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Da mesma forma que não existem duas empresas iguais, certamente não haverá de existir também duas pessoas exatamente iguais. Todos nós possuímos pontos negativos e positivos. Os pontos positivos são aqueles que mais nos dão confiança, pois nos ajudam no alcance de nossos objetivos, já os negativos procuramos omitir, as vezes evitá-los, visto que dificultam muito nossa caminhada profissional.
O papel do administrador é o de ajudar às pessoas a desenvolverem cada vez mais seus pontos positivos e corrigir, na medida do possível, os pontos negativos.
 Isso, naturalmente, demanda avaliação individual de maneira constante para que os profissionais de sua equipe possam ter de forma muito transparente e nítida o conhecimento de suas capacidades e dificuldades, este processo necessita ser ininterrupto através da ferramenta do feedback. Faz-se necessário que o administrador tenha facilidade para dar um correto e bom feedback.
Diante disso, é imprescindível que o administrador saiba lidar com as diferenças individuais de caráter, personalidade e interesses de seus liderados, e trabalhar de forma a sempre explorar o máximo possível a potencialidade de cada um, o que torna-se vital interagir de maneira adequada e sintonizada com a individualidade, ainda mais neste mundo atual dos negócios onde se fala tanto em inclusão social e diversidade. 
Este talvez seja um dos maiores desafios para o administrador: Saber utilizar a variedade de habilidades e competências contida em sua equipe.
Muito importante também é assegurar que seus liderados estão no lugar certo e fazendo o que gostam, pois não é raro encontrar profissionais insatisfeitos porque não possuem a menor aptidão para fazer o que estão fazendo. &#8220;Albert Schwitzer dizia que o sucesso não é a chave para felicidade. Ao contrário, a felicidade é a chave para o sucesso. Se você ama o que está fazendo, será bem sucedido. Se não gosta do que faz, mude de profissão&#8221;.
Não se esqueça nunca: Administração é resultado. Resultado é o produto final da arte de administrar.
Por tudo isso, lembre-se, os recursos mais importantes de que sua equipe necessita são liderança, motivação e aprendizado constante. Isso significa oferecer a seus liderados tudo aquilo que é mais importante para que seja menos complicado e traumático trilhar os caminhos certos para alcançar os objetivos traçados.
Um abraço e até a próxima

Administrar é a arte de liderar pessoas e atingir resultados

Como administrador você tem responsabilidade direta sobre as pessoas que compõem sua equipe, você necessita assegurar de que as pessoas que estão com você o ajudam a alcançar resultados, estão satisfeitas e fazendo o que gostam

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por mais que o mundo corporativo evolua, por mais que modernos conceitos de liderança sejam discutidos e praticados no ambiente de trabalho, por mais que manuais de gestão enfatizem a essencial importância de um bom clima organizacional nas empresas, não raro, nos deparamos e convivemos com "profissionais" que não conseguem distinguir condutas de um líder moderno com atitudes de um líder permissivo e brandoUm gestor que possui à cultura do diálogo, da transparência, que se preocupa com qualificação de seus liderados, que possui humildade para ensinar e aprender com sua equipe, em hipótese alguma, deve ser confundido com um gestor pouco exigente. Se você é um gestor que persegue o aprendizado, que cobra de si evolução constante, possui cultura de diálogo e percebe que há em sua equipe profissionais que confundem tais condutas com permissividade, informo, lamentavelmente, que você deve intervir imediatamente e esclarecer de forma clara à enorme diferença entre esses dois aspectos.Digo isso não somente por experiência própria, pois do contrário não estaria à vontade para abordar tal assunto, mas, sobretudo, por ter real consciência que esse tipo de equívoco, seguramente, converge para indicadores individuais e coletivos de ineficiência, improdutividade e resultados insatisfatórios.Sua equipe necessita saber que você é um líder moderno, deve ter consciência de seu acurado senso de justiça ao tomar decisões, saber que não possue dificuldade alguma se tiver que optar pelo desligamento de um membro. Como diz o mestre Vicente Falconi "um bom líder deve recrutar bem, treinar bem, inspirar, fazer coaching, promover a meritocracia, tirar as pessoas da zona de conforto para que elas se desenvolvam e, não menos importante, demitir quando preciso.E sempre imprescindível medir bem a percepção de sua equipe em relação à sua liderança, e imputar ajustes quando necessário para minimizar a percepção daquilo que parece ser com aquilo que realmente o é. Aquela velha máxima do marketing: tão importante quanto ser, é parecer ser!O gestor que conseguir mapear tais situações com precisão terá enorme chance de alcançar uma carreira de sucesso, pois saberá o momento de intervir proativamente no comportamento do grupo sempre que julgar importante e necessário. <div>Para você que busca melhorar constantemente seu nível de liderança, que estrutura suas decisões com transparência, honestidade e justiça, deve, sempre, ser obstinado por fazer sua equipe pensar e agir em conformidade com suas convicções, este é um enorme desafio, mas muito prazeroso quando atingido.</div><div>Por último volto a parafrasear o mestre Vicente Falconi: "como uma empresa é constituída de pessoas, ela tem uma curva de aprendizado para tudo que se queira melhorar". </div>
<div>"Empresa excepcionais são feitas de pessoas excepcionais e uma cultura de alto desempenho", portanto, jamais prescinda de atuar na percepção de seus liderados, pois equívocos dessa ordem podem minar o sucesso de uma boa liderança. </div><div>Um abraço e até a próxima. </div>

Seus liderados realmente acham de você aquilo que você realmente é?

Hoje lendo um jornal local me chamou atenção uma nota que dizia assim: "A profissão de vendas é detentora do maior número de fracassados em toda história da humanidade. Uma das maiores causas desta espantosa constatação é que mais de 90% das pessoas que entram para esta profissão assume ter entrado por falta de opção, além do fator necessidade".
Em toda minha vida profissional trabalhei com vendas, com isso, naturalmente, me considero um vendedor. Não obstante, após passar quase o dia todo refletindo sobre esta nota, tomei a liberdade de utilizar este nobre espaço para escrever algo muito simples a respeito.
A profissão de vendas em nenhuma instância é diferente de qualquer outra profissão que requer muito investimento e dedicação. 
Para dominar esta arte, assim como acontece com a medicina, engenharia, advocacia, entre outras, é necessário muito estudo, determinação e, acima de tudo, muita prática, muita prática mesmo. Vou além, estudar vendas pressupões estudar não menos que o ser humano, suas ações e suas atitudes que motivam o comportamento de comprar. Isso é fácil?
Portanto, vender requer pessoas altamente qualificadas e preparadas para negociar com toda sorte de profissionais, de empresários à consumidores cada vez mais seletivos e exigentes.
Ontem, hoje e sempre, o profissional de vendas que deseja ser bem sucedido em sua profissão e também gabar dinheiro, necessita adquirir muitas competências e habilidades.
 Saber criar e identificar oportunidades é fundamental. Enxergar além do comum, saber planejar, saber fazer perguntas inteligentes para identificar o que realmente o cliente necessita. 
Ser estrategista para agir com eficácia, enxergar como o mercado se comporta, identificando o que o concorrente faz, além de estar aberto a aprender e se dedicar muito.
 Adquirir autoconfiança e persistência, e também não ter medo de fracassar, pois os erros são parte importante do processo de aprendizado e da busca pelo sucesso.
Com isso fica a dica para quem deseja um dia ingressar no mundo dos negócios através da profissão de vendas. As palavras chave neste universo são conhecimento e qualificação.
 Leia obsessivamente, estude muito, aprenda outro idioma, realize atividades voluntárias e conheça muitas pessoas.
Um abraço e até a próxima.

A profissão vendedor

Uma vez mais volto ao tema capacidade de análise e interpretação na vida de um administrador e/ou gestor, como sempre digo: O céu é o limite!
Já mencionei anteriormente que o ser humano costumar ver e interpretar o mundo real não como ele de fato é, mas como cada pessoa o vê, percebe e interpreta. Possuímos nossos filtros que são construídos através de nossas experiências anteriores, bem como os fracassos e sucessos.
Nossa percepção é fortemente seletiva, nem tudo o que acontece à nossa volta é claramente percebido. Por sermos tão seletivos apenas conseguimos ver parte do que acontece na realidade, ou seja, somente aquilo que é relevante para nosso comportamento
Isso posto, faz-se mister entender que administrar, gerir, liderar, são atividades que não carregam nenhuma receita de bolo pronta, não há receituário prévio. Administrar, gerir, liderar, dependem, isso sim, de uma perfeita e correta leitura da realidade em que cada situação se apresenta. Para tanto torna-se imperativo para um administrador, esteja ele (a) atuando em qualquer área ou nível hierárquico de uma organização, desenvolver capacidade de diagnóstico/análise, isso mesmo capacidade de diagnosticar, para que consiga ser assertivo em suas decisões e lançar mão das ações mais adequadas e apropriadas à ser efetivadas diante de uma situação.
Toda boa análise deve conter um bom diagnóstico com ação apropriada. Diagnosticar situações, problemas ou necessidades é sempre o passo inicial do bom administrador antes de imaginar a ação apropriada, claro, também faz-se necessário raciocínio rápido e acelerado. Muito importante também é que o administrador seja capaz de ler e ouvir nas entrelinhas e enxergar aquilo que os outros não percebem.
Por fim, mas não menos importante, o bom administrador necessita comunicar-se bem, pois é através da comunicação que ele transmite ao seu público-alvo o resultado de suas análises e tomadas de decisão. E a comunicação que torna uma organização ou uma equipe integrada, capaz de trabalhar em conjunto e produzir resultados.
vou parando por aqui, pois o tema comunicação possui extrema importância e complexidade, merecendo honrosamente uma capitulo a parte, ou melhor, um artigo a parte.
Abraços e até a próxima!

O administrador e suas percepções

Para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, essa história revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação



Quando Meryl Streep recebeu a proposta para estrelar O Diabo Veste Prada em 2006, ela não aceitou de imediato.



Recentemente, a atriz revelou que recusou a primeira oferta, pediu o dobro do cachê, o estúdio aceitou rapidamente e ela entendeu, aos 56, uma lição sobre coragem para pedir o que realmente queria.



Vinte anos depois, essa história parece apenas uma curiosidade de bastidor de Hollywood. Mas, para qualquer profissional que venda talento, conhecimento, imagem, liderança ou autoridade, ela revela uma das leis mais desconfortáveis da negociação:



O mercado trata como referência aquilo que você aceita receber. E essa referência costuma durar mais tempo do que você imagina.



O erro fatal das mulheres na negociação



Estudos de Hannah Riley Bowles, Linda Babcock e Lei Lai demonstraram que muitas mulheres evitam negociar não por falta de competência, mas porque antecipam o efeito backlash: a penalização social sofrida por mulheres que defendem o próprio valor com firmeza.&nbsp;



Isso não é paranoia nem mimimi. A Teoria do Papel Social, desenvolvida por Alice Eagly, explica que, enquanto homens costumam ser vistos como confiantes quando negociam, mulheres frequentemente são percebidas como “difíceis”, “exigentes” ou “agressivas” pelo mesmo comportamento.&nbsp;



O problema é que o mercado remunera mais o valor percebido que a docilidade.



O preço baixo pode virar identidade



“Preciso aceitar esse valor agora pra fazer portfólio. Quando eu ficar mais conhecida, eu aumento.”.



Eu escuto esse discurso o tempo inteiro das líderes e palestrantes que procuram a minha mentoria.



 O problema é que o primeiro número aceito se transforma em âncora psicológica para futuras negociações. A partir daí, cada reajuste passa a parecer exagero para o contratante. E, muitas vezes, a pessoa passa anos tentando corrigir um teto que ajudou a construir quando aceitou ser subvalorizada.



Foi o oposto que Meryl fez. Hoje, provavelmente, o cachê dela para a continuação de O Diabo Veste Prada 2 foi muito maior do que em 2006. Não apenas pela inflação ou pela fama acumulada, mas porque o primeiro movimento ajudou a consolidar sua posição como um ativo premium da indústria.



Três táticas de negociação para elevar seu teto profissional



Elas valem para salário, contratos, honorários, cachês, parcerias e até divisão de lucros.



1. Pare de negociar apenas entrega e comece a negociar impacto.



Profissionais medianas descrevem tarefas. Profissionais valorizadas descrevem consequências.



Pesquisas de Harvard mostram que mulheres costumam ter melhores resultados quando conectam sua negociação ao impacto que geram para o negócio, para a equipe e para os resultados da empresa.&nbsp;



Em vez de entrar na conversa apenas dizendo “eu mereço mais”, a lógica muda para: “meu trabalho gera este resultado, resolve este problema e sustenta esta entrega estratégica”.&nbsp;



Isso reduz resistência, fortalece percepção de valor e tira a negociação do campo emocional para colocá-la no campo do impacto concreto.



2. Nunca responda rápido demais a uma proposta



Velocidade excessiva transmite ansiedade e ansiedade reduz poder de negociação.



Meryl Streep não aceitou imediatamente porque profissionais experientes não negociam a partir da carência, e sim da percepção de indispensabilidade estratégica: “Eu senti que eles precisavam de mim.”



3. Eleve o contexto antes de elevar o preço



Preço alto sem contexto parece arrogância. Então, antes de reajustar ou pleitear mais: • fortaleça autoridade; • refine posicionamento; • melhore narrativa; • aumente visibilidade estratégica; • torne seu trabalho mais desejado.



PS:  O que toda negociação diz nas entrelinhas é: “É assim que eu permito ser tratada profissionalmente.”

Liderança feminina e negociação: o que a estratégia de Meryl Streep ensina sobre valor profissional, posicionamento e construção de autoridade

Big Techs, STF e Lula: começa uma nova fase da internet brasileira



Por Alek Maracajá



O presidente Luiz Inácio Lula da Silva assinou nesta quarta-feira dois decretos que mudam diretamente a relação entre Estado, plataformas digitais e sociedade conectada no Brasil. A medida amplia a responsabilidade das big techs sobre conteúdos publicados nas redes, fortalece o papel da Autoridade Nacional de Proteção de Dados (ANPD) e cria novas obrigações para empresas como Meta, X, TikTok e outras plataformas que hoje concentram boa parte da circulação de informação no país.



Mas o que aconteceu vai muito além de uma atualização do Marco Civil da Internet. O Brasil acaba de entrar oficialmente na fase da responsabilização algorítmica.



Durante muitos anos, as plataformas digitais sustentaram o discurso de que funcionavam apenas como intermediárias tecnológicas. Na prática, esse cenário mudou faz tempo. Hoje, os algoritmos escolhem alcance, aceleram narrativas, ampliam conflitos, impulsionam emoções e influenciam diretamente o comportamento social e político da sociedade hiperconectada.



O decreto assinado pelo governo surge logo após o entendimento do Supremo Tribunal Federal, em 2025, que ampliou a responsabilidade das plataformas sobre conteúdos de terceiros. Agora, o governo transforma esse entendimento jurídico em uma estrutura prática de funcionamento digital.



A partir desse novo modelo, plataformas passam a ter obrigação de remover conteúdos ilegais após notificação, criar canais de denúncia, permitir recurso dos usuários, armazenar dados para investigações futuras e ampliar mecanismos contra golpes, fraudes e produtos ilegais.



Na prática, o Brasil começa a criar uma espécie de “devido processo digital” dentro das plataformas.



E esse talvez seja o ponto mais importante dessa discussão.



A internet deixou de ser apenas ambiente de interação social. Hoje ela funciona como infraestrutura de influência econômica, política e emocional. O algoritmo moderno não organiza apenas conteúdo. Ele organiza atenção.



Quem controla atenção hoje possui capacidade real de influência em escala.



O problema é que regular plataformas digitais parece simples no discurso político, mas é extremamente complexo na prática. O combate à violência digital, golpes e conteúdos criminosos é necessário. Mas junto dessa necessidade surgem debates delicados sobre subjetividade, liberdade de expressão, pressão política, excesso de remoções e concentração ainda maior de poder dentro das próprias plataformas.



O mundo inteiro ainda tenta entender qual é o limite entre proteção digital e controle excessivo.



E existe um detalhe importante que pouca gente percebeu: quanto maior a pressão regulatória, maior tende a ser o poder interno dos próprios sistemas automatizados das plataformas. Ou seja, para evitar punições, as empresas passam a remover mais rápido, filtrar mais conteúdos e automatizar ainda mais decisões sensíveis.



O algoritmo deixa de ser apenas tecnologia e passa a funcionar quase como uma estrutura de mediação social.



O Brasil hiperconectado entrou definitivamente em uma nova fase.



A discussão agora não é mais apenas sobre rede social.



A discussão é sobre poder digital, soberania informacional, influência algorítmica e o tamanho da participação das plataformas na vida pública brasileira.



Porque no fim, a grande disputa dos próximos anos talvez nem seja apenas política.



Será sobre quem possui capacidade de influenciar o fluxo da informação dentro da sociedade hiperconectada.

O Brasil começou a regular o poder invisível dos algoritmos

Quando decisões são construídas coletivamente a partir de entendimentos profundos, elas não apenas funcionam melhor. Elas resistem ao tempo, às pressões internas e às mudanças de contexto



Durante muito tempo, decisões estratégicas foram tratadas como um ato quase solitário. Um pequeno grupo analisa dados, cruza indicadores, valida hipóteses e, ao final, decide. O restante da organização recebe a decisão pronta, com maior ou menor grau de adesão. Esse modelo ainda existe, mas vem se mostrando cada vez menos eficaz em contextos complexos, ambíguos e humanos por natureza. Quando funciona, funciona por exceção. Na maioria das vezes, produz alinhamento aparente e resistência silenciosa.



É nesse cenário que a co-criação deixa de ser uma palavra bonita em apresentações e passa a se tornar um modo de operar. Co-criar não é apenas reunir pessoas em uma sala e pedir ideias. É construir entendimento compartilhado antes de decidir. E é exatamente aí que a pesquisa qualitativa assume um papel estratégico que vai muito além da coleta de insights. Sem esse trabalho prévio de compreensão, a colaboração vira teatro participativo e a decisão continua concentrada.



A contribuição mais potente da pesquisa qualitativa para processos colaborativos não está no conteúdo isolado das falas, mas na forma como ela ajuda a alinhar perspectivas. Times internos, áreas técnicas, liderança e, em alguns casos, clientes e parceiros externos costumam enxergar o mesmo problema por ângulos radicalmente diferentes. Quando isso não é explicitado, cada área acredita estar discutindo a mesma coisa, quando na prática está defendendo problemas distintos. A qualitativa bem conduzida cria um espaço estruturado onde essas diferenças aparecem, são nomeadas e podem ser trabalhadas coletivamente.



Em processos de co-design, por exemplo, é comum que áreas internas cheguem com soluções pré-formuladas. Sem pesquisa, essas soluções disputam espaço com base em hierarquia, retórica ou poder político. A pesquisa qualitativa entra como um elemento de fricção produtiva. Ao trazer narrativas reais, contradições, ambiguidades e emoções do público envolvido, ela desloca a conversa do campo da opinião para o campo da experiência vivida. Isso muda o tom da discussão. A decisão deixa de ser sobre quem tem o argumento mais forte e passa a ser sobre o que faz mais sentido diante da realidade observada.



Outro ponto central é o tempo da decisão. A qualitativa não acelera decisões no sentido superficial da palavra. Ela evita retrabalho. Em processos colaborativos mal ancorados, decisões tomadas sem alinhamento retornam à mesa semanas ou meses depois, travestidas de problemas de implementação, resistência interna ou rejeição do público. O custo raramente aparece como erro de decisão, mas como desgaste organizacional. Ao integrar insights qualitativos desde o início da co-criação, o processo pode parecer mais lento no começo, mas tende a ser muito mais eficiente no médio prazo.



Há também um efeito menos visível, mas fundamental. Quando equipes participam da interpretação dos dados qualitativos, e não apenas recebem conclusões prontas, o senso de responsabilidade pela decisão muda. A pesquisa deixa de ser algo que valida ou invalida ideias e passa a ser um recurso compartilhado de construção de sentido. Quando esse envolvimento não acontece, o estudo vira argumento externo, facilmente descartável. Quando acontece, fortalece o compromisso com o que foi decidido, mesmo quando o caminho escolhido exige ajustes e concessões.



A prática mostra que a integração da pesquisa qualitativa em processos colaborativos funciona melhor quando o pesquisador assume, de forma explícita, um papel de facilitador do pensamento coletivo. Não é apenas alguém que apresenta achados, mas alguém que ajuda o grupo a enxergar padrões, tensões e implicações. Esse papel não é acessório. Sem ele, workshops de co-criação tendem a repetir dinâmicas conhecidas, apenas com post-its mais coloridos. Com ele, formatos como jornadas de decisão baseadas em narrativas reais, sessões de sensemaking coletivo e workshops ancorados em dados deixam de ser eventos e passam a influenciar escolhas reais.



É importante também reconhecer que co-criação não significa consenso absoluto. Decisões robustas não nascem da eliminação de conflitos, mas da capacidade de lidar com eles de forma informada. Ignorar divergências em nome da harmonia costuma produzir decisões frágeis, sustentadas apenas enquanto ninguém as questiona. A pesquisa qualitativa oferece linguagem e estrutura para que divergências sejam discutidas sem se tornarem pessoais ou políticas. Ela traz o debate de volta para o impacto real sobre pessoas, clientes e organizações.



No fim, integrar insights qualitativos em processos de co-criação é menos sobre método e mais sobre postura. É aceitar que boas decisões raramente são lineares, que o conhecimento está distribuído e que ouvir de verdade exige tempo, abertura e coragem. Em contextos onde decisões precisam ser sustentáveis, implementáveis e humanas, tratar a pesquisa qualitativa como apoio é subestimar seu papel. Ela não adorna a decisão. Ela a sustenta.



Quando decisões são construídas coletivamente a partir de entendimentos profundos, elas não apenas funcionam melhor. Elas resistem ao tempo, às pressões internas e às mudanças de contexto. E isso, no fim das contas, é o que diferencia decisões bem-intencionadas de decisões realmente estratégicas.

Administrar é a arte de liderar pessoas e atingir resultados

Alessandro Ferreira Lins

A verdade sobre influenciadores, audiência e dinheiro na internet

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