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Segundo o autor, três tipos de necessidade merecem atenção: as necessidades de Realização, as necessidades de Afiliação e as necessidades de Poder. Essas necessidades são desenvolvidas pelo indivíduo a partir da sua experiência de vida e de suas interações com outros indivíduos e com o ambiente. Essas necessidades existem, em graus diferentes, em todos os indivíduos, de forma que a hierarquia das necessidades, na teoria de McClelland (1961), é individual. Assim, a forma de atuação de um indivíduo no trabalho será determinada pelo quanto o indivíduo é forte ou fraco em cada um desses três tipos de necessidades.
A Necessidade de Realização
É o desejo da pessoa de atingir objetivos que lhe desafiem, em buscar fazer sempre melhor e mais eficientemente, em perseguir a excelência e o sucesso e em obter reconhecimento por suas conquistas. Os indivíduos com alta necessidade de realização escolhem situações que percebem e assumam riscos moderados, onde acreditam que suas habilidades serão suficientes ou que as chances são boas o bastante para que tenham sucesso na realização da tarefa.
Esses indivíduos tendem a evitar situações de baixo risco, pois consideram que um sucesso na sua realização não seria autêntico, e situações de alto risco, onde sua percepção os leva a crer que têm menores chances de sucesso. Esses indivíduos buscam trabalhos em que possam obter um feedback regular, para monitorar seu desempenho em direção aos objetivos, e onde lhes é exigida muita responsabilidade, para exercitar suas habilidades. Além disso, pessoas com alta necessidade de realização preferem trabalhar sozinhas a trabalhar em equipe, ou ao menos buscam trabalhar com outras pessoas que também tenham alta necessidade de realização.
Por outro lado, pessoas com baixa necessidade de realização tendem a buscar tarefas fáceis, evitar situações de desafio, ou ao contrário buscam tarefas reconhecidamente muito difíceis, de forma que o insucesso se torne menos constrangedor.
A Necessidade de Afiliação
É o desejo que o indivíduo tem de estabelecer, manter ou restabelecer relações afetivas positivas com outros indivíduos. Esta necessidade está intimamente ligada ao desejo de se sentir querido ou aceito.
Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de associação preferem trabalhos em que haja interações com outras pessoas e valorizam o trabalho em equipe onde haja cooperação, apoio, coleguismo, concordância e coesão entre os membros da equipe.
De acordo com o autor, pessoas com alta necessidade de associação estão constantemente em busca por aprovação e por serem considerados propensos ao sucesso por seus colegas. Essas pessoas geralmente escolhem amigos ao invés de especialistas para trabalharem consigo e tendem a evitar decisões impopulares, mesmo que para isso tenham que permitir exceções às regras.
Dessa forma, indivíduos com alta necessidade de associação trabalham bem em equipe, mas são deficientes quando em posições de liderança. As pessoas deste grupo tendem a aderir a normas, procedimentos e cultura no local de trabalho e normalmente não alteram as regras por medo de rejeição.
A Necessidade de Poder
É o desejo que o indivíduo tem de possuir o controle dos meios de influenciar outros indivíduos. São pessoas persuasivas, e que possuem uma alta necessidade de poder, tentam se destacar ou causar impacto de alguma forma diante de outros, em detrimento de trabalhar com algo em que possam ter bom desempenho. Por essa razão, tendem a assumir mais riscos, desde que sejam visíveis aos que desejam impressionar.
São pessoas que buscam ou disputam posições de liderança, nas quais suas ideias prevaleçam, mesmo que através de ordens e exigências, e com isso consigam status e prestígio. Por fim, pessoas com uma alta necessidade de poder preferem situações competitivas a situações de cooperação, pois para elas é ganhar ou ganhar.
McClelland afirmou que todos nós temos esses três tipos de motivação, independentemente da idade, sexo, raça ou cultura. O tipo de motivação por que cada indivíduo é impulsionado deriva de suas experiências de vida e as opiniões de sua cultura. (MCCLELLAND, 1961; MCCLELLAND &amp; WATSON, 1973).
Implicações para a Gestão:
Pessoas com necessidades diferentes são motivadas de forma diferenciada, e, por isso cabe ao empreendedor e gestor canalizar cada integrante de acordo com o seu perfil.
Na Alta necessidade de realização – As pessoas devem receber projetos desafiadores com metas alcançáveis. Eles gostam de receber feedback frequente. Enquanto o dinheiro não é um motivador tão importante, é um apenas uma forma eficaz de feedback.
Na Alta necessidade de afiliação – Os indivíduos aqui tendem a executar melhores suas funções em um ambiente cooperativo.
Na Alta necessidade de poder – Devem ter a oportunidade de liderar e influenciar outras pessoas, e, com preferência por situações competitivas.
Teste das Necessidades Adquiridas
Baseados no estudo do Phd. McClelland, você poderá fazer o teste em si mesmo e da sua equipe, para mensusar cada função em coerência de trabalho.
Leia e responda atentamente cada afirmativa e atribua notas de 1 a 5 de acordo com os seguintes critérios:
1 – Nunca 2 – Poucas vezes 3 – Mais ou menos 4 – Muitas vezes 5 – Sempre
Afimativas: 1_________ Eu gosto de estar no comando. 2_________ Gosto muito de fazer parte de grupos e organizações. 3_________ Eu confronto ou discordo de pessoas que fazem coisas que me desagradam. 4_________ Eu me esforço muito em sempre melhorar o meu desempenho. 5_________ Eu adoro estabelecer e atingir metas realistas. 6_________ Gosto mais de trabalhar em grupo do que sozinho. 7_________ Sinto-me muito gratificado quando termino uma tarefa difícil. 8_________ Eu quero ser benquisto pelas pessoas. 9_________ Gosto de competir e ganhar. 10________ Eu me esforço para ter controle sobre os acontecimentos que me cercam. 11________ Gosto de enfrentar grandes desafios. 12________ Frequentemente eu me pego conversando com meus colegas de trabalho sobre assuntos alheios ao serviço. 13________ Tenho a tendência de estreitar os relacionamentos com meus colegas de trabalho. 14________ Gosto de influenciar as pessoas para que façam as coisas do meu modo. 15________ Ao terminar uma tarefa, quero sempre saber quanto eu progredi.
Seu Resultado: Transponha a pontuação que você deu a cada afirmação inserindo-a na coluna correspondente, mas, certifique-se de que você está transferindo cada pontuação para a coluna certa.
 Realização Relacionamento Poder
 4__________ 2__________ 1_______ 5__________ 6__________ 3_______ 7__________ 8__________ 9_______ 11__________ 12__________ 10_______ 15__________ 13__________ 14_______ TOTAL __________ __________ _______
A coluna de maior pontuação indica o seu perfil predominante e o que mais motiva você.
Analise as predominâncias sob cada Necessidade e no seu resultado acendente.
Pessoas motivadas por Realização -Assumem responsabilidade pessoal por suas ações; -Gostam de tomar iniciativa; -Estabelecem metas elevadas, porém realistas; -Procuram realizar o melhor de si mesmo; -Gostam de fazer as coisas de maneira criativa e inovadora; -Gostam de receber feedback para melhorar seu desempenho; -São competitivas; -Assumem riscos moderados (nem fáceis demais ou difíceis demais).
Pessoas motivadas por Afiliação -Dão mais importância às pessoas do que às tarefas; -Procuram amizade e aprovação das pessoas; -Desejam relações próximas e amigáveis; -São mais produtivas quando trabalham com outras pessoas num ambiente de cooperação; -Preocupam-se com o bem-estar da equipe; -Interessam-se em resolver conflitos de forma amigável; -Têm empatia com as pessoas e procuram fazer com que os indivíduos gostem delas.
Pessoas motivadas por Poder -Procuram exercer influência e controle sobre os outros; -Gostam de impressionar e provocar impacto; -Gostam de ocupar posições de liderança e comando; -São competitivas; -Apreciam prestígio e status; -Assumem riscos elevados; -Sabem persuadir e influenciar as pessoas.
Em relação ao resultado do seu teste poderá, por exemplo, ocorrer um escore que revela uma alta necessidade de Afiliação, média necessidade de realização e baixa necessidade de poder. Isto mostra que você é uma pessoa com caráter integrador e de ótima capacidade para coordenar trabalho de grupos.
Outro exemplo é de uma pessoa com alta pontuação em Realização, média em poder, e baixa pontuação em afiliação. Demonstra que é um indivíduo com espírito empreendedor, com características inovadoras, e poderá ser muito útil para ajudar no crescimento e expansão da organização.
Escores com alta pontuação em Poder, média em realização e baixa em afiliação mostram indivíduos muito determinados, que sabem enfrentar situações de riscos e sentem-se seguros em comandar pessoas, embora com tendência ao autoritarismo o que, eventualmente, poderá provocar conflito na equipe.
Pessoa cujo perfil é alto em Afiliação e alto em poder significa que ela tem necessidade de ser benquista, mas, ao mesmo tempo, gosta de exercer controle sobre os outros. Nesse caso, muitas vezes, ela poderá sentir algum conflito interno, porque tem que ajustar duas tendências opostas que não se coadunam.
Da mesma forma, uma alta pontuação em Afiliação e alta em realização, provoca uma dualidade difícil de coexistir, pois coloca em oposição a necessidade de estar em harmonia com o grupo com a necessidade de agir independentemente.
Através do teste psicológico das três necessidades adquiridas (por David McClelland), em caso de havendo incomodo por mudança de caráter individual, poderá a pessoa canalizar aprendizados com foco na necessidade até que habitue e equalize em conformidade com o equilíbrio, mas, lembre-se que cada pessoa é única e inexiste certo e errado, e, jamais um gestor deverá impor ao bel prazer mudanças, porém, poderá beneficiar-se em conduzir para as áreas de trabalhos de acordo com o perfil de cada colaborador.
Tenha um bom trabalho e Grande abraço. Adm. Rafael José Pôncio

A teoria das três necessidades adquiridas socialmente

McClelland desenvolveu mais uma teoria que busca explicar a motivação dos indivíduos em seu trabalho a partir da satisfação de suas necessidades.

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Empresas e gestores que aplicam corretamente esse recurso não apenas evitam prejuízos, como também aumentam suas chances de crescimento estruturado e de geração de valor no mercado



A Análise de Viabilidade Econômica é uma ferramenta de gestão de projetos utilizada para avaliar se um investimento ou empreendimento tem condições reais de gerar retorno financeiro e sustentabilidade no longo prazo. Sua aplicação ajuda administradores, empreendedores e investidores a evitarem decisões baseadas apenas em intuição, trazendo segurança e objetividade para o processo.



Em essência, trata-se de verificar se os recursos aplicados trarão benefícios suficientes para justificar o esforço, considerando custos, receitas projetadas, riscos e alternativas de mercado.



<h2 class="wp-block-heading">PRINCIPAIS ETAPAS DA ANÁLISE</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é estruturada em fases que permitem uma visão clara do projeto:



a) Levantamento de custos – identificação de custos fixos, variáveis e eventuais.



b) Projeção de receitas – estimativa de faturamento com base em demanda, preços e prazos.



c) Fluxo de caixa projetado – construção do cenário financeiro futuro.



d) Indicadores de viabilidade – cálculo de ferramentas como Payback, VPL (Valor Presente Líquido), TIR (Taxa Interna de Retorno) e análise de sensibilidade.



e) Análise de riscos – avaliação de cenários pessimistas, moderados e otimistas.



f) Decisão final – recomendação de continuidade, ajustes ou abandono do projeto.



Essa sequência assegura que o gestor tenha uma visão holística antes de investir.



<h2 class="wp-block-heading">INDICADORES MAIS UTILIZADOS</h2>



Entre os principais métodos aplicados na análise, destacam-se:



1- Payback: mede o tempo necessário para recuperar o capital investido.



2- VPL (Valor Presente Líquido): considera o valor do dinheiro no tempo e indica se o investimento gera riqueza.



3- TIR (Taxa Interna de Retorno): mostra a taxa de rentabilidade do projeto.



4- Análise de Sensibilidade: avalia como mudanças em variáveis (custos, preços, demanda) afetam os resultados.



Esses indicadores são complementares e permitem ao gestor fundamentar sua decisão com precisão.



A análise de viabilidade econômica é o ponto de equilíbrio entre teoria e prática, transformando números em decisões racionais.



<h2 class="wp-block-heading">APLICAÇÕES PRÁTICAS</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é amplamente utilizada em:



-Empresas privadas: expansão de negócios, abertura de filiais, novos produtos



-Gestão pública: projetos de infraestrutura, concessões e parcerias.



-Startups: validação de modelos de negócio antes de buscar investidores.



-Investimentos imobiliários e industriais: cálculo de retorno e prazos de amortização.



Assim, ela se consolida como uma ferramenta de gestão indispensável em ambientes competitivos.



A Análise de Viabilidade Econômica é um instrumento científico que integra finanças, estratégia e gestão, permitindo avaliar racionalmente a sustentabilidade de projetos.



<h2 class="wp-block-heading">VANTAGENS DA FERRAMENTA</h2>



-Reduz incertezas e riscos.



-Apoia decisões estratégicas com dados reais.



-Facilita negociações com investidores e financiadores.



-Estimula a alocação eficiente de recursos.



Em tempos de alta complexidade e instabilidade econômica, essa análise se torna ainda mais relevante para garantir a perenidade dos negócios.



Enquanto ferramenta de gestão de projetos, a Análise de Viabilidade Econômica consolida métodos quantitativos e qualitativos na avaliação da rentabilidade e do risco.



<h2 class="wp-block-heading">CONCLUSÃO</h2>



A Análise de Viabilidade Econômica é uma das ferramentas mais completas da gestão de projetos, unindo conceitos financeiros e estratégicos. Ao projetar custos, receitas e riscos, fornece uma base sólida para escolhas conscientes e sustentáveis.



Empresas e gestores que aplicam corretamente esse recurso não apenas evitam prejuízos, como também aumentam suas chances de crescimento estruturado e de geração de valor no mercado.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.

Análise de Viabilidade Econômica para projetos seguros

A Administração é a bússola que garante que, mesmo diante da velocidade tecnológica, as organizações mantenham rumo, valores e propósito



A Administração, desde suas origens com Fayol, Taylor, Weber e Drucker, sempre se destacou por adaptar-se a mudanças de contexto econômico, político e social. Hoje, em plena era digital, a revolução provocada pela Inteligência Artificial (IA), pelo Big Data, pela automação e pela transformação digital levanta um questionamento fundamental: a Administração continuará existindo como ciência e prática essencial diante das novas tecnologias?



A resposta é clara: sim, e mais necessária do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">A Administração como ciência permanente</h2>



As tecnologias mudam, mas os princípios da Administração permanecem. Planejar, organizar, dirigir e controlar — os quatro pilares clássicos — não se tornaram obsoletos. Pelo contrário, são eles que dão sentido à aplicação de ferramentas digitais nas empresas.



Um sistema de IA pode analisar milhões de dados em segundos, mas somente o administrador é capaz de traduzir resultados em decisões éticas, estratégicas e humanas. Assim, a Administração garante que a tecnologia não seja apenas recurso técnico, mas meio para gerar valor sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">A interação entre Administração e Inteligência Artificial</h2>



No ambiente organizacional contemporâneo, a IA já realiza funções como:



Análise preditiva de mercado (Big Data);



Automação de processos operacionais (RPA, BPM, ERP inteligentes);



Gestão de relacionamento com clientes (CRM com IA generativa);



Suporte à decisão estratégica (dashboards, algoritmos de recomendação).



Contudo, a IA ainda não substitui a capacidade de liderança, negociação, ética e visão sistêmica que caracterizam o administrador. Ela é ferramenta de apoio, mas não substitui o papel de quem entende os processos organizacionais, as pessoas e a cultura empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O novo perfil do administrador</h2>



As novas tecnologias não eliminam a Administração, mas a reposicionam em um patamar ainda mais estratégico. A ciência administrativa será o código de ética e o manual de uso da tecnologia. Sem Administração, a IA é apenas cálculo; com Administração, a IA torna-se inteligência aplicada ao desenvolvimento humano e organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



O futuro da Administração não é de substituição, mas de reafirmação. O administrador continuará a ser indispensável, pois é ele quem direciona as ferramentas digitais para que não sejam apenas máquinas processando dados, mas instrumentos de progresso econômico, humano e social.



Em outras palavras, a Administração é a bússola que garante que, mesmo diante da velocidade tecnológica, as organizações mantenham rumo, valores e propósito.



Bom trabalho e grande abraço.

O futuro da Administração frente à IA e novas tecnologias

Ao adotar o Seis Sigma como estratégia, os negócios ganham mais do que eficiência: ganham consistência, previsibilidade e confiança



No universo da gestão empresarial, onde eficiência, qualidade e excelência operacional são diferenciais cruciais, duas siglas emergem como pilares da melhoria contínua: DMAIC e DMADV. Esses métodos integram o arsenal do Seis Sigma (Six Sigma) — uma abordagem consagrada para redução de variabilidade e aumento da performance nos processos organizacionais.



<h2 class="wp-block-heading">O fundador do Seis Sigma: Bill Smith</h2>



O Seis Sigma foi concebido por Bill Smith, engenheiro da Motorola, na década de 1980. Seu objetivo era simples, porém ambicioso: reduzir drasticamente os defeitos dos processos e, assim, elevar a qualidade dos produtos da empresa a um novo patamar.



A partir dessa ideia, o Seis Sigma foi ganhando adeptos e se consolidou como uma estratégia robusta de gestão baseada em dados estatísticos, sendo adotada por gigantes como General Electric, Ford, 3M, entre outras.



<h2 class="wp-block-heading">DMAIC e DMADV: o que significam?</h2>



As duas metodologias fazem parte do framework Seis Sigma, mas são utilizadas em contextos diferentes:



<h3 class="wp-block-heading">DMAIC – Definir, Medir, Analisar, Melhorar (Improve) e Controlar</h3>



Usado para melhorar processos existentes com baixa performance ou alta variabilidade.



Fases:



I) Definir: Identificar o problema, os objetivos e os clientes impactados.



II) Medir: Coletar dados sobre o processo atual para entender sua performance.



III) Analisar: Diagnosticar as causas dos problemas e desperdícios.



IV) Melhorar: Desenvolver e testar soluções para eliminar as causas dos defeitos.



V) Controlar: Padronizar os novos processos e garantir a sustentação das melhorias.



<h3 class="wp-block-heading">DMADV – Definir, Medir, Analisar, Projetar (Design) e Verificar</h3>



Usado para desenvolver novos produtos, serviços ou processos com excelência desde a concepção.



Fases:



I) Definir: Estabelecer os requisitos e metas do novo processo ou produto.



II) Medir: Levantar dados e requisitos do cliente para nortear o projeto.



III) Analisar: Explorar diferentes opções de projeto e validar suas premissas.



IV) Projetar: Criar e modelar o novo processo ou produto com base nas análises.



V) Verificar: Testar, validar e implementar o projeto de forma controlada.



<h2 class="wp-block-heading">Benefícios das ferramentas DMAIC e DMADV</h2>



+ Redução de custos por meio da eliminação de desperdícios.



+ Melhor tomada de decisão, baseada em dados reais e métricas claras.



+ Inovação estruturada ao criar processos e produtos com foco em performance.



+ Padronização de práticas de excelência, que perduram na cultura organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">Ferramentas comuns aplicadas:</h2>



a) Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito)



b) Gráfico de Pareto



c) Análise de Capabilidade (Cp, Cpk)



d) Mapeamento de Fluxo de Valor (VSM)



e) FMEA (Análise de Modos de Falha e Efeitos)



<h2 class="wp-block-heading">Como aplicar DMAIC e DMADV nos negócios</h2>



Empresas que aplicam Seis Sigma e seus métodos colhem ganhos mensuráveis e sustentáveis. Veja como iniciar:



<h3 class="wp-block-heading">1. Defina um problema ou necessidade</h3>



Entenda se o desafio é melhorar algo existente (DMAIC) ou desenvolver algo novo (DMADV).



<h3 class="wp-block-heading">2. Forme equipes multidisciplinares</h3>



Engaje profissionais treinados em Six Sigma (como Green Belts e Black Belts).



<h3 class="wp-block-heading">3. Capacite sua liderança</h3>



É essencial que os líderes apoiem a metodologia e alinhem metas organizacionais ao projeto Seis Sigma.



<h3 class="wp-block-heading">4. Aplique as etapas com disciplina</h3>



Siga rigorosamente cada fase, aplicando ferramentas estatísticas e revisando os resultados com base em dados.



<h3 class="wp-block-heading">5. Celebre resultados e institucionalize melhorias</h3>



Use os cases de sucesso como exemplo para disseminar a cultura da qualidade na empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



DMAIC e DMADV não são apenas métodos, mas filosofias práticas de melhoria e inovação. Fundamentadas em estatística, disciplina e foco no cliente, essas ferramentas proporcionam vantagens competitivas duradouras, além de criarem uma cultura de excelência operacional.



Ao adotar o Seis Sigma como estratégia, os negócios ganham mais do que eficiência: ganham consistência, previsibilidade e confiança, qualidades indispensáveis num mercado que valoriza não apenas o que se entrega, mas como se entrega.



Bom trabalho e grande abraço.



Rafael José Pôncio, PROF. ADM.



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DMAIC e DMADV: métodos Seis Sigma para transformar negócios com qualidade e precisão

As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem



Você está surfando as melhores ondas?



Talvez esteja apenas a deriva na prancha, mas KEEP CALM…



Fazendo essa analogia com o Surf, podemos literalmente entender como as “tendências” aparecem, literalmente como ondas em um mar propício para &nbsp;prática do surf, mas se você não estiver atento, pode perder o tempo e deixar passar talvez a melhor “onda” da sua vida…



A internet acelerou a vivência das tendências, como tão rápidas surgem, na mesma velocidade ou mais rápido ainda elas desaparecem e cabe a nós, empreendedores estarmos atentos para adaptarmos aos nossos empreendimentos, tirando bons resultados de suas ações.



Nos últimos dias tivemos o “morango do amor” que rapidamente tomou conta das principais redes socias do nosso país, com ele, muitos empreendedores (nossos sufistas preparados) conseguiram transformar essa tendência em bons resultados, alavancando seus empreendimentos.



O setor mais proveitoso sem dúvida, foi o de doces, mas tivemos diversos setores que moldaram a “onda” (tendência) e surfaram de forma espetacular.&nbsp;



De um ponto de vista mais ´técnico, essa foi uma excelente oportunidade para apresentação de produtos e serviços, fidelização de clientes e aquisição de novos, estruturação para uma nova produção, além de muitos outros pontos.&nbsp;



Mas infelizmente, nem todos tiveram essa visão, apenas produziram os “morangos do amor” e venderam, claro que vender é um dos pontos chaves, mas quem soube explorar as oportunidades criadas por essas vendas, sem dúvida alguma, conseguiu um novo posicionamento no mercado atual.



As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem, claro que nem todas &nbsp;podem servir para todos os tipos de negócios, as estar antenado faz total diferença nessa era da informação ágil.



Você está preparado para surfa a melhor onda?

Tendências: surfe as melhores ondas!

Mesmo com bons produtos, marketing e vendedores qualificados, muitas empresas B2B e B2C sofrem com instabilidade nas vendas. A causa? Um desalinhamento invisível, estrutural, emocional e estratégico que nenhum playbook ensina a resolver



Mesmo com bons produtos, marketing afiado e vendedores experientes, muitas empresas estão perdendo mercado de forma quase imperceptível. Elas continuam faturando, seguem ativas no digital, têm time engajado, mas algo trava. Os leads não evoluem, os ciclos aumentam, a taxa de conversão despenca. E ninguém entende o porquê.



Não é um problema de pitch. Nem de preço. É de estrutura.



O crescimento é desejado por todos. Mas ele cobra um preço: a coerência operacional.



Em 2025, empresas B2B e B2C enfrentam um novo tipo de desafio: o desalinhamento estrutural invisível. Ele acontece quando setores escalam de forma independente, vendas acelera, marketing puxa audiência, mas o atendimento, o financeiro e a cultura interna não acompanham. O resultado é uma máquina que avança em zigue-zague, com decisões incoerentes e desperdício de energia.



Esse tipo de ruído não aparece em um gráfico. Ele se manifesta no cansaço das equipes, na sensação de apagar incêndios diários, na dificuldade de prever resultados com clareza.



E o mais perigoso: na ilusão de que está tudo bem.



A maioria das consultorias vai olhar para o funil comercial e propor ajustes: melhorar a qualificação, trocar o script, reestruturar a jornada.



Mas o problema real não está no funil. Está entre os funis. Entre o marketing que gera leads sem conversar com quem vai vender. Entre o time de vendas que não entende o que o cliente realmente quer.



Esse espaço entre os sistemas; os vazios não mapeados; é onde as empresas sangram mercado sem notar.



Empresas que cresceram na marra, com times talentosos mas desorganizados, acumulam camadas de complexidade que ninguém nunca parou para reorganizar.



Não existe uma liderança que orquestra. Existe uma liderança que bombeia.



Bombeia motivação. Bombeia cobrança. Bombeia meta. Mas não constrói sincronia.



Essa ausência de sincronia é o que faz empresas promissoras ficarem para trás. Não por falta de capacidade, mas por falta de um modelo organizacional que enxergue a empresa como um organismo interdependente.



Empresas que voltam a crescer com consistência em 2025 têm algo em comum: previsibilidade. Mas não aquela previsibilidade superficial de pipeline ou metas mensais. Estamos falando de previsibilidade sistêmica, que nasce da integração silenciosa entre diagnóstico, cultura, dados, operações e liderança.



Elas não gritam inovação.



São empresas que substituíram o improviso pelo alinhamento. Que criaram uma espécie de sistema de engrenagens invisíveis que conecta pessoas, processos e decisões em tempo real.



Essa é a virada de chave que ainda assusta algumas lideranças. Você pode ter os melhores closers, os melhores SDRs e o melhor CRM. Mas se não tiver uma estrutura que elimina ruídos e gera ritmo, vai continuar vendendo por esforço, não por sistema.



E o esforço tem prazo de validade. O sistema, não.



Daniel Riffel Merino



Criador de frameworks silenciosos para estruturação empresaria&nbsp;



Especialista em crescimento previsível, cultura de liderança e orquestração comercial



Autor do livro COLIDO 2.0 — O Framework Revelado (lançamento previsto para 2025).

O erro silencioso que faz empresas promissoras perderem mercado em 2025

Segundo os dados mais recentes do IBGE, o varejo nacional recuou 4,2% em junho e teve uma queda de 4,6% na comparação com o mesmo mês do ano passado



Nos últimos anos, o varejo brasileiro tem se reinventado frente a inúmeros desafios. Porém, os dados da primeira quinzena de julho de 2025 acenderam um sinal de alerta para empresários e gestores do setor: as vendas estão em queda, o cliente está mais cauteloso e o impacto é visível até mesmo nas redes mais consolidadas.



Atendo hoje mais de 50 empresas em minha carteira ativa, com atuação nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Mato Grosso do Sul, e posso afirmar que os sinais não estão vindo de um ou outro negócio isolado. Há um padrão acontecendo. Um reflexo macroeconômico, climático e comportamental que exige análise e reação rápida.



Segundo os dados mais recentes do IBGE, o varejo nacional recuou 4,2% em junho e teve uma queda de 4,6% na comparação com o mesmo mês do ano passado. E o cenário não melhora com a virada para julho. No Sul do país, o clima mais ameno do que o normal neste inverno reduziu drasticamente a procura por vestuário de frio — um dos carros-chefes de vendas para muitas lojas, especialmente de departamento popular.



O que vemos na prática é um cliente que continua visitando as lojas, mas compra menos e com menor valor por operação. O ticket médio, em grande parte das empresas que acompanho, caiu de forma relevante. Estimula-se a pesquisa, a espera por promoções e a troca de produtos maiores por itens de menor valor.



Para redes com forte presença em categorias sazonais, como vestuário, isso se transforma em um estoque mais lento, pressão de caixa e necessidade de liquidações ainda em pleno mês de julho — algo que normalmente era reservado para agosto.



Mas nem tudo está perdido.



Empresas que agiram rápido, ajustando o mix de produtos, criando kits de venda casada, usando estratégias de comunicação local e estimulando promoções pontuais nos dias de temperatura mais baixa, conseguiram reduzir os danos. É nesse ponto que entra o papel estratégico da gestão comercial e do planejamento de ações táticas semanais, algo que tenho reforçado em cada atendimento e treinamento.



O varejo está mudando. E mais do que nunca, quem observa o mercado com atenção, age com rapidez e testa novas abordagens com inteligência vai sair na frente.



Não se trata de grandes revoluções, mas de pequenas boas decisões feitas na hora certa.



Para os próximos dias, o foco deve estar em:



Queimar estoques de inverno com criatividade e margem inteligente;



Estimular o ticket médio com kits, vendas agregadas e atendimento orientado;



Trabalhar bem o ponto de venda e a comunicação online, mesmo que básica, para gerar tráfego e desejo.



Se o cliente não vem por impulso, ele precisa ser convidado com intenção.



Julho ainda pode ser salvo. Agosto pode ser melhor. Mas tudo começa com atitude e estratégia.

A teoria das três necessidades adquiridas socialmente

Rafael José Pôncio

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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