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Neste artigo abordaremos uma explicação tirada como ponto de vista e que pode servir de reflexão sobre o sucesso o qual sabemos sua definição através do dicionário Aurélio, como: Sucesso – Palavra advinda do latim successu, &#8220;aquilo que sucede, acontecimento, sucedimento, RESULTADO, conclusão, BOM ÊXITO, resultado feliz; livro, espetáculo, filme etc. QUE ALCANÇA GRANDE ÊXITO, cartaz; autor, artista de GRANDE PRESTÍGIO OU POPULARIDADE”. Assim utilizaremos essas definições a uma interpretação de renomados profissionais e o que eles tiveram em comum, ou quais acontecimentos os tornaram pessoas de sucesso ou realizadas profissionalmente. 
 
Sabemos que o sucesso é hoje uma palavra e algo o qual muitos de nós buscamos incansavelmente, com fontes inspiradoras de profissionais de todas as categorias: Seja um grande empreendedor como Silvio Santos, ou Administradores que fizeram e até hoje nos encorpam com teorias sólidas e convincentes como Taylor, Peter Drucker e Fayol. Porém o que eles tiveram em comum? Para uma pergunta como essa vejamos como foram suas trajetórias pessoais e profissionais. Pois, estas contribuem bastante para que possamos ter o almejado sucesso ou uma realização profissional seguida de admiração e estabilidade. Voltando a um tempo atrás quando Fayol, Taylor, e Drucker fracassaram em respectivos trabalhos, foram como podemos dizer desacreditados por muitos da sociedade inclusive seus patrões que chegaram a demiti-los, suas origens visando mudanças revolucionárias, porém, com o foco no melhoramento da sociedade e com isso produtividade, pois uma coisa automaticamente se pode relacionar com outra. Esse fracasso, ou essa série de falhas que a vida proporcionou fizeram com que estes nunca desistissem nos primeiros erros, já que nos colocando nos lugares de cada qual; será que seus intuitos não foram de não desistir para mostrar que poderiam com sua personalidade e liderança conquistar aquilo que um dia foi objeto de sua queda? Será que o orgulho por si para se destacar, e realizar algo melhor não foi à mola propulsora para que o colocassem em suas respectivas profissões a ponto de servir como molde para teorias que hoje utilizamos? E nos casos de profissionais que não tiveram condições financeiras estáveis em momentos que nem o próprio país era considerado estável, como casos citando aqui Silvio Santos, ou o presidente da Amil, Edson Bueno, ambos de famílias pobres que com determinação, visão e vontade de mudar os fizeram renomados profissionais, para estes temos as perguntas para serem refletidas. 
 
Será que a pobreza pode estimular o sucesso? Será que para se alcançar o sucesso temos que fracassar, nascer de famílias pobres? Ou ainda temos a capacidade de estimular e conseguir o sucesso mesmo sem sermos ou ter passado por essas experiências? 
 
Está ai uma reflexão tirada, para atingirmos o sucesso é válido encarar que temos que ter experiências, assim como para desempenhar um bom trabalho temos que ter conhecimento teórico, mas, também prática. Isto sem falar em paixão pelo que se faz força de vontade para querer atingir a ponta de uma pirâmide profissional, tem que olhar em prol da sociedade para alcançarmos o sucesso ou a realização profissional, não só por nós, e sim por todos como um único ser. Acredito que para termos sucesso basta termos experiências de fracasso seja em vida pessoal ou profissional, temos que ter a humildade para atingir o topo e pensar na sociedade, tendo em vista que está que nos admirará, temos que deixar de lado o medo, temos que procurar, conhecer, amar o que se faz&#8230;
 
Em suma seria valido concluir que para que tal acontecimento ocorra em nossas vidas, temos que saber equilibrar uma equação que para o pensamento de alguns é uma equação única, e para outros não existe equação. Mas lanço: Fracasso + Experiências + Determinação + Pensamentos Beneficentes + Cidadania + Pensamento de Orgulho em chegar a tal posição – (Medo) = Realização Profissional, ou em linguagem prática Sucesso. Considerando que ambas são como o cérebro humano, onde um é o lado esquerdo e outro o lado direito&#8230;

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Neste artigo abordaremos uma explicação tirada como ponto de vista e que pode servir de reflexão. Assim boa leitura...

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Administradores | Conhecimento para Resultados

O Crescimento acelerado das atuais empresas comerciais, industriais, varejistas, produtoras e prestadoras de serviços, entre tantos outros tipos de organizações, fazem com que a administração de os recursos, pessoas e tempo se tornem ainda mais complexos, quando inserida a gestão e o controle da qualidade. Porém, vale-nos destacar e relembrar os conceitos do que vem a ser qualidade, para assim entendermos sua evolução história ao longo dos últimos anos. 
Qualidade do ponto de vista de Crosby (1986): "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações”. É sabido destacarmos que qualquer produto deve atender suas especificações, sem a ocorrência de defeitos oriundos dos processos de produção. Todavia, alguns anos depois, Deming (1993) definiu qualidade como: “Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Podemos entender que Deming já levava o conceito de qualidade a algo mais amplo e subjetivo, isto é, o que cada cliente entende como qualidade, não é só as boas condições do produto, mas também atendimento, preço, etc. Ou seja, o que para mim pode ser bom, para outrem pode não ser. Olhando com uma maneira mais crítica e reflexiva, podemos dizer que a qualidade é algo que atenda perfeitamente as necessidades dos clientes, seja confiável, seja acessível (Preço Baixo), que possua segurança (não acarrete danos ao consumidor), seja entregue em tempo hábil, e ainda acrescentamos o bom, ou melhor, o excelente atendimento durante a venda ou prestação do serviço desejado.
 Com esse breve resgate do conceito da terminologia qualidade, poder-se-á entender melhor a sua evolução tanto de sua definição quanto da sua essência propriamente dita. Por certo, se de um lado o mundo sofre continuas evoluções, tecnológicas, políticas, econômicas, sociais, culturais, climáticas, etc. Com a qualidade não é diferente, ela também sofre evoluções a fim de responder as demais mudanças de um mundo globalizado. De tal forma, destacaremos a seguir, de maneira breve, os três períodos ou eras principais da qualidade.
 Período da Inspeção: O período da inspeção foi composto pela produção centrada no artesão, supervisor e inspetor. No sistema artesanal, o artesão era o responsável pela produção, e suas etapas. Controlava a qualidade do produto, proporcionava visão das necessidades versus desejos, porém, restrita aos parâmetros definidos. No sistema de manufatura, onde, atuavam os supervisores fabris, a produção era exercida sob o comando de um capitalista, que definia a produção. Contudo, o trabalhador, ainda, não possuía responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto não era relacionado a quem o produziu. O Supervisor apenas acumulava responsabilidade pela quantidade produzida, e não pela qualidade. No sistema da inspeção, que marcou pela introdução da administração cientifica de Taylor, que intensificava a divisão e racionalização do trabalho. Nesse período a imposição era ao ótimo trabalho, remuneração por tarefas, e grande ênfase à produtividade. A crença maior era a qualidade relacionada ao departamento, o lado bom desse período foi que produtos defeituosos dificilmente chegavam aos consumidores, no entanto, o distanciamento da alta gerência e a desmotivação, acarretava a maiores produtos defeituosos. É valido destacarmos que a qualidade possuía focos nos produtos, ou seja, os produtos eram verificados um a um, eram inspecionados e encontrados defeitos, porém, ainda, não surtia o efeito da atual definição da qualidade. Mas para época sim, entre o inicio e fim do século XIX ao inicio do século XX.
 Período Estatístico: O período estatístico foi marcado basicamente pela segunda guerra mundial, que trouxe para a indústria a necessidade de produzir grandes quantidades de produtos, sobretudo militares. Eram utilizadas técnicas de amostragem, tinha-se ênfase na localização dos defeitos, bem como a especialização dos departamentos que basicamente faziam o controle da qualidade dos produtos. Passada a segunda guerra e a grande falta de produtos, sobretudo pelos civis, fez com que o fim da década de 40 ficasse caracterizada pela ênfase nos prazos de entrega. Sendo descartada a utilização dos métodos estatísticos.
 Período do Controle da Qualidade Total: A época do TQC – “Total Quality control” ou CQT – Controle da Qualidade Total, foi marcada pela ênfase na prevenção dos defeitos, sistemas de administração de qualidade, maior responsabilidade da empresa (envolvimento de toda a empresa), processo produtivo controlado e com qualidade assegurada. Abrangência do TQC é muito ampla, no entanto, consistir em enfocar aqui apenas os pressupostos essências para seu entendimento. A TQC surge basicamente a parti da década de 50 exigindo um maior enfoque na qualidade. A primeira sociedade de controle de qualidade foi fundada em 1945, denominada ASQC – Amercian Society for Qualit Control, que contribuiu para a especialização dos profissionais da área de qualidade. Especialistas americanos como Juran, Deming, Feigenbaum, leram o controle estatístico da qualidade para o Japão, o qe acarretou um grande movimento e expansão do termo qualidade. Autores como Crosby, destacam nos anos de 1961 – 1962, aspectos relacionados a gestão e relação humana, por meio de programas motivacionais. Essas importantes mudanças a cerca do conceito e visão de qualidade teve como marco o controle da qualidade total, o qual se divide em duas linhas a com enfoque ocidental e a com enfoque japonês. A TQC com enfoque ocidental abrange a empresa como um todo, tratando tanto de aspectos técnicos, administrativos, organizacionais, como também psicológicos, econômicos, estatísticos, jurídicos, sociológicos, etc. Nota-se que a preocupação vai além do produto sem defeitos, mas também a segurança, confiabilidade, temporalidade, custo, necessidade versus desejos, isso tanto para produtos quanto serviços.
 A TQC com enfoque japonês, pode-se dizer que é um tanto mais completa, visto que se preocupa com a participação dos funcionários, círculos de controle de qualidade, ênfase no treinamento contínuo, aplicação de metodologias estatísticas, aperfeiçoamento da qualidade (método Kaizen), liderança dos gerentes de alto nível, adoção da produção Just-in-time, atendimento das expectativas dos clientes, motivação dos funcionários, engenharia de processos, acompanhamento do desempenho dos produtos ou serviços, padronização dos produtos e processos.
 Em suma, podemos concluir que a qualidade passou por grandes e importantes evoluções ao longo dos últimos anos, porém, essas evoluções se perpetuam haja vista que a qualidade é algo muito subjetivo; está presente em todos os tipos de produtos e serviços que vai desde sua manufatura na origem da cadeia produtiva até o destino final dos consumidores. Controlar a qualidade é, indubitavelmente, se manter em treinamentos contínuos, modificações nos processos, padronizar, surpreender, inovar, desenvolver o altruísmo, pensar como gostaria de ser atendido ou como gostaria que vendessem algum produto para si. A qualidade, em outras palavras, é o que eu quero receber, como quero receber, quando quero receber, e quanto estou cobiço a pagar, por aquele produto ou serviço, adquirido ou prestado.

Qualidade – Um resgate da evolução significativa e essencial de sua terminologia

A terminologia pão e circo (em latim, Panis et circensis) refere-se a um modelo de política criado, na idade média, pelos romanos. A utilização da expressão: pão e circo; tinha como objetivo, fornecer alimentação e diversão para o povo da época do império romano, pois com o acelerado crescimento da população, vinham junto consequências e problemas sociais, como falta de emprego, falta de condições sociais para viver, miséria, desigualdades, entre outros problemas que podem ser gerados pela falta de estrutura e de o acelerado crescimento populacional.
Dessa maneira, como solução para o problema da insatisfação do povo romano (os que possuíam menos poder aquisitivo), o governo da época, que viviam no mais alto luxo e conforto, com boas condições, resolveu criar mecanismos para conter a insatisfação do povo das classes mais humildes, tais quais: Distração e Distribuição de Alimentos. Distrações como; espetáculos de gladiadores nos estádios da época e eventos gerais que conseguiam atrair a atenção de todos. Enquanto a distribuição de alimentos consistia em ofertar pão e trigo para conter a falta de alimento aos miseráveis.
Assim, com a expressão Panis et circencis – Pão e Circo, o governo conseguia atingir seus objetivos: povo alimentado e povo distraído. Mas será que no Brasil, atualmente, vivemos uma política tal qual a do pão e circo da época do império romano... Embora se tenha passado muito tempo desde então, cotidianamente, em nosso mundo, ainda podemos encontrar esse tipo de política, citamos como um “belo” exemplo o nosso Brasil. Onde possuímos com distrações, o carnaval, as novelas (“que agregam bastante valor a realidade cotidiana”), os campeonatos de futebol espalhados pelos demais Estados da federação, festividades gratuitas espalhadas pelos pequenos municípios, e até mesmo nos grandes centros urbanos, internet, loterias, entre outros meios de distrair a população menos instruída.
Ainda como alimentação, poderíamos ousar em dizer os programas que fornecem os meios para alimentar as pessoas de baixa renda, como bolsas famílias, vale gás, distribuição de cestas básicas, geralmente em épocas de eleição, etc. Destaco e deixo bem claro que não sou contra, muito pelo contrário, tem-se mesmo que alimentar aquele que tenha fome ou poucas condições, porém, a maneira com que é feita essa benesse, não é condizente com a real intenção.
Reforçando a certeza da política, pão e circo, brasileira, aparece à tona ao nos depararmos com os nossos problemas sociais, pobreza, mortalidade infantil (ainda existente), subemprego, segurança, saúde, educação, etc. Todos sustentando os políticos e classes mais elevadas que hoje e sempre estiveram no poder. Por conseguinte, disfarçando as condições precárias que vivemos.
Enfim, esse breve resgate da expressão Panis et circensis ou simplesmente pão e circo, não passa de uma forma de amenizar os problemas e conter a insatisfação do povo brasileiro, fazendo com que uma grande massa seja manipulada e tirada como marionetes, esse é O Brasil de todos que se preocupa mais com futebol, novelas, BBB, The Voice, do que com a própria educação, transporte, segurança e saúde...

Panis et Circensis Brasileiro – Da Idade Média ao cotidiano

Luciano Weber, CEO da Device, revela como relacionamento presencial e decisões rápidas superam automação e análise infinita na geração de receita



Luciano&nbsp;Weber&nbsp;é CEO da Device, empresa que transformou relacionamento em vantagem competitiva num mercado dominado por automação. Com mais de duas décadas liderando operações complexas, ele construiu uma reputação incomum: a de líder que prefere corrigir decisões erradas rapidamente do que acertar lentamente. Sua trajetória desafia o consenso corporativo moderno que transformou reuniões em escudos contra responsabilidade. E é exatamente esse contraste entre ação e paralisia que oferece insights valiosos para C-Levelsque buscam velocidade sem perder direção estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">1. Feeling Estratégico: Quando a Proximidade com o Cliente Vale Mais Que Dashboards</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você define os parâmetros para tomar as decisões mais críticas de negócio?



Insight de Luciano:&nbsp;“A maior parte das minhas decisões vem de feeling. E isso só funciona porque estou sempre próximo do cliente para ter essa percepção. Não é intuição vazia — é intuição alimentada por conversas reais.”



A diferença entre “achismo” e feeling estratégico está na fonte de dados. Enquanto a maioria dos CEOs confia exclusivamente em relatórios filtrados por três camadas hierárquicas, líderes como Luciano usam proximidade como metodologia. Isso não significa ignorar dados quantitativos, mas reconhecer que números atrasados contam apenas metade da história. A outra metade está nas hesitações durante negociações, nas perguntas não feitas em reuniões, no tom de voz quando um cliente menciona concorrentes. Esse tipo de inteligência qualitativa é o que permite decisões rápidas com convicção — porque você já sabe o que os dados vão confirmar depois.



<h2 class="wp-block-heading">2. Convicção vs Consenso: Por Que Grandes Estratégias Morrem em Comitês</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o segredo para garantir que uma estratégia seja realmente executada?



Insight de Luciano:&nbsp;“Preciso ter muita convicção. Eu discuto muito, analiso, essa provocação é ampla. Mas depois que decido, consigo seguir. Gosto de estar olho no olho com os líderes, entender as dores, para saber como vender as estratégias. A relação de confiança é fundamental — sou mais&nbsp;old&nbsp;school&nbsp;nisso.”



Aqui está o paradoxo que poucos CEOs resolvem: convicção não é o oposto de discussão, é o resultado dela. Luciano separa claramente duas fases — debate amplo (onde todas as vozes importam) e execução focada (onde uma voz lidera). O erro mais comum na alta gestão é manter a primeira fase indefinidamente, transformando estratégia em negociação perpétua. A abordagem “old&nbsp;school” de olho no olho não é nostalgia — é reconhecer que comprometimento humano não se constrói via Slack. Quando você entende as dores reais dos seus líderes, consegue desenhar estratégias que eles&nbsp;querem&nbsp;executar, não apenas estratégias que&nbsp;devem&nbsp;executar.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Epidemia da Paralisia Corporativa: Quando o Medo de Errar Custa Mais Que Qualquer Erro</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas suas decisões hoje?



Insight de Luciano:&nbsp;“Falta coragem. Hoje fazem reunião para marcar outra reunião, ninguém se expõe mais, não querem correr risco. Estamos carentes de pessoas correndo risco. Tudo é ‘vou ver’, ‘vamos fazer outra reunião’. É preferível tomar uma decisão equivocada a tempo que possa corrigir do que nenhuma.”



Esse é o custo invisível da cultura corporativa moderna: a ilusão de que mais análise reduz risco, quando na verdade apenas transfere o risco de “decisão errada” para “oportunidade perdida”. A matemática é brutal — uma decisão 70% correta implementada hoje vale mais que uma decisão 90% correta implementada em três meses, porque você tem 90 dias para corrigir os 30% de erro. O mercado não pune quem erra rápido e corrige. Pune quem hesita enquanto concorrentes menores, mais ágeis e com menos a perder capturam território. A pergunta para qualquer C-Level&nbsp;não é “qual o risco de estarmos errados?”, mas “qual o custo de descobrirmos tarde demais que estávamos certos?”



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como&nbsp;Amazon, Netflix e Microsoft não chegaram ao topo do Fortune 500 por terem os melhores comitês de análise. Chegaram por institucionalizar velocidade de decisão como vantagem competitiva. Jeff Bezos famosamente defendia decisões “Tipo 2” (reversíveis) tomadas por indivíduos, não comitês. Reed Hastings eliminou aprovações em camadas na Netflix para que líderes pudessem falhar rápido e aprender mais rápido ainda.



A diferença entre empresas que&nbsp;usam&nbsp;metodologias ágeis e empresas que&nbsp;são&nbsp;ágeis está aqui: não é sobre ferramentas (OKRs, sprints,&nbsp;kanban), é sobre coragem cultural. Você pode ter o melhor framework de gestão do mercado, mas se seus líderes precisam de três reuniões e dois comitês para aprovar uma campanha, você não é ágil — você é lento com vocabulário moderno.



O trabalho remoto amplificou esse problema. Como Luciano observa, credibilidade se constrói “usando o capacete e indo na obra”. Transferência de conhecimento real — aquela que inclui erros, correções ao vivo, leitura de linguagem corporal — não acontece via Zoom. Empresas que confundiram “trabalho remoto” com “relacionamentos remotos” estão descobrindo que podem ter produtividade sem comprometimento, o que é receita para mediocridade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está perdendo mercado porque toma decisões erradas… ou porque não toma decisão nenhuma?

Por que o "old school" está vencendo a revolução digital dos negócios?

A gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade



<h2 class="wp-block-heading">Operação: reflexo direto do contrato</h2>



Na vivência diária da gestão de serviços contínuos, um ponto se torna evidente: a operação reflete exatamente aquilo que o contrato exige, mede e acompanha. A qualidade entregue no dia a dia não nasce da improvisação, mas da forma como o contrato foi estruturado, monitorado e gerido ao longo de todo o seu ciclo.



<h2 class="wp-block-heading">O que caracteriza contratos maduros</h2>



Contratos maduros vão além da simples formalização. Eles definem escopo e níveis de serviço com clareza, estabelecem indicadores alinhados à realidade operacional, preveem mecanismos de correção (não apenas penalidades) e criam rituais consistentes de acompanhamento e análise de desempenho. Esse conjunto dá sustentação à qualidade e reduz a dependência de esforços individuais.



<h2 class="wp-block-heading">Impactos da presença (ou ausência) de estrutura</h2>



Quando esses elementos estão presentes, o serviço flui com previsibilidade, estabilidade e capacidade de resposta. Quando não existem, a qualidade passa a depender exclusivamente do empenho das equipes envolvidas, tornando-se frágil, pouco escalável e insustentável ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão de contratos e governança operacional</h2>



O mercado tem reforçado essa lógica ao apontar a gestão de contratos como um dos principais pilares da governança operacional. Organizações que adotam práticas estruturadas, como padronização de modelos, centralização de contratos e definição clara de responsabilidades, ampliam a visibilidade sobre obrigações, prazos, indicadores e riscos, transformando o contrato em um instrumento ativo de gestão e não apenas em um documento formal.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores, dados e melhoria contínua</h2>



Além disso, a definição de indicadores claros e rastreáveis, acompanhados por rotinas de análise e acompanhamento, permite antecipar desvios, orientar decisões com base em dados e promover a melhoria contínua. Estudos de mercado indicam que empresas com maior maturidade na gestão contratual alcançam ganhos relevantes de eficiência administrativa, redução de custos operacionais e maior conformidade regulatória.



<h2 class="wp-block-heading">O contrato como elo entre áreas</h2>



Nesse contexto, a gestão de contratos atua como elo entre planejamento, execução e controle, integrando áreas como operações, compras, jurídico e gestão financeira. Esse alinhamento fortalece o relacionamento com fornecedores, reduz riscos operacionais e reputacionais e cria um ambiente mais transparente e colaborativo.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: contrato como instrumento de governança</h2>



Em um cenário cada vez mais orientado por dados e eficiência, a gestão de contratos não é apenas uma obrigação legal, mas um diferencial estratégico para organizações que buscam qualidade, previsibilidade e governança sólida. Contratos bem estruturados deixam de ser instrumentos estáticos e passam a funcionar como verdadeiras ferramentas de governança, sustentando a qualidade do serviço e permitindo que a gestão seja estratégica, orientada por critérios objetivos e decisões consistentes ao longo de todo o ciclo.



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Gestão de contratos: o eixo central para garantir qualidade nos serviços

Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem



A padronização da NFS-e Nacional&nbsp;veio através da reforma tributária, esta iniciativa busca a desburocratização e &nbsp;&nbsp;padronizar a emissão da Nota Fiscal de Serviço eletrônica e o recolhimento do ISS em todo território nacional.



Em janeiro de 2026, a NFS-e nacional se torna obrigatória, sendo necessário todos os municípios se atualizarem. No modelo atual, cada município pode estabelecer um modelo de documento fiscal para registro de prestação de serviço, gerando custos com treinamentos e apurações de impostos para empresas.&nbsp;



A Reforma Tributária tende à simplificar as obrigações tributárias e facilitar as informações entre os entes municipais, estaduais e federais, assim as informações estarão disponíveis de imediato para uma fiscalização ou levantamento de dados.



Na prática muitos municípios estão adequando os seus sistemas para que consiga fazer as transmissões conforme determina o padrão nacional, sendo que não vão utilizar o portal nacional para emissão de nota fiscal de serviços, será utilizado o mesmo sistema, apenas estará no layout do padrão nacional, isso irá facilitar na captura de documentos fiscais deste tipo, porém o custo com treinamentos para adequações nas emissões de notas e apurações de impostos irá continuar ou até mesmo aumentar.



No atual cenário, com estas mudanças, seria ideal as emissões de notas e impostos serem feitas direto no portal nacional, sendo um padrão, facilitando o dia a dia dos contribuintes e profissionais da área, reduzindo os custos de conformidade para as empresas.



Assim, sempre esteja assessorado por um&nbsp;profissional da área contábil e tributária, com expertise e experiência,&nbsp;para que possa orientar com os procedimentos, dentro da legislação vigente.



Alexandre Dell' Orti - Contador

Alcance do Sucesso ou Realização Profissional

Sullivan de Souza Lima

Como expandir sua empresa para além do Brasil, com André Bianchi | Café com ADM 477

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