leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

1.	O que é Transformação de Processos?
Para ilustrar o que significa Transformar Processos, vamos nos valer do especificado no CBOK (Guia para Gerenciamento de Processos de Negócio):
“Em vez de pensar em Gestão por Processos como um processo de melhoria de processos, pense em Gestão por Processos como um processo de transformação de processos. Isso porque a transformação vai além da melhoria, transformação implica em repensar, inovar e mudar paradigmas. Transformar é liderar e construir novas formas de geração de valor para os clientes e para a sociedade.” (BPM CBOK, 2014).
Então, transformar processos vai além de somente mapear e descrever os processos da organização. Mais do que isso, trata de “repensar” toda a empresa com foco determinado nas expectativas e necessidades dos seus steakholders (acionistas, clientes, empregados, comunidade).
Trata-se de implementar um novo modelo de gestão orientada a processos, focado totalmente na satisfação do cliente, na eficiência operacional e nos resultados.
2.	Qual é o método para transformar os processos?
O método que usamos para a transformação dos processos compreende 7 fases, descritas a seguir.
Todas as fases são realizadas por meio de reuniões de trabalho com a participação e atuação efetiva dos líderes e demais pessoas que atuam em cada processo.
FASE 1 &#8211; Identificar os Produtos e os Clientes da empresa
São identificados e descritos os produtos (serviços também são considerados como produto) que a empresa oferece e quem são os clientes, aqueles que usam ou procuram esses produtos. Isso parece ser simples e evidente, mas a experiência nos mostra que, na maioria das vezes, as pessoas da empresa não sabem e tem dificuldade em identificar esses produtos e clientes.
Por isso mesmo, já nesta fase, as pessoas são instigadas a pensar sobre isso&#8230; as discussões são muito boas e servem como base para a sequencia do trabalho. 
FASE 2 &#8211; Entender as necessidades e expectativas dos clientes
A partir de conhecer os produtos e clientes, as discussões, agora, passam por procurar entender quais são as necessidades (aquilo que o cliente especifica) e expectativas (aquilo que o cliente não especifica por entender que é inerente ao produto). Este é um exercício de se procurar saber, por meio de pesquisas, reclamações, devoluções, experiência&#8230; o que os clientes esperam da empresa e de seus produtos.
O grupo de trabalho é estimulado a pensar na “jornada” que o cliente precisa percorrer para adquirir e usar o produto da empresa.
A partir da identificação das necessidades e expectativas são descritos os Objetivos de Valor que serão os direcionadores de todo o restante do trabalho.
FASE 3 &#8211; Definir e desenhar a Cadeia de Valor
A Cadeia de valor é a estruturação das atividades desenvolvidas pelas empresas para produzir e entregar seu produto ao cliente final.
Com a cadeia de valor a empresa consegue identificar quais as etapas de produção são responsáveis por agregar valor ao produto e, com isso, desenvolver uma estratégia que ajude a potencializar esses valores.
Nessa fase são identificados os processos que são agregadores de valor e, também, aqueles que não agregam nenhum valor; estes são revistos e passam a ser alvo de reestruturação ou corte (evitando desperdício de dinheiro e tempo de produção).
A Cadeia de Valor que utilizamos, além de identificar os processos pertinentes, descreve quais são os clientes e quais são os objetivos que servirão de norteadores para a transformação dos processos.
FASE 4 &#8211; Desenhar os processos na sua situação atual (AS IS)
Consiste em desenhar, em formato de fluxo de trabalho e na visão ponta-a-ponta (do início até o fim), todas as atividades que compreendem processos na sua concepção de “como são feitos hoje”.
O resultado desta fase são fluxos de processos desenhados em ferramenta apropriada e com todas as especificações: o que é feito, quem faz, quando é feito.
Por si só, esta fase provoca surpresa nas pessoas, do tipo: “não sabia que era assim”; “nossa, como esse processo é complicado”; “por que eu faço isso se lá na frente também vão fazer”&#8230;
Apesar de surpreendente, essas indagações servem de estímulo para repensar os processos e motivam para trabalhar a próxima fase.
FASE 5 &#8211; Transformar os Processos
Agora, tendo como norteadores os Objetivos de Valor, são analisados e repensados todos os processos que foram desenhados na visão AS IS. Aqui são identificados gargalos, retrabalhos, repetições, responsabilidades, e atividades que não agregam valor.
As pessoas que estão participando do trabalho são estimuladas a pensar numa nova forma de trabalhar, bem como a identificar oportunidades de automatizações, simplificações, melhorias, maior produtividade&#8230;
Conceitos da filosofia LEAN nos ajudam a direcionar para a transformação:
•	Eliminar desperdícios
•	Reduzir custos, recursos e o tempo de elaboração das tarefas
•	Resolver com uma atividade ao invés de duas
•	Padronizar para comparar e melhorar (Benchmark)
FASE 6 &#8211; Desenhar os processos na visão futura (TO BE)
Os novos fluxos de trabalho são desenhados, agora com todas as transformações e com a visão “como será feito”.
Os processos são formatados e estão prontos para as aprovações e implantações.
Nesta fase, os desenhos elaborados servirão como documentação para a padronização dos processos.
No novo fluxo são descritas as atividades, os responsáveis pela realização, os formulários envolvidos, os sistemas automatizados a serem acessados&#8230;
FASE 7 &#8211; Implantar
A implantação dos novos processos é a fase que causa os maiores impactos na organização, por isso, deve ser bem planejada e executada.
Além de propiciar uma nova forma de trabalho, o novo processo tira as pessoas de suas zonas de conforto, pois já estavam “acostumadas” com o modo anterior de trabalhar, mesmo que fossem desorganizados, exaustivos ou burocratizados.
Aqui é fundamental a elaboração de um bom e detalhado Plano de Ação para que as mudanças sejam bem planejadas de forma a causar os menores impactos na continuidade dos processos e, consequentemente, nas entregas dos produtos ao cliente. 
As seguintes ações devem compreender o Plano:
a)	Planejar e desenvolver automatizações, quando necessárias.
b)	Divulgar as mudanças para todos os envolvidos.
c)	Treinar na operacionalização do novo processo.
d)	Testar e validar o novo processo.
e)	Medir resultados do novo processo e ajustar, se necessário.
f)	Elaborar documentação final (formulários, Procedimentos&#8230;).
g)	Operacionalizar utilizando o novo processo.
<h3>A Cereja do Bolo</h3>
Invariavelmente, após o trabalho de transformação de processos (muitas vezes, até, já no início dos trabalhos), uma pergunta que vem sempre do nível executivo das empresas é: “Quantas pessoas vou precisar para realizar esses novos processos?”. Ou ainda: “Qual o meu quadro ideal?”; “vou poder readequar meu quadro de pessoal?”; “Qual o nível de pessoas eu preciso para atender aos novos processos?”.
Isso sempre nos incomodou, no sentido de que não tínhamos uma resposta exata e que estivesse embasada tecnicamente e conceitualmente.
Pensando nisso, desenvolvemos um software que dimensiona o quadro de pessoal, baseado em parâmetros de tempos e volumes e nas atividades que estão descritas no novo processo.
Ainda, nos apropriando dos conceitos do nosso Plano de Cargos, onde as atividades são classificadas segundo suas complexidades, em: Gestão, Análise, Sistematização e Auxílio, podemos, pelo sistema de dimensionamento, apresentar resultados, gráficos e números que vão auxiliar na decisão e no dimensionamento do quadro ideal.
Sem dúvida, o Dimensionamento de Quadro tem favorecido e proporcionado diversas análises e embasamento para:
a)	Saber qual o quadro ideal para a realização dos processos e as entregas necessárias.
b)	Projetar o quadro de pessoal em função do Planejamento Estratégico (novos desafios, novas estratégias&#8230;).
c)	Saber, pela complexidade das atividades, como está a compatibilidade entre o nível do cargo e as atividades realizadas por ele.
<h3> </h3>
Roberto A. Barchik
Sócio e Consultor da GO!BRZ Consultoria Empresarial
(41) 99962-0968
www.gobrz.com.br

A transformação dos Processos Organizacionais e a cereja do bolo

O que é transformação de processos? Qual é o método para transformar processos? A cereja do bolo

A transformação dos Processos Organizacionais e a cereja do bolo | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/28213643/images2Fposts2Fx6T2iyw4zTrhWV70iViW-dew5vdjmd9kos-scaled.jpeg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

O Que é PPR? O PPR é um programa que possibilita premiar os empregados a partir do atingimento ou superação de metas pré-estabelecidas e negociadas. Basicamente, utiliza valores pecuniários para remunerar o esforço das pessoas por atingir melhores resultados e assim, além da satisfação delas, eleva os níveis de resultados das empresas.
Qual a diferença entre PPR e PLR? O PPR é o programa estabelecido sobre um conjunto de metas que mensuram resultados específicos, e não somente o lucro. Já o PLR, definido como participação nos lucros, adota o lucro como meta específica, cuja sistemática é dividir uma parte deste entre os empregados. Evidentemente, mesmo no PPR, o lucro é a principal meta, pois é o que proporciona as condições financeiras para a empresa “pagar” a premiação pelos resultados atingidos.
Qual é o método para implantar? O método, neste caso, se apropria do conceito do Ciclo PDCA: P (Plan) - Planejar
1. Definir a equipe de desenvolvimento do programa 2. Realizar alinhamento conceitual 3. Estabelecer metas – Corporativa, Setoriais, Individuais 4. Divulgar aos empregados
D (Do) - Executar
5. Trabalhar para atingir as metas estabelecidas
C (Check) - Verificar
6. Medir resultados mensais 7. Realizar reuniões de acompanhamento
A (Action) – Atuar
8. Estabelecer planos para buscar os resultados que estão abaixo da meta
Por que é um instrumento de gestão para alcance dos objetivos empresariais? O programa deve ser alinhado com o Planejamento Estratégico e com o Orçamento Empresarial Anual. Desta forma as metas são definidas para alcançar os objetivos estratégicos com esforço de todos os empregados. Estes são participantes ativos e conhecedores dos objetivos da empresa. Acompanhamentos mensais e divulgação por gestão à vista proporcionam os planos de ação necessários para atuar sobre os resultados que estão abaixo dos especificados e esperados. A recompensa além do salário serve como motivação para o esforço comum em busca dos melhores resultados.

A transformação dos Processos Organizacionais e a cereja do bolo

Roberto Antonio Barchik

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

Sobre o autor

Roberto Antonio Barchik

Comentários

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos