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A expressão dos sentimentos ou emoções de todo ser humano e é caracterizado como afeto. Ocupa um relevante papel no psiquismo humano por ser o portador de um estado de humor, captado pela nossa percepção como alegria, tristeza, raiva, ressentimento, ódio, carinho ou amor, presente nas relações humanas.
 
A capacidade de expressão do afeto é inerente ao ser humano e ocupou, ao longo dos tempos, as mais variadas formas de expressão, quer seja individual ou coletiva. A história humana é pontilhada por manifestações de amor e ódio.
 
Os poetas, os músicos, os artistas, os escritores muito contribuíram através de suas obras para ajudar o ser humano a expressar sua forma mais sublime de afeto, aprender a amar. 
 
Da mesma forma, pessoas simples, mas sensíveis à vida, contribuem par semear o amor, pois em atitudes isoladas ou em movimentos coletivos, puderam expressar suas emoções e fazer a diferença em algum momento de sua vida, de sua comunidade, de sua cidade ou, até mesmo de seu país. 
 
O homem é caracterizado pelos seus valores, costumes e símbolos. Dentre eles algumas datas são eleitas e cultuadas como uma forma de expressão coletiva de afeto, como o dia das mães, o dia das crianças e o natal. 
 
Todas as datas são carregas de significados e expressão de afeto. No entanto, o natal parece envolvido em uma magia, capaz de mobilizar as pessoas em um único sentimento, o amor. As pessoas esquecem as mágoas, os ressentimentos, as divergências e os desafetos. Pelo menos por um dia exercem sua capacidade de amar o próximo, expressando esses sentimentos em suas festividades, na troca de presentes e até mesmo em um simples abraço, a forma mais singela de afeto.
 
Ao mesmo tempo em que comemoramos o natal é o prenúncio de que o ano esta terminando e estaremos próximos de virarmos mais uma página na história de nossas vidas. É um bom momento para reflexão, para renovar nossos votos de compromissos e desafios que nos impomos como motivação para o ano que está por começar. 
 
É hora de revermos nossas atitudes, de avaliarmos a importância que demos àqueles que estão ao nosso redor, família, namorada(o), amigos e colegas de trabalho, se fomos capazes de apreciar o sorriso de uma criança, pois este é a primeira e mais pura expressão de afeto.
 
Em nossa avaliação, possivelmente encontraremos nossas falhas. Algumas podem responder pela atualização de nossas mágoas e ressentimentos, pela insegurança e incerteza que, muitas vezes, cumprem o papel de dificultar o nosso processo de crescimento e desenvolvimento como ser humano. Não tenha medo. É melhor enfrentar o medo de frente uma vez, do que correr dele o resto da vida.
 
A história humana também mostra que o amor sempre venceu o ódio. Desta forma, faça um gesto de amor, de superação, de um abraço naqueles que você ama. O abraço é uma forma simples de expressar os seus sentimentos e pode ser o mensageiro do seu amor.
 
A grandeza de um ser humano está, muitas vezes, em pequenos gestos.
 
Feliz Natal, inigualável Ano Novo e um forte abraço!

Afeto - O mensageiro do amor

Afeto é a expressão dos nossos sentimentos e emoções. É através do afeto que manifestamos nosso estado de humor pecebido por aqueles que nos cercam. Um simples abraço pode ser o mensageiro de seu amor, portanto, não tenha medo de mostrar seus sentimentos, abraçe aqueles que você ama.

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Afeto &#8211; O mensageiro do amor

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A divisão do trabalho tem sido pensada desde o Taylorismo. Buscar a melhor forma de produzir norteou as ações e as metas das organizações ao longo dos anos. Motivadas pela concorrência e competitividade, novas máquinas e tecnologias foram desenvolvidas, levando o processo produtivo à automação e à grande produção em escala. Houve muitas críticas a este desenvolvimento por que parecia sinalizar que o homem passaria a ocupar um papel secundário frente a tanta tecnologia e sofisticação dos processos produtivos. Demorou um bom tempo para que a ciência apontasse algumas doenças decorrentes desta nova forma de trabalho.Se olharmos para trás, veremos que Charles Chaplin, em seu filme: "Tempos Modernos" satirizava as doenças comportamentais e mentais, desencadeadas pela automação industrial. Foi, e é muito engraçada a forma como ele abordou o assunto, no entanto, ele, talvez, jamais poderia imaginar aonde iríamos chegar, tanto em tecnologia quanto em doenças ocupacionais. Mas este foi o preço do progresso.Foi este desenvolvimento que possibilitou a expansão do capitalismo e a globalização. No entanto, algo está errado, pois o capitalismo parece implodir.Em que deixamos de evoluir ou o que não acompanhou a evolução? Foram as pessoas, as organizações, a política, a diversidade cultural, a desigualdade social?Cresce a população, crescem os problemas. Chegamos a sete bilhões de habitantes. Aonde isto vai nos levar se, no aqui e agora já são tantos os problemas e pagamos um preço alto pelas inconseqüências deste crescimento desenfreado e desigual.A sociedade estabeleceu os pilares de seu desenvolvimento na família, no trabalho e no capital.A família mudou alguns padrões, mas cumpre o papel, procriar. O capital já está dividido há muito tempo, demarcando o território entre a riqueza e a pobreza. O trabalho parece ser o único a estar ameaçado, pois, a cada nova crise aumenta o número de desempregados.É uma equação que não fecha. Cresce a população, diminui o emprego. Ou seja, aumenta a força produtiva e reduz a oferta de emprego. A alimentação é uma necessidade fisiológica básica e não importa se mudamos nossos padrões culturais, sociais ou tecnológicos, precisamos saciar a fome e para tal, deparamos com outra situação básica: emprego, trabalho, renda, alimentação, moradia, etc., etc.Se há mais trabalhadores do que vagas de emprego talvez a saída agora seja dividir o emprego, ou seja, uma mesma vaga será ocupada por duas pessoas. A racionalização do tempo e do trabalho, agora será feita para otimizar o emprego.A redução da carga horária de trabalho poderá contribuir para a melhoria da saúde e da qualidade de vida e com a, conseqüente, redução das doenças ocupacionais.Dividir o emprego pode ser uma utopia, mas a necessidade de emprego é uma realidade, pois é a base de sustentação da nossa sociedade.A história da humanidade é marcada por realizações utópicas que se tornaram realidade. Não precisa ir muito longe, basta perceber em que aparelho esta lendo este artigo.

Divisão do emprego  Utopia ou Realidade!

O princípio básico do capitalismo é um sistema econômico onde há o detentor do capital ou meio de produção (terras, máquinas, mercadorias, etc.), e o fornecedor da força de trabalho, onde se concentra a grande maioria das pessoas. Mas, desde o seu início, em meados do séc. XV, o capitalismo teve suas várias fases de desenvolvimento, passando do capitalismo comercial para o capitalismo industrial, capitalismo financeiro e, finalmente,o chamado capitalismo informacional ou do conhecimento.Tais mudanças, provocaram a evolução tecnológica, levando o homem a uma nova configuração social, onde talvez, ele jamais ousara antes pensar, o mundo globalizado. Fatores econômicos, políticos e sociais foram os desencadeantes destas mudanças, embora, coincidentemente, marcadas pela ocorrência de duas grandes guerras mundiais, entre um período e outro.Como sabemos, mudam-se os nomes,regras, bens de produção, tecnologia,etc mas a divisão do capital continua desigual. Uma pequena parcela da população detém o capital, portanto, o poder e, a grande mairoria, continua a vender sua força de trabalho. Embora sejam livres e tenham a ilusão de que poderão ficar ricos, através do progresso em uma brilhante carreira profissional ou na sorte grande de um premio de loteria. Quanta ilusão!Dentro desse contexto, ilusão e realidade, está o Ser humano; um indivíduo portador de um sonho, de sua força de trabalho e da sua inesgotável esperança no futuro.Futuro este, que parece estar ameaçado a cada dia, por inúmeros problemas que circundam a vida das pessoas provenientes do próprio mundo globalizado, dessa nova configuração social, ou então, pelo fantasma do desemprego, que assola a vida de uma parcela considerável da população economicamente produtiva e assombra, diariamente, a classe trabalhadora.As pessoas estão assustadas e com a percepção mais aguçada, com suas crescentes dificuldades e com as constantes notícias que atravessam os oceanos em fração de segundos, relatando os levantes de protestos que eclodem aqui e ali, revelando um descontentamento generalizado; as crises econômico-financeiras que brotam na Europa a cada dia, e, mais recentemente, nos Estados Unidos. Opa! algo está errado.O pior desta situação, é que novas formas do adoecer psíquico tem se instalado na vida das pessoas, nas famílias, na sociedade como um todo. Haja vista sua manifestação nas diversas formas das chamadas doenças da modernidade, ansiedade, depressão, pânico, crescente abuso e uso de álcool e drogas, principalmente entre os jovens e, medo da violência oriundo dos atrevidos tipos de assaltos, praticados contra um dos pilares de sustentação do capitalismo e do direito do cidadão,o patrimônio pessoal.Não há dúvidas que o sistema capitalista está com problemas, que até mesmo para um leigo é possível perceber, porque sente na própria pele, assim como sente as novas formar do adoecer.A questão não é simples, mas relativamente fácil de entender, não tenho o capital, mas tenho a força de trabalho para vender, mas vender pra quem? Não há empregos suficientes e, o que mais assusta agora, existe uma ameaça às empresas, fonte geradora de empregos e de alimentação da vida social. Além de sua imensurável importância como facilitadora e provedora de recursos para satisfação das necessidades e sobrevivência das pessoas.O risco do colapso financeiro mundial, bate à porta diariamente. Sintomas e sinais de doenças, antes nunca observadas com tamanha frequência e quantidade de doentes crescem a cada dia, levando as pessoas à procura da auto-medicação (álcool e drogas), alimentação compulssiva, alterações comportamentais, manifestação da agressividade de todos os tipos, formas e em todas as faixas etárias, etc, etc. etc.Vivemos um período de grande turbulência.É necessário muita calma e reflexão por parte de todos, mas, principalmente, por parte daqueles que são detentores do poder, dos governantes, pois, nossa história é marcada por duas grandes guerras desencadeadas pela busca da expansão de poder e pelas crises do capitalismo.Freud afirmava que o homem tem tendência a compulsão à repetição. Espero que as duas grandes guerras tenha sido apenas uma coincidência.Adm. Nadir Sebastião Reis de Brito

A implosão do Capitalismo e as Novas Formas do Adoecer Psíquico nas Organizações

No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender



Todo final de ano repete o mesmo ritual nas empresas do comércio: fechamento de caixa, correria com vendas sazonais e a sensação de que o resultado poderia ter sido melhor. No meio disso, um tema costuma ser empurrado para depois ou tratado como mera formalidade: o inventário.



O problema é que, para quem vende produtos, o inventário não é um detalhe operacional. Ele é a base sobre a qual se calcula o lucro real do negócio, algo que ainda é negligenciado por grande parte do varejo físico e digital, especialmente no e-commerce.



Na prática, empresas que não estruturam bem seus números acabam tomando decisões no escuro. É justamente para corrigir esse tipo de distorção que modelos de <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade especializada em comércio e e-commerce</a>, como o que a Brasct atua, vêm ganhando espaço no mercado.



No comércio, a principal despesa não é marketing nem folha de pagamento. É a mercadoria vendida. E sem inventário confiável, o gestor simplesmente não sabe quanto custou vender.



<h2 class="wp-block-heading">Inventário não é contagem. É informação estratégica</h2>



Quando falamos em inventário, muita gente pensa apenas na contagem física dos produtos. Contar é importante, mas é só o começo. O inventário&nbsp;<a></a>bem feito&nbsp;conecta quantidade, custo e giro. Ele mostra o que realmente virou venda, o que ficou parado, o que foi perdido, extraviado ou desvalorizado ao longo do ano.



Empresas que não fazem esse controle acabam acreditando que vendem com lucro, quando na prática estão apenas girando caixa. Esse é um erro recorrente que aparece em <a href="https://brasct.com.br/por-que-muitos-e-commerces-quebram-quando-comecam-a-crescer/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">diagnósticos financeiros e contábeis</a> feitos em negócios de varejo e-ecommerce.



Sem inventário, o lucro vira uma estimativa. Com inventário, ele vira dado.



<h2 class="wp-block-heading">A relação direta entre inventário e CMV</h2>



O Custo da Mercadoria Vendida, o famoso CMV, é um dos números mais importantes do comércio. É ele que separa faturamento de resultado. E o CMV só pode ser calculado corretamente quando existe inventário.



Compras ao longo do ano, estoque inicial e estoque final. Essa equação simples só funciona se o estoque final for real. Quando o inventário é ignorado ou feito de forma simbólica, o CMV fica distorcido e compromete <a href="https://brasct.com.br/margem-lucro-ecommerce-frete-logistica/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">toda a análise de margem</a>.



Esse tipo de erro é comum em empresas que crescem rápido, vendem em múltiplos canais ou operam em marketplaces sem integração adequada entre estoque, fiscal e financeiro, cenário cada vez mais comum no comércio digital brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Controle de produtos é controle de caixa</h2>



Estoque parado é dinheiro parado. Estoque perdido é dinheiro perdido. Inventário bem feito revela onde o caixa está travado e onde ele vazou sem ninguém perceber.



No e-commerce, esse efeito é ainda mais sensível. Diferenças entre estoque físico, ERP e marketplaces geram ruptura, cancelamentos e até problemas fiscais. É por isso que o controle de estoque precisa <a href="https://brasct.com.br/lp/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">caminhar junto com a contabilidade</a> e com a leitura financeira do negócio.



O inventário funciona como um verdadeiro raio x da operação.



<h2 class="wp-block-heading">Muito além da obrigação fiscal</h2>



Sim, o inventário é uma exigência contábil e fiscal. Mas reduzir esse processo a uma obrigação é desperdiçar seu maior valor.



Quando bem feito, ele permite iniciar o novo ano com dados confiáveis, preços mais bem formados, margens reais e decisões mais seguras. É exatamente nesse ponto que a <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade</a> deixa de ser apenas cumprimento de obrigação e passa a atuar como apoio à gestão.



Empresas que crescem de forma sustentável tratam inventário como gestão, não como burocracia.



<h2 class="wp-block-heading">Final de ano é o momento certo</h2>



O inventário anual não resolve todos os problemas de controle, mas é o mínimo necessário para não operar no escuro. Ele cria uma referência real para o próximo ciclo e impede que erros se acumulem indefinidamente.



No comércio, lucro não está apenas em vender mais. Está em saber exatamente quanto custa vender. E isso começa, invariavelmente, pelo inventário.

Final de ano no comércio: por que o inventário é a decisão mais subestimada da gestão

Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é uma importante linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável



As estatísticas sobre o sucesso de fusões e aquisições&nbsp;(M&amp;A) são consistentes — e desanimadoras. Revisões amplamente citadas, incluindo publicações da&nbsp;Harvard Business Review, indicam que&nbsp;70% a 90% das transações falham&nbsp;em criar o valor esperado. Estudos da KPMG e da Bain &amp;&nbsp;Company&nbsp;reforçam que a maioria dos&nbsp;deals&nbsp;não entrega o&nbsp;business case&nbsp;prometido e, em análises recentes com milhares de transações, mais da metade destruiu valor ao acionista no pós-fechamento.



O ponto central que precisamos entender é que o valor raramente se perde no dia da assinatura do contrato. Ele se dissipa silenciosamente nos meses seguintes, quando a integração perde a disciplina financeira e operacional.



<h2 class="wp-block-heading">O Silêncio da Destruição no Pós-Fechamento</h2>



A falha em uma fusão costuma ser uma combinação de decisões estratégicas mal calibradas, controles frágeis e premissas financeiras que não resistem à execução. O impacto vai muito além do resultado do trimestre: a produtividade cai, projetos vitais são interrompidos, talentos retidos por anos deixam a companhia e toda a cadeia de valor — clientes, fornecedores e parceiros — sente o efeito erosivo.



Muito do que se perde não aparece imediatamente no balanço patrimonial: conhecimento tácito, complementaridade de competências e o alinhamento entre estratégia e estrutura de capital. Essa "mágica" das sinergias desaparece quando a governança e os incentivos não são desenhados para proteger o que foi comprado.



<h2 class="wp-block-heading">Por que M&amp;A falha? A ótica financeira</h2>



Um Especialista em Recursos humanos&nbsp;apontará cultura e retenção; o&nbsp;de&nbsp;Marketing apontará posicionamento e execução comercial. Sob a&nbsp;ótica financeira, o fracasso é visto como a incapacidade de traduzir a ambição estratégica em metas mensuráveis, identificar onde o desvio começa e criar disciplina para corrigi-lo enquanto ainda há liquidez.



O papel de finanças em&nbsp;M&amp;A&nbsp;é atuar como o antídoto para a incerteza. Ele reduz a "zona cinzenta" da subjetividade ao transformar intenções em números auditáveis e rotinas de governança. Além disso, exerce um papel sistêmico: previsibilidade e transparência fortalecem a confiança do mercado de capitais, sustentando o fluxo de investimentos&nbsp;em fusões e aquisições&nbsp;que&nbsp;por seguinte&nbsp;promove&nbsp;crescimento econômico.



<h2 class="wp-block-heading">Onde o Valor se Dissipa: Os Pontos Críticos</h2>



1. Integração de Sistemas e Tecnologia



Subestimar a tecnologia cria "pontos únicos de falha". Conectar&nbsp;ERPs&nbsp;e bancos de dados sem uma arquitetura de segurança e continuidade gera impactos financeiros imediatos: paralisações operacionais, atraso de faturamento e custos extraordinários de remediação. A conta chega rápido ao Demonstrativo de Resultados (P&amp;L) e ao fluxo de caixa.



2. Erosão da Eficiência Operacional: O Cálculo da Perda



A incerteza do pós-fechamento gera dissonância organizacional. Quando o capital humano perde o foco, o dreno financeiro é matemático e severo.



Exemplo simples: uma planta com 300 pessoas ao custode&nbsp;$50/hora perdendo apenas&nbsp;1,5h/dia de produtividade →&nbsp;perda de&nbsp;S$22,5 mil/dia ou $450 mil/mês. Com margem de 10%, seriam $4,5 milhões em vendas adicionais apenas para empatar. Em escala nacional, isso explica bilhões desperdiçados.



3. Receita que não vem: Cross-selling&nbsp;e&nbsp;Earn-outs



Assumir que o&nbsp;cross-selling&nbsp;acontece organicamente é um erro clássico. Sem integração de portfólio e processos de crédito e faturamento, a sinergia de receita não se materializa.



Além disso, os&nbsp;Earn-outs&nbsp;(pagamentos vinculados a metas) mal desenhados agravam o problema: metas subjetivas geram conflitos, judicialização e paralisia. Finanças deve garantir que as métricas sejam cegas e puramente ligadas à criação de valor real.



4.&nbsp;Goodwill, Fair&nbsp;Value&nbsp;e Intangíveis



Grande parte do prêmio pago em&nbsp;M&amp;A&nbsp;reside em ativos intangíveis: marcas, patentes e carteiras de clientes. Quando finanças falha em identificar esses ativos através de um PPA (Purchase&nbsp;Price&nbsp;Allocation) rigoroso, tudo é lançado como&nbsp;Goodwill.



O risco é duplo:



•&nbsp;Piora a eficiência fiscal: Intangíveis identificados podem ser amortizados, reduzindo impostos; o&nbsp;Goodwill&nbsp;não.



•&nbsp;Risco de&nbsp;Impairment: Se a empresa não performa, o&nbsp;Goodwill&nbsp;sofre baixa contábil, eliminando lucros e abalando a credibilidade perante investidores.



5.&nbsp;Reporting, Controles e Governança



Priorizar a velocidade e esquecer os controles internos cria "buracos" no reconhecimento de receita e provisões. O impacto vai além do ajuste contábil: gera atrasos de fechamento, custos de auditoria elevados e perda de confiança de credores. A integração financeira é uma atividade de caminho crítico; os sistemas precisam falar a mesma língua para que as sinergias sejam medidas em tempo real.



6. Gestão de Caixa e Tesouraria



A unificação do caixa é uma das poucas frentes que gera ganhos rápidos. Eliminar estruturas bancárias redundantes e implementar o&nbsp;netting&nbsp;(compensação interna) reduz custos financeiros e libera liquidez. Contudo, executar isso sem um mapeamento rigoroso pode "congelar" o caixa em subsidiárias e criar rupturas operacionais graves.



<h2 class="wp-block-heading">O Tempo de Decisão como Ativo Econômico</h2>



No ambiente de fusões, o tempo é dinheiro. Estruturas duplicadas e papéis pouco claros atrasam decisões vitais. Cada dia de hesitação tem um custo: receita perdida, custos mantidos e sinergias postergadas. Quando a organização entra em "modo espera", o&nbsp;business casecomeça a apodrecer antes mesmo de ser executado.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: A Relevância Sistêmica da Disciplina Financeira</h2>



M&amp;A&nbsp;falhar&nbsp;também por falta&nbsp;de execução financeira disciplinada. O valor se perde quando os números deixam de refletir a realidade e a governança falha em proteger o patrimônio investido.



Na&nbsp;função&nbsp;de finanças, garantir o sucesso de uma integração não é apenas uma tarefa corporativa; é um ato de preservação de valor econômico. Ao evitar a destruição de capital em grandes fusões, protegemos empregos, asseguramos a saúde do mercado de capitais e garantimos que os recursos da nação sejam alocados de forma produtiva. Em um cenário onde a maioria das fusões destrói valor, a competência técnica em finanças é&nbsp;uma importante&nbsp;linha de defesa para a estabilidade econômica sustentável.

Erros que destroem o valor em fusões e aquisições: a visão de finanças

Farias Souza, CEO da Board&nbsp;Academy, revela por que líderes com bons resultados hoje podem estar construindo o próprio fracasso de amanhã



Farias Souza é CEO da Board&nbsp;Academy,&nbsp;edtech&nbsp;fundada em 2021&nbsp;que já formou mais de 10.500&nbsp;conselheiros no Brasil. Com mais de 25 anos de experiência no varejo, passou por gigantes como Walmart, Leroy Merlin, Burger King e McDonald’s antes de criar uma das principais iniciativas de capacitação para conselhos consultivos do país. Hoje, além de liderar a Board&nbsp;Academy, atua como conselheiro em empresas como Board Ventures S.A., Varejo Ventures S.A. e&nbsp;Proa.Ai&nbsp;(Grupo&nbsp;Kainos). Sua trajetória entre operação de grandes redes e governança corporativa lhe deu uma visão privilegiada sobre o erro mais perigoso da liderança moderna: equipes que filtram problemas para não incomodar o CEO. E quando esses problemas finalmente chegam ao topo, já é tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cultura e Ritmo Valem Mais Que Seu Planejamento Estratégico Perfeito</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões de negócio quando todo mundo espera que você tenha a resposta certa?



Insight de Farias:&nbsp;“O planejamento estratégico é só metade do caminho. 20% das decisões vêm da cultura — o CEO precisa respirar isso e respeitar muito bem. O resto é dar ritmo. Você está onde se coloca. Uma decisão não tomada é uma decisão também.”



A maioria dos C-Levels&nbsp;trata planejamento estratégico como destino final. Passam meses refinando slides, validando cenários, construindo o plano perfeito. Enquanto isso, o mercado já mudou três vezes. Farias entrega um framework mais honesto:&nbsp;50% planejamento + 20% cultura + 30% ritmo de execução. O diferencial está na última parte — dar ritmo significa não ficar travado esperando condições perfeitas. Significa entender que a paralisia por análise mata mais empresas que decisões imperfeitas executadas com velocidade. Para CEOs que lideram empresas em mercados voláteis, o risco real não é errar em uma aposta calculada. É perder o timing por querer ter todas as respostas antes de se mover.



<h2 class="wp-block-heading">2. O CEO Consumido Pela Operação Está Administrando Sua Própria Obsolescência</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas hoje?



Insight de Farias:&nbsp;“O CEO fica consumido pela operação, ele não coloca a cabeça para fora. Ele não tem o termômetro sobre o que ocorre fora da empresa. Fica fechado só nos resultados de agora. Às vezes, por não ver o que está fora, até o bom resultado pode derreter. A maioria não tem saído para trocar insights, ampliar a visão, essa humildade. No mundo dos negócios, não existem novos erros — existem novas pessoas cometendo os mesmos erros de outros.”



Esse é o erro mais caro que um CEO pode cometer. Farias chama isso de “operação cega” — quando você está tão imerso nos números do trimestre que perde a noção de que o jogo mudou lá fora. A Blockbuster teve resultados excelentes até poucos anos antes de sua falência porque não viu a Netflix chegando. A Kodak inventou a câmera digital e deixou de dominá-la porque estava obcecada pelo negócio de filmes analógicos. Para C-Levels, o alerta é direto:&nbsp;reserve tempo semanal para conversas fora da sua indústria. Participe de eventos de setores diferentes, converse com fundadores de startups, estude cases de mercados adjacentes. Porque quando seu concorrente disruptivo aparecer, ele não virá de onde você&nbsp;está olhando. E o “departamento de boas notícias” — aquelas equipes que filtram problemas para não incomodar a liderança — vai garantir que você só descubra quando for tarde demais.



<h2 class="wp-block-heading">3. Você Tem Banco de Dados Ou Apenas Bando de Dados?</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o gap que você vê entre empresas que estão usando IA e as que não estão?



Insight de Farias:&nbsp;“Isso não é como&nbsp;metaverso&nbsp;— esse veio para revolucionar nossa produtividade. A maioria vai ser poeira, porque não entende que isso vai ser o grande fator que diferencia. Aqui no Brasil temos bando de dados, não banco de dados. Hoje na Board&nbsp;Academy&nbsp;já colocamos planejamento estratégico e&nbsp;OKRs&nbsp;dentro de IA para ver tudo que pode abrir portas. As&nbsp;IAs&nbsp;têm trazido muita oportunidade de dinheiro.”



A distinção que Farias faz é brutal:&nbsp;“bando de dados” versus “banco de dados”. A maioria das empresas tem planilhas, dashboards e relatórios espalhados — mas não tem dados estruturados que uma IA possa processar para gerar insights acionáveis. Enquanto isso, empresas como Morgan Stanley já usam IA para analisar milhares de páginas de relatórios financeiros em minutos e gerar recomendações. A diferença não é tecnológica — é de mentalidade. Farias aplica isso na prática: coloca apresentações de resultados de empresas listadas em bolsa dentro do&nbsp;ChatGPT&nbsp;para identificar padrões, desafios e oportunidades que passariam despercebidos em análise manual. CEOs que tratam IA como “mais uma ferramenta de TI” vão competir com CEOs que a tratam como&nbsp;extensão da inteligência estratégica da empresa. E essa é uma briga desigual.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto você lê isso, empresas da Fortune 500 estão reconfigurando seus conselhos. A PepsiCo trouxe para seu board especialistas em tecnologia justamente para navegar&nbsp;disrupçãodigital. A Walmart incluiu no conselho executivos de tech anos antes de investir bilhões em e-commerce. Essas empresas entenderam algo que a maioria ainda não percebeu:&nbsp;governança proativa não é sobre controlar riscos — é sobre capturar oportunidades antes que elas se tornem óbvias.



A diferença entre “usar” IA e “ser” uma empresa orientada por IA é a mesma diferença entre empresas que “fazem planejamento estratégico” e empresas que&nbsp;vivem planejamento estratégico&nbsp;integrado a&nbsp;OKRs&nbsp;revisados trimestralmente com base em inteligência de mercado.



Farias traz outro ponto crítico sobre composição de conselhos: “O board é o novo C-level. Agora é continuação de carreira. O importante é mesclar — não adianta ter só cabeça branca, vai dar errado. E só tiver os jovens também vai dar errado, precisa ter essa combinação.” A resistência em trazer profissionais mais jovens para conselhos é o mesmo erro de CEOs que não olham para fora da operação — ambos estão perdendo a visão de como o mercado está sendo reconstruído.



E por que a maioria dos líderes continua cometendo os mesmos erros? Porque, como Farias alerta, “os departamentos de boas notícias atrapalham — não passam para cima grandes problemas e chega uma hora que dá problema.” Até que um dia, o problema não pode mais ser filtrado. E aí já é tarde.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua equipe está te mostrando os problemas reais — ou apenas os resultados que você quer ouvir?

Afeto - O mensageiro do amor

Nadir Sebastião Reis de Brito

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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