leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Na semana passada o assunto abordado foi sobre a apresentação de “Como Montar e Gerenciar o Seu Próprio Negócio”. E, dando continuidade ao projeto, a postagem de hoje é sobre a &#8220;Trajetória de Bill Gates, o dono da Microsoft&#8221;.
Bill Gates nasceu em 28 de outubro de 1955, na cidade de Seattle, no estado de Washington, nos Estados Unidos da América. Ele pertence a uma família rica, com tradição nos negócios, na política e nos serviços comunitários. 
Aos 11 anos, William Henry Gates III (seu nome de batismo) vivia entrincheirado no quarto, lendo um livro após o outro, com avidez incomum. Era então um garoto com o rosto cheio de espinhas, magricela, desengonçado e introspectivo, que vivia em permanente conflito com a mãe, Mary, uma mulher de personalidade forte.
Em 1975, Gates abandonava o curso de Direito que detestava, na concorrida universidade de Harvard, para criar a Microsoft. 
No final dos anos 90, aos 42 anos, o pensador de Seattle tinha se tornado o homem mais rico do planeta, com uma fortuna estimada em 40 bilhões de dólares, fortuna que acabaria por despertar impressionante torrente de hostilidade, patrocinada pelos concorrentes e pelo Departamento de Justiça Americano, sob a acusação de formação de truste para monopolizar o mercado de programas de computadores, os chamados softwares.
Porém, Gates não parece se intimidar. Na vida do menino que conseguiu transformar a opressiva convivência com a mãe em algo ameno e saudável, nada parece ser suficientemente avassalador. Sabe que o risco é grande. A exemplo do que aconteceu, em 1911, com a Standard Oil, do magnata do petróleo Rockefeller, a Microsoft pode acabar retalhada. No caso específico, dividida em duas empresas, arrefecendo, assim, o controle que exerce com a venda de nove em cada dez programas para computadores pessoais e, também, comprometendo o seu avanço sobre a Internet.
A visão que cultiva é uma combinação de otimismo e disposição para o combate. Ele vive e respira o cotidiano da Microsoft. Como Henry Ford, desenhou modelos para produção em larga escala e cercou-se de uma autêntica elite de trabalhadores.
As ações da Microsoft valem, hoje, 254 bilhões de dólares, bem mais que as da IBM, que valem 167 bilhões de dólares, sua ex-parceira e atual rival – na realidade, esses valores são referentes ao ano em que foi escrito este artigo; pois, atualmente, os valores das ações da Microsoft são de US$ 389,24 bilhões.
Mas, o que pesa na balança, o patrimônio de verdade, é o quadro de mais de 90 mil funcionários ao redor do mundo – atualmente são 118 mil funcionários –, que reúne a fina flor dos cientistas e pesquisadores das Américas e dos demais continentes.
Como Da Vinci, não parou de imprimir uma nova estética naquilo que faz e de inventar novidades. A exemplo de Ford e Da Vinci, ousou ir além dos limites de sua época, realizando o que era considerado impossível.
Não fosse ele, o comércio eletrônico talvez não passasse de uma ficção e a humanidade ainda estaria muito distante do sonho de Adam Smith de tornar absolutamente transparente as operações comerciais, com cada comprador sabendo exatamente o preço de cada vendedor e, este, conhecendo a exata capacidade de pagamento do comprador.
Como leitor de Smith, o autor de &#8220;A Riqueza das Nações&#8221;, ele não se cansa de repetir que o mercado eletrônico tende a transformar-se numa espécie de bazar “universal e definitivo”, onde todos ganham. Seja na economia de preços e tempo, seja pela emergência de novos padrões de venda, novas formas de comunicação e, sobretudo, de uma nova cultura. (continua no próximo post)
Espero que você tenha gostado da primeira parte da “Trajetória do Bill Gates, o dono da Microsoft”.No próximo artigo irei escrever sobre a segunda parte de sua trajetória. Aguardem!
Texto baseado no meu livro “<a href="http://clubedeautores.com.br/book/35566--Montando_e_Mantendo_o_eu_Proprio_Negocio#.VgxhGflViko">Montando e Mantendo o $eu Próprio Negócio</a>”

A trajetória de Bill Gates, o dono da Microsoft

Um garoto com o rosto cheio de espinhas, magricela, desengonçado e introspectivo, que vivia em permanente conflito com a mãe, torna-se o homem mais rico do planeta

A trajetória de Bill Gates, o dono da Microsoft | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28004215/artigo_90954.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

A liderança é a capacidade que uma pessoa possui de conduzir um grupo de indivíduos, transformando-os em uma equipe que gera resultados. Um líder possui a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
No entanto, liderar não é uma tarefa fácil, pois o bom líder, além de habilidades técnicas para gerir colaboradores e a equipe, deve ter, também, a capacidade de desenvolver seus liderados, tem que ter empatia para atender as expectativas pessoais e profissionais, alinhando com os interesses das organizações.
Por isso, existe uma grande diferença entre ser líder e chefe; o líder não costuma dizer que têm subordinados, e sim uma equipe e procura ouvir as pessoas ao seu redor e está, sempre, disposto a ajudá-las. Já o chefe tem tendência a comandar pessoas, impor ordens e ser autoritário.
No GP do Japão de 1991, onde Ayrton Senna, o melhor piloto da história da Fórmula 1, conquistou o seu tricampeonato mundial; nessa corrida ele não precisava chegar em primeiro lugar para conquistar o título mundial.
Assim, durante a corrida, ele teve tempo de pensar que seu companheiro de equipe e grande amigo – Gerhard Berger – jamais havia conquistado um primeiro lugar. Para quem se lembra dessa corrida, em 1991, o que Senna fez?
Simplesmente, na reta final ele deixou o seu companheiro de equipe – que estava em segundo lugar – ultrapassá-lo, dessa forma de maneira inteligente compartilhou com seu colega essa vitória memorável. Que legal hein? Esse foi o nosso grande piloto Ayrton Senna, realmente, um cara fora da curva no ranking dos pilotos da Fórmula 1.

Liderança: empatia com o próximo

Em artigos anteriores, já vimos que as empresas são basicamente constituídas de pessoas e processos; se você tem uma equipe excelente, mas, os resultados não são satisfatórios é porque está havendo falhas nos processos; porém, ao contrário, se a empresa tem excelentes processos e a sua empresa não está bem, o problema é com a sua equipe. Dessa forma, para que uma empresa seja bem-sucedida é imprescindível que tenha excelentes equipes e processos.
Por esse motivo é que as empresas estão à procura de pessoas que tenham alta performance. Uma vez que essas pessoas estão, sempre, em melhoria contínua e trazem excelentes resultados para as empresas.
Os funcionários que possuem alta performance são invariavelmente pessoas que apresentam perfil empreendedor e não trabalham para si mesmas, mas, sim, utilizam as suas atitudes empreendedoras em prol dos clientes, das equipes e da empresa.
São pessoas altamente motivadas que gostam de pessoas e, também, gostam e se realizam naquilo que fazem. E, não é somente isso, elas são pessoas muito talentosas, porque além de trazerem excelentes resultados para as empresas, estão sempre a procura da melhoria contínua, por meio do conhecimento e aperfeiçoamento – livros, cursos, etc. –; não ficam estagnados, porque sabem que o sucesso, de hoje, não é garantia de sucesso amanhã.
Nessa categoria de funcionários de alta performance se enquadram os CEOs e como exemplo cito: o gestor Paulo Sérgio Kakinoff, que atualmente, é CEO da Gol Linhas Aéreas; que antes de assumir a Gol trabalhou no Grupo Volkswagen, no qual, também, foi CEO da Audi no Brasil.
Porém, você deve estar se perguntando como pode um CEO de uma empresa de veículos automotores se tornar em um CEO de uma empresa aérea? Como pode ocorrer isso se os segmentos são totalmente diferentes?
Certamente, que esses profissionais antes de mudarem de segmento, estudam como funciona uma indústria de negócios, antes de assumirem uma empresa de determinado segmento, que no caso do Kakinoff é a indústria aérea. Mas o grande diferencial, mesmo, é que eles são gestores. Pois, em qualquer que seja o segmento escolhido eles irão trabalhar com pessoas e processos, onde irão produzir o máximo com o mínimo de recursos necessários.
A aviação é classificada como um dos setores mais complexos devido a grande quantidade de variáveis incontroláveis – tais como: preço do combustível, variação cambial e a grande dinâmica competitiva do mercado – essas variáveis interferem nos custos das empresas e a grande sacada para contornar isso é a capacidade das empresas ajustar as suas tarifas em função dos custos.
Assim, no comando da Gol Linhas Aéreas o gestor Paulo Sérgio Kakinoff para melhorar os processos da empresa, após ter encomendado estudos para sua equipe de pesquisa, implementou as seguintes mudanças:
- reduziu o número de aeronaves de 140 para 120, sendo que com 120 aeronaves transportou em um único dia, do mês de dezembro de 2017, 135 mil passageiros e com 140 aeronaves transportou, também, em um único dia, do mês de dezembro de 2014, 137 mil passageiros. O uso das ferramentas de marketing e tecnologia, principalmente, os aplicativos fez com que os processos fossem otimizados, tendo como resultado o maior número de passageiros por voo;
- padronizou o número das poltronas, com essa configuração as aeronaves podem voar numa ponte-aérea e numa rota internacional, no mesmo dia – não há mais a necessidade da empresa esperar a disponibilidade de uma aeronave específica para cumprir uma determinada rota;
- diminuiu o número de funcionários de aproximadamente 20 mil para 15 mil, sem fazer demissões os funcionários que pediram demissão ou que se aposentaram as vagas não foram recompletadas;
- reposicionamento da marca Gol deixou de ser somente uma Cia aérea de baixo custo para investir em uma combinação de baixo custo – que atrai o cliente pelo preço das passagens –, com o modelo que oferece ao cliente a possibilidade encontrar conforto, espaço, conveniência e tecnologia a bordo; e
- investiu muito em tecnologia, por exemplo: foi desenvolvido um aplicativo para a empresa que oferece um serviço de geolocalização na qual monitora os passageiros quatro horas antes do horário da decolagem da aeronave. Se o tempo estimado for maior do que o necessário para o cliente pegar o voo programado, o aplicativo alerta o cliente que recebe as opções de transferência de passagens e remarcação; com isso há um tempo hábil para que outro cliente adquira no balcão de empresa no aeroporto o assento do cliente que não irá chegar a tempo no aeroporto.
Portanto, os CEOs realmente são feras em qualquer segmento que irão atuar, porque além de ser profissionais de alta performance são Gestores que trarão uma enorme vantagem competitiva para as empresas. E assim, os clientes agradecem!

CEOs: por que eles são feras em qualquer segmento?

Em um ambiente de negócios é muito importante que os executivos diagnosticam as forças que afetam a concorrência e as suas causas básicas permite à empresa identificar quais são seus pontos fracos e fortes em relação ao mercado em que ela atua; e, também, estar atento às oportunidades e às ameaças que estão presentes nesse ambiente que poderão beneficiar ou prejudicar a competitividade dessa empresa. 
Os novos concorrentes, novas tecnologias, novos métodos de gerenciamento; enfim, fatos decorrentes de uma economia cada vez mais globalizada, ágil, voltada para a competição, ditam o ritmo das atividades nos negócios, levando às empresas a buscarem uma estratégia efetiva para a garantia da competitividade e rentabilidade.
A intensidade da concorrência em uma indústria – setor da economia – tem as suas raízes em uma estrutura econômica básica, onde o grau dessa concorrência depende de cinco forças competitivas.
Essas cinco forças fazem parte de um estudo que foi elaborado pelo consultor e professor de Harvard Business School, Michael Porter, o qual é considerado uma das maiores autoridades mundiais em estratégia competitiva.
Desse estudo resultaram conceitos de estratégia que marcaram a disciplina como a análise de indústrias – setores da economia – em torno de cinco forças competitivas.
E são elas, identificadas por Porter, que determinam a atratividade intrínseca de lucro no longo prazo em um mercado ou segmento de mercado. As cinco forças são:
1. Os concorrentes industriais – concorrentes do mesmo setor, tais como o da indústria automobilística, por exemplo;
2. Os entrantes potenciais – as novas empresas que ao entrarem em um determinado setor afetam a lucratividade desse setor – quando se imaginou que um aplicativo de startups disruptivas de valor de mercado bilionário as chamadas unicórnios, como Uber e Airbnb se tornariam, respectivamente, a maior empresa de passageiros do mundo, mas que não possui nenhum veículo em sua frota e a maior empresa de hospedagem do mundo que não é proprietária de nenhum hotel;
3. Os produtos substitutos – são produtos vindos de outros setores que ameaçam o setor no qual estão entrando. Um exemplo clássico é o das câmeras fotográficas digitais substituindo as câmeras fotográficas tradicionais e aquelas sendo substituídas pelo celular;
4. Os compradores – que são os clientes; 
5. Os fornecedores – as empresas que fornecem produtos ou serviços para um determinado setor.
Assim, em um ambiente de negócios – onde se encontram essas cinco forças competitivas – o executivo de uma unidade de negócios, para ser bem-sucedido em sua missão, deverá conhecer as partes desse ambiente empresarial que precisam ser monitoradas para atingir as suas metas.
O ambiente empresarial, também, conhecido como ambiente de marketing – que é uma proposta defendida por Philip Kotler – é composto por microambiente e macroambiente. 
Microambiente
Divide-se em microambiente interno e externo. Faz parte desse ambiente interno à empresa e do ambiente externo os mercados. Na empresa podem ser citados como integrantes os funcionários, a produção, o setor financeiro, de vendas, comercial, marketing, etc. Já nos mercados se encontram os concorrentes, fornecedores, clientes, etc.
É importante salientar que no microambiente interno, no qual se encontra à empresa, as variáveis são controláveis, ou seja, é possível controlar todas às ações internas de uma empresa. Por exemplo: você pode fazer cortes de pessoal, melhorar processos, aumentar salários, etc. E será nesse ambiente que você encontrará às forças e às fraquezas que irão beneficiar ou prejudicar os negócios da empresa, às quais você poderá controlar.
Por sua vez, no ambiente externo – onde se encontram os mercados –, às variáveis são consideradas incontroláveis, pois às empresas não podem controlar a concorrência, os fornecedores, os clientes, etc.
Macroambiente
Por outro lado, faz parte desse ambiente e engloba tudo aquilo que é externo à empresa e aos mercados, ou seja, são fatores políticos, tecnológicos, tributários, econômicos, etc que irão influenciar as empresas e os mercados. Por exemplo: um aumento de impostos – que são determinados pelo governo – irão atingir às empresas e os mercados em que elas atuam.
Dessa forma, faz-se necessário que seja realizada uma análise do ambiente interno para identificar às forças e às fraquezas da empresa, que poderão ser reajustadas conforme as necessidades das empresas.
E nos ambientes externos onde se encontram os mercados e o macroambiente, nos quais se encontram às oportunidades e às ameaças, que, também, irão beneficiar ou prejudicar os negócios de uma empresa.
Portanto, a diferença entre microambiente e o macroambiente empresarial é que no primeiro fazem parte à empresa e o mercado. Porém, somente, podem ser controladas às variáveis da empresa, pois, as referentes aos mercados são incontroláveis.
Ao passo que, no macroambiente empresarial todas às variáveis são incontroláveis, uma vez que as empresas e os mercados não têm controle sobre as ações que ocorrem nesses ambientes. Como já foi dito, no microambiente não tem como controlar as medidas que são tomadas pelos governos, tais como a promulgação das leis, etc.
Assim, a análise do microambiente e do macroambiente empresarial levam às empresas a buscarem uma estratégia efetiva para a garantia de uma vantagem competitiva e que tenham rentabilidade.

Você sabe qual é a diferença entre microambiente e o macroambiente empresarial?

Nas empresas familiares, nenhum desafio se compara à complexidade de planejar e executar um processo sucessório que seja capaz de garantir a longevidade do negócio enquanto mantém e consolida a harmonia familiar que sustenta todo o legado.A sucessão é um tema que, por sua natureza transformadora e por vezes imprevisível, amedronta não apenas o mundo político, mas principalmente o mundo empresarial. Quantas vezes não nos deparamos com exemplos de transições complexas, onde a continuidade de um legado fica em xeque? A analogia política de um candidato pedindo votos para seu "sucessor" — "Se ele não for um bom prefeito, nunca mais votem em mim" — ilustra bem a carga de responsabilidade e expectativa que envolve a escolha de um sucessor, especialmente quando o patrimônio e a história de uma família estão em jogo. No universo das empresas familiares, essa complexidade é acentuada, pois o entrelaçamento de relações pessoais e profissionais, emoções e expectativas pode transformar um processo natural em um verdadeiro campo minado.Não é a toa que muitas fracassam! A maioria das empresas familiares não resiste ao desaparecimento dos seus fundadores. A sucessão continua sendo o maior "calcanhar de Aquiles" desse tipo de negócio. Estatísticas globais são alarmantes: somente um terço dessas organizações consegue passar o bastão de comando para a segunda geração e, destas, apenas 15% atingem a terceira.Quando começam a pensar — muitas vezes tardiamente — sobre a mudança de bastão, inúmeros fundadores são atormentados pela dúvida atroz da escolha entre membros da família ou profissionais de mercado. Não existe solução mágica nem resposta única para este dilema. Há casos de sucesso e de fracasso em todas as abordagens: membros da família despreparados que se impõem apenas pelo sobrenome; profissionais externos competentes que não conseguem se adaptar à complexa dinâmica familiar; ou executivos da própria empresa que, guindados à posição, são atropelados por circunstâncias inesperadas.Um exemplo prático de um dilema comum:Imagine a situação de um patriarca, fundador de um relevante negócio, que, aos 75 anos, decide apresentar seu sucessor: o filho mais velho. No entanto, uma análise externa e atenta revela que a escolha não se "encaixa" no perfil do negócio ou no estilo do primogênito. Após conversas e observações, descobre-se que o filho caçula, embora mais jovem, possui um perfil mais alinhado. O desafio reside em convencer o patriarca e o primogênito sobre essa realidade e propor uma arquitetura onde o primogênito assumiria a presidência do Conselho de Acionistas (CA) e o mais jovem seria o CEO, com a contratação de conselheiros independentes para auxiliar na transição. Casos como este são mais comuns do que se pode imaginar.Essas situações são críticas e, se não forem administradas com maestria, levam a atritos entre sócios e familiares, resultando na venda do negócio, na perda de relevância ou, em casos extremos, na falência. Muitos fundadores não sabem como liderar a sucessão de forma natural e harmônica. Por isso, é imprescindível que o empresário pense nesse processo serenamente e enquanto ainda está ativo, para que o planejamento e a execução sejam conduzidos em tempo hábil e sem tropeços. A ausência de planejamento gera riscos significativos e a ameaça de deixar a empresa em um ponto de não retorno.Nos últimos 25 anos, junto com meus colegas da Empreenda, tive a oportunidade de auxiliar diversas famílias empresárias a navegar por esse processo delicado, presenciando inúmeros sucessos, mas também alguns fracassos. Caso reais que por questões de confidencialidade, mas também por questões éticas não vou relatar aqui. Mas posso afirmar com absoluta certeza de que os desafios são mais muito comuns do que muitos imaginam. A questão crucial é encontrar os caminhos e soluções que mais se encaixam para aquela família, a partir de um olhar amplo e integrador, atuando além do daquilo que é o mais óbvio.&nbsp;A complexidade da sucessão transcende a simples escolha de um nome; ela se enraíza profundamente na estratégia da empresa e na preparação de seus líderes, tanto os futuros quanto os que se preparam para uma nova fase.&nbsp;A sucessão não deve ser pensada como um momento isolado, mas como um processo contínuo que exige tempo de maturação e muita preparação prévia, podendo levar anos para se concretizar com sucesso. O maior erro cometido pelos fundadores é iniciar o processo apenas quando uma situação indesejada e inesperada ocorre — como um acidente, doença ou desaparecimento prematuro. A aposta na premissa de longevidade, que raramente se comprova, deixa o futuro da empresa em risco.Para mitigar esses riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação vai além da simples troca de bastão.É fundamental compreender que a sucessão deve estar intrinsecamente alinhada à estratégia futura da empresa. A escolha do sucessor não pode se basear no que deu certo no passado; o perfil ideal precisa ser coerente com o próximo patamar da organização.&nbsp;Além disso, o processo sucessório deve cuidar tanto do sucessor quanto do sucedido. É um erro comum negligenciar o papel de quem está saindo, sendo essencial um contrato claro de expectativas sobre a interface entre eles. Essa clareza se estende à diferença crucial entre substituto e sucessor, um ponto de transparência vital para evitar conflitos.&nbsp;Tenho plena convicção de que os processos de sucessão vitoriosos são aqueles que cuidam tanto do sucessor, quanto do sucedido. O fundador precisa se preparar para exercer seu novo papel de forma construtiva e relevante, participando ativamente da visão estratégica, mas delegando a execução. É um desafio de desapego e confiança.&nbsp;Como Fazer Acontecer:&nbsp;Estratégias e Passos Práticos para o Sucesso e a HarmoniaPara mitigar os riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, mantendo a harmonia que é seu maior ativo, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação é complexa e vai além da troca de bastão, exigindo a consideração de pré-requisitos fundamentais e a aplicação de passos concretos na condução da jornada sucessória:1.Planeje o processo de sucessão com a maior antecedência possível: Não se forma sucessor da noite para o dia. Assegure o transcorrer gradativo de cada etapa, definindo claramente quem será o sucessor e quais passos os envolvidos devem seguir para uma transição bem-sucedida, sempre alinhada com a visão de futuro e a estratégia da empresa.2. Desenvolva os potenciais sucessores com critérios claros: Invista em formação, treinamento e mentoria que estejam alinhados à estratégia de futuro da empresa. Planeje o desenvolvimento com critérios claros e transparentes para as escolhas, incluindo definições sobre a ascensão de membros da família diretamente ou a necessidade de executivos intermediários, entre o sucedido e o sucessor, para o devido tempo de capacitação e amadurecimento. A preparação deve ir além das habilidades funcionais, capacitando o sucessor para liderar outros líderes e tomar decisões que elevem a empresa a um novo patamar, pautada pela meritocracia saudável.3. Fortaleça a relação e prepare o "sucedido": Crie espaços para diálogo e troca de experiências. É crucial que o antecessor não apenas não interfira na gestão do sucessor, mas também se prepare para seu novo papel (ex: no Conselho), focando na estratégia e delegando a execução. Processos de sucessão vitoriosos cuidam de ambos, com um claro contrato de expectativas entre as partes.4. Estabeleça um Conselho Consultivo ou de Administração e um grupo de aconselhamento externo: A criação de um órgão externo e imparcial, composto por profissionais experientes (inclusive com membros que já tenham passado por processo semelhante), é um grande diferencial. Um Conselho oferece uma visão estratégica, auxilia na governança da transição e garante que as decisões sejam tomadas de forma mais objetiva e profissional, especialmente com a participação do sucedido.5. Prepare os herdeiros para o Conselho de Acionistas, se houver gestor profissional: Nos casos de opção por ir ao mercado para contratar um gestor profissional, é fundamental que os herdeiros estejam preparados para seu papel no Conselho de Acionistas, entendendo suas funções e responsabilidades.6. Solicite planos estratégicos aos candidatos: Essa é a forma mais objetiva de identificar o que se passa na cabeça de um potencial líder. Peça a cada um dos candidatos potenciais que apresente um plano estratégico para a empresa, unidade de negócio ou área funcional para os próximos cinco anos.7. Defina o modelo organizacional e a governança: Defina o modelo organizacional de gestão e seus valores com transparência para conquistar o comprometimento de todas as partes envolvidas. Articule com clareza a estrutura de governança, definindo cargos, funções, alçadas de decisão, responsabilidades e processos de controle. Isso ajuda a proteger a empresa com regras claras.8. Prepare a documentação legal necessária: A segurança jurídica é inegociável. Garanta que todos os documentos relevantes, como contratos de sucessão, acordos de acionistas, testamentos e termos de transferência de ações, estejam devidamente elaborados e atualizados para formalizar a transição de forma legal e transparente.9. Planeje a comunicação interna e externa: Uma sucessão bem-sucedida passa pela comunicação eficaz. Desenvolva um plano detalhado para informar a mudança aos colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de negócio. A transparência e a segurança transmitidas nesse momento são cruciais para manter a confiança.10. Faça uma avaliação completa da empresa com foco estratégico: Antes de qualquer mudança, é fundamental conhecer o cenário. Realize uma avaliação profunda da empresa (due diligence) para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Isso garante que a empresa esteja em sua melhor forma para a transição e permite ao sucessor ter uma visão clara do que irá assumir, em consonância com a estratégia.11. Prepare um plano de contingência: Imprevistos acontecem. Tenha um plano B para lidar com cenários inesperados durante a transição, como a saída antecipada do sucessor ou desafios inesperados no mercado. Estar preparado para o pior ajuda a garantir a continuidade.12. Seja flexível e aberto à mudança: Por fim, a flexibilidade é uma virtude indispensável. Lembre-se de que a transição de sucessão é um processo complexo, que pode levar tempo e exigir ajustes ao longo do caminho. Mantenha-se aberto a novas ideias e a adaptar o plano conforme a realidade se apresenta.Quando se trata da sucessão em uma empresa familiar, temos de considerar dois núcleos umbilicalmente ligados e que o sucesso de um não pode ser em detrimento do outro: o Negócio e a Família. Os riscos se potencializam por conta do quanto está em jogo, em termos de harmonia familiar e patrimônio envolvido. Relações dos pais com filhos, entre irmãos ou marido e mulher, bem como entre fundador e agregados tendem a ser bastante complexas e sensíveis, com uma alta carga emocional. Neste cenário, conflitos gerados por divergência de ideias e expectativas são comumente encontrados e, se não trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, até mesmo, destruir o patrimônio da empresa nos médio e longo prazos.É crucial liderar a articulação do processo sucessório o quanto antes para evitar que o negócio, que começou como a realização de um sonho da família, se transforme em um pesadelo destrutivo e desagregador. É preciso se transformar para ser um agente da transformação que sua empresa necessita. A Sucessão Familiar, quando bem planejada e executada, é um dos maiores legados que uma geração pode deixar para a próxima. É a garantia de que não apenas um negócio, mas uma história, valores e um propósito continuarão a prosperar, através de uma sábia arquitetura negocial e emocional, assegurando assim a perenidade da empresa e a harmonia da família.E na sua empresa? Já começou a tratar desse assunto?Lembre-se... nunca é cedo nem tarde demais para começar esse processo!Um abraço, sucesso e até a próxima!

Sucessão é Garantir a Perenidade da Empresa e a Harmonia Familiar ao longo de gerações

Quando o caixa gira e a gestão não acompanha (guia rápido para empresários de 500k–5mi)



Se o seu negócio fatura entre R$ 500 mil e R$ 5 milhões por ano, provavelmente você trabalha muito, vende bem e está sempre apagando incêndios. O que mais trava o próximo passo não é “falta de vontade”, e sim falta de rotina nos bastidores: RH, finanças e contabilidade andando cada um de um jeito. A boa notícia: dá para arrumar sem virar a empresa de cabeça para baixo.



1) RH claro e formal. Gente é o maior custo e o maior risco. Mantenha todo mundo registrado corretamente, com folha organizada e combinados por escrito. Isso dá previsibilidade e evita surpresas trabalhistas. Quem olha seu negócio (fornecedores, bancos, parceiros) enxerga estabilidade quando vê o RH redondo.



2) Caixa toda semana (com 13 semanas à frente) marque um horário fixo na semana para revisar: o que entrou, o que vai entrar, o que saiu e o que vai sair nas próximas 13 semanas. Não precisa sistema caro; uma planilha simples resolve. Essa visão evita sustos, melhora compras e te dá coragem para dizer “sim” ou “não” com base em número, não em sensação.



3) Conciliação diária dos recebíveis.



4) PF ≠ PJ (sempre) vendas, recebimentos e pagamentos no CNPJ. Misturar pessoal com empresa bagunça o retrato do negócio, dificulta decisões e fecha portas. Separar é simples e muda o jogo.



5) DRE gerencial todo mês. Peça ao seu contador (ou monte você) um DRE gerencial enxuto: quanto entrou, quanto custou vender, despesas, resultado. Não é papel para a gaveta é painel de voo. Mesmo quem está no Simples se beneficia (e, por regra contábil, deve manter escrituração e apurar o resultado do exercício). Combine um fechamento curto todo mês para olhar isso.



6) Pastinha viva de documentos.



7) Conversas mais fortes com parceiros. Com essas rotinas ativas, você conta uma história clara. Fica mais fácil negociar prazos com fornecedores, planejar compras e, quando fizer sentido, discutir soluções de capital de giro com quem te atende no banco. O foco deixa de ser “qual taxa” e vira “quanto sai do meu caixa por mês e como reduzimos isso com processo”.

Improviso demais, previsibilidade de menos

As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem



Você está surfando as melhores ondas?



Talvez esteja apenas a deriva na prancha, mas KEEP CALM…



Fazendo essa analogia com o Surf, podemos literalmente entender como as “tendências” aparecem, literalmente como ondas em um mar propício para &nbsp;prática do surf, mas se você não estiver atento, pode perder o tempo e deixar passar talvez a melhor “onda” da sua vida…



A internet acelerou a vivência das tendências, como tão rápidas surgem, na mesma velocidade ou mais rápido ainda elas desaparecem e cabe a nós, empreendedores estarmos atentos para adaptarmos aos nossos empreendimentos, tirando bons resultados de suas ações.



Nos últimos dias tivemos o “morango do amor” que rapidamente tomou conta das principais redes socias do nosso país, com ele, muitos empreendedores (nossos sufistas preparados) conseguiram transformar essa tendência em bons resultados, alavancando seus empreendimentos.



O setor mais proveitoso sem dúvida, foi o de doces, mas tivemos diversos setores que moldaram a “onda” (tendência) e surfaram de forma espetacular.&nbsp;



De um ponto de vista mais ´técnico, essa foi uma excelente oportunidade para apresentação de produtos e serviços, fidelização de clientes e aquisição de novos, estruturação para uma nova produção, além de muitos outros pontos.&nbsp;



Mas infelizmente, nem todos tiveram essa visão, apenas produziram os “morangos do amor” e venderam, claro que vender é um dos pontos chaves, mas quem soube explorar as oportunidades criadas por essas vendas, sem dúvida alguma, conseguiu um novo posicionamento no mercado atual.



As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem, claro que nem todas &nbsp;podem servir para todos os tipos de negócios, as estar antenado faz total diferença nessa era da informação ágil.



Você está preparado para surfa a melhor onda?

A trajetória de Bill Gates, o dono da Microsoft

Roberto Morais Batista

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Como o uso de benefícios flexíveis impacta sua marca, com Dan Josua | Café com ADM 462

Sobre o autor

Roberto Morais Batista

Comentários

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deEmpreendedorismo

Sucessão é Garantir a Perenidade da Empresa e a Harmonia Familiar ao longo de gerações

Improviso demais, previsibilidade de menos

Tendências: surfe as melhores ondas!