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A recente fusão de operações de uma grande agência de publicidade brasileira e um conglomerado norte americano de propaganda, presente há mais de 50 anos no nosso país, revela um caso concreto de estratégia &#8220;glocalizada&#8221;, um novo negócio que associa os conceitos global e local e exemplifica claramente como as atuais mudanças de mercado refletem no raciocínio estratégico das empresas.

<img decoding="async" style="float:right;" title="Carta do Mês: “Abrasileirar” para melhor entender as referências nacionais" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26155235/img_2010_05-3.jpg" alt="FBDE NEXION Consulting - Consultoria em Marketing, Vendas e Gestão Empresarial" width="193" height="144" />
A importante agência internacional, que em décadas passadas brilhava no topo das maiores do País, prevê um rápido salto para as primeiras posições do ranking, após a união, isto graças à percepção da importância das empresas locais no mercado globalizado, um movimento que já atinge outros segmentos de serviços, onde a globalização está sustentada nas ações e estratégias regionais.

Trata-se de um fenômeno que não surpreende, pois não somos o mesmo país de 10 anos atrás. Deixamos de integrar o grupo de países instáveis, periféricos e assumimos presença global. Saímos da cultura da sobrevivência, gerada pela instabilidade econômica, e ingressamos na cultura da afluência. Começamos a nos mover não mais por contingências, mas por oportunidades.

Há alguns anos, as empresas, trabalhando no modelo de permanentes crises, contemplavam as ações contingenciais. Tratava-se de uma corrida de obstáculos, cuja vitória dependia da superação de imprevistos e &#8220;sustos&#8221; constantes.

Na atual &#8220;corrida&#8221;, a superação dos obstáculos está na dependência da leitura de cenários, de estratégias diferenciadas e competitivas. E, claro, da prática eficaz deste conjunto de ações, pois &#8220;na estratégia, a aplicação é decisiva&#8221;, como preconizava Napoleão. Distante anteriormente do momento emergencial das empresas, hoje a estratégia de médio e longo prazo é determinante para haver perspectivas de desenvolvimento e permanência no negócio.

Por tudo isto, um novo mundo corporativo se desenha e nós, empresários e executivos, somos os condutores dessas grandes mudanças e devemos estar preparados.

Até a próxima!

Por Denis Mello (diretor-presidente do FBDE | NEXION Consulting (<a title="FBDE NEXION Consulting - Consultoria em Marketing, Vendas e Gestão Empresarial" href="http://www.fbde.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">www.fbde.com.br</a>) Consultores e Auditores em Marketing, Vendas e Gestão Empresarial. E-mail: <a href="mailto:diretoria@fbde.com.br">diretoria@fbde.com.br</a>) Twitter: <a title="Siga o FBDE | NEXION Consulting" href="http://www.twitter.com/fbdenexion">@fbdenexion</a>.




<a title="FBDE NEXION Consulting" href="http://www.fbde.com.br">Consultoria em Marketing, Vendas</a> e Gestão Estratégica de Negócios FBDE | NEXION Consulting (11) 3674-9999 &#8211; São Paulo &#8211; SP <a title="FBDE NEXION Consulting" href="http://www.fbde.com.br">www.fbde.com.br</a>

"Abrasileirar" para melhor entender as referências nacionais

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Fim de ano é época de balanços, não apenas de resultados financeiros e conquistas alcançadas, mas também de avaliação dos gestores e profissionais que contribuíram para chegarmos onde chegamos. Proponho tal reflexão por observar a busca ilimitada de desafios e a consequente avaliação do envolvimento e competência dos profissionais a partir da habilidade em superá-los.
 
Trata-se de um fenômeno que vem ganhando corpo em empresas de diferentes portes, devido à idealização de cenários externos e internos. Uma tendência que resulta no estabelecimento de desafios muitas vezes sem possibilidades reais de concretização por todos os profissionais, de maneira padronizada.
 
Ao adotar tal postura, as empresas correm o risco de cair na armadilha da prática do idealismo, que, segundo o escritor alemão Kurt Götz, é "a capacidade de enxergar situações e pessoas como poderiam ser, se elas não fossem como realmente são", o que pode, ao contrário de motivar, gerar frustrações e desqualificar propostas de futuras metas.
 
Acredito que todo cuidado é pouco para evitar o "idealismo intolerante", definido por Churchill como "a loucura mais cara". Neste caso, a "intolerância" vem do fato de avaliar e comparar resultados de maneira arbitrária, com base na superação de desafios cujas formulações não levaram em conta as diferentes competências dos profissionais. Uma "loucura" que traz como efeito a anulação da proatividade e da criatividade gerada pela sensação de impotência.
 
O estabelecimento de metas a uma determinada área ou equipe deve estar balizado em informações analíticas de mercado e também no conhecimento de aptidões individuais, que, quando bem utilizadas, são responsáveis pelo sucesso do grupo. Portanto, sem habilidade para delegar desafios, certamente, estaremos criando condições para a perda de muitos talentos pelo caminho.
 
O método linear de instituição de desafios traz como consequência o desânimo, muitas vezes ocultado pela animação do dever cumprido daqueles que "chegaram lá". Depois de tentar ultrapassar o limite de suas possibilidades, a recompensa do "perdedor" é a penalização: resta-lhe abdicar o cargo ou recolher-se na acomodação. Suas reais potencialidades e competências são anuladas, trazendo prejuízo a todo o grupo.
 
Assim, proponho que, em nossos balanços do ano que termina e nos planejamentos para o novo ano, nos lembremos de que cada desafio tem um grau de dificuldade para ser superado, o que, sem dúvida, varia de profissional para profissional.
 
 
Até 2011!
 
 
*Denis Mello, diretor-presidente do FBDE | NEXION Consulting - <a href="http://www.fbde.com.br">www.fbde.com.br</a> - Consultores e Auditores em Marketing, Vendas e Gestão Empresarial. E-mail: diretoria@fbde.com.br. Siga: <a href="http://www.twitter.com/fbdenexion">www.twitter.com/fbdenexion</a&gt;; <a href="http://www.twitter.com/denismello">www.twitter.com/denismello</a>
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Desafios versus competências

A cada quatro anos somos convocados 							às urnas para "decidir o futuro do País". As 							propagandas eleitorais nos "lembram" que, como 							cidadãos, somos responsáveis pelos rumos que a Nação 							irá tomar. Assim, no "dia da escolha", exercemos 					 		nosso compromisso e voltamos ao trabalho, na 							esperança de que nossos candidatos realmente nos 							representem, ou seja, que também façam seu trabalho.
 
Mas o exercício da cidadania não está limitado à 							zona eleitoral. Está no dia a dia. Devemos lembrar 							que somos sujeitos de nossas histórias. E que, como 							seres humanos, não nos contentamos com o presente 							 estável, somos "caminhantes", segundo o filósofo 							Martin Heidegger. E, para caminhar, precisamos agir.
 
Recentemente, tive a oportunidade de conhecer um bom 							 exemplo de ação transformadora, em conversa com um 							empresário de uma cidade paulista. Durante nosso 							encontro, me foi exposta como as iniciativas de sua 							empresa refletiram na melhoria da qualidade de vida 							da comunidade e na atuação dos funcionários como 							cidadãos.
 
Ao apoiar o desenvolvimento educacional no 							município, com a manutenção de 06 escolas, onde 							estudam mais de 300 alunos, a empresa também 			 				incentivou a reflexão e a prática de cidadania entre 							os funcionários, que se apropriaram do projeto.
 
De acordo com o empresário, a primeira atitude de 							engajamento na vida da cidade disparou uma reflexão 							profunda relacionada a valores dentro da empresa. 							Com a intensificação do exercício da cidadania, 							outros projetos vieram, como a promoção de 							 atividades culturais e recreativas, envolvendo 							funcionários, familiares e comunidade.
 
Cada vez mais a postura cidadã das empresas é 							reconhecida pelo mercado e seus serviços e produtos 							passam a ter impregnados em sua "alma" um 							 diferencial não tangível, mas percebido, sentido. 							Isso acontece porque, ao praticarmos a cidadania, 							nós – empresários, executivos – transferimos para 							consumidores e clientes um bem maior: o cuidado.
 
Acredito que temos tudo para criarmos um mundo 							melhor, a partir da revisão de nossos valores e 							adoção da cidadania como um projeto pessoal de cada 							um. Sim, uma utopia. Cuja utilidade foi tão bem 							definida pelo escritor Eduardo Galeano: "Eu ando um 							pouco e a utopia se afasta. Eu ando mais um pouco e 							ela se afasta mais. Para que serve então? Serve para 							caminhar, ir adiante".
 
Então, caminhemos!
 
Até a carta de novembro.
 
*Denis Mello, diretor-presidente do FBDE | NEXION Consulting - <a href="http://www.fbde.com.br">www.fbde.com.br</a> - Consultores e Auditores em Marketing, Vendas e Gestão Empresarial. E-mail: <a href="http://www.fbde.com.br">diretoria@fbde.com.br</a>. Siga: <a href="http://twitter.com/FBDEnexion">www.twitter.com/fbdenexion</a&gt;; <a href="http://twitter.com/denismello">www.twitter.com/denismello</a>
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exercício da cidadania : somos sujeitos de nossas histórias

Por conta da atividade de consultor, tenho a oportunidade de manter contato frequente com jovens executivos, em sua maioria, recém-formados, cuja carência acadêmica aponta para uma constatação recorrente: o distanciamento da realidade do mercado no qual atuam.
 
A despeito de inteligência, boa formação teórica e disposição em aprender e apreender novos conhecimentos, a maior parte desses jovens chega ao mercado de trabalho incapaz de dominar práticas inerentes à área para a qual foram "formados". Isto por que o modelo do Ensino Superior brasileiro é a antítese do conceito Aristotélico de que "é fazendo que se aprende a fazer aquilo que se deve aprender a fazer". A formação universitária, ao privilegiar a visão teórica acadêmica, afasta-se da dinâmica de um mercado que muda a cada dia.
 
Essa carência leva-nos à distorção da posição social dos universitários e das empresas. Devido às falhas na Educação Superior, os estudantes surgem como grandes vítimas dos equívocos acadêmicos, enquanto as corporações são obrigadas a atuar como formadoras e não como complementadoras de mão de obra especializada.
 
Após anos de alto investimento financeiro, os ex-universitários ainda trazem em sua bagagem profissional conhecimentos técnicos superficiais, que não condizem com a realidade do dia a dia do mundo corporativo.
 
Acredito que o debate de tal deformação deva levar-nos à aplicação de propostas capazes de combater o forte descompasso que há entre universidades e empresas, ou seja, auxiliar na desconstrução do atual hermetismo do ensino pelo ensino no qual muitas universidades optam por uma "linha de produção", como forma de oferecer um padrão de formação, que, supostamente, atenda às necessidades de seus "alunos-clientes".
 
Em minha opinião, a base de uma boa formação de executivos e empreendedores está na aproximação entre universidades e empresas. Uma relação construída e mantida por meio da troca de experiências, na qual ambas as partes têm muito a colaborar e a ganhar, numa iniciativa que possibilite o compartilhamento de conhecimentos científicos e mercadológicos, o que, certamente, enriquecerá a construção do conhecimento acadêmico e incentivará a revelação de talentos.
 
Portanto, creio que o caminho que levará as universidades a se tornarem centros geradores de executivos de ponta está na base de teorias de grandes pensadores como Molière, para quem "a escola mais educativa é a da experiência". Penso que assim seremos um país capaz de instruir para construir.
 
 
Até a Carta de Outubro!
 
 
*Denis Mello, diretor-presidente do FBDE | NEXION Consulting - <a href="http://www.fbde.com.br">www.fbde.com.br</a> - Consultores e Auditores em Marketing, Vendas e Gestão Empresarial. E-mail: diretoria@fbde.com.br. Siga: <a href="http://www.twitter.com/fbdenexion">www.twitter.com/fbdenexion</a&gt;; <a href="http://www.twitter.com/denismello">www.twitter.com/denismello</a>
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Instruir para construir

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Entre algoritmos, rankings e recomendações automáticas, a influência de uma boa indicação continua surpreendentemente humana



Nas discussões recentes sobre o crescimento de livros produzidos com apoio de inteligência artificial, o foco costuma estar nos autores, nas ferramentas e na velocidade de publicação.



Mas, para quem está procurando uma boa leitura, a pergunta permanece a mesma: o que vale a pena ler?



Os livros que mais me marcaram raramente apareceram na minha frente por acaso. Quase sempre havia alguém no caminho. Uma resenha, uma conversa, uma recomendação repetida mais de uma vez por pessoas diferentes.



O livro importava. Mas havia algo que vinha antes dele: a confiança.



A conexão não era construída com uma marca ou com um mecanismo de busca, mas com uma pessoa. Conhecíamos suas preferências, seus exageros, os gêneros que costumava evitar e até os livros que abandonava pela metade. Essa familiaridade transformava uma recomendação em algo valioso.



Nas comunidades de leitores, os livros nem sempre encontravam seu público pelos caminhos mais óbvios.&nbsp;Muitos títulos ganharam relevância não porque receberam mais investimento ou visibilidade, mas porque alguém encontrou as palavras certas para explicar por que aquela leitura merecia ser descoberta.



Essa dinâmica me parece especialmente interessante neste momento. A tecnologia tornou a produção mais acessível, reduziu barreiras e ampliou a quantidade de conteúdo disponível. O resultado é um cenário em que publicar deixou de ser o principal desafio. Encontrar relevância passou a ser.



A IA pode acelerar a produção em uma escala inédita. Pode gerar mais títulos, mais rápido e por menos custo. O que ela não consegue reproduzir é a trajetória que nos faz confiar na recomendação de alguém. A confiança nasce da convivência, da consistência e da percepção de que existe uma pessoa real por trás daquela indicação.



E talvez essa seja uma reflexão que vai muito além dos livros.



Vivemos cercados por rankings, recomendações automáticas, algoritmos e sistemas cada vez mais sofisticados para nos ajudar a escolher. Escolher o que assistir. O que ouvir. O que comprar. O que ler.



Mesmo assim, boa parte das nossas decisões continua sendo influenciada por pessoas.



A opinião de um colega costuma pesar mais do que dezenas de avaliações anônimas. Um especialista que acompanhamos há anos tem mais influência do que uma lista genérica. Uma indicação feita por alguém cujo repertório conhecemos continua carregando um valor difícil de replicar.



Hoje temos mais ferramentas para descobrir livros do que em qualquer outro momento. E, curiosamente, volta e meia me pego procurando a mesma coisa que procurava anos atrás: alguém cuja opinião valha a pena acompanhar.



Algumas leituras ainda chegam da mesma forma que chegavam vinte anos atrás: pela empolgação de alguém que não conseguiu guardá-las para si.

Você ainda sabe em quem confiar para escolher um livro?

Em ambientes de alta pressão — seja na sala de emergência de um hospital ou na sala de reuniões de uma grande corporação —, o instinto imediato diante do caos é a centralização. Historicamente, fomos ensinados a valorizar a figura do "líder-herói": aquele profissional incansável que absorve toda a carga, apaga os incêndios diários e detém a palavra final sobre cada detalhe operacional. No entanto, a realidade da gestão contemporânea cobra um preço altíssimo por esse modelo. O líder que resolve tudo está, sem perceber, garantindo que o problema sistêmico nunca seja efetivamente solucionado.



Como médico gestor, passei mais de uma década liderando equipes em Unidades de Terapia Intensiva (UTIs) e Prontos-Socorros — ecossistemas onde a ineficiência logística pode custar vidas. Nesse cenário, aprendi que a verdadeira liderança não se mede pela capacidade de resolver crises individualmente, mas pela habilidade de construir uma governança estruturada que torne as crises uma exceção, e não a regra - uma lição que se aplica a qualquer modelo de negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A armadilha do ego e a falsa sensação de controle</h2>



A centralização excessiva frequentemente nasce de um lugar de boas intenções, mas é rapidamente retroalimentada pelo ego. Quando um gestor acredita que sua intervenção direta é a única barreira entre o lucro e o caos institucional, ele sabota o pilar mais importante de qualquer empresa: a autonomia da sua equipe.



Profissionais que operam sob o escrutínio constante de um líder centralizador desenvolvem o que a psicologia organizacional chama de "desamparo aprendido". Eles param de inovar, evitam tomar decisões e aguardam ordens. O resultado é um ambiente organizacional engessado, onde o esgotamento (burnout) dita o ritmo e a empresa perde a sua capacidade de escala. Empresas emocionalmente sustentáveis não dependem de heróis exaustos; elas dependem de pessoas seguras psicologicamente e de processos claros.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e Tecnologia: delegando a burocracia, preservando o humano</h2>



A transição de um modelo centralizador para uma gestão de alto desempenho exige a implementação de governança e tecnologia. No setor de saúde, por exemplo, identificamos que o maior gargalo não era a falta de talento clínico, mas a ausência de processos sistêmicos estruturados.



Quando introduzimos a Inteligência Artificial e a análise de dados para organizar a logística — prevendo fluxos, organizando escalas e otimizando recursos —, não estamos terceirizando o pensamento humano para algoritmos. Pelo contrário. Estamos assumindo o controle do risco organizacional. Ao delegar a complexidade logística e burocrática para a máquina, libertamos o profissional para exercer aquilo que a tecnologia não pode replicar: o julgamento crítico, a estratégia e, acima de tudo, a empatia.



Na prática corporativa, isso significa mapear fluxos e estabelecer protocolos inegociáveis. Um líder orientado por dados entende que sistemas e algoritmos são as redes de segurança que permitem que sua equipe caminhe na corda bamba da inovação sem medo de cair.



<h2 class="wp-block-heading">O futuro da liderança é sistêmico</h2>



O mercado não tolera mais amadorismo logístico mascarado de esforço heróico. Liderar com inteligência emocional no século 21 exige a humildade de sair do centro do palco e atuar como o arquiteto do sistema.



O líder do futuro é aquele que estrutura a governança clínica ou corporativa de tal forma que a operação funcione com excelência mesmo na sua ausência. Somente quando abrimos mão da vaidade de sermos indispensáveis no microgerenciamento é que nos tornamos, de fato, fundamentais para a estratégia e para a sustentabilidade de longo prazo das nossas organizações.

"Abrasileirar" para melhor entender as referências nacionais

Denis Mello

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