Pergunta: Você sabe exatamente onde a marca termina e o growth começa — ou isso deveria estar integrado desde o início?



Insight de Diego:



"Os departamentos de marketing estão divididos mais em branding e growth. Quem defende a marca e quem traz os leads. Existe um elo perdido entre as duas coisas na maioria das companhias. Passamos muito tempo em marketing como engenharia (o que é fundamental), mas precisamos pensar mais na arquitetura, mais no senso de como aquilo se torna valoroso."



Aqui está o cerne do problema que mata OKRs em empresas de referência: brand e growth foram fragmentados em times separados com objetivos desconectados. Um defende reputação, outro caça conversões. Parecem dois exércitos diferentes lutando pela mesma receita.



O que Diego chama de "arquitetura" é exatamente o que falta: visão clara de como a marca gera permissão para o growth funcionar. Quando um lançamento fracassa, a maioria culpa "growth não trouxe leads" ou "branding não fez um design bonito". A verdade é mais profunda: ninguém estava olhando para o sistema. A marca é precondição para o growth ter sentido. Remove a marca, o tráfego vira ruído. Remove o growth, a marca é só um logotipo bonito.



Para empresas que implementam OKRs de verdade, isto exige coragem: estabelecer KRs de brand que impactem receita — não como métrica direta, mas como capacitador do growth. E KRs de growth que preservem ou ampliem a marca. Quando essa conexão desaparece, você traz o público certo para a porta errada.



“O que poucas empresas sabem é que existe uma métrica chamada Share of Search, que é calculada baseado nas buscas pela marca de uma empresa versus seus concorrentes, e que traz uma visão cheia de insights e, inclusive, preditiva de market share”, indica Ivo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Velocidade não é estratégia: como ia vai revelar decisões ruins mais rápido</h2>



Pergunta: Com IA acelerando tudo, você está preparado para que decisões ruins se revelem em horas, não meses?



Insight de Diego:



"Devemos ter até mais rápidas as decisões por causa da IA. Precisa dizer vamos ou não vamos. A IA vai potencializar tudo isso. O maior medo deve ser ser igual hoje e amanhã. É perigoso ser igual hoje e amanhã. Precisamos evoluir sempre. Todo futuro da empresa passa por tecnologia."



Este é o alerta que mantém CEOs acordados: IA não resolve falta de direção, apenas a acelera. Diego está apontando para algo que soa simples mas é profundamente desafiador — a IA vai forçar decisões mais rápidas, mas isso só gera valor se as decisões forem melhores.



O pavor real não é sobre tecnologia. É sobre inércia estratégica. Empresas que se veem iguais de um trimestre para o outro estão já obsoletas. Em um mundo onde IA está redefinindo competências a cada semana, "ser igual hoje e amanhã" é uma sentença de morte lenta. A IA vai amplificar exatamente o que você já faz — se estiver errado, vai estar errado mais rápido. Se estiver certo, vai estar certo mais rápido.



Para C-levels: isto significa que a velocidade que IA oferece não é licença para impulsividade. É uma chance de testar mais cenários, validar hipóteses mais rápido, e eliminar o que não funciona. Mas exige clareza estratégica obsessiva. Um OKR mal definido executado 5 vezes mais rápido é apenas fracasso acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



O padrão que Diego identifica não é novo em empresas como Google, Amazon e Meta — elas há tempo entenderam que marketing não é dois departamentos em guerra. É um sistema onde brand e growth bem integrados criam marcas que realmente vendem, e tecnologia mede em velocidade impossível de replicar manualmente.



A diferença entre quem "usa" IA e quem "é" orientado por IA começa exatamente aqui: na capacidade de unificar visão enquanto mantém times especializados. Comitês distintos para brand e growth? Sim. Mas conectados por um propósito compartilhado e métricas que refletem isso.



O erro que a maioria das empresas comete é tentar resolver fragmentação através de mais processos, mais reuniões de alinhamento, mais OKRs. A verdade que Diego aponta é mais radical: o problema não é execução, é visão. Quando você não consegue descrever em uma frase como brand e growth se conectam na sua empresa, você não tem estratégia. Tem caos bem organizado.



A IA vai intensificar isso. Empresas que hoje estão patinando entre "ser igual" vão colapsar quando IA começar a penalizar inércia. As que sobreviverão são as que conseguem definir arquitetura clara — não apenas engrenagens — e depois deixar IA otimizar dentro daquela arquitetura.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você consegue descrever em uma frase como brand e growth se conectam na sua empresa?

O maior desafio dos C-Levels é que eles e suas companhias sejam hoje iguais a ontem

Crescimento das fraudes online empurra vítimas para o crédito, cria novo perfil de devedor e acende alerta no setor financeiro



O avanço dos golpes digitais começa a remodelar o perfil do consumidor inadimplente no país. Cada vez mais, dívidas deixam de ser resultado de desorganização financeira e passam a ter origem em fraudes, colocando vítimas dentro das estatísticas de crédito.



Em um ambiente de rápida digitalização, crimes financeiros se tornaram mais sofisticados e difíceis de identificar. Falsos atendimentos, mensagens com aparência oficial, links maliciosos e pedidos indevidos de dados pessoais simulam interações legítimas e exploram urgência para induzir decisões imediatas.



O alcance dessas práticas cresce na mesma velocidade das transações digitais. Levantamento do SBT News indica que quatro em cada 10 idosos no Brasil já foram vítimas de golpes financeiros, evidenciando a maior exposição desse público. Ao mesmo tempo, o fenômeno já atinge consumidores de diferentes perfis e faixas etárias.



O impacto não termina na fraude. Após o prejuízo, parte das vítimas recorre ao crédito para recompor perdas ou reorganizar o orçamento, o que pode gerar endividamento involuntário. Em um cenário em que cerca de 79% das famílias brasileiras já estão endividadas, segundo a Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor, da Confederação Nacional do Comércio, as fraudes passam a atuar como fator adicional de pressão.



O sistema financeiro começa a lidar com um novo tipo de inadimplente. Estamos falando de pessoas que não planejaram contrair aquela dívida. Muitas chegam ao atendimento fragilizadas, inseguras e sem entender completamente o que aconteceu.



Esse contexto exige mudança na abordagem das empresas. Não se trata apenas de negociar valores. É preciso compreender a origem da situação, identificar possíveis fraudes e conduzir o atendimento com transparência e segurança. O consumidor precisa se sentir orientado ao longo de todo o processo.



A prevenção, por sua vez, depende de informação e comportamento. Desconfiar de contatos que criam senso de urgência, evitar links desconhecidos, não compartilhar senhas ou códigos de verificação e confirmar informações nos canais oficiais estão entre as principais recomendações.



Além disso, há uma atenção especial para públicos mais vulneráveis. Idosos e pessoas com menor familiaridade digital são alvos frequentes. O apoio da família e a orientação contínua são fundamentais para ampliar a proteção.



Diante desse cenário, reconstruir a confiança passa a ser um dos principais desafios do setor de crédito. O caminho envolve reforço de protocolos de segurança, comunicação mais clara e preparo dos canais de atendimento para lidar com consumidores mais cautelosos e emocionalmente impactados.

Golpes digitais disparam e já começam a contaminar a inadimplência no Brasil

Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias



Carolina Cabral



Existe um movimento recorrente dentro das empresas de tentar definir cultura como se ela fosse um conceito que pudesse ser organizado, estruturado e transmitido de forma clara. Ela aparece em valores institucionais, em apresentações bem elaboradas e em discursos que reforçam aquilo que a organização acredita ser.



Mas a cultura não se estabelece dessa forma.



Ela não depende do que está escrito nem do que é dito. Cultura se consolida a partir do que se repete. É resultado direto das escolhas feitas no dia a dia, muitas vezes de forma silenciosa, sem qualquer intenção explícita de reforçá-la.



E é justamente por isso que tantas empresas acreditam ter uma cultura forte, quando, na prática, vivem algo completamente diferente.



O problema não está na falta de definição. A maioria das organizações sabe exatamente quais valores gostaria de sustentar. O problema está na distância entre intenção e comportamento. Essa distância aparece nos momentos mais simples e, ao mesmo tempo, mais reveladores.



Ela aparece quando uma empresa diz valorizar autonomia, mas centraliza decisões em excesso. Quando defende transparência, mas evita conversas que geram desconforto. Quando afirma que as pessoas são prioridade, mas estrutura seus incentivos de forma a recompensar apenas resultado, sem considerar o caminho percorrido.



Essas contradições não passam despercebidas. Pelo contrário, são elas que, aos poucos, redefinem o que a cultura realmente é.



Segundo um estudo da MIT&nbsp;Sloan, a principal razão para pedidos de demissão não está relacionada a salário, mas à percepção de uma cultura inconsistente ou tóxica. Isso revela algo importante: as pessoas não se conectam com o discurso institucional, elas reagem à experiência cotidiana.



E a experiência não se comunica. Se vive.



Existe uma tentativa comum de tratar cultura como algo que pode ser implementado por meio de comunicação interna. Como se fosse possível definir valores, reforçá-los em campanhas e, com o tempo, esperar que sejam absorvidos naturalmente pelas pessoas. Essa lógica ignora um ponto central: comportamento organizacional não muda por alinhamento verbal, mas por coerência prática.



O que se repete se torna padrão. O que é tolerado ganha força. O que é recompensado se multiplica.



Se uma empresa afirma valorizar a colaboração, mas promove quem entrega sozinho, a mensagem real já foi estabelecida. Se defende inovação, mas penaliza o erro, está ensinando que o risco não é bem-vindo. Se fala sobre confiança, mas opera com controle constante, deixa claro que confiar não é seguro.



Nenhuma comunicação institucional consegue competir com isso.



A cultura real de uma organização é construída a partir dessas&nbsp;microdecisões&nbsp;que acontecem todos os dias. Ela está presente na forma como líderes reagem sob&nbsp;pressão, na maneira como conflitos são conduzidos e nos critérios que determinam quem cresce dentro da empresa.



Por isso, liderança não influencia cultura apenas pelo discurso. Influencia, principalmente, pelo exemplo. Cada decisão tomada, cada comportamento repetido, cada incoerência ignorada reforça um padrão que, com o tempo, se torna estrutural.



E esse padrão dificilmente é questionado, porque passa a ser visto como natural.



O efeito disso é profundo. Quando existe desalinhamento entre o que a empresa diz e o que pratica, as pessoas deixam de se engajar de forma genuína. Passam a operar de forma mais cautelosa, evitam exposição e priorizam aquilo que garante segurança, não necessariamente aquilo que gera melhor resultado.



Nesse cenário, a cultura deixa de ser um diferencial e passa a ser apenas um elemento decorativo.



Talvez o ponto mais incômodo seja reconhecer que cultura não é o que a empresa declara para o mercado, mas aquilo que o time vivencia quando não há ninguém observando. É o conjunto de comportamentos que se sustentam sem precisar ser lembrados.



E isso exige mais do que intenção. Exige consistência.



No fim, empresas não falham por não saberem qual cultura desejam construir. Falham porque não sustentam essa cultura quando ela exige decisões difíceis, quando implica abrir mão de resultados imediatos ou quando desafia práticas já estabelecidas.



Cultura não é um conceito aspiracional. É um reflexo direto das escolhas que são feitas todos os dias.



E, por isso, não se comunica. Se pratica.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na&nbsp;Nimbi&nbsp;como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há&nbsp;quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como&nbsp;M&amp;A&nbsp;com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para&nbsp;Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube&nbsp;Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

A teoria da bicicleta quebrada: como a desconstrução nos leva à inovação real

Edu Freire

A cultura como gerador de renda e negócios, com Edilson Ventureli

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