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O processo estratégico pode ser dividido em três grandes fases: Análise, formulação e implantação. Nesta série de três artigos você conhecerá cada uma delas.

Esse artigo abordará a primeira dessas fase do processo estratégico: a análise.

Para fazer o processo estratégico de análise é preciso inicialmente entender o negócio, defini-lo. A partir daí, é necessário entender o ambiente em que o negócio está inserido, entendendo também a influência que ele exerce sobre o negócio. Após isso, é necessário fazer análise da organização, juntando também, através de ferramentas, à análise do ambiente, obtendo informações e criando discursões que auxiliarão no processo estratégico de formulação. Todos esses momentos do processo de análise serão explicados nos parágrafos a baixo.

Tudo começa com a análise do negócio. Afinal, qual é o seu negócio? Qual sua atividade principal? Até onde vai o limite de sua atuação nos negócios? Responder a essas perguntas lhe auxiliará na definição no seu negócio.

Mas porque devo definir o negócio da minha organização? Pense comigo: Sua organização tem força suficiente para concorrer com qualquer empresa em qualquer negócio e em qualquer mercado? Possivelmente não. Por esse e por N motivos uma empresa precisa se posicionar no mercado, definir o negócio. Definir segmento, área de atuação, atividade principal, público alvo e uma série de informações são exemplos de aspectos que podem ser levantados para definição do negócio.

Quando uma empresa define seu negócio, se tem mais facilidade de entender sua atuação no ambiente, aumentando potencialmente a sensibilidade em entender o mercado, saber quais concorrentes diretos, além de ter mais chances de acertar nas decisões.

E para ajudar na definição do negócio o livro “Administração estratégica” dos autores Fernandes e Berton (2005) traz quatro dicas, das quais destaco três: 1 – O que uma organização entende como negócio estabelece os limites de sua atuação; 2 – A definição de negócio não deve ser muito ampla nem muito estreita; 3 – O negócio da organização está relacionado com as suas atividades principais.

Entendendo o negócio, partimos para a análise do ambiente em que a empresa está inserida.

Afinal, o que é ambiente? Ambiente pode ser entendido como o espaço em que a empresa atua, que possuem um conjunto de forças externas exercendo influência na organização. Esses conceitos foram trazidos da teoria das organizações, inspirados na ecologia. Assim, as empresas sobrevivem em ambientes, e devem adaptar-se as forças destes, ou serão eliminadas.

Do mesmo modo como um urso que possui uma espeça camada de pele para resistir a temperaturas a baixo de zero, uma organização também precisa se adaptar ao ambiente em que está. Mas para isso, é preciso entender como o ambiente exerce influência na empresa e vice-versa. Daí surgem dois novos conceitos: O macro ambiente (ou ambiente geral) e o ambiente operacional ou setorial.

O ambiente geral se refere as grandes forças externas que influenciam a organização. É na análise desse ambiente que pode ser utilizado a metodologia PESTA, palavra formada pelas iniciais de cinco grandes variáveis: forças Políticas, Econômicas, Tecnológicas, Sociais e Ambientais. Esta metodologia auxilia na análise do ambiente geral através de perguntas chave para cada força, permitindo entender a influência destas na organização.

Para exemplificar, imaginemos as influências da variável econômica. Pense em assuntos como globalização, abertura econômica, estabilização econômica, aumento do poder de compra das classes mais pobres e outros. Como esses e outros elementos desta variável podem influenciar no seu negócio?

Após questionado cada variável e levantado uma série de elementos externos relacionados ao ambiente geral e suas respectivas influências na organização, se faz necessário entender também o ambiente operacional.

É o ambiente operacional que é mais próximo a organização, onde se encontram os clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e serviços substitutos. É nesse ambiente que a empresa exerce influência, dada a proximidade entre ela e os elementos integrantes do ambiente.

Para a análise do ambiente operacional, podem ser utilizadas diversas técnicas e metodologias como: Modelo das forças de Porter, Análise do ciclo de vida do setor; análise do tamanho e crescimento do mercado e análise estratégica do concorrente. Você pode pesquisar cada uma destas técnicas para aprofundar no assunto.

Definido o negócio e entendendo as relações de influência do ambiente geral e operacional, agora partimos para a última fase do diagnóstico estratégico que é análise da organização.
Nesta fase será analisado os diversos fatores internos da empresa. Esses fatores tem influência direta na organização, onde as decisões da administração da empresa possuem respostas positivas ou negativas.
Segundo o livro base deste artigo, o diagnóstico do ambiente interno da organização segue quatro etapas:
Análise das competências organizacionais: Análise da cadeia de valor; Análise das estratégias genéricas; E análise das áreas funcionais da empresa.
Agora para fechar o diagnóstico estratégico, pode ser realizado a junção entre a análise do ambiente e a análise da organização, utilizando novas técnicas de análise de comparação. Dessa forma é possível gerar novas informações acerca do planejamento estratégico, do ponto de vista geral. Para isso, podem ser utilizadas técnicas e matrizes como: matriz produto-mercado, matriz BCG, matriz GE, matriz de parentesco, estratégias genéricas de negócio e análise SWOT.

Todas essas partes do processo de análise geram informações acerca da organização, servindo como diagnóstico da empresa e que serão utilizadas na próxima fase que é a formulação do planejamento estratégico. A segunda fase será abordada no próximo artigo.

Durante o artigo, foram apresentados ferramentas, técnicas, metodologias e matrizes que auxiliam na fase de análise do processo estratégico mas que não foram detalhados e explicados para não estender o artigo. O objetivo deste é apresentar os principais elementos do processo de análise de um planejamento estratégico, que é um assunto imenso, não esmiunçando cada parte. Agora conhecendo-as você pode pesquisar melhor cada ferramenta e aprofundar seus conhecimentos no assunto.

Artigo baseado nos processos estratégicos apresentados no livro “Administração Estratégica” dos autores Fernandes e Berton(2005).

Análise: Primeira fase do processo estratégico – 1 de 3

O processo estratégico pode ser dividido em três grandes fases: Análise, formulação e implantação. Nesta série de três artigos você conhecerá cada uma delas. Esse artigo abordará a primeira dessas fase do processo estratégico: a análise.

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O processo estratégico pode ser dividido em três grandes fases: Análise, formulação e implantação. Nesta série de três artigos você conhecerá cada uma delas.
 
Nos artigos anteriores foram abordados tanto a análise quanto a fase de formulação. Esse artigo abordará a terceira dessas fases do processo estratégico: a implementação.
 
Não leu os artigos anteriores? É simples! Vá no meu perfil desse site (administradores.com.br) e busque os artigos: “Análise: Primeira fase do processo estratégico – 1 de 3” e “Formulação: segunda fase do processo estratégico 2 de 3”.
 
Se você leu os artigos anteriores, até agora já foram feitos análise do ambiente, diagnóstico da organização, analisados as possibilidades além de definir missão, visão, valores, caminhos a seguir, objetivos e estratégias e outras formulações.
 
É chegada a hora de executar. Por mais elaborada e detalhada que seja sua estratégia, o seu sucesso dependerá de aspectos como liderança, poder, sistemas de recompensas, resistência a mudança. Além disso, o processo de implementação não pode ser um evento isolado na empresa, mas sim uma série de atividades cujos resultados reordenam e guiam a estratégia, onde a empresa deve estar aberta ao aprendizado. Dessa forma, destaco dois tópicos relevantes: A implementação em si e a aprendizagem.
 
Segundo Pettigrew e Whipp, três aspectos devem ser levados em consideração ao falarmos em implementação: 
Aspectos analíticos: Relacionado aos estudos e análises necessários a implementação da estratégia (tema dos artigos 1 e 2 da série);
Aspectos políticos: Como o livro (base desses artigos) mostra, “[...] a mudança sempre confronta posições estabelecidas. Tanto a formulação quanto a implementação trazem à tona questões de poder.” Nesse sentido, não levar em consideração as questões de posições estabelecidas, como líderes na organização, e de poder, poderá existir resistência a implementação do planejamento estratégico.
Aspectos educacionais: Está relacionado com os conhecimentos que surgem durante o processo de implementação e que devem ser aprendidos e disseminados na organização.
 
A implementação da estratégia quase sempre envolve mudança, podendo ser ampla ou em alguma parte ou processo da organização. Para melhor compreender a mudança, é possível dividi-la em três grupos que devem estar equilibrados e alinhados com a estratégia. São eles: as transformações nas estruturas, nas pessoas e nos processos organizacionais.
 
A estrutura está relacionada a distribuição de responsabilidades na organização. Seu desenho leva em consideração aspectos como: idade, tamanho, ambiente, natureza do negócio, natureza do trabalho, diferenças internas e a cultura.
 
Além dos aspectos, existem diferentes tipos de estruturas como: estrutura de pequena empresa, funcional, multidivisional, estrutura de holding, matriarcal e inovadora. Cada uma possuindo características próprias adequadas para diferentes tipos de empresas.
 
O segundo grupo de mudança está relacionado as pessoas. 
As pessoas não marionetes que simplesmente obedecem ordens. Elas possuem suas próprias aspirações, projetos de vida, medos, além de serem influenciadas por grupos e influenciarem outras pessoas, tanto da empresa que trabalham como de fora dela. Logo, todos aspectos que dizem respeito as pessoas, devem ser levados em consideração na hora de formulação e implementação da estratégia. Tais aspectos e assuntos relacionados as pessoas são: motivações, cultura, poder e liderança.
 
Para implementação da estratégia, além de ter estruturas bem definidas e pessoas competentes e motivadas, se faz necessário uma clareza em termos de processo organizacionais. Um desses primeiros processo é relativo a distribuição de atividades e a comunicação. Logo, o terceiro grupo de mudança que podem ser envolvidos na implementação são os processos. São eles que definem as regras dinâmicas de funcionamento da organização.
 
Porém, mesmo com todo cuidado na implementação pensando nos grupos de mudança, é preciso pensar em formas de superar as possíveis resistências a mudança que podem ocorrer durante a implementação. Sugiro que você construa uma tabela elencando todos os possíveis motivos de resistências, atribuindo também quais ações serão tomadas para superá-la.
 
A implementação envolve também aprendizagem. O fato é que por mais detalhada que seja sua estratégia, nem sempre será totalmente conhecida os seus mínimos detalhes. Isso principalmente se dá quando é trabalhado com o futuro, onde boa parte do que foi verificado está em constante mudança, necessitando reajustes na estratégia, gerando novos conhecimentos a serem assimilados pela organização. Implementar uma estratégia é um processo que envolve tentativa e erro, proporcionando ajustes nos caminhos definidos.
 
O aprendizado organizacional é fundamental no planejamento estratégico, possuindo 5 princípios: o raciocínio estratégico, domínio pessoal modelos mentais, objetivos comuns e aprendizado em equipe.
 
Foi verificado ao longo do artigo que o processo de implementação da estratégia é fundamental no planejamento estratégico e envolve mudança, onde foram estudados seus grupos e a resistência a elas. Foi demonstrado também a importância do aprendizado organizacional como difusor de novos conhecimentos que auxiliam no alinhamento da estratégia e sua execução. 
 
Mas antes de finalizar o artigo, destaco que o processo estratégico não é estático, podendo ser cíclico. Nesse sentido, dependendo dos resultados obtidos com a implementação, você poderá precisar rever todo o processo estratégico, agora com novos conhecimentos, aprendizados e tendo em mente novas estratégias que melhor se adéquam a organização.
 
Assim como os dois artigos da série, foram abordados nomes de ferramentas, metodologias, técnicas que não foram melhor explicadas para não entender o artigo. Mas agora que você as conhece, poderá pesquisar sobre cada uma delas, aprofundando seus conhecimentos no processo de implementação da estratégia.
 
Então é isso. Espero que tenha gostado da série de artigos! Até o próximo conteúdo!
 
Artigo baseado nos processos estratégicos apresentados no livro “Administração Estratégica” dos autores Fernandes e Berton(2005).

Implementação: Terceira fase do processo estratégico – 3 de 3

Como dito no primeiro artigo, o processo estratégico pode ser dividido em três grandes fases: Análise, formulação e implantação. Nesta série de três artigos você conhecerá cada uma delas.
 
Não leu o primeiro artigo que fala da análise no processo estratégico? Então é simples! Vá no meu perfil do site Administradores.com.br e você encontrará o artigo “Análise: Primeira fase do processo estratégico – 1 de 3”.
 
Esse é o segundo artigo da série de três e abordará a segunda fase do processo estratégico: a formulação.
 
Após feito a análise e verificado as possibilidades do negócio (assunto do primeiro artigo da série), o próximo passo é pensar no que fazer. É nesse momento que inicia a segunda fase do processo estratégico: a formulação.
 
Na formulação da estratégia, inicialmente é pensado na missão. Mas, mesmo sendo importante, ela traz uma visão filosófica e distante da operação. Dessa forma, é necessário tornar a missão mais tangível através dos objetivos e estratégias gerais, estabelecendo valores e prazos, tornando mais concreta a realização da missão. É necessário também detalhar os objetivos e estratégias para as áreas funcionais do negócio: marketing, produção, gestão de pessoas e finanças. E para fechar a formulação da estratégia, é preciso integrar todos os objetivos da organização, ter uma visão do todo e utilizar sistemas de avaliação e performance organizacional, possibilitando melhor assertividade na formulação da estratégia.
 
Todo processo de formulação inicia com a definição da missão. É ela que norteia a organização, que responde as perguntas: Para que existimos? Qual é o nosso propósito?
 
É nesse ponto que destaco a importância da criatividade e da inovação. Com esses elementos auxiliados com as análises anteriores que é possível surpreender os clientes, concorrentes e a comunidade. Pensar em estratégia não é só um exercício de análise, mas um processo de descoberta que envolve criatividade e inovação. E a missão tem um papel importante na estratégia: Define quais caminhos seguir, apresentando “quem” de fato da organização é.
 
Além da missão, é preciso definir onde a empresa quer chegar que representa a visão da organização. Visão é o que se “sonha” para o negócio, é a chagada, focado no futuro e representando “quem desejamos ser”.
 
Mas para seguir a missão e alcançar a visão, é preciso ter valores, princípios que norteiam as ações da organização. São os valores que definem os comportamentos aceitos e realizados pelos colaboradores, que balizam todas as relações que existem entre a empresa e o ambiente em que atua.
 
Definido a missão, visão e valores, é preciso torna-los mais concretos através da definição de objetivos e estratégias gerais. São eles que operacionalizam a estratégia, tornando executáveis.
 
Mas como são definidos os objetivos? Inicialmente pense no que já foi definido: Missão, visão e valores. Como sua organização (ou a que trabalha), pode executar sua missão? Como é possível chegar a visão? Que iniciativas devem ser tomadas para “tangibilizar” o que foi definido? Que resultados a organização se propõe alcançar com um prazo para que aconteçam? A busca por essas respostas lhe auxiliarão a definir os objetivos.
 
Segundo o livro Administração Estratégica dos autores Fernandes e Berton (2005), a formulação de bons objetivos depende de algumas características:
 - Quantificar e definir prazos para os objetivos da organização levando em consideração os diversos stakeholders; - Comunicar claramente os objetivos e alinhá-los à missão e aos valores da empresa; - Detalhá-los em diversos níveis, sabendo desafiar as pessoas sem desanimá-las; e - Manter a flexibilidade.
 
A definição de objetivos proporciona uma série de vantagens como concentrar esforços, promover indicadores e controle, propiciar o aprendizado, além de firmar uma boa base para as estratégias.
 
Falando nelas, como defino as estratégias? Ela, no contexto deste artigo, é definida como meio para atingir um objetivo. Sua formulação envolve determinação de caminhos de ação adequados para o alcance de objetivos estabelecidos pela empresa.
 
Para ajudar você a definir as estratégias, mesmo sendo algo particular e único de cada empresa, existem tipologias de estratégias organizacionais que poderão lhe auxiliar no desenho de uma estratégia. São elas:
- Estratégia de concentração: “Aquela em que uma empresa se concentra numa única linha de negócios” (Certo); - Estratégia de estabilidade: Usada quando a empresa busca fazer manutenção das atuais atividades do negócio, sem crescimento significativo nas receitas ou no tamanho da empresa; - Estratégia de crescimento: Quando a empresa busca crescimento em um ou mais dos seguintes fatores: lucro, as vendas ou participação de mercado. Pode haver ainda a busca por crescimento interno. - Estratégias de redução de despesas: Geralmente usada quando a sobrevivência de uma empresa está ameaçada, e não competindo com eficiência.
 
Mesmo definido objetivos e estratégias gerais, se faz necessário também ser mais específico, definindo objetivos e estratégias para cada área funcional da organização. É a partir deste que são elaborados planos de ações que de fato serem executados
 
Por fim, tendo analisado o ambiente, feito um autodiagnostico (assunto do primeiro artigo) e definido objetivos gerais e funcionais, agora é necessário definir quais mecanismos serão utilizados para acompanhar o alcance dos objetivos. Nesse contexto é pensado a integração estratégica, como a busca por mecanismos de avaliação de performance e controle. É nessa fase que são utilizados modelos de avaliação de desempenho/performance, definição de orçamentos, Balanced scorecard e análises financeiras como ferramentas.
 
O que pode ser notado ao longo do artigo é que a formulação da estratégia de uma empresa, assim como o processo de análise, exige a utilização de várias ferramentas, metodologias, procedimentos e mecanismos que são relacionados a técnicas, além de exigir criatividade e senso crítico na definição de “bons” objetivos.
 
Assim como o primeiro artigo da série, foram abordados nomes de ferramentas, metodologias, técnicas que não foram melhor explicadas para não entender o artigo. Mas agora que você as conhece, poderá pesquisar sobre cada uma delas, aprofundando seus conhecimentos no processo de formulação estratégica.
 
No próximo artigo, será abordado a terceira etapa do processo estratégico que é a execução! Até o próximo artigo! :)
 
Artigo baseado nos processos estratégicos apresentados no livro “Administração Estratégica” dos autores Fernandes e Berton(2005).

Formulação: segunda fase do processo estratégico - 2 de 3

Você sabe qual a importância do propósito no planejamento estratégico de uma empresa, assim como os processos da elaboração do propósito à execução? Se você é empresário, estudante de administração ou colaborador na área administrativa de um negócio, esse artigo é para você!
 
Ao se falar em planejamento estratégico, existe um ponto extremamente importante a ser definido: O propósito. Antes de dar continuidade no artigo tenho algo a lhe perguntar:
 
A sua empresa (ou na que trabalha) possui um propósito de negócio? Possui missão? Visão? Valores? Objetivos?
Você pode pensar: “Porquê me perguntou isso?”
Porque o propósito de um negócio é o centro do planejamento estratégico, o ponto principal, e é a partir dele que é definido onde você quer chegar.
 
Possivelmente, em algum momento da vida você se perguntou sobre seu propósito ou fez planos para o futuro. Mas afinal, qual seu propósito de vida?
 
Pode ser que seja se tornar um(a) renomado(a) empresário(a) em um determinado mercado de uma região do Brasil... Pode ser que seja se tornar o(a) diretor(a)-presidente (ou mais alto cargo de gerência da empresa que trabalhe... Pode ser que seja ter uma família, um carro... Existe uma infinidade de possibilidades!
 
Independente do seu propósito e para que ele de fato aconteça, todos os seus esforços devem focar em ações que gradativamente irão lhe encaminhar ao seu alcance.
 E assim como nós, uma empresa necessita de um propósito. A partir dele é definido onde se quer chegar (o estado desejado), e é buscado também definir os melhores caminhos que direcionam a este estado.
 
Esses caminhos que levam uma empresa do estado atual até o estado desejado são as estratégias, definidas através de objetivos. Um ponto importante sobre as estratégias é que sua elaboração deve levar em consideração os ambientes em que a empresa está inserida.
 
Um negócio não é um ilha isolada do mundo, mas sim uma parte integrante do ambiente na qual exerce influência (sobre a comunidade, clientes, fornecedores, colaboradores, bancos e outros stakeholders) e é influenciada (por aspectos políticos, econômicos, ambientais, tecnológico e social). Essas influências devem refletir na definição do propósito, na melhora dos produtos, serviços e nas relações que existem entre a empresa as partes interessadas, já que a forma de atuação de uma empresa em um ambiente provoca respostas positivas e/ou negativas, podendo ou não auxiliar no alcance dos objetivos.
 
Dica: Você pode estudar mais sobre este assunto pesquisando sobre microambiente e macroambiente de organizações.
 
Tendo definido as estratégias e objetivos, poderá ser elaborado metas que auxiliarão no controle e nos resultados e a partir daí é elaborado um plano de ação.
 A metas são formas de mensuração dos resultados pois são quantificáveis. Por exemplo: Abrir X novas filiais no estado Y, ter faturamento X no primeiro trimestre de 20XX, reduzir em 20% a rotatividade no ano de 20XX.
 
Uma forma de criar uma meta é utilizando a técnica SMART, palavra formada por siglas que possuem significados, funcionando como um checklist para a criação de uma meta.
 
Dica: Você pode aprender mais sobre a técnica SMART neste post do site Marketing de Conteúdo. https://marketingdeconteudo.com/metas-smart/
 
Definidos as metas, agora é elaborado planos de ação para o alcance de cada meta. Atualmente, uma das melhores formas de criação de um plano de ação é através da ferramenta 5W2H, onde para cada ação é pensado em alguns aspectos como: O que será executado? Quem vai executar? Quando? Como? Porque? Quanto vai custar?
 
Após a análise e formulação do planejamento vem o processo de execução do plano de ação, o acompanhamento e também o sincronização do planejamento estratégico com as novas realidades do ambiente.
 
É possível perceber que o processo de planejamento estratégico torna executável, visível, objetivo um propósito que se mostra abstrato, subjetivo, evidenciando sua importância em uma empresa.

Planejamento estratégico: Do propósito à execução

Robledo Ribeiro e Thais Carvalho Zica contam como a Hostgator desafiou 33 concorrentes usando apenas cultura e relacionamento real



Robledo Ribeiro e Thais Carvalho Zica fundaram a Hostgator em um mercado global saturado onde 33 provedores de hospedagem ofereciam basicamente o mesmo produto. No Brasil, eles eram um dos poucos no ramo, mas no país ainda não havia uma cultura digital tão consolidada, por isso coube a eles o pioneirismo no mercado em que atuam. Na época, o que diferenciou a empresa não foi inovação tecnológica, mas uma escolha estratégica de transformar o suporte em arma competitiva.&nbsp;&nbsp;



Através de uma metodologia baseada no relacionamento pessoal e direto com os clientes, a empresa cresceu de maneira orgânica nos seus primeiros oito anos, sem investir em marketing tradicional, gerando um valor de marca tão forte que o crescimento virou viral por recomendação. A trajetória deles revela um padrão que os C-Levels mais sofisticados ignoram: aqueles que entendem que a empresa é feita de decisões alinhadas com princípios conquistam resultados exponenciais, enquanto concorrentes com mais recursos simplesmente desaparecem.



<h2 class="wp-block-heading">1. Princípio Como Bússola: Por Que Decisões Superficiais Afundam Empresas</h2>



Pergunta: Como um C-level diferencia entre uma decisão que parece correta e uma que realmente agrega valor à empresa?



Insight de Robledo: "Uma decisão é mais fácil quando o princípio está forte. A gente precisa cavar fundo, fazer perguntas boas, ir na raiz das situações. Quando você pensa no bem maior e nunca no dinheiro, o resultado vem como consequência."



A maioria dos líderes toma decisões baseado em contextos superficiais — caixa, mercado, tendência. Mas Robledo e Thais operaram diferente: cada decisão passava pelo filtro de "qual é a verdade da experiência do cliente?" Isso não é pura matemática de negócio. Quando você entende a raiz de um problema, sua decisão tem 10x mais impacto. A Hostgator começou em 2007 com 30 clientes, quase perdeu um, e ao invés de aceitar o cancelamento, Robledo foi atrás da raiz do problema, ajudou o cliente, que virou seu maior promotor. Esse padrão repetiu-se 1.000 vezes e resultou em crescimento orgânico sem marketing pago.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego É uma Armadilha: Por Que Experiência Não Garante Acerto</h2>



Pergunta: Você está tomando decisões baseado no que você sabe ou no que a empresa realmente precisa?



Insight de Thais: "Existe muito C-level que vem com experiência e simplesmente quer emplacar o que eles sabem na realidade da empresa, mas sem saber de fato. Quando não cava mais, não ajusta o que precisa. O ego atrapalha muito."



Quando a Hostgator foi adquirida, Robledo e Thais passaram um período na sede da empresa compradora e tiveram acesso direto a CEOs americanos de grandes corporações. O que mais chamou atenção não foi a experiência dessas lideranças, mas como, em alguns casos, as decisões pareciam mais distantes do dia a dia do cliente, com menor proximidade em relação ao contexto operacional. Um ponto recorrente era o alinhamento de incentivos. Quando ele não está claro, é natural que decisões acabem priorizando metas específicas ou de curto prazo, nem sempre refletindo o que sustenta o negócio no longo prazo. Thais relembra um caso local emblemático: uma empresa reconhecida pelo relacionamento próximo com clientes foi adquirida por um grande grupo e, ao longo do tempo, perdeu essa característica. O distanciamento foi suficiente para impactar a própria experiência como cliente. Nesse cenário, a Hostgator seguiu um caminho diferente. Foi a única empresa adquirida pelo grupo que manteve um ritmo consistente de crescimento. A explicação passa por uma escolha clara: preservar o DNA da empresa e adaptar boas práticas sem comprometer a cultura construída desde o início. Existe aqui um ponto de atenção. A experiência acumulada é um ativo importante, mas pode levar à aplicação de fórmulas que nem sempre se encaixam em novos contextos. Em momentos de transição, a capacidade de escutar, interpretar o cenário e ajustar rotas tende a fazer mais diferença do que respostas prontas.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Capacidade de Desapego: Por Que Apego ao Modelo Antigo É Morte Lenta</h2>



Pergunta: Qual é a sua real capacidade de abandonar o que deu certo ontem para abraçar o que vai dar certo amanhã?



Insight de Robledo: "Com essa mudança toda de IA, quem consegue se adaptar mais rápido se dá melhor. A capacidade de desapegar é bem difícil, porque às vezes você precisa daquilo para sobreviver lá na frente. Sua habilidade de aprendizado é fundamental para continuar encontrando novos caminhos."



Em 2007, quando a Hostgator precisava contratar, o mercado não oferecia talentos remotos. Robledo e Thais foram espontâneos — criaram uma cultura colaborativa remota quando isso literalmente não existia. Acharam um software que ninguém fazia, aprenderam, treinaram a equipe. Enquanto isso, concorrentes continuavam presos ao modelo tradicional de escritórios. Hoje, a indústria está vivendo a maior transição da história com a IA generativa está reescrevendo as regras do jogo. A maioria dos empreendedores está apegada ao modelo antigo. Alguns ainda acham que IA é moda. Quando têm que fazer a mudança, já é tarde.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Quando você olha para as empresas que crescem exponencialmente — Zappos, Amazon, Hostgator — o padrão é idêntico: colocaram relacionamento e impacto acima de eficiência de curto prazo. Enquanto a indústria de hospedagem competia em preço, Hostgator competiu em princípio e cultura. O resultado? Crescimento orgânico, brand equity forte, lealdade de clientes que viram-se promotores.



A diferença entre quem usa metodologias que priorizam o relacionamento com o cliente e quem é essa metodologia é clara: empresas como Hostgator internalizaram a filosofia, criaram brasões de excelência, estabeleceram times que realmente se importam. Isso não é soft skill — é OKR de verdade. Quando o OKR é "manter clientes felizes", não é métrica de vaidade. É a métrica que determina receita recorrente.



O que a maioria está errando agora é copiar apenas a tática — o roteiro de atendimento, o sistema de tickets médios — sem entender que a tática só funciona quando nascida de um princípio genuíno. Um robô treinado para parecer humano ainda é um robô. Um humano genuinamente preocupado com o cliente é um motor de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Seus C-Levels estão decidindo com base em princípios reais ou apenas fingindo acreditar para agradar o mercado?



Adendo: Atualmente, a Thais segue com um novo projeto muito inspirador de democratizar o mundo da criptomoeda. A Bitlândia é uma startup em estágio inicial que tem como missão democratizar o acesso ao mercado de criptomoedas, tornando-o mais simples, intuitivo e acessível, especialmente para as classes C e D no Brasil. A iniciativa nasce a partir de um problema concreto e crescente: o avanço das plataformas de apostas online como principal porta de entrada para pessoas que buscam alternativas de renda, muitas vezes sem educação financeira ou compreensão adequada dos riscos envolvidos.



Nesse contexto, a Bitlândia propõe uma abordagem para oferecer um caminho mais estruturado e consciente para esses usuários. A plataforma utiliza elementos de gamificação aliados a uma experiência altamente simplificada para introduzir o universo cripto de forma guiada, segura e educativa. Nosso objetivo é transformar o interesse por ganhos rápidos em uma jornada de aprendizado contínuo e construção de patrimônio, com foco em usabilidade, educação financeira e inclusão. A empresa já conta com um MVP estruturado e encontra-se em fase inicial de relacionamento com investidores para acelerar seu desenvolvimento e expansão.

Quando o Suporte Vira a Melhor Estratégia de Crescimento de Uma Empresa?

Loja física, marketplace, site e WhatsApp: cada canal gera obrigações tributárias distintas. Entenda como estruturar a gestão fiscal de uma operação multicanal.



Quando uma empresa decide vender em múltiplos canais — loja física, site próprio, marketplace, WhatsApp — a primeira pergunta costuma ser sobre operação: como organizar estoque, como processar pedidos, como garantir entrega. A pergunta sobre tributação vem depois. Às vezes tarde demais.



O problema é que o fisco não espera a operação se organizar. Cada canal de venda aciona obrigações tributárias distintas. A mesma mercadoria, vendida pelo balcão ou pelo Mercado Livre para um cliente no Nordeste, gera notas fiscais diferentes, alíquotas diferentes e, em alguns casos, guias de recolhimento diferentes — para estados diferentes.



Para o gestor que está estruturando ou escalando uma operação multicanal, entender essa lógica não é detalhe contábil. É decisão de precificação, de margem e de risco. Este artigo organiza o que muda fiscalmente em cada canal e o que isso implica para a gestão do negócio como um todo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que canais de venda diferentes geram obrigações tributárias diferentes</h2>



A tributação sobre a circulação de mercadorias no Brasil é, em sua essência, territorial. O ICMS — imposto que incide sobre praticamente toda venda de produto físico — é estadual, e suas regras variam conforme onde está o vendedor e onde está o comprador.



Quando a venda acontece dentro do mesmo estado — seja no balcão, seja pelo site — a lógica é relativamente simples: aplica-se a alíquota interna do estado. Quando a venda cruza fronteiras estaduais, entram em cena outros mecanismos:



<ul class="wp-block-list">
<li>DIFAL (Diferencial de Alíquota): cobrado quando o vendedor remete mercadoria para consumidor final em outro estado. A empresa recolhe a diferença entre a alíquota interna do estado de destino e a alíquota interestadual. Em São Paulo, por exemplo, a alíquota interna é 18%. Se o produto vai para um cliente na Bahia (alíquota interna de 19,5%), e a alíquota interestadual aplicável é 12%, o DIFAL é de 7,5% sobre o valor da operação — recolhido para a Bahia.</li>



<li>FCP (Fundo de Combate à Pobreza): adicional ao DIFAL cobrado por alguns estados sobre determinados produtos. Varia de 1% a 2% dependendo da UF de destino. Muitos gestores não incluem esse custo no preço — e perdem margem sem perceber.</li>



<li>ICMS-ST (Substituição Tributária): mecanismo pelo qual o imposto de toda a cadeia é recolhido antecipadamente, geralmente pelo fabricante ou importador. Produtos como cosméticos, autopeças e materiais de construção costumam se enquadrar. Quando a mercadoria já veio com ST paga, não incide novo ICMS na revenda — mas a regra varia por produto e por estado.</li>
</ul>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp; A venda interna (balcão) não aciona DIFAL nem FCP. A venda interestadual — independentemente do canal digital usado — aciona. Isso significa que o canal não determina o imposto: o destino da mercadoria é que determina.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda na prática: canal por canal</h2>



Loja física (venda no balcão)



É a operação mais simples do ponto de vista fiscal interestadual. A venda acontece presencialmente, o cliente leva o produto na hora e, na grande maioria dos casos, a operação é interna — o ICMS segue a alíquota do estado onde a loja está. Sem DIFAL, sem FCP sobre essa operação.



A complexidade da loja física está em outro lugar: controle de estoque, emissão de NF-e ou NFC-e (nota fiscal ao consumidor), e a gestão do ICMS-ST nos produtos que se enquadram. Mas o volume de variáveis é menor do que nos canais digitais.



Site próprio (loja virtual B2C)



Aqui começa a complexidade. O site próprio atende clientes de qualquer estado — e cada venda interestadual para pessoa física aciona o DIFAL para o estado de destino. Uma empresa sediada em São Paulo que vende para clientes em 15 estados diferentes precisa, em tese, acompanhar as alíquotas internas de ICMS de cada um desses estados e o FCP onde aplicável.



Além disso, a emissão da NF-e precisa refletir corretamente a tributação da operação — CFOP correto para venda interestadual, cálculo de DIFAL e FCP destacados, e o recolhimento da GNRE (guia de recolhimento estadual) quando exigido antes do envio.



Marketplace (Mercado Livre, Shopee, Amazon e similares)



Do ponto de vista tributário, vender em marketplace é fiscalmente equivalente a vender pelo site próprio: as mesmas regras de DIFAL e FCP se aplicam. A diferença está na responsabilidade e na rastreabilidade.



O marketplace repassa às autoridades fiscais os dados de faturamento de cada vendedor. Não há como omitir receita — o cruzamento é automático. E com a LC 214/2025 (Reforma Tributária), os marketplaces passam a ter responsabilidade solidária pelo recolhimento de IBS e CBS quando o vendedor não emitir nota fiscal. Na prática, a plataforma prefere bloquear o vendedor irregular a responder por ele.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>⚠️&nbsp; O risco de operar com tributação incorreta no marketplace é duplo: autuação do fisco e bloqueio da conta na plataforma. Ambos têm impacto direto no faturamento.</td></tr></tbody></table></figure>



WhatsApp, Instagram e redes sociais



É o canal que mais gera confusão. Muitos gestores tratam a venda pelo WhatsApp como algo informal — mas fiscalmente não existe venda informal de produto físico. Se há circulação de mercadoria, há obrigação de nota fiscal e, se o destino for outro estado, há DIFAL e FCP.



O canal de captação (WhatsApp, Instagram, telefone) não muda a natureza fiscal da operação. O que importa é: produto saiu do estoque? Para onde foi? Quem é o destinatário? A partir dessas três respostas, a tributação é determinada — independentemente de como o pedido foi feito.



Resumo: o que muda por canal



A tabela abaixo sintetiza as principais diferenças fiscais por canal de venda para empresas fora do Simples Nacional. Empresas no Simples têm regras próprias para DIFAL — importante avaliar com um contador:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><thead><tr><th>Canal de venda</th><th>DIFAL</th><th>FCP</th><th>ICMS-ST</th><th>Obs. principal</th></tr></thead><tbody><tr><td>Loja física (balcão)</td><td>Não</td><td>Não</td><td>Depende do produto</td><td>Venda interna — ICMS apenas dentro do estado. Menor complexidade fiscal.</td></tr><tr><td>Site próprio (B2C interestadual)</td><td>Sim</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto e destino</td><td>Maior variedade de obrigações. DIFAL deve ser recolhido por UF de destino.</td></tr><tr><td>Marketplace (B2C interestadual)</td><td>Sim</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto e destino</td><td>Responsabilidade tributária é do vendedor. Atenção à responsabilidade solidária pós-Reforma.</td></tr><tr><td>WhatsApp / redes sociais (com entrega)</td><td>Sim (se interestadual)</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto</td><td>Emissão de NF-e obrigatória. Fiscalmente igual ao site próprio — canal de captação, não de tributação.</td></tr><tr><td>Venda para CNPJ (B2B interestadual)</td><td>Sim (pago pelo destinatário)</td><td>Não se aplica ao remetente</td><td>Depende da operação</td><td>DIFAL fica com o comprador contribuinte. Regra diferente do B2C.</td></tr></tbody></table></figure>



* Empresas no Simples Nacional têm tratamento diferenciado para DIFAL desde a LC 190/2022. A análise deve ser feita caso a caso.



<h2 class="wp-block-heading">O estoque que não sabe em qual canal está</h2>



Há um problema operacional que amplifica todos os riscos fiscais descritos acima: o estoque não integrado entre canais.



A situação é clássica em operações que cresceram organicamente: a empresa começa com loja física, abre um site próprio, depois entra em marketplace, e começa a receber pedidos pelo WhatsApp. Cada canal nasce com seu próprio controle — às vezes uma planilha, às vezes o sistema da própria plataforma — e nenhum deles conversa com os outros.



O resultado prático: o último item em estoque é vendido no balcão às 14h. Às 14h05, chega um pedido pelo site para um cliente no Ceará. A nota fiscal é emitida, o DIFAL e o FCP são calculados e recolhidos. A empresa descobre a ruptura só na hora de separar o pedido.



Esse cenário tem dois custos simultâneos: o custo operacional (cancelamento, reputação, devolução) e o custo fiscal (nota emitida com tributação interestadual para uma venda que não aconteceu — e que precisará ser cancelada, o que gera outra série de obrigações).



A integração do estoque em tempo real entre todos os canais não é só uma decisão de TI ou logística. É uma decisão fiscal. <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Uma contabilidade especializada em comércio multicanal</a> consegue mapear onde esses descasamentos estão acontecendo e qual o impacto real deles na margem e no risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">Precificação: o custo que nem sempre está no preço</h2>



Um dos efeitos mais silenciosos da tributação multicanal é o impacto na margem que não aparece na precificação. O produto é cadastrado com um preço único — e esse preço assume, implicitamente, uma carga tributária. O problema é que a carga tributária não é única: ela varia com o destino.



Considere um produto vendido por R$ 200, com ICMS interno de 18% (SP). Se esse mesmo produto for vendido pelo site para um cliente no Maranhão, a empresa recolhe 12% de ICMS interestadual para SP mais o DIFAL para o Maranhão (cuja alíquota interna é 22%). O custo tributário total é maior — mas o preço cobrado é o mesmo.



Gestores que não fazem essa conta por canal e por destino estão, na prática, subsidiando vendas interestaduais com a margem das vendas internas. A diferença pode parecer pequena em cada pedido — mas em volume, ao longo do ano, representa um vazamento significativo de resultado.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp; A pergunta correta não é 'qual é a minha margem?', mas 'qual é a minha margem neste canal, para este estado de destino, com este produto?'. Sem essa granularidade, o DRE mostra um número que não existe na realidade.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O que estruturar antes de escalar</h2>



Para gestores que estão expandindo ou organizando uma operação multicanal, há três pilares que precisam estar alinhados antes de escalar:



<ul class="wp-block-list">
<li>Estoque integrado: um único sistema que atualiza o saldo em tempo real em todos os canais. Sem isso, ruptura e nota emitida errada são questão de quando, não de se.</li>



<li>Parametrização fiscal por canal e por produto: cada SKU precisa ter NCM correto, CFOP configurado por tipo de operação e tributação validada para as UFs onde a empresa vende. Um produto com substituição tributária paga incorretamente pode gerar crédito perdido ou pagamento duplo.</li>



<li>Precificação por canal: o preço de venda precisa absorver a carga tributária real de cada canal. Isso exige uma tabela de custo fiscal por destino — não um percentual único aplicado a tudo.</li>
</ul>



A reforma tributária em curso vai simplificar parte dessa complexidade ao longo da transição até 2033 — mas também vai criar novas obrigações, como o split payment e a responsabilidade solidária dos marketplaces. Empresas que já operam com estrutura fiscal bem organizada chegam a essa transição com muito mais facilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Operar em múltiplos canais é uma estratégia de crescimento legítima e cada vez mais necessária. Mas cada canal adiciona uma camada de complexidade fiscal que precisa ser gerida ativamente — não resolvida depois que o problema aparece na autuação ou na margem negativa.



A empresa que sabe exatamente qual é sua carga tributária real em cada canal, para cada tipo de produto, em cada estado de destino, tem uma vantagem competitiva concreta: ela precifica melhor, compra melhor e toma decisões de expansão com dados reais.



Essa clareza não vem de uma planilha. Vem de uma contabilidade integrada à operação — que entende não só de impostos, mas do negócio que os gera.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a autora</h2>



Ariane Marta é contadora e sócia-diretora da Brasct Contabilidade Digital, escritório com mais de 50 anos de história especializado em e-commerce, marketplace e importadores. Atende varejistas, distribuidores e indústrias com operação multicanal, do canal próprio aos marketplaces, oferecendo contabilidade estratégica para empresas que querem crescer com segurança no ambiente digital. <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">brasct.com.br</a>

Cada canal de venda tem uma lógica fiscal própria — e ignorar isso custa margem

É preciso saber navegar, compreender e participar criticamente do novo mundo moldado pelos dados, pelos algoritmos e pela inteligência artificial



Por : Alek Maracajá



No último dia 17 de maio, quando foi celebrado o Dia Mundial da Internet, o debate sobre inclusão digital voltou ao centro das discussões globais. O Brasil avançou na conectividade e hoje cerca de 89% da população já possui algum tipo de acesso à internet, mas a desigualdade digital ainda continua sendo um desafio estrutural que impacta diretamente o desenvolvimento social, econômico e educacional do país.



A exclusão digital aparece em várias camadas. Nas classes de maior renda, a internet de alta velocidade já faz parte da rotina. Nas classes D e E, o acesso muitas vezes depende apenas do celular, com franquias limitadas e baixa qualidade de conexão. Isso restringe estudos, trabalho, cursos online e até oportunidades profissionais. Em muitas regiões periféricas e áreas rurais, a infraestrutura ainda é insuficiente, com instabilidade de sinal e pouca presença de fibra óptica.



Mas existe um ponto ainda mais profundo: a inclusão digital não pode ser medida apenas pelo acesso à internet. O grande desafio do Brasil hiperconectado passa também pela educação midiática e pela alfabetização digital da população. Saber interpretar informações, entender como funcionam os algoritmos, identificar desinformação e compreender o impacto da Inteligência Artificial será cada vez mais essencial para a vida em sociedade.



A desinformação perde força quando a sociedade aprende a interpretar criticamente o ambiente digital. Educação midiática é uma das ferramentas mais poderosas no combate às fake news, à manipulação narrativa e aos efeitos da polarização extrema nas redes sociais.



Hoje, quem não entende o ambiente digital corre o risco de ser excluído não apenas tecnologicamente, mas também socialmente, economicamente e politicamente.



“A nova alfabetização do século XXI não é apenas aprender a ler e escrever. É aprender a interpretar o mundo digital.” — Alek Maracajá



O país precisa ampliar investimentos em infraestrutura, reduzir barreiras de acesso à tecnologia e fortalecer políticas públicas voltadas à educação digital. Porque no cenário atual, não basta apenas estar conectado. É preciso saber navegar, compreender e participar criticamente do novo mundo moldado pelos dados, pelos algoritmos e pela inteligência artificial.

Análise: Primeira fase do processo estratégico – 1 de 3

Natthan Réryson

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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