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Administração financeira de entidades religiosas cristãs - Um estudo de Caso

O presente estudo de caso tem por finalidade apresentar resultados de um modelo administrativo de gestão participativa, tendo como premissas: Transparência, Comunicação e Compromisso Mútuo.

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Administração financeira de entidades religiosas cristãs &#8211; Um estudo de Caso

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Se um problema não tem solução, deixa de ser um problema e passa a ser um processo; não mais para ser resolvido, sim para ser gerenciado.
SHIMMON PERES
 
As desordens emocionais (principalmente a ansiedade, a depressão e o pânico) são segundo a Organização Mundial de Saúde - OMS, atualmente, a quarta causa mais significativa de sofrimento e incapacidade a nível mundial, depois das doenças cardíacas, cancro e acidentes de estrada.
Num possível cenário de curto prazo, caso se concretize as previsões da OMS, a forma de gerir as pessoas deverá ir alem das técnicas mecanicistas e de gerenciamento de processos, e deverá ganhar mais espaço nos modelos de gestão das organizações, podendo ser um dos fatores preponderantes de sucesso.
 
Em setembro/2009 a Organização Mundial de Saúde - OMS entidade ligada à Organização das Nações Unidas - ONU divulgou dados que alertam ainda mais para o problema conforme o resultado da primeira reunião da Cúpula Global de Saúde Mental, realizada em Atenas, na Grécia:
A depressão será a doença mais comum do mundo em 2030, afetando mais pessoas do que qualquer outro problema de saúde, incluindo câncer e doenças cardíacas. A depressão será também a doença que mais gerará custos econômicos e sociais para os governos, devido aos gastos com tratamento para a população e às perdas de produção... Atualmente, mais de 450 milhões de pessoas são afetadas diretamente por transtornos mentais, a maioria delas nos países em desenvolvimento[i]. (grifo meu)
 
Também não é foco delimitar o ambiente de trabalho, ou as atividades desenvolvidas como causa das desordens emocionais e sim, que, independente dos nexos causais, haverá cada vez mais pessoas com problemas dessa ordem, não necessariamente tendo o ambiente de trabalho como fator-chave desencadeador.
 
A motivação para o tema surgiu do interesse pessoal do aluno pelo tema, não se tratando aqui apenas de proceder a uma revisão bibliográfica.
Além disso, não foi encontrada grande quantidade de referencial bibliográfico sobre o assunto Desordens Emocionais dentro da Administração Cientifica. Foi encontrado sim, abundante literatura se pesquisados os temas separadamente.
 
De Fayol, Taylor e Max Weber aos atuais Sistemas de Gestão, o enfoque é predominantemente técnico, onde os métodos de trabalho, a organização dos processos e a eficiência na utilização dos recursos materiais é que geralmente formam o tripé dos atuais modelos de gestão. As necessidades, interesses e sentimentos das pessoas que compõem a força de trabalho ficam em segundo plano ou sequer são cogitadas em organizações que adotam exclusivamente os modelos técnicos.
 
Aproveitando-se das vantagens da internet, dentre elas a não existência de barreiras geográficas, para a aplicação da pesquisa exploratória foi elaborada numa ferramenta eletrônica disponível gratuitamente (Google Docs), onde os entrevistados receberam o formulário eletrônico por e-mail ou por meio dos links disseminados em sites de relacionamento (comunidades do Orkut, contatos no Facebook) e/ou fóruns pertinentes ao tema (Yahoo groups, por exemplo, ou Administradores.com.br). Ao ser respondido o formulário eletrônico a ferramenta atualizava automaticamente um banco de dados com as respostas sem qualquer identificação pessoal como e-mail, nome ou endereço.
 
Foram elaborados dois formulários conforme anexo I e II com perguntas fechadas e um campo aberto para observações dos entrevistados. Houve 241 respostas oriundas de dezenove Estados da Federação na Parte I, já na Parte II foram 125 respostas de 12 Estados da Federação. Os resultados das duas pesquisas aplicadas estão inseridos e demonstrados durante a construção do trabalho.
 
 
Veja a dissertação completa em produção acadêmica.
 
 
Eduardo G. Mateus MBA em Gestão de Pessoas egmateus@gmail.com

Um ensaio: Gestão de Pessoas, Desordens Emocionais e o Futuro da Administração Científica

Introdução 
<div>O crescimento do terceiro setor no Brasil teve como propulsão a promoção do bem-estar social, tentando de alguma forma, suprir a ineficiência do Estado (primeiro setor) em propiciar os direitos básicos da sociedade, assim como vem ganhando força também, ao tentar proporcionar oportunidades que no setor privado (segundo setor) estão cada vez mais escassas, e assim estabelecer um objetivo social e comunitário. O presente artigo tem por finalidade tratar de maneira geral a administração de entidades sem fins lucrativos em especial as entidades religiosas cristãs protestantes, pentecostais e neo-pentencostais, sendo que, nessas duas ultimas a maioria não possui nenhum tipo de organização formal de estrutura, legal ou financeira. Para desenvolvermos melhor a idéias, é necessária a definição do conceito de Igreja e de igreja: • John Davis (1854-1926) em seu dicionário bíblico define a palavra Igreja como: Tradução do grego ekklesia que nos Estados da Grécia significava a reunião de cidadãos convocados às assembléias legislativas, ou para outros fins. Os escritores sagrados empregam essa palavra para designar uma comunidade que reconhece o Senhor Jesus Cristo como supremo legislador, e que congregam para adoração religiosa. • Wikipédia: Igreja pode designar reunião de pessoas, sem estar necessariamente associada a uma edificação ou a uma doutrina específica. • O dicionário Aurélio define igreja como: 1. Templo cristão, 2. Autoridade eclesiástica, 3.A comunidade cristã. • O mesmo também define instituição como: 1.Ato ou efeito de instituir. 2.A coisa instituída. 3. Associação ou organização de caráter social, religioso, filantrópico etc. Portanto, para nosso artigo usaremos a definição de igreja como instituição/organização. Na dedicatória de seu livro Cristianismo e Política, Cavalcanti 2004, cita Calvino “Não se deve pôr em dúvida que o poder civil é uma vocação, não somente santa e legítima diante de Deus, mas também mui sacrossanta e honrosa entre todas as vocações.”. Assim como qualquer outra, as organizações sem fins lucrativos, devem proceder conforme as regras e leis vigentes no país, e, embora tenha essa classificação, necessitou, necessita e sempre necessitará de recursos, sejam eles financeiros, de infra-estrutura ou humanos. Geralmente os recursos financeiros de entidades religiosas são doações dos próprios membros, associados ou simpatizantes. Para cada igreja-instituição essas doações possuem nomenclaturas diferentes como ofertas, dízimos, premissas etc. É inegável o crescimento de diversas igrejas-instituição no Brasil, como também é inegável que o crescimento dos escândalos financeiros dessas mesmas organizações, tem colocado em jogo a credibilidade e até mesmo sua principal função: pregar as Boas Novas de Cristo Jesus, papel principal da Igreja. Tais escândalos resultaram em preocupações sobre os sistemas de controle internos dessas organizações, portanto, não é estranho o aumentando do interesse em investigar se estas organizações têm alguma forma de organização administrativa formal e as mesmas deficiências administrativas que qualquer outro tipo de organização. Desenvolvimento Juridicamente, todas as igrejas-instituição deveriam ser instituídas/estabelecidas pelos meios legais brasileiros (estatutos sociais, registros em cartório, abertura de CNPJ, registros nos órgãos competentes). O CNAE – Código Nacional de Atividades Econômicas define: 91.9 OUTRAS ATIVIDADES ASSOCIATIVAS 91.91-0 Atividades de organizações religiosas 9191-0/00 Atividades de organizações religiosas Esta subclasse compreende: - As atividades de organizações religiosas ou filosóficas - As atividades de igrejas, mosteiros, conventos ou organizações similares. - A catequese, a celebração ou organização de cultos. Nem sempre a má fé, é a causa de deficiências administrativas e financeiras nas igrejas-instituição, o despreparo e desconhecimento de lideres ou de quem ocupa cargos administrativos é gritante. Geralmente, e quando há, a diretoria administrativa é formada por pessoas bem quistas no meio da comunidade, o que não significa que são as mais preparadas para ocuparem lugares como representantes legais de uma igreja-instituição. Muitos até nem sabem que a diretoria administrativa é co-responsável pelos bens tangíveis e intangíveis da instituição durante o período em que atuaram no cargo. Alberto Barrientos (1999) em seu livro Trabalho Pastoral, princípios e alternativas, pg. 244, nos dá dois exemplos interessantes: “Um pastor era encarregado de uma igreja. Ele pregava bem. Era querido pelos irmãos. De repente começaram a surgir desconfianças, as ofertas diminuíram, alguns irmãos saíram da igreja e, finalmente apareceram acusações contra ele. Ao ser estudado o caso descobriu-se que o pastor fazia praticamente tudo na igreja. As ofertas eram recolhidas publicamente, mas dali em diante não se sabia qual o total arrecadado, nom o que se fazia com ele, pois não havia controle adequado.” “Em outro caso, surgiram problemas entre diversos irmãos e o pastor. Este mudava constantemente as pessoas do cargo de liderança da igreja, pois dizia que não cumpriam sua tarefa. Isto criou fortes ressentimentos contra ele e uma resistência da parte dos outros irmãos a aceitar cargos. Ao ser estudada a situação, descobriu-se que os irmãos “que não cumpriam as tarefas” argumentavam que eles eram nomeados e recebiam um cargo, mas não sabiam em que consistiam, quais eram seus deveres, e não recebiam nenhuma instrução para desempenhá-los adequadamente”. Podemos observar que somente a disponibilidade e boa vontade não são os principais requisitos para se ocupar qualquer cargo/função dentro da igreja-instituição. É necessária a profissionalização de cargos administrativos. Estatuto e a instituição do modelo de decisão Toda igreja-instituição deve ter um CNPJ, alvará de funcionamento, estatuto, regimento interno definindo as responsabilidades e as atividades de cada cargo administrativo. Uma igreja-instituição é vista como uma associação perante o novo código civil brasileiro, seus membros ou associados devem ter deveres e direitos bem definidos também no regimento interno. Os membros possuem a responsabilidade de manter financeiramente a instituição até que de livre e espontânea vontade não queiram mais fazer parte da mesma, oficializando a saída. Existem diversos modelos de decisão dentro das igrejas-instituição, mas, particularmente acredito que o melhor é quando a assembléia é soberana. Nesse sistema por ser democrático, não é o líder religioso que toma todas as decisões sozinho, mas a assembléia (todos os membros/associados arrolados formalmente). A mesma elege a diretoria administrativa por votação e acompanha as decisões durante o período estabelecido até que haja uma nova eleição. Por isso é importante manter um rol de membros ou associados, sempre atualizado, para que seja identificado quem pode representar ou ser representado pela igreja-instituição. Existem igrejas-instituição que não possuem rol de membros, e até mesmo as pessoas que freqüentam esporadicamente não sabem ou não querer ter o compromisso de ser membro/associado, e ao arrecadar recursos financeiros essas igrejas-instituições não prestam conta a ninguém. Transparência A maioria dos escândalos tem suas bases na falta de transparência dos processos administrativos e financeiros da igreja-instituição. Hoje não é só uma questão de ética, mas de sobrevivência das igrejas-instituição manterem os membros informados sobre seus processos, os planos futuros, as ações e atividades. Comprometimento dos membros/associados no acompanhamento e fiscalização Por outro lado, temos hoje membros/associados que não se enxergam dentro do processo de decisão da igreja-instituição da qual faz parte. Acabam por achar que ao contribuírem, estão dando ao líder ou simplesmente à instituição. Mas o acompanhamento do direcionamento desses recursos devem ser acompanhados, fiscalizados para verificar se os projetos e planos aprovados estão sendo desenvolvidos, portanto, o membro é peça fundamental nesse processo. É preciso que a cultura da gestão participativa dentro da igreja-instituição seja fortemente disseminada. E nesse ponto há muita confusão, pois uma gestão administrativa participativa não exclui os papeis definidos no regimento interno ou estatuto. Há um certo “medo” por parte de lideranças de “perder o poder”, ou ainda há aqueles que impõem suas idéias, administrando a igreja-instituição como se fosse uma propriedade particular. É necessário um amadurecimento de ambas as partes para que no aspecto jurídico-contábil-administrativo todos possam caminhar com os mesmos objetivos. Controles e Formalidades Muitas instituições não se deram conta da obrigatoriedade do registro em órgãos competentes e de se manter a contabilidade formal para a igreja-instituição. Para dar mais transparência e profissionalismo, seria muito importante que fosse contratado um contador ou um escritório de contabilidade. Outro controle muito eficiente é o fluxo de caixa e o balancete mensal contendo de forma discriminada todas as entradas e saídas financeiras, disponível e de fácil acesso para todos os membros/associados acompanharem o direcionamento dos recursos. Existem diversas igrejas-instituições que temem em demonstrar analiticamente as saídas financeiras, pois acreditam que isso criaria um ambiente propicio para conversas e suposições. Nesse aspecto discordo totalmente. Se as metas, planos e ações, salários e ajudas forem bem definidas em conjunto, amplamente divulgado aos membros, não há o que se esconder, alias, quanto mais transparente for a administração, mais confiança os membros associados terão para contribuírem com aquilo que se propuseram e acreditam. Como assegurar recursos e estabelecer o planejamento orçamentário Poucas são as instituições que discutem com seus membros ou associados o orçamento financeiro de entradas e de saídas. Trabalhar seriamente esse quesito garante que todos se comprometam com os projetos e ações que serão desenvolvidos e assim garantem os recursos necessários para que os mesmos aconteçam. Por exemplo, uma igreja-instituição quer para o ano seguinte alugar um imóvel para trabalhar com crianças de 0 a 12 anos. Se isso não for consenso entre os membros e a diretoria, os recursos financeiros e humanos estarão comprometidos, mas, se todos concordarem com o planejamento orçamentário onde esse projeto está inserido, todos trabalharão para que o mesmo seja realizado quer apoiando financeiramente ou como voluntário. Conclusão Como o próprio título diz, é uma reflexão inicial sobre o assunto, portanto ainda merece um aprofundamento em diversos pontos e questões, mas já sabemos que é preciso diferenciar as questões espirituais e de crenças das questões administrativas. Uma boa gestão administrativa no terceiro setor é imprescindível. Concluímos que no mínimo a igreja-instituição deve possuir: • Instituição pelos meios legais brasileiros (estatutos sociais, registros em cartório, abertura de CNPJ, registros nos órgãos competentes). • Regimento Interno e a instituição do modelo de decisão • Transparência na gestão administrativa • Comprometimento dos membros/associados no acompanhamento e fiscalização • Planejamento orçamentário • Controles internos e contabilidade formal • Meios lícitos de assegurar recursos financeiros Bibliografia</div>
<div>IBGE, &lt;http://www.ibge.gov.br/concla/download/CNAE_fiscal1.1.pdf &gt; acessado em 14/11/2008 – pág. 210 e 211</div>
<div> </div>
<div>&lt;http://pt.wikipedia.org/wiki/Igreja&gt; acessado em 14/11/2008 CAVALCANTI, Robinson 2004 – Cristianismo e Política: teoria bíblica e prática histórica. DAVIS, John D. – Edição ampliada e atualizada – São Paulo, SP, Hagnos 2005. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda Dicionário da língua portuguesa 6ª edição – Curitiba, Positivo 2006. BARRIENTOS, Alberto – Trabalho Pastoral, princípios e alternativas 2º edição. Editora United Press Ltda. 1999</div>

ADMINISTRAÇÃO DE ENTIDADES RELIGIOSAS CRISTÃS -  Uma reflexão inicial

Utilizando como ponto de partida os artigos “Idéias de Sucesso: Utilizando o Balanced Scorecard” escrito por Luis Augusto German, “A difícil tarefa de tirar a estratégia do papel” escrito por Mathias Mangels, quero abordar algumas noções básicas de Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica.
 
 
Para entendermos o que é uma estratégia vamos aplicar o conceito definido pela FPNQ – Fundação para o prêmio Nacional da Qualidade® em seu caderno Rumo à Excelência – Critérios para avaliação do desempenho e diagnóstico organizacional. pag 68: “Estratégia: O caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua continuidade no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organização. As estratégias podem conduzir a novos produtos, novos mercados, crescimento das receitas, redução de custos, aquisições, fusões e novas alianças ou parcerias. As estratégias podem ser dirigidas a tornar a organização um fornecedor preferencial, um produtor de baixo custo, um inovador no mercado e/ou um provedor de serviços exclusivos e individualizados. As estratégias podem depender ou exigir que a organização desenvolva diferentes tipos de capacidades, tais como: agilidade de resposta, individualização, compreensão do mercado, manufatura enxuta ou virtual, rede de relacionamentos, inovação rápida, gestão tecnológica, alavancagem de ativos e gestão da informação”. 
 
 
O maior desafio das organizações não é montar um planejamento estratégico, embora muitas empresas de diversos segmentos não possuam uma prática sistematizada de formulação das estratégias a partir de uma Visão definida, com uma estruturação lógica e interligada em todos os níveis de atividades da organização. O grande desafio está em: - Disseminar as estratégias a todos os níveis da organização e outras Partes Interessadas (Clientes, Sociedade, Acionistas, Fornecedores). -
 
Tirar o planejado do papel, implantando com sucesso. - Monitoramento através de uma “Gestão Estratégica” O ciclo de Planejamento Estratégico envolve: 1.Definição da Visão
 
2.Verificação de fatores externos, tais como: as necessidades dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais, o ambiente competitivo e suas eventuais mudanças, as necessidades de capacitação e movimentação das pessoas da força de trabalho, as capacidades e necessidades operacionais
 
3.Formulação das estratégias a partir da Visão e posicionamento em função das variáveis internas e externas. Exemplo: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? E a partir das respostas formular estratégias.
 
4.Disseminação, dando pleno conhecimento a todos os níveis hierárquicos definindo seus papeis e alinhando-se às metas estratégicas, e, para que todas as práticas possam convergir para o atingimento dessas metas.
 
 
A implementação e o desdobramento das Estratégias :
1.O primeiro e importante passo é ter o patrocínio/envolvimento da Alta Direção desde a definição da Visão e formulação das estratégias.
 
2.Identificação das práticas de processos internos alinhando-os com o planejamento estratégico. Esta é uma fase crítica, pois trata o levantamento e sistematização das atividades que deverão estar alinhados ou em consonância com o planejamento estratégico. Para exemplificar vou utilizar de uma máxima da Administração “Não se pode gerenciar o que não se mede, também não se pode medir o que não se pode descrever” (Robert Kaplan).
 
3.Eliminação de atividades que não geram valor.
 
4.Atribuição de responsabilidades através do desdobramento das estratégias para as áreas gestoras nos níveis estratégico, tático e operacional que irão desdobrar suas metas aos colaboradores.
 
5.Disseminação às partes interessadas (Clientes, Colaboradores, Sociedade, Acionistas, Fornecedores) das estratégias, explicitando como foram considerados na formulação das estratégias.
 
6.Estabelecimento de Indicadores de Tendência (eficiência) e Resultado (eficácia) –
 
Para um melhor entendimento, vamos discorrer um pouco sobre Indicadores: para se alcançar a meta do objetivo estratégico que será demonstrado nos indicadores de Resultados, deverá ser estabelecido no desdobramento quais as atividades principais que irão influenciar diretamente no Resultado, essas atividades serão acompanhadas e medidas pelos indicadores de tendência. Ex: Um indicador de Resultado “Equilibro Econômico-Financeiro” está ligado ao objetivo estratégico, mas para se alcançar essa meta teremos os indicadores de tendência como “Evolução da Receita Operacional”, “Indicie de Cobertura dos gastos fixos pela Receita Operacional”, “evolução custo/despesa”, etc... 
 
Gestão Estratégica: O acompanhamento e a análise crítica do desempenho é algo imprescindível, pois em função do resultado alcançado em relação a meta estabelecida geram ações ou projetos para correção dos desvios, tendo sempre como foco as metas estratégicas ou o desdobramento das mesmas. Outro ponto importante na Gestão Estratégica é a análise dos rumos definidos, através da revisão das estratégias em função das constantes mudanças nos cenários externos e internos. Todas as decisões tomadas após a análise crítica devem ser comunicado a todos os níveis da organização.
 
A análise crítica dever ser realizada nos níveis tático e operacional para os indicadores de Tendência (o desdobramento das estratégias) e pelo nível estratégico os indicadores de Resultados (metas estratégicas). 	Uma questão de sobrevivência das empresas é o monitoramento dos resultados. Até a década de 90 os indicadores eram basicamente contábeis e financeiros. A partir da necessidade de um acompanhamento de outros ítens para o sucesso do negócio, surgiu em 1992 um novo conceito para medição do desempenho das organizações. O professor Robert S. Kaplan e o executivo David P. Norton, constataram a incapacidade dos indicadores contábeis e financeiros em medir as atividades criadoras de valor relacionadas principalmente com os ativos intangíveis como habilidades, competências e tecnologia da informação. Através de um estudo, o sistema de medição do desempenho foi inovado com a criação do BSC – Balanced Scorecard.
 
Essa ferramenta tem seus pilares em 4 (quatro) perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado, que serão estruturados a partir da Visão da organização. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas é o ponto chave do BSC. A ferramenta BSC foi criada para resolver problemas de avaliação de desempenho, porem se mostrou capaz na ajuda para implementação de novas estratégias, proporcionado à organização agir de forma pro ativa. Segue alguns princípios para implantação do BSC.:
 
1.Liderança da Cúpula 	Criar o Clima para Mudança 	Criar um Foco Comum para as Atividades de Mudança 	Racionalizar e Alinhar a Organização
 
2.Tornar a Estratégia Responsabilidade de Todos 	Ampla Comunicação para Promover Conscientização 	Alinhar Metas e Incentivos 	Integrar Orçamento e Planejamento Estratégico 	Alinhar Recursos e Iniciativas
 
3.Trazer à Tona e Focar Ativos Ocultos 	Fazer a Reengenharia dos Processos de Trabalho 	Criar Redes para Compartilhar Conhecimento
 
4.Tornar a Estratégia um Processo Contínuo 	Feedback Estratégico que Estimula o Aprendizado 	Equipes Executivas Gerenciam Temas Estratégicos 	Testar Hipóteses, Adaptar e Aprender
 
 
Referência Bibliográfica: GERMAN, Luis Augusto; PICORETTI, Ronaldo. Idéias de sucesso: Utilizando o Balanced Scorecard. Gazeta Mercantil, Belo Horizonte, Revista de 02/09/2002. www.symnetics.com.br/clipping – acesso em 23/03/2005 MANGELS, Mathias. A difícil tarefa de tirar a estratégia do papel. Revista O Empresário de 01/10/2003. www.symnetics.com.br/clipping – acesso em 23/03/2005 FPNQ, FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE; Rede Nacional de Prêmios – Rumo à excelência em Gestão. Rumo à Excelência – Critérios para avaliação do desempenho e diagnóstico organizacional http://www.fpnq.org.br/Exe/RE_2005.exe KAPLAN, R.S.e NORTON, D.P. A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus 1997. KAPLAN, R.S.e NORTON, D.P. Organização orientada para Estratégia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus 2000.

Noções de Planejamento e Gestão Estratégica

O recado do Nobel de 2025: criar é o novo crescer



O Prêmio Nobel de Economia de 2025 não premiou apenas três economistas. Premiou uma ideia. A de que o futuro pertence a quem não tem medo do novo.



Os vencedores Joel Mokyr, Philippe Aghion e Peter Howitt mostraram com décadas de pesquisa que a inovação é o verdadeiro motor do crescimento sustentável. Suas teorias sobre dinamismo tecnológico e a chamada destruição criativa confirmam o que todo empreendedor sente na pele: quem para de inovar, para de crescer.



A economia se move como um organismo vivo. Ela respira quando há novas ideias e sufoca quando o medo domina.



Essa premiação é um recado direto para governos, empresas e lideranças. Crescimento não nasce de proteções, mas de estímulos à criação. O ambiente que floresce é aquele que valoriza a experimentação, o risco e a liberdade para transformar.



Inovar não é uma escolha estratégica. É uma questão de sobrevivência.





Vivemos um tempo em que a criatividade vale mais do que o capital. E o capital só prospera onde a inovação é estimulada. É o talento humano, somado à inteligência coletiva e às novas tecnologias, que move a economia.



As lições do Nobel também são um espelho para o Brasil. Somos um país criativo, mas ainda tímido em transformar boas ideias em valor econômico. Investir em pesquisa, ciência e tecnologia é investir em soberania.



A inovação é o idioma universal do progresso. E quem não fala essa língua, fica em silêncio no mercado.



Que o Nobel de 2025 inspire cada empreendedor, gestor e sonhador a continuar acreditando no poder das ideias. Porque inovar é, antes de tudo, um ato de fé no futuro.

O Brasil que ainda não acredita no novo

Norbert Otten, da Docusign, revela a diferença entre líderes que sobrevivem e líderes que dominam o futuro



Norbert Otten é Diretor Sênior de Soluções da Docusign na América Latina, uma das empresas que mais cresce no segmento de gestão inteligente de acordos. Com vasta experiência em transformação digital e liderança estratégica, ele tem acompanhado de perto como CEOs e VPs navegam decisões complexas em um mundo cada vez mais orientado por dados. Sua perspectiva única sobre a intersecção entre intuição humana e inteligência artificial oferece insights práticos para líderes que buscam descobrir oportunidades invisíveis através da IA, em vez de apenas automatizar processos existentes.



<h2 class="wp-block-heading">1. O paradoxo da descoberta: quando intuição revela o que dados não mostram</h2>



Pergunta: Como você usa a intuição para descobrir insights que os dados sozinhos não revelam?



Insight de Norbert: “O tino da experiência precisa estar junto. O coração humano gera um campo magnético que supera duas vezes o tamanho da pessoa e influencia a própria pessoa. Nós somos muito mais do que imaginamos. Eu me permito sentir para compreender e começar a tomada de decisão, mas ainda assim, sem dados verdadeiros é difícil. Então é preciso usar os dois.”



Este insight revela o segredo dos líderes que descobrem o inimaginável: a intuição não é “feeling”, é processamento inconsciente de padrões complexos que nossa mente analítica ainda não capturou. Quando Norbert sente que algo não está alinhado com os dados, ele não ignora nem a intuição nem os números. Ele usa essa tensão como ponto de partida para descobrir variáveis ocultas, tendências emergentes ou oportunidades que análises convencionais não conseguem detectar. É assim que líderes de elite encontram insights que transformam mercados inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA personalizada: a diferença entre automatizar e descobrir</h2>



Pergunta: Como a IA pode ser usada para descobrir oportunidades invisíveis em vez de apenas automatizar processos?



Insight de Norbert: “IA para tomada de decisão precisa ter um olhar e uma ideia específica. Jamais um bot que vai cuidar da empresa inteira, mas ter bots que tenham visões personalizadas do CEO, VP etc., para ajudar nessas decisões.”



Aqui está a revolução silenciosa: enquanto 95% das empresas usam IA para automatizar o que já fazem, líderes visionários como Norbert criam IA personalizada para descobrir o que nem sabiam que era possível. Um CEO precisa de IA que identifique padrões de disrupção de mercado antes que aconteçam. Um VP de Vendas precisa de IA que revele sinais comportamentais que predizem expansão de contas. A Docusign desenvolveu sua plataforma IAM (Intelligent Agreement Management) justamente com essa filosofia: IA que não apenas processa acordos, mas descobre insights sobre relacionamentos comerciais que executivos nem sabiam que existiam.





<h2 class="wp-block-heading">3. O gap da descoberta: por que a maioria usa IA errado</h2>



Pergunta: Qual é a diferença fundamental entre usar IA para automatizar versus usar IA para descobrir?



Insight de Norbert: “Não é uma questão de processamento, é uma questão de disponibilidade do ser humano saber o que montar e pedir. Entender bem que a análise seja sem viés, que tenha uma boa otimização para poder ter um retorno adequado. Enquanto a IA não controlar os meios de produção, distribuição e processamento de dados, o humano ainda está no controle.”



Este é o insight que separa líderes comuns de visionários: o problema não é a IA ser limitada, é nossa capacidade de fazer as perguntas que revelam o inimaginável. Líderes que dominam essa habilidade conseguem extrair insights que redefinem indústrias inteiras. A diferença entre empresas que usam IA para automatizar e empresas que usam IA para descobrir está na sofisticação das perguntas. É a diferença entre perguntar “Como automatizar nossos relatórios?” e “Quais padrões invisíveis nos nossos dados predizem as próximas oportunidades de mercado que nossos concorrentes não veem?”



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está redefinindo liderança</h2>



Empresas como Microsoft, Amazon e Google não são líderes porque têm melhor tecnologia - são líderes porque seus executivos dominaram a arte de usar IA para descobrir oportunidades que outros nem sabem que existem. Eles não substituíram o julgamento humano pela máquina; eles amplificaram sua capacidade de processar complexidade e revelar padrões invisíveis.



A diferença está na metodologia: enquanto a maioria usa IA para automatizar tarefas conhecidas, líderes de elite usam IA para descobrir insights desconhecidos. Eles entendem que a verdadeira vantagem competitiva não está em processar dados mais rápido, mas em fazer perguntas que revelam oportunidades que a concorrência não consegue ver.



A Docusign exemplifica essa abordagem ao focar sua IA não em automatizar assinaturas, mas em descobrir insights sobre relacionamentos comerciais, padrões de negociação e oportunidades de expansão que transformam como empresas pensam sobre acordos e parcerias.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai redefinir seu futuro</h2>



Você está limitando sua IA a automatizar processos conhecidos, ou está usando ela para descobrir oportunidades que nem sabia que existiam?

Administração financeira de entidades religiosas cristãs - Um estudo de Caso

Eduardo Gonçalves Mateus

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Sobre o autor

Eduardo Gonçalves Mateus

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