leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Já de volta aos EUA, depois de 15 dias na China – mas vou continuar escrevendo minhas impressões sobre o país nos próximos artigos.
Na semana passada, visitei a fábrica de fornos microondas da Midea em Shunde, perto de Guangzhou, no sul da China. Dessa fábrica saem 30% dos fornos microondas vendidos no mundo. Uma fábrica, 30% de participação de mercado global: isso reflete bem a China atual. 
A trajetória de internacionalização da Midea é similar a de muitas outras empresas de países ditos “emergentes”: apesar de ter marca forte na China, acharam que conquistar o mundo com sua própria marca seria muito difícil. Então especializaram-se inicialmente em manufaura, fornecendo produtos como fornos de microondas e sistemas de ar condicionado para a maioria das grandes marcas dos EUA e Europa, que não conseguiam produzir com tão baixo custo e decidiram terceirizar sua produção para a Midea. Com o passar do tempo, a Midea foi aprendendo com base nas informações de demanda que recebia desses clientes, e desenvolveu uma capacidade de design de novos produtos. Em paralelo, introduziram sua marca própria em países de menor poder aquisitivo. Sua estratégia então tem duas vertentes principais: para os países de alto poder aquisitivo, fornecem produtos que serão comercializados com outras marcas; para países emergentes, usam marca própria (além de também fornecer produtos para outros fabricantes). No longo prazo, com sua capacidade de inovação cada vez mais refinada, sonham em conquistar o mundo com sua marca. 
É uma trajetória diferente de outra empresa chinesa que opera também com produtos da linha branca (com foco em produtos maiores como refrigeradores e lavadoras de roupas), a Haier. De uma forma mais ousada, a Haier decidiu internacionalizar-se com sua marca e adotou a estratégia de “mercados difíceis antes”. O pressuposto: ao entrar nos países desenvolvidos antes, podem aprender mais e estabelecer a imagem de “competidor de classe mundial”de forma mais rápida – um pouco como a Natura fez ao abrir sua loja em Paris, na intenção de estabelecer sua presença no mercado mais sofisticado para cosméticos. 
São duas escolhas diferentes para o processo de internacionalização. A da Haier, com maior risco e benefícios potenciais, tem sido de difícil implantação: nos EUA, não conseguiram ainda ir além de um nicho mais voltado a estudantes. Tentaram superar isso via aquisições, mas ainda não conseguiram concretizar nenhuma. A estratégia da Midea, por outro lado, traz menores riscos, mas requer muita paciência para construir uma presença global de sua marca. 
Os dois exemplos mostram as dificuldades que empresas de mercados emergentem enfrentam ao tentar competir globalmente. Claro que isso depende do setor; em produtos de consumo, o desafio é maior que por exemplo para empresas que fornecem insumos para outras empresas no exterior. Mas o caminho nunca é fácil. E a lição que fica é: nunca é cedo demais para começar esse processo. Como ele leva tempo, se a empresa esperar muito para começar o processo de internacionalização, pode desperdiçar totalmente a oportunidade. 
E ainda vejo o Brasil um pouco fechado para isso. Quando dava aulas aí, muitos alunos só queriam aprender sobre empresas brasileiras – e eu fazia questão de usar casos sobre empresas de fora do Brasil (assim como aqui nos EUA tento usar casos só de empresas de fora dos EUA). Meu pressuposto: internacionalizar é cada vez mais uma necessidade, não uma escolha – e se nossos alunos só aprenderem o chamado “jeito brasileiro de administrar” (que nem é tão diferente do resto do mundo, comento mais sobre isso no futuro), não vão saber gerenciar empresas globais. Fui numa biblioteca de universidade em Guangzhou, e os livros que os alunos liam, as apresentações que preparavam, quase tudo era em inglês – um pressuposto básico para competir globalmente.
O grupo de professores com quem fui à China tinha pessoas do Sudão, Irã, Nigéria, Turquia, India, Filipinas, Taiwan, China, Colombia, Brasil, EUA (inclusive de áreas indígenas). Todos são professores em universidades nos EUA, mas a diversidade de países de origem trouxe muito aprendizado; conversamos sobre assuntos variados, e as perspectivas diversas fazem a gente questionar princípios, rever conceitos&#8230; Abrir-se para o mundo começa nesse nível individual, e nesse processo podemos aproveitar melhor as oportunidades que a globalização oferece.

Abrindo-se para o mundo

Já de volta aos EUA, depois de 15 dias na China – mas vou continuar escrevendo minhas impressões sobre o país nos próximos artigos. Na semana passada, visitei a fábrica de fornos microondas da Midea em Shunde, perto de Guangzhou, no sul da China. Dessa fábrica saem 30% dos fornos microondas vendidos no mundo. Uma [&hellip;]

Abrindo-se para o mundo | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Você paga muito imposto, né? E merece educação, saúde, segurança e infra-estrutura de “primeiro mundo” em troca!
Ei, mas você já percebeu que, na média, cada brasileiro paga menos de 1/3 do imposto que um americano paga, e menos de 25% do que um francês paga? O imposto per capita é bem baixo no Brasil, porque o PIB é baixo. Como esperar serviços públicos de excelência com muito menos recursos disponíveis? Talvez a gente precise aumentar bastante os impostos!
Ah, mas os salários no Brasil são bem menores! Como professor brasileiro ganha entre 10 e 20% do que um americano ganha, dá pra gente financiar a educação pública com muito menos. E o mesmo se aplica a outras áreas. Em geral, o custo da mão de obra é muito menor, então dá pra gente ter serviços bons a um custo per capita muito menor, né? Nada de aumentar impostos então!
Se você está balançando a cabeça afirmativamente, por favor seja coerente: saia às ruas para protestar contra o preço das passagens de ônibus. Se você espera que o governo consiga entregar serviços públicos bons com 25% dos recursos de outros países... por que raios a passagem de ônibus tem que ter preços de “primeiro mundo”? Os salários no Brasil são muito menores, e é um escândalo ter um nível de preço para o transporte coletivo que comprometa mais de 17% da renda bruta de quem ganha salário mínimo (isso para quem pega um só ônibus em cada direção). Para efeitos comparativos, um trabalhador aqui em Washington que ganhe salário mínimo vai comprometer 4,17% da sua renda bruta se fizer duas viagens de ônibus diárias. Se a mesma porcentagem fosse aplicada no Brasil, a tarifa estaria nuns 90 centavos.
Ainda não entendeu o argumento? Vou explicar de novo: o Brasil é cheio desses exemplos de “dois pesos, duas medidas”. Quando as classes endinheiradas saem às ruas reclamando dos altos impostos, fazem um argumento baseado em números relativos (como % do PIB). Porém, quando se pensa em tarifa de ônibus, ninguém considera o valor relativo (como % do salário mínimo) – o argumento é sempre baseado em valores absolutos. Se fosse aplicar o mesmo argumento aos impostos, eles teriam que triplicar. O que seria inviável, obviamente.
E pra complicar ainda mais, tem as gratuidades, vale-transportes, etc e tal, que criam assimetrias entre os que têm acesso a esses subsídios e os que não tem. E que criam toda uma burocracia desnecessária.
Ah, e, claro, o transporte público na maioria dos países desenvolvidos é... público! E administrado como um bem público. E subsidiado como um bem público. Por que no Brasil ele é privado? Faça uma busca com as palavras “Barata” e “Swissleaks” e talvez você ache algumas respostas.
Às ruas, cidadãos!

Os impostos, o PIB e a tarifa de ônibus

Se você, exposto à ladainha monotemática dos evangelistas do livre-mercado, acredita que mercados são sempre mais eficientes que governo, compare o funcionamento do sistema de saúde dos EUA com os da França, Suécia, Japão e outros. Vai descobrir que nos países onde a saúde é sobretudo pública, os índices são muito melhores – tanto em custos quanto em resultados. Parece que saúde é uma daquelas áreas onde o Estado, se bem administrado, pode ser muito melhor e mais eficiente que empresas com fins lucrativos.
Isso vale também para educação. Pegue qualquer ranking que compare resultados entre países. Veja os que estão no topo: a grande maioria terá um sistema sobretudo público de educação fundamental – e nesses países, a sociedade coloca fortes pressões nos políticos por bons resultados nessa área. Aqui nos EUA, por exemplo, a qualidade da educação pública é algo debatido quase que diariamente nos jornais, e políticos que não conseguem bom desempenho em educação não são reeleitos.
Mas para que educação e saúde públicas funcionem bem, elas precisam ser bem administradas. Pense então na seguinte situação: você tem uma empresa que tem enfrentado queda na demanda – seus clientes estão comprando de outras empresas porque acham que seu serviço não está no mesmo nível de qualidade que os concorrentes. O que você faria? A) cortaria os custos e diminuiria a disponibilidade do serviço para se ajustar à queda de demanda (mesmo sabendo que isso causaria problemas aos clientes que ainda são fiéis a sua empresa); B) investiria mais e expandiria seu serviço, desenvolvendo inovações para atrair os clientes de volta.
A maioria responderia “B”. Mas o governo de São Paulo escolheu A, e justificou sua escolha com base em “eficiência”. Enfrentando uma queda da demanda por educação pública, resolveu reorganizar as escolas, cortando custos e causando problemas aos alunos atuais. Faz sentido? Por que não investir mais para melhorar a qualidade de ensino e fazer com que os alunos prefiram a escola pública?
O governo só vai escolher a opção B – que é a melhor opção para todos – quando a sociedade se engajar na luta pela educação pública de qualidade. Esse movimento de ocupação das escolas de São Paulo pelos estudantes é um passo nessa direção, e merece o apoio da sociedade como um todo. E a discussão deveria ser ampliada, uma oportunidade de trazer o tema da educação pública para o centro do debate político. Porque é uma questão mais do que urgente. Porque é a única saída viável a longo prazo para o país.

O público, o privado e a ocupação das escolas

Foram bons os anos dourados, né? Era bem fácil ganhar dinheiro, sem precisar fazer muito esforço. Era ótimo ir ao exterior e se achar rico, podendo comprar tudo baratinho com seu real inflado. Como é fácil se tornar um país desenvolvido!
Chegou a hora de pagar a conta desses exageros todos – e da arrogância que tinha vindo junto. Alô empresário que no período de crescimento de demanda preferiu aumentar os preços a investir mais para ampliar a produção: essa crise é sua. Ou você acha que inflação vem do nada? Inflação é o resultado de várias decisões individuais, muitas vezes motivadas pela ganância de aumentar os preços ao invés de investir e trabalhar duro para aumentar eficiência e escala. Alô restaurante que achava normal cobrar 50 dólares por um prato: seu prato vale agora menos de 25, e essa crise é sua. Alô hotel que cobrava preços suíços e oferecia acomodações e serviços de albergue: essa crise é sua. Alô dono de imóvel que alugava um muquifo a preços de casa na Toscana: essa crise é sua.
Alô sociedade que quer se aposentar aos 55 anos e pagar uma alíquota máxima de imposto de renda de 27,5%: essa crise é sua. Alô empresário do ensino superior que lucra muito e educa pouco: essa crise é sua. Alô cineasta carioca da zona sul que dependia de dinheiro da Petrobras e da lei Rouanet pra viver sua vida paradisíaca: essa crise é sua. Alo empresário pragmático que paga propina “porque senão não dá pra fazer negócios”: essa crise é sua.
Ah, a lista vai longe. Não dá pra chegar ao desenvolvimento sem ter que fazer escolhas, e até agora não vi vontade nenhuma da sociedade em fazer essas escolhas. Abrir mão de algumas coisas para ter outras. Pagar mais imposto sobre a renda pra pagar menos imposto sobre produtos. Aumentar a contribuição pro INSS ou aceitar aposentadoria aos 65 anos (como na maior parte do mundo). Não esperar que o governo vá fazer milagres com contas que nunca fecharão.
E trabalhar duro: investir, expandir, aumentar eficiência sempre (principalmente nos períodos de bonança).
Se tudo isso tivesse sido feito entre 2007 e 2011, a situação não estaria tão trágica. O governo cometeu erros na política econômica? Vários. Mas a sociedade – principalmente a tal elite econômica – cometeu muitos erros também, motivada pela ganância, pelo dinheiro fácil, pela preguiça.
E o pior é que a conta está sendo paga principalmente por quem não tem culpa nenhuma, quem nem teve a chance de fazer escolhas.

Brasil: você merece essa crise

A dignidade do erro tornou-se uma das questões mais relevantes para organizações que operam em ambientes de elevada complexidade, transformação tecnológica acelerada e crescente pressão regulatória. Empresas que buscam inovação dependem inevitavelmente de experimentação, mas a experimentação produz falhas. Surge então um dilema central para a gestão contemporânea: como permitir o erro sem comprometer governança, responsabilidade e segurança institucional?O problema transcende a cultura organizacional. Trata-se de uma questão jurídica, econômica, psicológica e estratégica. Ambientes excessivamente punitivos reduzem a inovação, enquanto ambientes excessivamente permissivos podem ampliar riscos regulatórios, perdas financeiras e violações de compliance.A dignidade do erro representa precisamente o ponto de equilíbrio entre aprendizado organizacional e responsabilidade institucional. Sua correta compreensão interessa diretamente a administradores, executivos, gestores públicos, conselhos de administração, departamentos jurídicos e estruturas de governança corporativa.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoA dignidade do erro pode ser definida como o reconhecimento institucional de que falhas decorrentes de decisões legítimas, tomadas com diligência, informação adequada e observância dos deveres de governança, constituem elementos inerentes ao processo de inovação e aprendizado organizacional.Sob a perspectiva jurídica, essa compreensão dialoga com o princípio da boa-fé objetiva, com a proteção da confiança legítima e com a racionalidade subjacente à Business Judgment Rule, amplamente discutida no direito societário contemporâneo. A premissa central é que nem toda decisão malsucedida configura culpa, negligência ou responsabilidade jurídica.Do ponto de vista econômico, a teoria da destruição criativa de Schumpeter demonstra que a inovação depende da disposição para substituir modelos anteriores por novas soluções, processo inevitavelmente acompanhado por tentativas fracassadas.Na psicologia organizacional, pesquisas de Amy Edmondson sobre segurança psicológica demonstram que equipes de alto desempenho tendem a reportar mais erros não porque falhem mais, mas porque operam em ambientes que permitem aprendizado coletivo.A filosofia também oferece fundamentos relevantes. Immanuel Kant sustentava que a autonomia exige capacidade de julgamento. Julgar implica assumir o risco da falibilidade. Da mesma forma, Michel Foucault observou que sistemas excessivamente disciplinares produzem comportamentos conformistas, reduzindo a criatividade e a capacidade crítica.Nesse contexto, a dignidade do erro não significa tolerância à incompetência. Significa reconhecer que a inovação exige espaço institucional para decisões honestas que, posteriormente, revelem-se equivocadas.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo adota abordagem dogmático-jurídica, interdisciplinar e aplicada à gestão.O recorte integra:Direito empresarial;Governança corporativa;Economia comportamental;Psicologia organizacional;Filosofia política e moral;Administração estratégica.A análise concentra-se em organizações públicas e privadas submetidas a ambientes de inovação, transformação digital, compliance regulatório e gestão de riscos.A investigação parte de uma tensão concreta:Tese: organizações inovadoras precisam legitimar o erro.Antítese: organizações responsáveis precisam controlar o erro.A solução depende da construção de mecanismos institucionais capazes de distinguir erro produtivo de negligência.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeA dignidade do erro mostra-se aplicável quando estão presentes os seguintes elementos:Decisão baseada em informações razoavelmente disponíveis;Observância dos protocolos internos de governança;Ausência de fraude ou dolo;Existência de racionalidade econômica ou estratégica identificável;Processo decisório documentado;Avaliação prévia de riscos.São diretamente afetados:Conselhos de administração;Diretores executivos;Gestores de projetos;Equipes de inovação;Estruturas de compliance;Órgãos públicos responsáveis por políticas inovadoras.Impactos organizacionais observáveis:Aumento da capacidade inovadora;Redução da omissão decisória;Melhoria do aprendizado institucional;Ampliação da adaptabilidade estratégica;Fortalecimento da governança baseada em evidências.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosA dignidade do erro não constitui excludente universal de responsabilidade.Não se aplica quando houver:Fraude;Dolo;Conflito de interesses não declarado;Violação deliberada de normas;Descumprimento de controles internos;Ocultação de informações relevantes.A economia comportamental oferece importante alerta.Daniel Kahneman demonstrou que gestores frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos, excesso de confiança e ilusão de controle. Consequentemente, organizações não podem utilizar a retórica da inovação para justificar decisões tomadas sem diligência adequada.O desafio regulatório consiste precisamente em distinguir:Erro decorrente de experimentação legítima;Erro decorrente de imprudência;Erro decorrente de negligência;Erro decorrente de má-fé.Essa diferenciação constitui uma das funções centrais da governança contemporânea.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência brasileira tem demonstrado crescente preocupação com a proteção de decisões legítimas tomadas em contextos de elevada complexidade administrativa e empresarial.No âmbito do STF, especialmente após a promulgação da Lei nº 13.655/2018, que introduziu dispositivos na Lei de Introdução às Normas do Direito Brasileiro (LINDB), consolidou-se maior atenção à análise das consequências práticas das decisões administrativas e ao contexto em que foram produzidas.Os artigos 20, 21 e 22 da LINDB representam verdadeira inflexão institucional ao exigir que órgãos de controle considerem dificuldades reais da gestão e circunstâncias concretas enfrentadas pelos administradores públicos.No campo empresarial, o STJ tem reiteradamente valorizado a boa-fé objetiva, a confiança legítima e a análise contextual das condutas, afastando interpretações puramente formalistas quando incompatíveis com a racionalidade econômica das relações empresariais.Para empresas, o impacto é direto:Maior valorização da documentação decisória;Necessidade de registro dos fundamentos das escolhas estratégicas;Fortalecimento dos mecanismos de accountability;Redução da cultura defensiva de gestão.Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, a Business Judgment Rule constitui uma das principais proteções aos administradores corporativos.A lógica é simples: tribunais não devem substituir o julgamento empresarial de gestores quando estes atuam de boa-fé, informadamente e sem conflitos de interesse.No Reino Unido, a Companies Act reforça deveres fiduciários, mas reconhece que decisões empresariais envolvem risco inerente.Na União Europeia, o avanço das regulações de governança e sustentabilidade tem estimulado modelos de gestão que conciliam accountability e inovação.Os sistemas mais competitivos do mundo compartilham um elemento comum: não eliminam o erro. Criam mecanismos para aprender com ele.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosCaso 1: Transformação DigitalUma instituição financeira investe milhões em uma plataforma digital que não alcança adesão esperada.A análise superficial aponta fracasso.A análise estratégica revela:Hipóteses claramente formuladas;Testes controlados;Gestão adequada dos riscos;Aprendizados aproveitados em projetos posteriores.O investimento não produziu retorno imediato, mas gerou conhecimento organizacional valioso.Caso 2: Desenvolvimento de ProdutoUma indústria lança solução inovadora que fracassa comercialmente.A empresa documenta todo o processo decisório.Posteriormente, as tecnologias desenvolvidas são incorporadas a novos produtos de sucesso.O erro operacional transforma-se em ativo estratégico.Caso 3: Gestão PúblicaUm gestor implementa política experimental baseada em evidências disponíveis.Os resultados ficam abaixo do esperado.A avaliação demonstra observância dos critérios técnicos, transparência e diligência.Nesse cenário, eventual fracasso não deve ser confundido com improbidade ou incompetência administrativa.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalOrganizações que desejam institucionalizar a dignidade do erro devem adotar um modelo estruturado.1. Definir Taxonomia de ErrosClassificar formalmente:Erros aceitáveis;Erros evitáveis;Violações graves.2. Documentar DecisõesRegistrar:Informações utilizadas;Premissas adotadas;Alternativas avaliadas;Riscos identificados.3. Criar Comitês de AprendizadoTransformar falhas em conhecimento organizacional.4. Integrar Compliance e InovaçãoCompliance não deve atuar apenas como barreira.Deve funcionar como mecanismo de inovação segura.5. Medir AprendizadoAvaliar:Conhecimento gerado;Processos aperfeiçoados;Riscos mitigados.6. Desenvolver Segurança PsicológicaEstimular comunicação transparente de falhas sem eliminar mecanismos de responsabilização.Síntese DialéticaA tese sustenta que organizações inovadoras precisam legitimar o erro.A antítese argumenta que organizações responsáveis devem restringi-lo.Ambas as posições contêm elementos verdadeiros e insuficientes.A inovação sem responsabilidade produz desordem.A responsabilidade sem espaço para experimentação produz estagnação.É nesse ponto que emerge uma formulação particularmente relevante:“O erro deixa de ser ameaça institucional quando se transforma em conhecimento governável.” (Northon Salomão de Oliveira)A dignidade do erro não consiste em absolver falhas, mas em submetê-las a processos de aprendizagem, controle e aperfeiçoamento contínuo.A síntese, portanto, não está entre tolerar ou punir erros.Está em construir organizações capazes de distinguir falhas produtivas de condutas irresponsáveis.Como observava Nietzsche, “aquilo que não me destrói me fortalece”, mas apenas quando existe capacidade de interpretação e transformação da experiência. Da mesma forma, Montaigne lembrava que “errar é próprio do homem”, enquanto Habermas enfatizava a importância dos processos racionais de aprendizagem coletiva. Já Confúcio ensinava que a verdadeira sabedoria consiste em reconhecer os próprios erros e corrigi-los.A dignidade do erro nasce precisamente da convergência entre essas perspectivas: reconhecer a falibilidade humana sem abdicar da responsabilidade institucional.ConclusãoA dignidade do erro constitui elemento central da governança da inovação.Organizações que criminalizam toda falha reduzem capacidade adaptativa, criatividade e competitividade. Organizações que relativizam toda falha ampliam riscos jurídicos, regulatórios e financeiros.A solução encontra-se na construção de sistemas de decisão capazes de documentar escolhas, diferenciar erro de negligência, promover aprendizado institucional e fortalecer accountability.Em ambientes de elevada complexidade, vantagem competitiva não pertence às organizações que erram menos. Pertence às organizações que aprendem mais rapidamente, governam melhor seus riscos e transformam falhas inevitáveis em inteligência estratégica permanente.

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

Times com alto nível de foco estratégico são 22% mais rentáveis e apresentam uma redução de 41% no turnover voluntário. O diferencial competitivo não reside na capacidade de produzir mais, mas na disciplina de produzir o que é essencial.



<h2 class="wp-block-heading">1. Qual a diferença entre Output e Outcome na gestão executiva?</h2>



Output refere-se ao volume bruto de entregas (features, relatórios, horas). Outcome é o resultado de negócio gerado por essas entregas. CEOs focados em produtividade medem o sucesso pelo Output; CEOs focados em resultados medem o sucesso pelo Outcome, priorizando a eficácia sobre a eficiência bruta.



<h2 class="wp-block-heading">2. Como o foco impacta a retenção de talentos segundo a Gallup?</h2>



Dados da Gallup demonstram que a clareza de prioridades é o maior preditor de engajamento. Times que sabem exatamente onde focar apresentam 41% menos turnover. A falta de foco gera fadiga de decisão e desmotivação, pois o time percebe que seu esforço está sendo desperdiçado em tarefas de baixo valor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Por que o Google utiliza a regra dos 70% nos OKRs?</h2>



O framework de OKRs do Google estabelece que atingir 70% de um objetivo ambicioso é o ideal. Isso força o time a focar no que é transformador em vez de completar 100% de tarefas triviais. O foco é direcionado para o progresso estratégico, não para o preenchimento de listas de afazeres.



Nota: A produtividade mede a velocidade; o foco mede a tração. Sem tração, a velocidade é desperdício.

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

No mês em que é celebrado a semana do meio ambiente, governos e organizações voltarão a discutir metas ambientais, reciclagem e economia circular. É um debate necessário. Mas existe um ponto central dessa agenda que ainda recebe menos atenção do que deveria: o papel das cooperativas e dos catadores na sustentação prática da reciclagem brasileira.



Quando falamos sobre economia circular, costumamos pensar em inovação, novas embalagens, tecnologias sustentáveis e compromissos ESG. Tudo isso é importante. Mas existe uma infraestrutura humana e operacional que torna essa cadeia possível no dia a dia e ela começa muito antes da indústria transformar resíduos em novos produtos.



Ela começa nas ruas, nos centros de triagem e nas cooperativas.



Hoje, os catadores são responsáveis por grande parte dos materiais recicláveis que retornam para a cadeia produtiva no Brasil. Em muitos casos, são eles que garantem a coleta, separação e destinação correta de resíduos que, sem esse trabalho, acabariam em aterros ou descartados irregularmente no meio ambiente.



Além do impacto ambiental, existe também um aspecto econômico que nem sempre é devidamente reconhecido. A reciclagem movimenta uma cadeia com potencial bilionário, reduz custos industriais associados à matéria-prima, gera empregos e dá suporte às políticas públicas de manejo de resíduos. E boa parte desse valor começa justamente no trabalho realizado pelas cooperativas.



Ainda assim, esse elo essencial da economia circular frequentemente opera com baixa visibilidade, pouca infraestrutura e acesso limitado à tecnologia, financiamento e capacitação.



Nos últimos anos, o avanço das discussões sobre ESG e logística reversa ajudou a ampliar a atenção sobre o tema. Muitas empresas passaram a compreender que sustentabilidade não pode ser construída apenas a partir do discurso ou da compensação ambiental. Ela depende de cadeias estruturadas, rastreáveis e socialmente inclusivas.



E é nesse ponto que as cooperativas assumem um papel estratégico.



Sem elas, a economia circular perde eficiência operacional, perde escala e perde impacto social. Afinal, não existe circularidade sem coleta e triagem. Mais do que reconhecer sua importância, precisamos discutir como fortalecer essas organizações de forma consistente. Isso passa por remuneração adequada, acesso a infraestrutura, digitalização da cadeia, previsibilidade operacional e integração cada vez maior entre cooperativas, empresas e sistemas de logística reversa.



O Brasil possui uma das maiores redes de catadores do mundo. A Semana do Meio Ambiente é um momento importante para refletirmos sobre isso. A transição para modelos mais sustentáveis não acontecerá apenas com novas metas ou compromissos públicos. Ela depende, sobretudo, do fortalecimento das pessoas e estruturas que já fazem a economia circular acontecer diariamente no Brasil.



Dar mais visibilidade às cooperativas e aos catadores não é apenas uma questão social. É reconhecer uma atividade essencial para o funcionamento da cadeia de reciclagem, para a redução de impactos ambientais e para o avanço concreto da agenda sustentável no país.



A economia circular brasileira já existe. E ela passa, necessariamente, pelas cooperativas.

Abrindo-se para o mundo

Paulo Prochno

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

O que a China já entendeu sobre vendas que o Brasil ainda ignora | Café com ADM #500

Sobre o autor

Paulo Prochno

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Dignidade do Erro e Governança da Inovação: Como transformar falhas em vantagem competitiva sem comprometer responsabilidade e compliance

CEOs Que Buscam Times Mais Produtivos Perdem Para Quem Busca Times Mais Focados

A economia circular brasileira passa pelas cooperativas — e isso precisa ganhar mais visibilidade