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É inevitável não se render ao talento e às musicas da Adele, é só ligar o rádio, zapear pela tevê ou prestar atenção nas pessoas na rua e seus toques de celular, para onde quer que se olhe (e ouça), lá estão as músicas dela.
Mas o que fez a Adele se tornar este fenômeno mundial?
Filha única de mãe adolescente, Adele foi abandonada pelo pai antes de nascer, tudo conspirava para ela ser uma criança traumatizada, que sofreria bulling (palavra da moda) por ser gordinha, mas desde os quatro anos de idade mostrou uma imensa paixão pela música, esta paixão a transformou no que é hoje.
Aos 18 anos atraiu a atenção de uma gravadora com três músicas postadas no MySpace e se tornou um sucesso. Melancolia, vontade de morrer, frustrações, desejos, força de vontade, paixão, amor, voracidade e outros sentimentos que são típicos de uma paixão estão presentes em suas músicas.
Amor, paixão pelo que faz, resiliência, resistência a frustrações, obstinação são algumas das características que podemos atribuir às atitudes desta profissional vencedora.
A partir da experiência de um olhar externo de um consultor, professor, profissional da área de administração e gestão de pessoas, existem algumas lições sobre a Adele que podem ser encaixadas no cabedal de competências na formação profissionalizante. Vou relatar aqui pelo menos cinco e vou deixar que os leitores façam as demais considerações após a leitura.
1. TIRE O &#8220;S&#8221; DA CRISE E CRIE SAÍDAS!
A Adele enfrentou momentos de crise, abandono, frustrações mas não desistiu de seus sonhos.
Um bom profissional, genericamente falando, é aquele que domina o instrumental, conhece suas atividades, possui empatia, é obstinado e consegue que a empresa tire o &#8220;S&#8221; dos momentos de CRISE e CRIE alternativas e SAÍDAS em busca da superação. Este profissional consegue:
Enxergar SOLUÇÃO mesmo na &#8220;escuridão&#8221;;
Assegurar ATENÇÃO do cliente (interno e externo);
Provocar INTERESSE em seus produtos ou serviços;
Gerar DESEJO pela qualidade de sua execução;
Induzir à AÇÃO e
Levar o cliente à SATISFAÇÃO&#8221;.
2. SONHAR GRANDE OU SONHAR PEQUENO DÁ O MESMO TRABALHO
A Adele perseguiu seus sonhos, desde os 04 anos já se destacava por seu talento musical, passou poucas e boas para conquistar seu espaço, SONHOU GRANDE, sonhou alto e chegou lá.
Um dos grandes trunfos de um profissional de sucesso é sua capacidade de resiliência – que é a capacidade de o indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas – choque, estresse etc – sem entrar em surto psicológico.
Esta capacidade de SONHAR GRANDE e se manter no curso de seus objetivos apesar das adversidades, de manter seu percurso (mesmo alterando a rota) apesar dos obstáculos faz com que o profissional torne-se um vencedor.
Cultive esta capacidade e se torne criativo, resistente às frustrações, hábil na procura de solução para os problemas e capaz de fazer de um limão uma fábrica de limonadas!
3.NÃO ME INVEJE, TRABALHE! VIVA SUA VIDA!
O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário, porém antes de tudo seja ético.
Sabotar o trabalho alheio ou invejá-lo não o levará para o sucesso. Trabalhe e viva a sua vida, deseje o bem para os outros, mesmo que te façam em algum momento sofrer.
Em sua música Someone Like You (alguém como você) Adele diz:
&#8220;Não se preocupe, eu vou encontrar alguém como você / Não desejo nada além do melhor para você, também&#8230;&#8221;
Em vez de ficar se lamentando das &#8220;injustiças da vida&#8221; Adele trabalhou para conquistar seu espaço. Em vez de perder tempo se lamentando ou sofrendo porque seu colega de trabalho se destaca em suas atribuições seja humilde, deseje o sucesso dele e que ele te ensine a superar suas dificuldades.
4. O AMOR E A PERDA.
Ame o que você faz e faça o que você ama ou perca seu tempo se frustrando pelas esquinas da vida!
Apesar da frase acima ser forte, é a mais absoluta verdade. O amor e a perda são cantados em quase todas as músicas da Adele, será que há relação com sua vida pessoal?? E isso a impediu de ser o sucesso que é?
Temos vários exemplos de profissionais de sucesso que tiveram que aprender esta lição, em todo seu percurso o amor ao que fazia e as perdas que enfrentava estavam andando lado a lado, vejam o caso de Steve Jobs – no mesmo caso da Adele ele foi abandonado (e entregue a adoção) quando criança, obteve sucessos e insucessos que moldaram seu caráter durante a vida, ele foi demitido da empresa que fundou e anos depois retornou a ela para transformá-la no ícone que é hoje. Não estou aqui dizendo que a Adele se inspirou no Jobs, apenas estou fazendo um paralelo para mostrar que a superação é maior quando se ama o que faz.
As vezes a frustração da perda é um remédio amargo que precisa se tomar para dar valor ao que realmente se ama fazer e agarrar isso com todas as forças rumo ao seu sucesso profissional.
5.O QUE FAÇO E O QUE APARENTO?
Em entrevista a Adele afirmou: &#8220;Minha vida é cheia de drama e eu não tenho tempo para me preocupar com algo tão fútil quanto meu visual. Eu não gosto de ir à academia, adoro comer refeições caprichadas e beber um bom vinho. Mesmo se eu estivesse em boa forma, não acho que ficaria exibindo meus peitos e minha bunda (&#8230;). Mas minha música não tem relação com isso. Não faço música para os olhos e sim para os ouvidos&#8221;.
Não estou pregando o egocentrismo, o profissional não deve se isolar como se fosse uma ilha, porém deve dar o exemplo, ter um discurso alinhado com suas atitudes. Deve lembrar que a palavra convence (ou impõe), mas o exemplo arrasta. Não adianta ter um discurso e aparentar ara todos ser um profissional altamente gabaritado e na hora que for exigido não ter as competências necessárias para o desenvolvimento das atividades.
Lembre-se, conforme a Adele mencionou, a sua música foi feita para os ouvidos não para os olhos. A sua música (profissão) está sendo cantada para os olhos ou para os ouvidos de seu cliente?

Adele recruta: someone like you (alguém como você)

O que fez a Adele se tornar este fenômeno mundial?

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Vamos enumerar alguns possíveis motivos:Primeiramente: É importante saber que tanto empresa contratante quanto headhunter / consultoria têm como objetivo comum fechar as posições com o candidato que mais se adeque com o perfil traçado pela empresa contratante (não estamos aqui discutindo se é o perfil correto ou adequado a função).Segundo: Teoricamente quanto mais rápido a posição for fechada, melhor, pois tempo literalmente é dinheiro (que se ganha ou deixa de ganhar). Sempre há um custo associado a uma posição aberta, seja o custo pelo tempo demandado à empresa e seus funcionários para realizarem o processo, seja o custo de terceirizar o processo - custo da consultoria que é repassado ao valor cobrado do contratante.Mas se olharmos a razão custo X tempo, temos que quanto maior o tempo gasto, teoricamente, maior o custo inerente ao processo. E se isto é verdadeiro, como explicar o porquê de os processos serem tão demorados e não haver feedback para os candidatos nem durante nem ao final deles?Um dos motivos que pode explicar é a existência do mito do "candidato ideal"Aqueles que já participaram de processos seletivos como contratantes para a empresa (ou onde trabalham) sabem o quanto é difícil achar os "candidatos perfeitos" para a posição aberta, para o perfil esperado.Sempre procuramos o melhor misto entre as habilidades acadêmicas e as habilidades comportamentais e neste momento pode parecer que todos os entrevistados não são bons o suficiente. E enquanto o "candidato ideal" não é encontrado, aquele que é a "cópia perfeita" do perfil descrito no papel de descrição de cargos elaborado pela empresa contratante, bons profissionais que não são considerados "ideais" podem ficar de fora do processo, ou em "stand by" para caso o perfil da vaga seja flexibilizado poder-se fazer uma nova avaliação. E, nesta situação nem sempre há um feedback estruturado para estes profissionais e o processo pode demorar mais.Vale lembrar também que a análise feita nos processos seletivos é bastante variada e subjetiva, abrangem as características pessoais do candidato, sua maneira de agir em determinadas situações, pressuposições de como agiria em determinada situação ou ambiente, a postura em relação aos demais participantes, sua capacidade de entender as perguntas e dar respostas objetivas, sua postura diante do entrevistador, a necessidade da empresa no momento, entre outras... Dificilmente a decisão de contratação partirá de uma informação isolada, a base comparativa entre candidatos sempre existirá.Há também a possibilidade da existência de "banco de dados de gente", como uma lista de cadastro reserva. Muitas consultorias de recrutamento trabalham com entrevistas "antecipadas", buscando mapear o mercado e conhecer os profissionais para quando eventuais posições surjam, elas já tenham profissionais mapeados para o cliente, sendo desta forma a mais rápida possível (para o contratante). Neste caso, o erro mais comum é que nada é avisado ao candidato. E vale entender que realmente não há feedback a ser dado para uma determinada função porque o candidato ainda não participou de um processo seletivo, não há um perfil traçado e muito menos um contratante. O candidato apenas passou a figurar no "cadastro reserva".Outro ponto a ser observado é que o fato de encaminhar seu currículo a uma oportunidade aberta em um site de empregos, para várias consultorias (por e-mail ou cadastro em sites), "clicar" em uma oportunidade aberta no LinkedIn, também não irá gerar um feedback, não irá te mostrar se sua estratégia é certa ou errada. Se você não ér chamado para a posição que se candidatou, ou para alguma posição aberta em uma das consultorias em que fez seu cadastro, muito provavelmente a empresa ou a consultoria encontrou outros profissionais mais aderentes ao perfil da posição, lembre-se que o recrutador leva cerca de 7 segundos para se enamorar com seu currículo (por isso a importância de que ele seja bem elaborado).Não fique aguardando após semanas (por experiência digo que 2 semanas, salvo seja avisado pelo recrutador que o processo demorará mais que isso), por um feedback. Caso o "candidato ideal" seja encontrado pela empresa, ele será contatado sem nenhuma dúvida, e ninguém vai te avisar disto; o interesse de todas as partes envolvidas no processo de recrutamento é que a vaga seja fechada, lembra-se disto?Não estou aqui dizendo que não há erros e falhas neste processo, nem eximindo as empresas contratantes e headhunters / consultorias, pelo contrário, erros podem existir. Quando você participar de um processo – seja via consultoria ou diretamente com a empresa contratante – você merece receber um feedback. Se não o receber, cobre! Mas faça-o com cordialidade. Feedback não é saber se você agiu certo o errado durante a entrevista ou dinâmica – nenhuma empresa ou consultoria dirá o que você fez de errado, pois isso pode gerar processos por discriminação; é saber se você é adequado ou não para aquela posição, se a empresa viu no seu perfil a aderência ao "candidato ideal" que ela busca.Fique atento também: nem sempre as empresas estão em busca de um "melhor" candidato. O objetivo é identificar o candidato que mais "combina" com a função / perfil e com a empresa contratante. Muitas vezes não é o candidato mais experiente ou mais capacitado tecnicamente, é aquele que melhor soube interagir na composição de seu currículo / melhor desempenho e articulação durante uma entrevista ou dinâmica.Dica Importante: cada um de nós tem características únicas, muitas qualidades e pontos a desenvolver. O resultado de um processo de recrutamento e seleção está diretamente ligado à necessidade da empresa naquele momento, não apenas ao seu desempenho durante o processo ou a "você" única e exclusivamente! Lembre-se que a base comparativa entre candidatos existe. Faça uma reflexão sobre como você se portou, cada resposta que deu em uma entrevista e que pontos você verifica que poderia melhorar. Ter gaguejado em uma resposta, ou ficado confuso / nervoso não é o fim do mundo, você precisa saber quais pontos tem a desenvolver / melhorar – e esta é uma pergunta certeira em várias entrevistas.Algumas empresas não dão retorno do processo por "falta de tempo", interesse, ou até mesmo porque nem todas as pessoas estão preparadas para "receber" o feedback. Normalmente quem recebe o feedback de que não foi selecionado sempre quer saber o porquê e gera várias perguntas ao recrutador. Este, por questões éticas e legais ou por falta de preparação, nem sempre pode dar este retorno, limitando-se apenas em dizer que encontraram outra pessoa mais aderente ao perfil da vaga. Por incrível que pareça, acredite, em alguns casos não existe um "motivo" pelo qual você não foi a pessoa escolhida, como falei antes, tudo depende do perfil da vaga.RESUMINDO:- Tenha inteligência emocional, esteja preparado para não receber o feedback ou para receber um feedback negativo;- Não faça muitos questionamentos, mas seja receptivo caso a empresa forneça mais informações sobre seu desempenho, isso te ajudará em sua autoanálise;- Desenvolva sua comunicação, inclusive a escrita e mantenha-se atualizado;- Participe de eventos voltados para sua área de atuação, sempre que possível;- Cultive uma boa rede de relacionamentos;- Seja confiante!Este texto pode te ajudar a se destacar perante os outros candidatos em um processo seletivo, pode te ajudar também a não ficar tão frustrado pela ausência de um feedback após a participação em um destes processo, mas o mais importante é que você se lembre que: "Nada é por acaso". Se você não foi selecionado agora, ainda terão boas oportunidades pela frente! Talvez melhores...Desejo sorte e sucesso!Por: Vital Souza Jr. - Administrador, MBA em Gestão de Pessoas, Especialista em Gestão do Ensino Superior, Professional &amp; Self Coach e Behavioral Analyst (Coaching Assessment). Diretor, Headhunter e Consultor na ADMVITAL Consultoria Ltda, empresa especializada em Gestão Empresarial, Hunting, Recolocação Profissional, Treinamento e Desenvolvimento Humano e Palestras Motivacionais. Professor dos Cursos de Graduação em Administração e Tecnólogos em Administração e Marketing na UNIASSELVI – Feira de Santana - BA.

Você participou de uma seleção e não obteve feedback após o processo?

Sonhar no sentido de desejar é o que move a humanidade. Traçar metas e vislumbrar o que você pode vir a ser em sua vida profissional, pessoal, familiar ou o que você possa vir a conquistar materialmente é o que torna qualquer pessoa normal. Somos feitos de sonhos, de desejos que trabalhamos arduamente para conquistar. Pensar nestas metas e focá-las é a forma mais simples de se conquistar o que se almeja. Em nosso dia a dia não temos muito tempo para se tomar decisões, temos que decidir de forma rápida e assertiva, desta forma, é mais prudente sonhar (desejar) grande e buscar seus objetivos. A motivação é do tamanho da ambição de cada um, não considero, neste contexto, a ambição como algo ruim, eu mesmo me considero ambicioso e me sinto mais motivado por ser assim. A ambição de que falo é o desejo pungente de se conquistar cada vez mais meus objetivos, mas de forma ética e sem desejar o que é dos outros. Acredito que querer ter sucesso na vida não é pecado, Deus mesmo convocou a humanidade ao seu "IDE´s" (Primeiramente em Genesis 1,28 – (...) Frutificai e multiplicai-vos, e enchei a terra, e sujeitai-a; e dominai sobre os peixes do mar e sobre as aves dos céus, e sobre todo o animal que se move sobre a terra. Posteriormente em Marcos 16,15 – Cristo diz: (...)Ide por todo o mundo, pregai o evangelho a toda criatura.) em busca da conquista de seus objetivos, conquistando o mundo e nunca sendo conquistado por ele.Bem, ninguém é obrigado a pensar como penso, porém acredito veementemente que é mais saudável manter seus sonhos grandes em busca de seu sucesso na vida profissional e sair pelo mundo afora conquistando seu espaço (seja literalmente mundo afora ou dentro da empresa onde trabalha). Seria insensato da minha parte não considerar que existam pessoas que não compartilhem deste meu pensamento. Mas me responda, levando-se em consideração de que se você vai sonhar grande ou pequeno você terá o mesmo trabalho, então por que não querer conquistar algo maior, melhor e de mais qualidade para sua vida?E você, o que pensa sobre isto?

Sonhar Grande e sonhar pequeno sempre dá o mesmo trabalho

Esta ultima semana foi repleta de mensagens, reportagens, vídeos e imagens sobre Steve Jobs e seus feitos, sobre sua genialidade e perspicácia em tornar a Apple um império. Não venho aqui no intuito de questionar seus feitos ou méritos (ou deméritos), acertos ou erros. Venho chamar a atenção para um momento de reflexão: O que nós que não somos o Steve Jobs podemos apreender de sua genialidade em matéria de gestão administrativa e de pessoas?Gerir além da técnica – conhecimentos técnicos são exigidos hoje para muitas áreas de atuação, mas sob o olhar de Jobs não tínhamos apenas uma gestão técnica, tínhamos a preocupação em cada detalhe, era a busca constante e disciplinada pela proximidade (ou exatidão) da perfeição.Pensar além do pensamento – isso pode ser redundante, porém Steve Jobs tinha a capacidade de pensar nas coisas que poderiam ser melhoradas, existia nele uma inquietação constante pela inovação.A empresa além do homem – Jobs pensou a Apple e a Pixar (empresas em que foi co-fundador) para anos além "do hoje", projetou e realizou feitos que, apesar de sua figura emblemática e de sua genialidade, pudessem ser geridos, desenvolvidos e mantidos ao longo do tempo, mesmo sem a presença dele, estabelecendo uma cultura forte e raízes firmes que podem ser desenvolvidas pelos seus sucessores.O homem além da empresa – apesar de ser dedicado, conforme muitos dizem, "48 horas" por dia aos seu trabalho, sua vida privada era respeitada e sempre oculta da mídia e dos holofotes que voltavam-se para a Apple a cada lançamento de novo produto.Visão sistêmica – Como um bom administrador Steve Jobs tinha a função de ser sistêmico. Ele não permitia o acúmulo de problemas, estava sempre lá para encher a paciência de todo mundo e analisar os problemas corretamente e encontrar a melhor solução.Gerir pessoas – uma frase que se adere bastante ao estilo do Steve Jobs é "Se consegui enxergar mais longe é porque estava apoiado sobre ombros de gigantes."(Isaac Mewton). Mesmo sendo um gênio ele estava amparado por pessoas extremamente competentes a sua volta e com as quais geria com cobranças, de forma firme mas necessária para a continuidade dos projetos da empresa. A gestão não é uma questão de ser bom ou ruim para as pessoas, é uma questão de ser justo com elas.Steve Jobs foi além da Apple e muito mais além que seus produtos. Não é por simpatia que o mesmo foi comparado a Tomas Edson e a Henry Ford, mas por competência.Jobs era um mestre em combinar as ideias, tecnologia, designer e arte de suas equipes e com maestria coordenar a conjunção disto no que conhecemos hoje como o futuro... Se eu pudesse escolher ser um de seus produtos, não escolheria um IPhone, nem IPad, eu gostaria de ser um IJobs...

Ensinamentos de Steve Jobs

Por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs



O setor de Turismo sempre foi movido por experiências. Hotéis, pousadas, agências e operadoras vendem sonhos, memórias e sensações. Mas, por trás de cada experiência bem-sucedida, existe um trabalho silencioso que raramente aparece nas fotos, nos anúncios ou nos discursos dos CEOs.



É justamente nesse bastidor que mora uma das maiores oportunidades de transformação do setor.



Em um mercado historicamente marcado por baixa remuneração, alta rotatividade de funcionários e estruturas enxutas, o Turismo começa a perceber que crescer não significa, necessariamente, contratar mais, mas contratar melhor, organizar melhor e usar a tecnologia de forma inteligente.



Em praticamente todas as empresas de Turismo, especialmente as pequenas e médias, existem profissionais que sustentam a operação sem jamais ocupar o centro do palco. São eles que atualizam sistemas, respondem clientes fora do horário, ajustam campanhas, corrigem erros no site, cuidam da presença digital e garantem que o negócio continue funcionando mesmo com equipes reduzidas.



Esses profissionais representam o que chamo de sucesso no anonimato. Pessoas altamente capacitadas que geram resultados reais, mas sem holofotes. No Turismo, eles não são exceção, são a regra.



Valorizar esse perfil é uma estratégia de sobrevivência no mercado.



Empresas pequenas do setor, como pousadas, agências independentes e até “eugências” (empresários que fazem de tudo um pouco), convivem com um desafio permanente de pouco orçamento, muito trabalho e grande dependência de terceiros para tarefas básicas de marketing, tecnologia e comunicação.



É aqui que nasce uma nova mentalidade de menos departamentos e mais autonomia.



Com o apoio da Inteligência Artificial e do Vibe Coding, uma única pessoa bem preparada pode criar e atualizar sites e landing pages; desenvolver campanhas digitais completas; produzir conteúdos para redes sociais com consistência; automatizar respostas, fluxos de atendimento e reservas; além de ajustar estratégias em tempo real.



Tudo isso sem precisar de grandes equipes ou investimentos elevados.



O Vibe Coding não é sobre virar programador tradicional. É sobre saber conduzir a tecnologia, dialogar com a IA, testar soluções rapidamente e transformar ideias em ativos digitais funcionais.



No Turismo, isso muda completamente o jogo.



Uma pousada com poucos recursos pode ter uma presença digital tão eficiente quanto a de grandes redes. Uma agência pequena pode competir em visibilidade, posicionamento e conversão. Um negócio local pode se tornar referência simplesmente por comunicar melhor, mais rápido e com consistência.



E, na maior parte das vezes, isso não será feito pelo CEO ou pelo dono, mas por alguém nos bastidores, operando com inteligência, autonomia e visão estratégica. Alguém que conecta propósito, técnica e visão, e transforma tecnologia em resultado.



Talvez o futuro do Turismo não esteja apenas em grandes investimentos, novas rotas ou campanhas milionárias. Talvez ele esteja em profissionais que trabalham de maneira discreta, altamente capacitados, que sabem usar tecnologia para manter o negócio vivo, relevante e competitivo.



Valorizar essas pessoas, investir nelas e permitir que atuem com autonomia pode ser o diferencial entre empresas que apenas sobrevivem e aquelas que prosperam, mesmo em cenários adversos.



Porque, no fim, o sucesso mais duradouro nem sempre é o mais visível.



Como leitura complementar sobre esses conceitos de valorização profissional, trabalho nos bastidores e construção de relevância sem exposição, convido o leitor a conhecer meu livro “O Segredo do Anonimato”, no qual aprofundo caminhos para prosperar de forma consistente, mesmo longe dos holofotes.



*Vinícius Taddone é diretor de marketing e fundador da VTaddone®



&nbsp;

A inteligência invisível que faz as empresas de Turismo prosperarem

Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio



Imagine que sua empresa desenvolveu um nome forte, um software próprio, uma identidade visual marcante e até conteúdos autorais que encantam sua audiência.&nbsp;



Agora imagine que, por não estarem formalmente protegidos, esses bens — frutos do seu esforço, da sua criatividade e dos seus investimentos — simplesmente não existem juridicamente. Não podem ser valorizados, negociados ou defendidos com segurança.&nbsp;



E mais: não aparecem no seu patrimônio. Parece injusto, não?



Mas é exatamente isso que acontece todos os dias com centenas de empreendedores que não registram seus ativos intelectuais. Eles constroem verdadeiros tesouros invisíveis — valiosos na prática, mas sem qualquer reconhecimento formal no papel.&nbsp;



Neste artigo, eu quero te mostrar por que essa realidade pode (e deve) ser diferente: vamos falar sobre como transformar a sua ideia em um ativo registrado, protegido e contabilizado como parte concreta do seu patrimônio empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O que são, afinal, ativos intelectuais?</h2>



Ativos intelectuais são criações do intelecto humano que possuem valor econômico para o negócio. São bens intangíveis, mas estrategicamente tangíveis quando são registrados e gerenciados corretamente.



Estamos falando de:



<ul class="wp-block-list">
<li>Marcas registradas – o nome, logotipo, símbolo que identifica seu produto ou serviço.</li>



<li>Patentes – soluções técnicas novas e aplicáveis à indústria</li>



<li>Softwares e aplicativos – desenvolvidos internamente, mesmo que não sejam comercializados.</li>



<li>Obras autorais – cursos, textos, livros, músicas, fotos, vídeos e outros conteúdos criativos.</li>



<li>Designs industriais – o formato visual de produtos, embalagens ou mobiliário.</li>



<li>Segredos de negócio – protegidos por contratos.</li>
</ul>



Cada um desses bens pode ser registrado por vias legais específicas (como INPI ou Biblioteca Nacional) e, a partir disso, se tornarem ativos juridicamente reconhecidos, com valor de mercado e possibilidade de serem incluídos no balanço patrimonial da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Por que registrar? Porque o que não se registra, não se protege.</h2>



A formalização dos ativos intelectuais é o que separa a ideia solta da estratégia de crescimento. Ao registrar, você deixa de apenas “ter uma ideia” e passa a possuir um ativo exclusivo, com valor reconhecido legalmente, inclusive para fins contábeis.



Segundo o Pronunciamento Técnico CPC 04, marcas, softwares, direitos autorais e outros bens intangíveis podem ser reconhecidos no ativo imobilizado da empresa, desde que atendam critérios como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Identificação individualizada</li>



<li>Controle pela empresa</li>



<li>Geração de benefícios econômicos futuros</li>
</ul>



Isso significa que você pode atribuir um valor contábil a esse ativo, registrar no balanço da empresa e inclusive utilizá-lo em processos de valuation, franquia, entrada de investidores, fusões, aquisições ou até como garantia financeira.



E não é só isso: ativos intelectuais bem protegidos e registrados aumentam exponencialmente o valor percebido da sua empresa no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Registro também é proteção e vantagem competitiva</h2>



Além do aspecto contábil, o registro garante exclusividade de uso, possibilidade de impedir terceiros de copiar ou explorar seus ativos indevidamente, e segurança jurídica para escalar o seu modelo de negócio.



Você quer licenciar um software? Vender uma franquia da sua marca? Monetizar uma obra autoral? Isso somente é possível, com segurança, com o registro em mãos. Afinal, não se licencia aquilo que não se tem o direito exclusivo de explorar.



E mais: no Brasil, a propriedade da marca pertence a quem registra, não a quem usa primeiro. Então mesmo que você tenha “criado” um nome, logotipo ou produto original, só estará realmente protegida(o) quando esse bem for formalmente registrado.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas inteligentes transformam ideias em ativos contábeis</h2>



Na prática, empresas que investem na proteção de seus ativos:



<ul class="wp-block-list">
<li>têm mais valor de mercado</li>



<li>estão mais preparadas para crescer com segurança</li>



<li>conseguem captar investimentos com mais facilidade</li>



<li>reduzem riscos jurídicos</li>



<li>têm uma governança mais madura</li>
</ul>



E isso vale desde a microempresa até a grande corporação. Seja você um empreendedor iniciante ou gestor de uma empresa consolidada, proteger seus ativos é uma decisão estratégica de gestão empresarial.



<h2 class="wp-block-heading">O invisível também pode ser valioso — se for visível no papel</h2>



O maior erro que vejo no meu dia a dia como advogada é a negligência com os bens intangíveis. As pessoas investem tempo, criatividade, dinheiro em construir algo único — mas deixam vulnerável, como se fosse descartável. E não é.



Registrar ativos intelectuais é dar corpo à sua genialidade, é transformar o invisível em estratégico, o criativo em financeiro, o abstrato em patrimônio.



O futuro da sua empresa pode estar exatamente aí: na ideia que ainda não foi protegida.



Porque, sim: ideias têm valor — mas só viram patrimônio com estratégia.



Nos vemos na próxima.



Lívia F Silva

Quando a ideia vira patrimônio: o poder de registrar seus ativos intelectuais

Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar



O universo de Fusões e Aquisições (M&amp;A) vai muito além das manchetes sobre transações bilionárias que dominam a grande mídia. Há um mercado amplo e estratégico de pequenas e médias empresas, no qual empresários, corporações e fundos buscam crescimento, eficiência e geração de valor — ou seja, comprar um ativo por "X" e, por meio de governança, integração operacional e disciplina financeira, transformá-lo em "X+Y".



Nos Estados Unidos, por exemplo, esse dinamismo aparece com clareza no&nbsp;Lower Middle Market — segmento de empresas com&nbsp;Enterprise Value de até US$ 500 milhões. Segundo o&nbsp;Private Capital Markets Report 2025 (Pepperdine Graziadio Business School), foram registradas 2.882 transações em 2024. Em paralelo, estimativas de provedores de dados como Ion Analytics e Mergermarket apontam que esse segmento movimentou cerca de US$ 250 bilhões no mesmo período, evidenciando uma escala econômica relevante e a importância crítica de uma execução disciplinada em governança e controles financeiros.



O que impulsiona esse volume não é euforia, mas demografia. Estamos diante de uma passagem de bastão: muitos proprietários&nbsp;Baby Boomers se aproximam da aposentadoria e, em diversos casos, não há sucessão familiar ou existe pouco apetite para assumir o negócio. Isso aumenta a oferta de empresas no mercado.



Consequentemente, é comum observar ofertas no&nbsp;Lower Middle Market fundamentadas em razões técnicas: muitas dessas companhias ainda operam com gestão centralizada no fundador, sem estrutura executiva profissionalizada e com controles internos frágeis. Para quem compra — seja buscando sinergias ou um fundo com tese de&nbsp;buy-and-build — a oportunidade está justamente em adquirir uma operação sólida, porém "bruta", capturando valor ao elevar índices operacionais e de gestão.



No entanto, o verdadeiro teste acontece no&nbsp;pós-aquisição. É o período em que as teorias, cálculos e projeções dos consultores (cujo papel normalmente se encerra no fechamento da transação) enfrentam a realidade humana: fatores invariáveis, inesperados e desapercebidos nas inúmeras horas de&nbsp;due diligence.



Mas o que acontece, de fato, quando as chaves são entregues?



Com base em análises de mercado, literatura especializada e minha experiência prática atual como Controller Financeiro em um processo de aquisição, compilei um referencial do que nem sempre fica claro nas teses de&nbsp;valuation e M&amp;A. Os pontos abaixo não são apenas recomendações teóricas, mas padrões recorrentes observados em processos reais:



1) Perda de Identidade e Poder: Altos executivos da empresa adquirida deixam de ser "chefões". A ideia de se tornarem apenas gerentes no novo conglomerado pode não ser atrativa ou estimulante, resultando na perda da tenacidade anterior e em performance abaixo do histórico.



2) A "Síndrome do Cash-out": Sócios e executivos que ganharam dinheiro com a aquisição podem perder o foco. Com a vida financeira resolvida, o ritmo frenético necessário para o sucesso da empresa deixa de ser prioridade frente à vida pessoal e família.



3) Oportunismo da Concorrência: Concorrentes veem a incerteza da aquisição como uma janela para recrutar talentos. Bons profissionais, inseguros sobre o futuro, tornam-se receptivos a&nbsp;headhunters e novas propostas.



4) Choque Cultural: Por mais que existam sinergias, haverá choque de culturas. Esse risco é frequentemente ignorado sob a falsa percepção de "camaradagem mútua" e de que "tudo vai dar certo" porque ambos os lados têm boas pessoas.



5) Propagação do Negativo: As ondas de choque da notícia mudam o clima organizacional. Pela natureza humana, percepções negativas e medos se difundem muito mais rápido do que fatos positivos.



6) A Fábrica de Rumores: Funcionários criam teses conspiratórias sobre cargos e rumos. É inevitável: o ser humano, com seu lado emocional, tende a compartilhar especulações. Na falta de informação clara, a fofoca preenche o vácuo.



7) Desvio de Rota: O plano original de integração (quando existe) tende a se perder meses após a aquisição. O processo torna-se reativo, criando novos rumos que se distanciam da tese inicial de investimento.



8) Saídas Inesperadas: Pessoas pedirão demissão, inclusive aquelas consideradas "indispensáveis". O estresse da incerteza e da ambiguidade fará com que muitos optem por abandonar o barco.



9) Desligamentos Necessários: Profissionais que funcionavam no regime anterior podem não conseguir se adaptar à nova estrutura e expectativas. Embora difícil, isso abre espaço para promoções justas e contratação de talentos alinhados ao novo momento.



10) O Perigo do Status Quo: Em empresas adquiridas com boas finanças, a tentação é "não mexer em time que está ganhando". Contudo, negar o escrutínio necessário pode custar caro no longo prazo.



11) Números Bons, Gestão Fraca: Resultados financeiros positivos podem mascarar gestores limitados ou despreparados para um novo contexto de governança pois podem apenas ter navegado em uma maré favorável ou dependeram de um talento único que sustentava o negócio.



12) O Otimismo Contábil: Mesmo sem fraude, números pré-aquisição tendem a ser otimistas. Vendedores utilizam tratamentos contábeis flexíveis (inventários, provisões) para apresentar o melhor cenário possível. Ninguém vende um carro sem lavá-lo antes; espere números reais mais duros que os do&nbsp;book de venda.



13) O Peso dos Intangíveis: Fatores qualitativos como ética e visão estratégica cobram seu preço. Um executivo pode ter gerado grandes receitas no passado, mas através de métodos insustentáveis na nova governança.



14) Queda de Produtividade: É fisiológico e estatístico. Pessoas preocupadas com o próprio emprego em um ambiente dissonante produzem menos. O sucesso da integração depende de encurtar esse período de paralisia e ineficiência.



15) O Desafio da Liderança: Gerenciar essa união é uma das tarefas mais complexas do mundo corporativo. Executivos excessivamente técnicos ou retilíneos podem falhar, pois o momento exige flexibilidade para lidar com o caos humano e político — algo que frameworks tradicionais de gestão e finanças raramente capturam.



16) A Estatística é Cruel: Estudos amplamente citados indicam que a taxa de insucesso em fusões e aquisições situa-se entre 70% e 90%, dependendo do critério (criação de valor, integração ou sinergias) (CHRISTENSEN et al., 2011; KENNY, 2020). A McKinsey &amp; Company reforça esse diagnóstico ao apontar que quase 70% das operações analisadas não entregam as sinergias de receita esperadas (CHRISTOFFERSON; McNISH; SIAS, 2004).



Tratar a integração apenas como uma extensão natural do deal — e não como um programa estruturado de governança, controles e execução — transforma a aquisição em um exercício de esperança e, como mostram os dados, a estatística costuma cobrar.

Adele recruta: someone like you (alguém como você)

Vital Souza Jr.

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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