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<div>Com a abertura de mercados internos aos mercados externos Fleury, et. al. (2000) descrevem que a disseminação da tecnologia e a possibilidade em se comercializar produtos e serviços a qualquer lugar de um país ou do mundo (mercado globalizado), criam novas exigências competitivas, enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes.</div>
<div>Os recursos necessários para competir com a concorrência e conseqüentemente sustentar a sobrevivência da empresa neste novo contexto global e a não transferência de custos devido a essas complexidades logísticas são grandes desafios, pois aumentar a competitividade geralmente significa investir, e não repassar esses custos no final aos clientes é a melhor alternativa. (Cigolini, 2004)</div>
<div>A abertura dos mercados exige das entidades da cadeia de suprimentos desenvolverem métodos e instrumentos que possam colaborar com as atividades de gestão, reduzindo os desafios de gerenciamento da cadeia onde Christopher (1998) descrevem que uma gestão dentro da cadeia de suprimentos deve ser construída pela cooperação e a confiança e Bowersox et al. (2007) que definem as grandes vantagens da cooperação entre os agentes da cadeia a redução de riscos e a eliminação de trabalhos duplicados.</div>
<div>Mas é possível tal nível de cooperação na cadeia de suprimentos? </p>
<p>Essa resposta é dada por Camarinha-Matos e Afsarmanesh (2008) relatando que a construção dos aspectos colaborativos ou redes de colaboração podem existir em diferentes formatos de empresas ou organizações, incluindo cadeias de suprimentos dinâmicas. Pode-se encontrar maiores informações no artigo a <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/definicao-da-colaboracao/61511/">definição de colaboração</a></div>
<div>
<p>Assim, as técnicas de colaboração da gestão da cadeia de suprimentos tiveram o surgimento como resposta aos desafios emergentes, com intuito de reduzir custos e ganhar competitividade através de um gerenciamento compartilhado de informações, atividades e conceitos de parceiras dos participantes ou atores, e as iniciativas de colaboração na cadeia de suprimentos com o fortalecimento das relações inter-organizacionais podem contribuir para uma gestão mais rápida e segura.</p></div>
<div>Cassivi (2006) destaca que existem alternativas nas colaborações na cadeia de suprimentos onde muitas empresas estão fazendo uso da gestão na cadeia de suprimentos e utilizando ferramentas para melhorarem a colaboração e seu desempenho ligados ao nível de integração.</div>
<div>A troca de informações e a adoção do conceito de parceria têm sido à base das iniciativas para o ganho de competitividade pelos diversos participantes na cadeia de suprimentos. </p>
<p>Contudo a atividade colaborativa não pode ser limitada apenas ao contexto tecnológico e troca de informações, mas também contemplada nos esforços internos necessários e a evolução das relações tradicionais para sua efetiva aplicabilidade. (Fliedneer, 2003).</p></div>
<div>Adotar um modelo de gestão colaborativa na cadeia de suprimentos significa ter uma correlação do esforço colaborativo com rompimento de modelos tradicionais de negócios, e talvez nem toda estrutura ou organização esteja preparada para aderir a esse modelo de gestão, pois como identicado por Min at. al (2005) que destaca que um esforço de colaboração só pode existir com antecedentes ou preparo das entidades que vão colaborar e assim um esforço para adoção a uma prática colaborativa ao longo da cadeia de suprimentos não deve ser ignorada.</div>
<div>Existe um cenário amplo de evoluir modelos tradicionais de negócios quando o assunto é gestão integrada entre os elos da cadeia de suprimentos. Holwe at al. (2005) relatam que os conceitos de colaboração na cadeia de suprimento não são tão bem definidos como deveriam, e para Sheu at al (2006) o desenvolvimento da colaboração é uma tarefa desafiadora, pois existem várias dificuldades associadas a ela.</div>
<div>Essas dificuldades descritas por Sheu at al (2006) podem ser identificadas em Lockamy e Mccormack (2004) que evidenciam que cada vez mais, as empresas estão adotando gestão da cadeia de suprimentos para reduzir custos, aumentar a quota de mercado e vendas, e construir solidas relações, porém essa filosofia exige que as atividades estejam alinhadas entre as empresas, e harmonizada com questões organizacionais, estruturais, processos, cultura, incentivos e pessoas. Segundo Sheu at al, (2006) a colaboração geralmente é descrita em termos simplistas, tornando assim os benefícios potenciais fáceis de serem alcançados quando na verdade a relação é inversa.</div>
<div><strong><br />Concluindo</strong>: As estratégias de Colaboração na Cadeia de Suprimentos necessitam de prévio entendimento de suas complexidades antes de qualquer execução. Além das estruturas tecnológicas que são parte do “modus operandi” de todo o processo, existe um esforço implícito e uma evolução das práticas entre os elos das cadeias que passam despercebidos. </p>
<p>Antes de qualquer romantismo e idealismo que uma estratégia de colaboração na cadeia de suprimentos trará realmente ganhos e performance, é necessário entender as estruturas e os modelos internos de negócios que as empresas estão inseridas, pois muitas vezes o maior paradigma está na relação destes modelos, onde uma evolução é necessária e se torna premissa para o sucesso desse modelo de gestão.</p></div>
<div><strong><br />Bibliografia</strong></div>
<div>Andraski, J. <em>CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replinishement.</em> São Paulo: APAS, 2002.</div>
<div>BOWERSOX, D. J., CLOSS, D. J., &amp; COOPER, M. B. <em>Gestão da cadeia de suprimentos e logística.</em> 2.ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.</div>
<div>Camarinha-Matos, L., e H. Afsarmanesh. “On reference models for collaborative networked organizations.” <em>International Journal of Production research</em> 46 (2008): 2453-2469.</div>
<div>Cassivi, L. “Collaboration Planning in a Supply Chain.” <em>Supply Chain Management – An International Journal</em> 11 (2006): 249-258.</div>
<div>Cigolini, R., M. Cozzi, e M. Perona. “A new framework for supply chain management: Conceptual model and empirical test.” <em>International Journal of Operations &amp; Production Management</em> 24 (2004): 7-41.</div>
<div>CHRISTOPHER, Martin. Logistics and Supply Chain Management, 2ª ed. London: Pearson Education, 1998.</div>
<div>Holweg M., at el. “Supply Chain Collaboration: Making Sense of the Strategy Continuum.” <em>European Management Journal</em> 23 (2005): 170-181.</div>
<div>Lockamy, A., e K. Mccormack. “Linking SCOR planning practices to supply chain performance – An exploratory study.” <em>International Journal of Operations &amp; Production Management</em> 24 (2004): 1192-1218.</div>
<div>Min, S. et al. “Supply Chain Collaboration: What’s happening?” <em>The International Journal of Logistics Management</em>, 2005, 2 ed.: 237-256.</div>
<div>Muckstadt, J.; Murray D.; Rappold, J. “Guidelines for collaborative supply chain system design and operation.” <em>Information Systems Frontiers</em> 3 (2001): 427-453.</div>
<div>Sheu C.; Yen Hr.; Chae B. “Determinants of supplier-retailer collaboration: Evidence from an international study.” <em>International Journal of Operations &amp; Production Management</em> 26 (2006): 24-49.</div>
<div>twitter: @wagnerlborges</div>
<div>e-mail: wagner.borges@supplybrain.net</div>
<div>
<p>site: <a href="http://blog.supplybrain.net/">supplybrain</a></div>
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Ação Colaborativa na Cadeia de Suprimentos

A colaboração no nível de gestão da cadeia de suprimentos (SC) é promessa inovadora no campo do conhecimento acerca da SCM, porém é necessário entender as vertentes e as complexidades sobre o tema.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>O interessante das analogias é que elas sempre passam mais relações do que realmente objetivam. Isso acontece se não na maioria dos casos, em grande número, sendo essa uma opinião pessoal e empírica.</p>
<p>E uma das analogias que particularmente gosto muito de fazer é sobre as tomadas de decisões com o kinder ovo, aquele chocolate que faz sucesso entre crianças e jovens de várias idades, e que a cada nova compra uma surpresa diferente.</p>
<p>Pois então, algumas decisões em diversos níveis empresariais ou em diferentes contextos acontecem com essa mesma roupagem. A cada nova decisão uma surpresa diferente. Essas surpresas geralmente são descritos como impactos por uma falta de critério mais intenso da decisão. Além do mais, essas surpresas para o desconforto de operação impactam em resultados negativos ou em dispêndio não previsto nos resultados.</p>
<p>Se uma decisão reflete em uma possível surpresa em qualquer nível nos ajustes da operação, a causa possível foi que uma decisão foi tomada observando mais o aspecto funcional da atividade e não a visão sistêmica (ou do processo), ou em outros casos, faltou analisar os reais impactos no todo.</p>
<a href="http://www.acture.com.br/wp-content/uploads/2012/12/decis%C3%A3o_integrada.png"><img title="decisão_integrada" src="http://www.acture.com.br/wp-content/uploads/2012/12/decis%C3%A3o_integrada-300x244.png" alt="alt" width="368" height="276" /></a>
<p>Por outro lado, a tomada de decisão em muitas situações precisa ser rápida, pois a produção ágil e a versatilidade da concorrência em um mercado de extrema competição faz com que os tempos de análise nos possíveis reflexos sejam menosprezados ou mesmo não considerados. Enfim, é um paradoxo desafiador.</p>
<p>Muito se tem estudado nos campos de processos de negócios ou BPD (Business Process Design), onde para uma visão de tomada de decisão possa ser refletida observando também os impactos nos processos de negócios, a reengenharia de processos é necessária, pois permite que as empresas sejam gerenciadas com uma estrutura organizacional voltada aos processos de negócios e não apenas na função.</p>
<p>Assim, entram em cena as práticas de gerenciamento, como o gerenciamento da cadeia de suprimentos, o gerenciamento do relacionamento do cliente, o gerenciamento do ciclo de vida do produto ou serviços, alinhamento de sistemas administrativos e financeiros integrados por intermédio de sistemas de gestão integrada e muitas alternativas possíveis.</p>
<p>Talvez por isso, o "complexo de kinder ovo" seja tão presente aos principais tomadores de decisão, pois a estrutura e investimento para essa mudança nas práticas de gerenciamento evoluindo da função para o processo sejam mais difíceis de serem desenvolvidas, e também porque demandam fortes investimentos em negócios em todas as estruturas organizacionais.</p>
<p>Contudo, mesmo sem todo o aparato tecnológico, é possível minimizar os reflexos negativos das surpresas inesperadas da tomada de decisão. Entender os liames das partes de interação de uma empresa é o mínimo que se espera no aspecto administrativo, e as decisões precisam ser pautadas sobre esse contexto.</p>
<p>Como isso seria possível? Lembrando o início deste artigo, sobre as várias analogias possíveis principalmente no contexto do “complexo do kinder ovo”, as decisões no aspecto pessoal também possuem relações de reflexo direto no meio circunscrito no pessoal. Uma decisão pessoal pensando no reflexo do todo (família, amigos, trabalho, estudo) pode ser uma possível prática e exercício que poderá ser transportado para o ambiente organizacional.</p>
<p>Por outro lado, se este exemplo não couber com uma resposta plausível, outra mais direcionada reflete que ao entender a empresa como um processo de interação entre os departamentos, entre a empresa e o cliente, levará pelo menos a uma documentação dos processos, documentando o conhecimento das relações, os tomadores de decisão possam refletir com base nessa documentação e conhecimento adquiridos, pautando suas futuras decisões e minimizando o complexo do kinder-ovo no ambiente organizacional.</p>
<p>Referências:</p>
<p>Gestão por Processos - uma abordagem da moderna administração - ed. Saraiva - SORDI, J.O. - 2ª ed. revisada e atualizada - 2008<br />Gestão de Serviços. ed. Atlas - CORRÊA , H. L. ; CAON, M. - 2002.</p>






Complexo de "kinder ovo"

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<p><span><span><span>A concepção de valor de uma empresa e o quanto ela contribui para o ambiente no qual ela interage deixou de ser apenas concepção contábil/financeira para evolução na formação de dois componentes que interagem constantemente na engrenagem administrativa, que são: capital econômico + capital intelectual (vide gráfico). <br /><br /></span></span></span><span><span><span>O Capital intelectual pode ser considerado como um dos capitais mais proeminentes dos empreendimentos contemporâneos. É um ativo intangível que é estruturado na competência das pessoas e nas estruturas interna e externa das organizações.</span></span></span></p>
<p><span><span><span><br /></span></span></span></p>
<p><span><span><span><img title="ValordeMercado" width="498" src="http://www.supplybrain.net/blog/wp-content/uploads/2012/10/Capital_intelectual.jpg" alt="Fonte:EdvinssoneMalone(1998,p.47)" height="203" /><br />Fonte: Edvinsson e Malone (1998, p.47)<br /></span></span></span><span><span><span> </span></span></span></p>
<p><span><span><span>Alguns modelos de planejamento estratégico como o <em>Sigma Management Framework</em> e o Modelo de <em>Skandia</em>, trazem em seus direcionadores estratégicos formas de medir a contribuição intelectual nos planos, a sustentação, renovação e inovação deste para as empresas. Porém, não basta apenas a visão de fato com os indicadores de planejamento, é necessário partir para a intenção de inserir a realidade desses nas práticas de gestão.<br /><br /></span></span></span><span><span><span>Ocasionalmente tem-se observado certo “descuido” quanto aos riscos de perenidade e sustentação dos negócios em relação ao capital intelectual em suma, mas principalmente tratando-se do capital humano. O capital humano diz respeito ao conhecimento, a experiência, o poder de inovação e a habilidade dos gestores e empregados de uma empresa na condução de suas tarefas, e muito pouco tem sido documentado e sistematizado a respeito da geração deste capital nas empresas.<br /><br /></span></span></span><span><span><span>Engana-se o entendimento geral que esse papel está exclusivamente relacionado somente aos departamentos de gestão de pessoas ou de recursos humanos, pois especificamente esta área está envolvida no todo em relação à qualidade trabalho versus pessoas, e não na preocupação específica do capital intelectual e seus impactos no modelo de negócios.<br /><br /></span></span></span><span><span><span>Assim como os lucros na apuração dos resultados, existe a importância das pessoas que desenvolvem atividades (e sua contribuição intelectual ao desenvolverem essas atividades) que dificilmente é mensurada ou constatada, a não ser quando um componente humano relativamente atuante rompe os vínculos com seu ambiente de entrega dessas atividades, em resumo: Perde-se o valor humano daquela pessoa quando ela deixa a empresa por qualquer motivo, e isso destrói a formação do capital intelectual como um todo. Quando ele é exponencialmente refletido nos níveis mais altos da hierarquia ou das atividades, esse impacto é ainda maior.<br /><br /></span></span></span><span><span><span>E este é o problema no tocante de mapeamento dos processos, a documentação das atividades e a definição das normas e procedimentos a serem executados. Dificilmente a forma de se pensar de uma pessoa poderá ser transferida em uma simples documentação, porém o método base na geração de apuração destes resultados e as premissas para que isso seja possível, estes podem ser documentados.<br /><br /></span></span></span><span><span><span>O porquê disso? Empresas que trabalham com emprego intelectual muito acentuado em seus processos produtivos (como é o caso de consultorias, empresas desenvolvedoras de softwares, empresas de assessorias em diversas áreas, entre outras) precisam pensar em desenvolver e documentar aquilo que é chamado de método ou procedimento das atividades, mapeando inclusive os riscos, os possíveis resultados, as premissas adotadas, as tomadas de decisões pertinentes ao longo do desenvolvimento, entre outras que forem definidas como importantes.<br /><br /></span></span></span><span><span><span>A documentação em métodos e procedimentos servirá como um “manual” das atividades, além do entendimento intelectual de tudo que foi construído ao longo dos anos. É um trabalho moroso, que precisa ser revisado constantemente e que não tem um resultado direto ou facilmente mensurável, contudo sua ausência pode significar prejuízos incalculáveis, no momento que menos se espera.<br /><br /></span></span></span><span><span><span>Em suma, o capital intelectual deve ser considerado, mapeado, documentado e revisado sempre que possível, pois somente assim o risco de renovação<span> </span>ou perda deste capital com possíveis impactos no modelo de gestão, poderá ser minimizado.</span></span></span></p>
<p><span> </span><strong><span><span>Referências</span></span></strong></p>
<p><span> </span><span><span><span>Edvinsson, L; Malone, M. Capital Intelectual: Descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998</span></span></span></p>
<p><span> </span><span><span><span>Rezende, J.K. Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 2003</span></span></span></p>
<p><span> </span><span><span><span>Stewartm T. A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998</span></span></span></p>
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Capital intelectual: A geração de valor nas empresas vai além do financeiro

<p>Quais são as cinco maiores metas de sua vida? Uma vez li a respeito que seja na trajetória pessoal ou profissional ter a visão das cinco maiores metas faz com que a condução ao objetivo seja claro e factível em menor espaço de tempo e com menor dispêndio de esforço.</p>
<p>Contudo, geralmente essas metas nunca são fixas, pois como somos conduzidos pelos nossos desejos e ao alcançar um objetivo ou meta essa abrirá campo para um novo sonho ou objetivo, e consequentemente uma nova meta.</p>
<p>Porque precisamos e se realmente precisamos de metas declaradas (expressas) para nossas vidas? A resposta sobre um ponto de vista pessoal é que sim, pois nossas vidas são conduzidas por elas (as metas), e estamos sempre por algo em todos os passos de nossas vidas. Declarar as metas possivelmente torna a vida na mesma direção, ou seja, mais clara.</p>
<p>Assim, o que nos leva a declarar essas metas são nossas expectativas ou nossos desejos que nos motivam a levantar todos os dias com essa proposta em mente. Essas expectativas ou desejos podem ser pessoais ou profissionais, e alternam-se entre os momentos declarados como próprios para alcançá-las.<br /><br />Maslow estudou e demonstrou em sua famosa pirâmide alguns aspectos motivacionais (o que podemos traduzir também como desejos) cuja metodologia é aplicada em princípios da psicologia, administrativa, de marketing entre outras. Esses principios devem ser observados e aplicados inclusive em nossa vida pessoal, pois quem mais conhece de sua necessidade do que você próprio?</p>
<p>O que geralmente não visualizamos, até mesmo por uma falta de prática de uma metodologia de planejar, é entender as metas e estimá-las em seus retornos, seus custos, seus prazos para alcançá-las, enfim, traçar um planejamento mais criterioso que poderá trazer mais assertividade para alcançar o objetivo.</p>
<p>Até mesmo para definir uma prioridade das cinco maiores metas é necessário entender essas questões, pois tão importante quanto declarar essas metas é saber responder se são factíveis a um curto, médio ou longo espaço de tempo. Entender o que precisa ser feito para alcançar algo é tão complicado quanto visualizá-los.</p>
<p>Por isso, para desejos maiores se não existirem esforços na mesma proporção podem levar um tempo e custo estendidos, e o que inicialmente se desejava pode se tornar uma frustração e desmotivação se não existir persistência e preparo.</p>
<p>O ser humano é falível em seus planos individuais?...Acredito que seja somente quando não se tem uma visão clara da sua capacidade, pois todos são capazes. Apenas é necessário enxergar que para um objetivo maior talvez seja necessário desenvolver-se e capacitar-se com mais veracidade e consistência, e que uma meta maior sempre deve vir depois de uma menor alcançada, e nunca o inverso.</p>
<p>Vias de regras, metas possíveis sem subestimar de suas importâncias, trazem motivação e segurança para metas maiores. Praticar o método do planejamento, fixar claramente as cinco metas, nos faz entender o real potencial nato em cada um e com certeza as cinco metas iniciais facilmente serão alcançadas e substituídas por outras cinco novas, mais ousadas e decisivas.</p>






Ação Colaborativa na Cadeia de Suprimentos

Wagner Borges

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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