leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

&#8220;Comece do começo, vá até o fim, então pare!!&#8221;
&#13;
Chapeleiro Maluco para Alice, no País das Maravilhas.
&#13;
Uma frase inocente e lúdica mas que retrata uma densa realidade.
&#13;
Em sua vida organizacional muitas vezes você ficará com dificuldades de priorizar e executar suas atividades diárias e planejar o seu dia.
&#13;
Via de regra, para se apagar &#8220;incêndios&#8221; abandona-se o que se iniciou e quando a emergência acaba não se retoma o trabalho anterior.
&#13;
Identificar o que precisa ser feito:
&#13;
Reconhecer sua importância; e Priorizar as ações a serem tomadas&#8230;
&#13;
requerem orientação, treinamento e vontade.
&#13;
Atenção;Interesse; Motivação; e Conhecimento&#8230;são as ferramentas adequadas ao seu alcance.
&#13;
Você só conseguirá êxito se conhecer profundamente suas responsabilidades setoriais, a missão e os objetivos de sua organização.
&#13;
Caso contrário serão dinheiro, recursos e energia desperdiçados.
&#13;
Considere isso, boa sorte.
&#13;

Alice

Considerações acerca da gestão de atividades organizacionais

Alice | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Esta frase, simples, espargida na cabine de passageiros em uma voz metálica, austera e seca é o selo de uma certificação de que a EXCELÊNCIA reinou fora da aeronave.

Com mais de trinta anos voando 16 tipos de aeronaves diferentes, entre planadores, ultraleves, aviões e helicópteros, essa frase carrega consigo muito significado.

Só ouvi essa frase como passageiro, pois todas as aeronaves que pilotei tinham portas com travamento manual.

Passageiros, ao ouvi-la, têm sensações de alívio sabendo que o avião irá para o “pushback” e, em poucos minutos mais, estará no ar. Tristeza, ansiedade, medo, cansaço etc. são as sensações comuns entre passageiros. A minha sempre foi a de GRATIDÃO.

Com certeza, você que agora lê estas linhas, recorda da situação. Garanto que a imagem que lhe ocorre é a de luz, de iluminação natural externa, com o sol presente. Poucos lembrarão da situação sob chuva forte. Menos, ainda, da chuva no meio da noite. Quem sabe, até, com vento inclemente.&nbsp;

Procure retratar sua experiência envolta nesse cenário, nesse “worst case scenario”. Então, você entenderá o porquê da GRATIDÃO, pois é sinal de que você, e todos a sua volta, ESTÃO SEGUROS.

Mesmo sendo piloto já atuei, muitas vezes, no aprestamento de um avião ou de um helicóptero para decolagem na pista. Desde conferência e acomodação de cargas e de bagagens, até a conferência das condições de uso e a validade de extintores de incêndio, voltagem e integridade de cabeamento das fontes de energia externa (APU externo) para serviços de comissaria e de “start” de motores. Também conferi a segurança de escadas, mangueiras e aterramento de veículos abastecedores de combustível, de óleo hidráulico ou de oxigênio. Da mesma forma, conferi a lacração e a integridade das refeições de bordo, dentre outras muitas responsabilidades do “pessoal de pista”.

As pessoas tendem a imaginar essas atividades no “glamour” de um aeroporto bem estruturado, com “fingers” (corredores de embarque de passageiros) e o avião cercado de pequenos veículos e de pranchas de apoio. Isso tudo, normalmente, em um dia ensolarado.

Tente, agora, imaginar todo esse movimento de pessoas e de veículos em um aeroporto sem tais facilidades. Imagine escadas de passageiros “travadas” por funcionários as imobilizando sob o vento e a chuva. Imagine, ainda, funcionários se equilibrando sobre pranchas de cargas e de bagagens estendendo na horizontal toldos ou “encerados” para manter malas e pacotes secos até entrarem no compartimento de bagagem. Imaginem, ainda, os auxiliares dos abastecedores segurando guarda-chuvas e a escada para o abastecedor colocar a mangueira por sobre a asa e abastecer com querosene sem a contaminação da água da chuva.&nbsp;

Normalmente pessoas pensam no “glamour” de aviões Boeings, Airbus ou Focker. Entretanto, também existem Caravan, KingAir, Bandeirantes dentre muitos outros tipos de aviões.

O esforço da “equipe de pista” é hercúleo. Cada um sabe o que tem a fazer e o faz com denodo e abnegação, se esforçando em ser excelente...ainda que INVISÍVEL para passageiros, tripulações e pilotos.

Quando um respeitável chefe de pista dá o “clearence” (liberação) para o piloto, encerraram-se processos distintos, mas absolutamente muito bem coordenados entre seus executores.

Quando você ouvir falar em “equipes autogerenciáveis” procurem saber como as equipes de terra funcionam, como elas trabalham em refinada coordenação entre si.

Quando você ouvir falar em “liderança situacional” pense nos inesperados problemas fruto de mau tempo e de intempéries climáticas diversas causados nas atividades de aprestamento de uma aeronave para a decolagem. Então você entenderá o papel e a responsabilidade de um “chefe de pista”.

Por fim, quando você ouvir, outra vez, “Portas em automático” você terá outro olhar para com os “invisíveis”. Então, o seu sentimento também será o de GRATIDÃO.

Portas em automático.  A saga dos invisíveis

A ideia deste artigo, cujo título visa causar um impacto e suscitar curiosidade, é a de aproximar o conceito de Planejamento Estratégico para as atividades corriqueiras, comuns a todos nós, não só na vida profissional como na vida privada.PLANEJAR, DECIDIR e AGIR são ações comuns que fazemos sempre.O estrogonofe é um prato já comum em nossa culinária apesar de ser uma iguaria importada da Rússia, porém simples e rápida de se preparar.Strategus eram generais da Grécia Antiga que se utilizavam de observações e informações do ambiente externo e avaliavam como estes impactariam, positiva ou negativamente, o desempenho (produtividade) da tropa e do aparato logístico bélico. Aqueles fatores e observações eram a base fundamental para seus Planos de Ação (deslocamentos e emprego das tropas e da artilharia).O estrogonofe é um produto elaborado por alguém em uma residência ou local de venda de alimentos prontos (restaurantes, bares, bistrôs etc.). A responsiva (feedback) sobre a qualidade que os clientes dão é imediata.Escolhi o exemplo de cozinhar por ser uma atividade de PRODUÇÃO (entregar o que o cliente quer, na forma que ele quer, no local que onde ele quer, e no momento que ele deseja). Todavia considero uma residência com suas atividades corriqueiras o melhor e mais genuíno exemplo de EMPRESA ESTRATÉGICA.O motivo é que absolutamente TODAS as atividades domésticas DEPENDEM de elementos externos para TRANSFORMAR suprimentos em bens ou serviços.Senão vejamos: A atividade, o PROCESSO de se preparar um estrogonofe sobe a perspectiva do P.D.C.A – PLAN, DO, CHECK, ACT (ferramenta gerencial que melhor personifica o Planejamento Estratégico) requer avaliação da(s):PLANEJAR (PLAN)•	Quantidade de pessoas que comerão;•	Como e onde serão servidas as degustações;•	Onde e como será preparado;•	Verificação da qualidade e da disponibilidade dos insumos e dos “veículos” de produção (fogão, gás, água, energia etc.);•	Faltando qualquer dos elementos acima, quem preparará buscará a disponibilidade das alternativas;A EXECUÇÃO (DO) ocorrerá de acordo com os conhecimentos do executor, dos métodos e receitas para se preparar a iguaria, além do tempo necessário para sua conclusão.O CONTROLE (CHECK) ocorrerá ao longo de todo o processo de elaboração do produto.Por fim, as CORREÇÕES (ACT) que se fizerem necessárias serão executadas em tempo oportuno, no momento que se fizerem necessárias.Emoldurando todo esse singelo PROCESSO, o “feedback”, as críticas ou elogios serão imediatos.Enfim, as características de uma atividade que se escorou em uma avaliação e planejamento estratégicos estiveram presentes.Portanto, convido você a refletir sobre todas as atividades domésticas ou profissionais que você executa. Avalie o grau de ações estratégicas que você planeja e executa. Procure aperfeiçoar suas técnicas e as empregue.O sucesso lhe será garantido.

O strogonoff dos strategus

Você sabe qual é a principal missão de comissários de bordo?&#13;
Você sabe para que eles são treinados para fazer?&#13;
Eles são treinados para salvar pessoas em evacuação em caso de acidentes aéreos e em sobrevivência em ambientes hostis, selva, mar, desertos etc.&#13;
Enquanto o acidente não ocorre (e assim jamais esperamos que ocorra) eles recebem os passageiros no salão, ajudam a localização dos assentos e a colocação das malas no bagageiro, servem água ou café, ou um jornal, ou um travesseiro, ou um cobertor. Enfim, atendendo os passageiros nas solicitações que lhes são possíveis de assim fazer.&#13;
Os comissários têm convicção de que a maioria dos passageiros são renitentes às suas orientações, não prestam a devida atenção aos brifings antes da decolagem, raríssimos leem as instruções nos cartões no bolso da cadeira à sua frente. Esses clientes são potencialmente perigosos na ocorrência de uma necessária evacuação da aeronave. (Para se ilustrar, em 2019, passageiros morreram asfixiados pela fumaça no salão de uma aeronave porque os passageiros dos assentos anteriores bloquearam o corredor demorando para retirarem seus pertences e bagagens dos compartimentos superiores, instrução expressamente verbalizada por ocasião dos brifings que pouquíssimos prestam a atenção.)&#13;
Apesar de desatentos ou desinteressados, não convém aos passageiros desqualificar a liderança e as competências dos comissários de bordo, sobretudo na ocorrência de um sinistro.&#13;
Ainda assim, sabendo desses comportamentos adversos dos clientes, os comissários são preparados para se depararem com a complexidade (no caso um acidente aeronáutico), avaliar as circunstâncias do pós-acidente, utilizar os não muitos recursos disponíveis após um sinistro e seguir “checklists”, seguir métodos, atividades e processos pertinentes à situação de sorte que todos possam sobreviver íntegros.&#13;
Sim, os clientes dos comissários tornam a vida deles na empresa muito difícil. Contudo, comissários são muito bem-preparados e passam por rigorosos processos de seleção, de formação, de treinamento e de reciclagem.&#13;
De sorte que as empresas de transporte aéreo têm expectativas de profissionais preparados para se deparar, lidar e gerenciar uma crise, no caso, os comissários que contratam.&#13;
De sorte que observadas as devidas proporções e características, pelo menos em tese, qualquer empresa ao empregar qualquer profissional, tem a expectativa de que ele apresente e empregue algumas competências. Ou seja, que o funcionário:&#13;
•	se depare com uma complexidade;&#13;
•	avalie o cenário e as circunstâncias;&#13;
•	utilize os recursos disponíveis;&#13;
•	utilize métodos adequados e pertinentes; e&#13;
•	observe o tempo que lhe é disponível.&#13;
Essas são as competências essenciais que habilitam qualquer profissional a ter êxito na sua gestão, ainda que seja gestão de crise.&#13;
Assim, agindo como os comissários agem, você estará preparado para qualquer tipo de complexidade ou de desafio que você ou sua empresa vier enfrentar.&#13;
Boa sorte e sucesso.&#13;
Esse é um artigo original do autor e professor Jefferson W. Santos MSc. @adastrapilot&#13;

Comissários de bordo

Times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança



A consolidação do trabalho remoto e dos modelos híbridos redefiniu a forma como empresas de tecnologia operam, crescem e constroem cultura. O que antes era um diferencial competitivo tornou-se, em muitos casos, um requisito básico para atrair talentos. No entanto, à medida que times deixam de compartilhar o mesmo espaço físico, surge um desafio central: como manter engajamento, alinhamento e senso de pertencimento quando a convivência diária deixa de existir?



Dados da Gallup mostram que equipes com baixo engajamento apresentam produtividade até 18% menor e índices de turnover significativamente mais altos. Em ambientes remotos, esse risco é potencializado. A ausência de interações informais, rituais presenciais e comunicação espontânea pode transformar a cultura em algo abstrato, restrito a apresentações institucionais e documentos internos. Quando isso acontece, valores deixam de orientar comportamentos e passam a existir apenas no discurso.





Em empresas de tecnologia, cultura organizacional não se constrói por proximidade física, mas por clareza. Em modelos remotos ou híbridos, torna-se ainda mais necessário explicitar expectativas, princípios e formas de decisão. A McKinsey destaca que organizações com valores bem definidos e traduzidos em práticas concretas têm até 30% mais chances de manter times alinhados em ambientes distribuídos. Cultura, nesse contexto, deixa de ser implícita. Ela precisa ser intencional.



O primeiro ponto está na liderança. Em estruturas remotas, líderes são os principais vetores culturais. A forma como se comunicam, tomam decisões, dão feedback e priorizam temas envia sinais constantes ao time. A Harvard Business Review reforça que, à distância, a coerência entre discurso e prática se torna ainda mais visível. Pequenas incoerências ganham escala rapidamente. Por isso, liderar pelo exemplo é menos opcional e mais determinante.



Outro fator essencial é a comunicação. Empresas distribuídas não podem depender de alinhamentos informais ou informações que circulam apenas entre alguns grupos. Transparência, registros claros, decisões documentadas e rituais de comunicação recorrentes reduzem ruídos e fortalecem confiança. Ambientes onde as pessoas entendem o “porquê” das decisões tendem a gerar mais autonomia e menos dependência hierárquica, algo fundamental para times de tecnologia.



O engajamento também está diretamente ligado ao senso de propósito. Em contextos remotos, colaboradores precisam enxergar como seu trabalho contribui para objetivos maiores. Conectar entregas individuais à estratégia da empresa ajuda a reduzir a sensação de isolamento e aumenta o comprometimento. Um estudo da Deloitte aponta que profissionais que compreendem claramente o impacto do seu trabalho têm níveis de engajamento até 40% superiores, independentemente do modelo de trabalho.



Além disso, rituais continuam sendo importantes, mesmo à distância. Reuniões de alinhamento, celebrações de resultados, espaços para troca informal e reconhecimento público ajudam a criar vínculos e identidade coletiva. Não se trata de replicar o escritório no ambiente virtual, mas de desenhar experiências que reforcem pertencimento e colaboração. Cultura não nasce do controle, mas da repetição de comportamentos valorizados.



A autonomia também precisa ser acompanhada de responsabilidade. Modelos remotos funcionam melhor quando expectativas de entrega, qualidade e prazos são claras. Empresas que confiam, mas não estabelecem critérios objetivos, tendem a enfrentar desalinhamentos e frustrações. Por outro lado, organizações que combinam autonomia com metas bem definidas constroem ambientes mais maduros e sustentáveis.



Por fim, é importante reconhecer que cultura organizacional não é estática. Em empresas de tecnologia, ela evolui conforme o time cresce, o produto amadurece e o mercado muda. O trabalho remoto apenas acelera essa dinâmica. Ignorar essa evolução pode gerar desconexão entre o que a empresa acredita ser e o que as pessoas vivenciam no dia a dia.



Construir cultura em ambientes remotos ou híbridos exige intenção, consistência e escuta ativa. Não depende de presença física, mas de alinhamento genuíno entre valores, decisões e comportamentos. Empresas que entendem isso descobrem que distância não enfraquece a cultura. Pelo contrário. Quando bem trabalhada, ela se torna ainda mais clara, mais forte e mais escalável.



No fim, times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O papel da cultura organizacional em empresas de tecnologia remotas ou híbridas: como construir engajamento e alinhamento sem o mesmo espaço físico

A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético



Por Alexandre Pierro



Ondas de calor recordes, fortes tempestades, tornados e crises hídricas. Eventos como esses estão se tornando cada vez mais frequentes, mostrando&nbsp;que o setor energético já sente, na prática, os efeitos de um planeta em transformação.&nbsp;E é justamente diante dessas intensas variações climáticas que as empresas do setor precisam, urgentemente, repensar sua matriz energética e modelo de gestão,&nbsp;propondo novas formas inovadoras de atender&nbsp;ànecessidade da população mundial sem agravar, ainda mais, o equilíbrio ecológico.



A demanda global de energia, segundo um relatório divulgado pela AIE (Agência Internacional de Energia),&nbsp;aumentou 2,2% em 2024, quase o dobro da média anual da última década&nbsp;- impulsionada, dentre tantos fatores, pelas altas temperaturas, maior demanda industrial e expansão da inteligência artificial, a qual consome grande quantidade de energia em suas operações. Para que se adequem a essa realidade, veja a seguir algumas tendências que devem acompanhar e se preparar:



#1&nbsp;Energias renováveis:&nbsp;elas deixaram de ser uma promessa futurista&nbsp;e se tornaram o principal vetor de crescimento do setor elétrico global, sendo um elemento central para a transição energética diante dos desafios climáticos e da demanda crescente. Hoje, a China se destaca como um dos países que mais investem&nbsp;nessas fontes. No Brasil, também temos forte potencial de exploração, principalmente em energias fotovoltaicas&nbsp;microgrid&nbsp;e eólica, com foco na região Nordeste.



#2&nbsp;Manual da ANEEL:&nbsp;na intenção de padronizar e orientar procedimentos no setor elétrico brasileiro, este manual faz com que essas empresas tenham um olhar mais criterioso a respeito de sua governança, como parte integral de seu portfólio de inovação.&nbsp;E, para ajudá-las nesse sentido, existem diversas metodologias reconhecidas internacionalmente, como a ISO 27001, capaz de auxiliar as organizações a manterem uma gestão eficaz mesmo diante de um cenário global marcado por incertezas e ameaças constantes.



#3 Computação quântica:&nbsp;essa prestação de serviços permitirá a realização de simulações em um tempo muito mais veloz do que ocorre atualmente – o que, para o setor de energia, será extremamente vantajoso, de forma que as empresas consigam&nbsp;aplicá-la em suas pesquisas de desenvolvimento (PD&amp;I) com bem mais agilidade, testando, por exemplo, novos tipos de projetos, infraestrutura e redes para geração e transmissão de energia.&nbsp;Apenas no primeiro trimestre de 2025, como prova disso, foram acumulados mais de US$ 1,25 bilhão em investimentos nessa tecnologia, segundo o Relatório Global da Indústria de Tecnologia Quântica.



#4&nbsp;Mudanças climáticas:&nbsp;cada vez mais frequentes e intensas, acabam aumentando, inevitavelmente, o consumo de energia pela população, além de também prejudicarem redes de transmissão em casos de chuvas fortes e ventanias, como exemplo. Insistir nos mesmos moldes é fatal para a continuidade de&nbsp;problemas quanto a esse fornecimento, sendo urgente a busca por novos e melhores projetos apoiados por uma governança eficaz que assegure este bom desempenho a longo prazo.



A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético, garantindo sua resiliência e sustentação de crescimento. Sem uma governança por trás deste novo mindset, será cada vez mais difícil mitigar impactos graves à população e ao meio ambiente. O futuro não aguarda, e exige atitudes inovadoras desde já.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que esperar do setor energético em 2026?

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

Alice

Jefferson Wanderley dos Santos

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Sobre o autor

Jefferson Wanderley dos Santos

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

O papel da cultura organizacional em empresas de tecnologia remotas ou híbridas: como construir engajamento e alinhamento sem o mesmo espaço físico

O que esperar do setor energético em 2026?

Entre escuta e decisão: os limites da pesquisa qualitativa no management atual