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Em momentos de crise, as empresas precisam reduzir suas operações e isso significa, na maioria dos casos, demitir pessoas. Não há como fazer isso sem afetar o clima organizacional e provocar grande perda de confiança nos que ficam. Afinal, não é fácil para os funcionários ver colegas de trabalho partirem sem sentir tristeza e perda de energia. Para piorar, infelizmente, alguns ficam buscando evidências de que a crise ainda vai gerar mais demissões e consomem tempo em conversas infrutíferas.
A causa disso é que, apesar de ter seu emprego preservado, as pessoas se sentem desmotivadas, com medo da mudança e do futuro. Elas precisam de um novo rumo, que lhes ofereça um norte a seguir.
É importante que a empresa, ao enfrentar momentos de contração econômica, lembre-se de fortalecer aqueles que ficarem após um processo que gerar demissões. São eles que vão conduzir a companhia, de acordo com o novo rumo estabelecido e, por isso, precisam de apoio.
Em primeiro lugar, devem recuperar a autoestima e a motivação. É evidente que, em meio a uma crise, estar inseguro de que será capaz de ser relevante para a empresa é um sentimento comum. Entretanto, a companhia não pode deixar de fortalecer seu vínculo com aqueles que ficaram e mostrar que confia neles para solucionar a crise em que se encontra.
Para isso, devem ser motivados para aprender com a mudança e enxergar com clareza o novo rumo desejado pela companhia. Não é fácil motivar-se nesse contexto e, portanto, os gestores devem conversar com os profissionais, oferecer-lhes informações claras e abundantes e, quando possível, novos conhecimentos e insights para lidar com o desafio. O fundamental é que enxerguem com clareza e coragem seu futuro dentro da empresa. E que a recuperação da companhia seja tão rápida quanto possível, para que postos de trabalho sejam recuperados, a motivação retorne e ela possa cumprir seu propósito perante seus clientes, acionistas e a comunidade. Mesmo diante de um momento difícil, esses são excelentes motivos para perseverar em um novo rumo. Vamos em frente!

Ao demitir, o líder deve cuidar dos que ficam

Em momentos de crise, as empresas precisam reduzir suas operações e isso significa, na maioria dos casos, demitir pessoas. Não há como fazer isso sem afetar o clima organizacional e provocar grande perda de confiança nos que ficam. Afinal, não é fácil para os funcionários ver colegas de trabalho partirem sem sentir tristeza e perda [&hellip;]

Ao demitir, o líder deve cuidar dos que ficam | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Um grande problema ocorre quando o líder não é capaz de descobrir a verdade dos fatos e toma uma decisão errada. Isso pode acarretar injustiças, prejuízos e, nos casos mais graves, o desaparecimento da empresa. Uma das principais causas desses enganos é a maneira como a verdade é retratada ao líder. A fidelidade dessa comunicação é inversamente proporcional à altura do cargo dele. Por exemplo, se você for o presidente da empresa é provável que menos de 2% da verdade chegue espontaneamente aos seus ouvidos. Afinal, ninguém está disposto a falar sobre um número negativo se a carreira corre risco. Nesse cenário ocorre uma situação torpe: um sujeito que diz uma mentira de maneira serena é considerado mais crível do que aquele que, emocionalmente descontrolado, revela algo verídico. A ponto de aceitarmos, em um debate, argumentos como “você perdeu a razão quando passou a desrespeitá-lo”. Como se um mentiroso fosse digno de respeito. Outras raízes importantes desse problema estão na preocupação excessiva com a autoimagem, o desejo de sucesso a qualquer custo e a incapacidade de aprender com os erros. De certo modo, a solução passa por um questionamento moral a respeito de quem desejamos ser em nossas vidas e carreiras. Em primeiro lugar, apesar de o domínio emocional ser desejável e recomendável em todos os instantes, ele não é um instrumento para nos tornarmos bons mentirosos. Mas, pelo contrário, ele deve ser uma consequência de nossa maturidade para lidar com as dificílimas questões empresariais e de nossas próprias vidas. As empresas e os indivíduos estarão em melhores condições quanto melhor for sua capacidade de buscar a verdade, não de cobrir com um verniz de credibilidade relatórios falsos, fingimento e cinismo. Nossa autoimagem demandará tão menos energia quanto mais congruente ela for com nossa realidade interna, os fatos e a nossa sincera busca pela verdade, independentemente dos erros e resultados terríveis que, sem desejá-los, às vezes, produzimos. A busca pelo sucesso é inerente ao ser humano, mas ela não pode ser a qualquer custo. Um de seus subprodutos, o dinheiro, é importante, não tenhamos ilusão quanto a isso. Mas, somente tem valor quando obtido de maneira moralmente aceitável. De que adianta todo o dinheiro obtido por esses indivíduos pegos na Operação Lava Jato? Ser uma pessoa rica, mas presa, não me parece um objetivo auspicioso. O dinheiro sempre será o resíduo de nossa ação principal. Tenha, portanto, um propósito elevado para si, alinhe-o com os da empresa e trabalhe com afinco. Não se esqueça de lidar com as questões estratégicas e políticas, inerentes à luta pelo poder em qualquer organização humana. Ignorar essas questões não significa ser moralmente elevado. Por último, precisamos ter uma postura de aprendizado diante dos erros, principalmente daqueles que nós mesmos produzimos. Em 1993 eu pedi demissão da empresa em que trabalhava porque perdi uma negociação importantíssima no valor de R$ 4,8 milhões. Eu poderia ter ficado na companhia, mas entendia que não era admissível alguém ser responsável pelas vendas e perder um negócio daquela magnitude. Embora fosse um contexto muito complexo, saber lidar com perdas terríveis de negócios foi um grande aprendizado para alguém que desejava empreender. E, embora tenha passado por maus momentos e por transformações até mesmo de área de atuação, o fato é que minha empresa já dura 23 anos. Não creio que, sem muitos erros e os aprendizados deles decorrentes, ela teria durado tanto. Portanto, leia livros, conheça os erros de outras pessoas e aprenda com eles. O indivíduo que confia somente em sua experiência está fadado a cometer enganos desnecessários. Em suma, descobrir a verdade é mais importante do que nossa autoimagem, contribuir com um propósito elevado é mais importante do que apenas sobreviver – repetindo: o dinheiro é o resíduo disso, e, se o seu propósito for marcante, relevante e inspirador, você pode ganhar mais dinheiro do que jamais sonhou e de maneira perene. Por último, o erro é uma peça fundamental do aprendizado. Ele é desagradável e, por vezes, custa caríssimo, mas há coisas que, se não errarmos, não as aprenderemos. O domínio emocional é relevante, mas somente se estiver a serviço da verdade, e não como uma ferramenta para você fingir algo que não é em busca de aceitação, reconhecimento e sensação de pertencimento. Vamos em frente!

Três passos para o domínio emocional estar a serviço da verdade

“Quando isso estará feito? Eu sou um cobrador que vocês não fazem ideia!”
Foi assim que o prefeito de São Paulo, João Dória Jr., em reunião no Centro de Operações da Polícia Militar (Copom), se manifestou ao ser informado de que seriam instaladas câmeras de segurança na cidade. De fato, esse não é um rótulo que a maioria dos gerentes gosta de assumir. Mas é necessário. O verdadeiro gerente não apenas estabelece compromissos, mas, especialmente, os cumpre! Quando o administrador não se preocupa com a entrega daquilo que está sob sua responsabilidade, os problemas se acumulam e, com o passar do tempo, geram estresse, perda de confiança e de resultados. A causa disso é a falta de consciência de gerentes e funcionários da dinâmica dos clientes e, consequentemente, de quão importante é sua responsabilidade perante eles. Por essa razão, cada indivíduo deve ser esclarecido e relembrado continuamente sobre as consequências de seus erros, atrasos e omissões. Não deixa de ser curioso constatar a quantidade de profissionais que gostaria de trabalhar com liberdade de horário. São as mesmas pessoas que esperam, ao abrir o chuveiro, que a água caia. E, ao colocarem seus celulares para carregar, a eletricidade esteja presente na tomada. Imagine se todos os funcionários das concessionárias de energia e água decidissem trabalhar com horário flexível. Principalmente os de manutenção desses sistemas. Embora seja possível algumas posições dentro das empresas terem, de fato, certa tolerância de horário, o mundo não funciona desse modo. Todos os dias, milhões de brasileiros precisam de água, alimento e eletricidade regularmente, entre outras necessidades. Do mesmo modo, cada cliente espera, ao contratar a empresa em que você trabalha, ser atendido na qualidade e no tempo especificados pelo contrato estabelecido com sua companhia. Portanto, cada funcionário é responsável por assegurar esse atendimento. Então, essa responsabilidade começa com o indivíduo ser lembrado repetidamente sobre isso. Em segundo lugar, todo gerente deve estabelecer não apenas o que deve ser entregue e quando, mas também os pontos de controle nos quais verificará em que altura está a tarefa sob responsabilidade de cada funcionário. E, então, vem a ação mais impopular e relevante que todo gestor deve ter: cobrar de cada um, nesses pontos de controle, a entrega do que está prometido. Infelizmente, muitas pessoas acham que, quando alguém a cobra, é porque desconfia dela, e não porque está cumprindo seu papel de líder. Isso é motivo de muitas discussões e diálogos ásperos, pois as pessoas são boas para dar explicações de porque não fizeram algo, mas nem sempre são tão inteligentes para criar soluções e cumprir os prazos que estão sob sua responsabilidade. É verdade que somos frutos de uma cultura, mas também agentes de sua transformação. Um profissional capacitado sabe quanto tempo demoram as tarefas sob sua responsabilidade, levando em conta até mesmo as agruras causadas por outras pessoas e departamentos. Sabe receber cobranças e mostrar evidências de que as tarefas sob sua responsabilidade estão sendo feitas. E, também, sabe cobrar dos demais suas obrigações e contribuir para que todos façam o que tem de ser feito, na hora que tem de ser feito. Não adianta termos um ambiente onde todos são amigos entre si, de modo a evitar cobranças mútuas e mostrar as evidências do que está sob sua responsabilidade. Mas, os clientes estão mal atendidos, a empresa está sem lucratividade e seu futuro está comprometido. Não tenhamos ilusões: ninguém gosta de ser cobrado. Entretanto, não há como sincronizarmos as ações de muitas pessoas para cumprir os propósitos da empresa sem essa cobrança. Portanto, por mais constrangedor, desagradável e estressante que seja, o bom profissional deve ter domínio emocional para aguentar as cobranças e, acima de tudo, entregar o que deve ser entregue, na hora que tem de ser entregue. Quando isso não é feito, pessoas esperam em hospitais e em aeroportos, ruas não são conservadas, alimento, eletricidade, água e esgoto não chegam aonde deveriam, crimes não são evitados e clientes não são atendidos. Portanto, somente uma pessoa inconsciente imagina que seu trabalho é insignificante. Cada indivíduo em uma organização é fundamental para a consecução dos objetivos. O importante é que cada gestor faça sua parte nesse complexo sistema, mantendo-o íntegro e atuando da maneira que se espera. E que essa consciência transforme clientes, funcionários e líderes em uma comunidade preocupada com as pessoas e capaz de suprir suas necessidades, gerar oportunidades e prosperidade para todos. Vamos em frente!

Três passos para se tornar um gerente cobrador

Certos comportamentos minam o espírito de equipe e o respeito mútuo.
Profissionais que, evidentemente, são especialistas em sua área de atuação e, portanto, a conhecem com abrangência e profundidade acreditam que os outros departamentos lidam com questões mais simples e menos importantes do que as deles. Já vi profissionais de RH falarem bobagem sobre marketing, analistas financeiros desdenharem de vendedores, engenheiros acharem que dominam administração e mesmo operários julgarem que a gestão da empresa é algo básico. Isso é motivo de muito atrito entre profissionais de departamentos distintos. E causa desrespeito, frustração e animosidade entre pessoas que deveriam trabalhar por um propósito comum.
Alguém que critica outra área sem conhecer suas agruras é como um paulistano querer opinar sobre um problema de Manaus somente com sua experiência, que se resume ao que vê na internet e na TV, sem nunca ter estado lá, lido sua história e compreendido sua cultura. É, evidentemente, uma visão provinciana.
Nas empresas, isso ocorre tanto entre departamentos quanto entre níveis hierárquicos. Também há o mesmo fenômeno relacionado à idade. Isto é, alguém de 25 anos fazer uma ação que, para sua geração, é algo comum, mas ofende quem tem 40, 60, ou mais anos de idade. Isso não seria um grande problema, exceto pelo fato de essas pessoas, provavelmente, serem os administradores mais elevados em sua empresa e, com frequência, em seus clientes. E se eles tiverem uma opinião ruim a seu respeito sua carreira não sairá do lugar. Pior ainda, se seu ato prejudicar uma venda.
A causa disso é que somos muito pouco incentivados a buscar conhecimento profundo e muito encorajados a ter uma visão crítica. Desse modo, tudo parece simples de ser feito e aprendido, principalmente se pode ser pesquisado e localizado na internet.
Entretanto, nossos problemas não se resumem em como fazer as coisas – embora, muitas pessoas pensem que seja só isso. Mas em sabermos por que elas devem ser feitas e, portanto, as implicações de questões como compliance, segurança, melhores práticas, legislação e moralidade.
Ter uma visão crítica sem conhecimento profundo é como querer iluminar uma sala com muitos fósforos, mas uma única vela. Em pouco tempo a vela termina. Então, você acende um fósforo atrás do outro e, como resultado, fica com pouca luz, por poucos instantes e queimando os dedos frequentemente.
Portanto, se nós, principalmente os líderes, desejarmos transformar positivamente o clima organizacional e criar melhores condições de sinergia, temos de incentivar o time a compreender o porquê da existência da empresa. Ou seja, entender primeiro com profundidade o negócio da companhia e onde se encaixa cada departamento nesse todo.
Um modo sensato e recomendável de fazer isso é conversar periodicamente com profissionais de outras áreas, principalmente aquelas que são suas fornecedoras ou clientes internos, e procurar paulatinamente compreender cada vez mais seus desafios.
Afinal, o importante não é vermos somente até o horizonte de nossas responsabilidades departamentais. Mas ir além, e ver como estamos impactando nossos clientes, outros setores e os resultados da empresa como um todo.
Vamos em frente!

Como evitar o provincianismo departamental na empresa

Gui Azevedo, cofundador da operadora de saúde que transformou desconfiança sistêmica em crescimento de 30% ao mês, revela como alinhar incentivos de stakeholders gera resultados impossíveis



Guilherme Azevedo é um dos três cofundadores da Alice, operadora de planos de saúde que combina tecnologia e atenção primária, ao lado de André Florence (CEO) e&nbsp;Matheus Moraes. Antes de criar a Alice em 2019, foi COO da&nbsp;dr.consulta, uma das maiores redes de clínicas populares do Brasil. Em 2025, a Alice foi reconhecida pela Fast&nbsp;Company&nbsp;como a empresa mais inovadora da América Latina, após ocupar a 2ª posição em 2024.



A trajetória de Gui através do ecossistema de saúde brasileiro — passando por empreendimentos como COO da AGV Logística&nbsp;e formação no Stanford&nbsp;Executive&nbsp;Program— o posiciona como um dos poucos executivos que entendem tanto a operação tradicional quanto a transformação do setor. Sua experiência revela uma verdade incômoda: o sistema de saúde não é um problema brasileiro, é um desafio global que exige soluções localmente inteligentes.



SEÇÃO 1: Virtudes Como Sistema Operacional de Decisão



Pergunta:&nbsp;Como você toma as principais decisões estratégicas em uma operadora de saúde que precisa equilibrar qualidade, regulação e sustentabilidade?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“Usamos virtudes, não valores, porque realmente as utilizamos. A nossa cultura é muito forte no dia a dia e principalmente nas decisões. A ideia de tornar o mundo mais saudável guia tudo. Chamamos a empresa de Alice para lembrar que do outro lado tem uma pessoa. Nas decisões, perguntamos: isso vai na direção de tornar mais saudável? Isso está de acordo com a regulamentação da ANS? Queremos entregar mais saúde, na hora certa, a saúde certa.”



A distinção entre “virtudes” e “valores” não é semântica — é operacional. Valores são aspiracionais; virtudes são praticadas no dia a dia. A Alice traduziu suas virtudes em três perguntas-filtro aplicadas a cada decisão estratégica: (1) Aumenta a saúde real dos membros? (2) Está em conformidade com a ANS? (3) Trata o paciente como pessoa, não como número?



Esse framework de decisão cria alinhamento de incentivos que a maioria das operadoras não consegue replicar. Ao garantir que médicos se sintam valorizados e pacientes recebam consultas de qualidade,&nbsp;a Alice aumenta adesão ao cuidado preventivo, reduz sinistralidade e melhora NPS. Gui recebeu dezenas de médicos em sua casa para entender suas dores — um investimento de tempo que se traduz em redução de turnover médico e qualidade percebida superior. O resultado não é “humanismo” separado de negócio — é alinhamento genuíno de incentivos que gera valor para todos os stakeholders simultaneamente.



SEÇÃO 2: Confiança Como Vantagem Competitiva: Redesenhando as Regras do Jogo



Pergunta:&nbsp;Como você desenhou a linha estratégica da Alice em um mercado tão complexo e regulado como saúde?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“A linha estratégica é toda em volta de confiança. Como você mesmo falou, parece uma guerra, mas na verdade é desconfiança — quem paga pelo sistema de saúde acaba desconfiado por tudo. Eu desenho toda a nossa estratégia para aumentar a&nbsp;confiança de todos os stakeholders. Reinventamos a forma toda de fazer, porque quando a pessoa sente que tem uma consulta de qualidade e um bom diagnóstico, e o médico se sente bem valorizado, acaba funcionando.”



O problema da saúde suplementar brasileira é técnico E emocional simultaneamente. No lado técnico: sistemas legados incompatíveis, assimetria de informação entre stakeholders, modelo&nbsp;fee-for-service&nbsp;que incentiva volume sobre valor. No lado emocional: operadoras desconfiam de médicos (acham que pedem exames desnecessários), médicos desconfiam de operadoras (acham que negam procedimentos), pacientes desconfiam de ambos (acham que são tratados como custos, não pessoas).



A Alice identificou que resolver apenas o problema técnico não gera transformação — é preciso atacar o ciclo de desconfiança que trava bilhões em glosas, judicialização e&nbsp;churn. A estratégia foi redesenhar o modelo de negócio colocando confiança como métrica-chave:&nbsp;consulta com escuta ativa,&nbsp;médicos com remuneração que não incentiva pedidos desnecessários de exames, transparência total de custos para clientes corporativos.



O insight contraintuitivo aqui é que aumentar confiança reduz custos operacionais. Quando pacientes confiam no sistema, aderem ao cuidado preventivo (reduzindo emergências caras). Quando médicos confiam que não serão penalizados por decisões clínicas, fazem diagnósticos mais precisos (reduzindo exames redundantes). Quando empresas confiam na operadora, renovam contratos e indicam novos clientes (reduzindo CAC). Essa estratégia permitiu à Alice crescer 30% ao mês em um setor onde crescer 5% ao ano já é considerado sucesso.



SEÇÃO 3: IA Para Liberar Humanos: Redefinindo o Papel da Tecnologia em Saúde



Pergunta:&nbsp;Como a Alice está usando inteligência artificial no dia a dia operacional?



Insight de Gui Azevedo:&nbsp;“Na Alice, enxergamos que o papel humano não desaparece com a IA, mas ele muda. Profissionais não serão substituídos — mas tarefas repetitivas, de triagem e análise, sim. O trabalho humano vai migrar para empatia, decisão clínica e coordenação. Em resumo, menos burocracia e mais cuidado. Nossas iniciativas de IA têm como objetivo potencializar os atendimentos humanos — a IA otimiza processos administrativos e não-clínicos, melhorando eficiência e assertividade, e permitindo que médicos e enfermeiros foquem nos atendimentos.”



A Alice implementou IA em dois casos de uso com impacto mensurável:



●&nbsp;Triagem Inteligente no Alice Agora (Pronto-Atendimento Digital):&nbsp;Quando o membro aciona via chat, o atendimento inicial é feito por IA generativa treinada para entender necessidades e identificar sinais de risco. Em casos graves, a IA interrompe imediatamente para que enfermeiros decidam qual hospital é adequado e acionem ambulância se necessário. Em casos de menor gravidade, o fluxo da IA continua para entender se o pronto-atendimento digital resolve sem que o membro saia de casa.



●&nbsp;Resultado:&nbsp;Redução do tempo médio de triagem de 13 minutos para 11 minutos (melhoria de 15%), com&nbsp;CSat&nbsp;de 4.9 de 5 — evidenciando que eficiência não sacrificou experiência.



Automação de Registros Médicos:&nbsp;Estudos mostram que 40% do tempo de profissionais de saúde é gasto com burocracia, contribuindo para burnout relacionado a prontuários eletrônicos. Na Alice, após chats ou consultas por vídeo, um agente de IA resume o conteúdo&nbsp;e fornece um&nbsp;pré-registro estruturado para médicos e enfermeiros revisarem, reduzindo tempo necessário para criação de registro do zero.



●&nbsp;Resultado:&nbsp;50% de redução no tempo que enfermeiros dedicam à criação de registros. Pesquisa interna mostra que 77% dos enfermeiros do Alice Agora afirmam que IA reduz estresse diário e 83% relatam que IA permite mais tempo dedicado ao cuidado direto com o membro.



O diferencial competitivo aqui não é ter IA — é ter clareza filosófica sobre seu papel. A Alice não usa IA para cortar custos eliminando humanos; usa IA&nbsp;na intenção de libera-los&nbsp;para o que fazem de melhor: empatia, julgamento clínico e coordenação de cuidado. Isso gera três benefícios simultâneos: (1) Profissionais mais satisfeitos = menor turnover, (2) Pacientes com melhor experiência = maior adesão, (3) Operação mais eficiente = melhor margem sem sacrificar qualidade.



SEÇÃO DE CONTEXTUALIZAÇÃO: A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo



Enquanto a Alice redesenha o sistema de saúde brasileiro através de confiança + tecnologia, empresas globais de referência já validaram essa tese. A&nbsp;Salesforce&nbsp;implementou seu próprio centro médico interno com modelo similar (atenção primária + tecnologia + cuidado coordenado) e reduziu custos de saúde em 20% enquanto aumentou satisfação de colaboradores. A Anthem (hoje&nbsp;Elevance&nbsp;Health), uma das maiores seguradoras dos EUA, investiu US$ 2 bilhões em transformação digital focada em reduzir atrito administrativo — exatamente o que Gui identificou como problema-chave.



Mas há uma distinção crítica que Gui aprendeu com David Vélez, fundador do&nbsp;Nubank: a inovação quase nunca vem de dentro do legado. “O novo quase nunca vem de dentro do sistema tradicional. Então esse questionamento precisava vir de fora”, explica Gui. “Saúde é um desafio global — os EUA gastam 20% do PIB em saúde, que é duas vezes o PIB inteiro do Brasil, e ainda enfrentam problemas similares aos nossos.”



Aqui está o erro que 90% do mercado comete: acham que transformação em saúde é implementar prontuário eletrônico e telemedicina. Não é. É redesenhar incentivos para alinhamento de stakeholders. A Alice prova isso ao crescer 30% ao mês em um setor onde crescer 5% ao ano já é celebrado — porque resolver desconfiança sistêmica libera valor que estava travado em atrito entre operadora-médico-paciente.



A pergunta que separa líderes de seguidores: você está otimizando o sistema antigo ou redesenhando as regras do jogo?



PERGUNTA FINAL: A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono



Sua empresa está usando tecnologia para automatizar tarefas ou para liberar humanos para criar valor genuíno?

O que acontece quando confiança vira métrica de negócio?

O futuro das empresas mais inteligentes não será guiado apenas por planilhas ou tecnologia, mas pela capacidade de unir evidência e sensibilidade



No ambiente corporativo, a palavra intuição ainda parece soar como algo quase proibido. Fala-se muito em dados, e ainda pouco em sensibilidade. Mas quem trabalha com pesquisa qualitativa sabe: as empresas têm intuição. Elas a carregam nas pessoas que as compõem, nos gestos silenciosos das equipes, nas conversas de corredor, nos incômodos que ninguém verbaliza e nas ideias que nascem em um “e se…?” dito em voz baixa. A questão é que, na maioria das vezes, essa intuição coletiva fica adormecida, abafada pela pressa e pela rotina.



O que acontece quando uma empresa decide escutar de verdade é surpreendente. Escutar, aqui, não é fazer uma pesquisa de satisfação automática ou ler relatórios de clima organizacional. É criar espaço para conversas reais. É permitir que as pessoas falem sobre o que sentem, o que acreditam e o que percebem, sem medo de parecerem frágeis ou fora de sintonia. É aí que entram as técnicas qualitativas, especialmente o grupo focal e as entrevistas em profundidade. Elas funcionam como um canal de escuta refinado, onde a empresa começa a acessar o que seus próprios dados não contam.



Um grupo focal bem conduzido é como colocar um espelho diante da organização. Gestores e colaboradores, consumidores ou parceiros, quando convidados a conversar de forma genuína, revelam o que a empresa pensa sem perceber. Revelam valores, tensões e percepções que moldam decisões e comportamentos todos os dias. Essa escuta coletiva permite que o gestor veja com clareza o que antes era apenas um pressentimento. É nesse momento que a intuição empresarial ganha forma, se traduz em palavras e pode, enfim, ser usada com propósito.



Muitas empresas perdem oportunidades preciosas porque ignoram os sinais sutis que vêm das pessoas. Clientes insatisfeitos, funcionários desmotivados, ideias rejeitadas antes de amadurecer. Tudo isso costuma ser visível para quem está dentro, mas invisível para quem não escuta. O grupo focal serve justamente para isso: transformar o que é sensação difusa em insight compreensível. Ele não inventa informação nova; ele organiza o que já existe de forma dispersa.



Como moderadora de grupos há anos, vejo com frequência gestores se surpreenderem com a simplicidade e a força das descobertas que surgem de uma conversa bem conduzida. Às vezes, um comentário inesperado de um participante é o ponto de virada que muda a compreensão de um problema inteiro. Outras vezes, o que não é dito fala mais alto que o discurso. O silêncio, o riso nervoso, o olhar de concordância. Cada detalhe é uma pista daquilo que a empresa sente, mas ainda não consegue nomear.



Quando uma organização começa a escutar de verdade, ela amplia sua percepção sobre si mesma. Descobre o que realmente move seus colaboradores, o que seus clientes valorizam e o que as pessoas evitam dizer em ambientes formais. Descobre que, por trás de cada processo, há emoções. E que essas emoções têm impacto direto na produtividade, na lealdade e na capacidade de inovar.



Os grupos focais e as entrevistas qualitativas não são instrumentos para confirmar o que já se sabe, mas para provocar novas perguntas. São espaços onde a intuição ganha permissão para se manifestar. Onde o gestor pode reconhecer padrões de comportamento que não aparecem nas métricas, mas estão vivos no cotidiano. É nessa escuta sensível que o raciocínio analítico se equilibra com o humano, e o olhar estratégico se torna mais completo.



O exercício da escuta verdadeira também tem efeito transformador sobre quem o pratica. O gestor que aprende a ouvir descobre que as respostas não estão apenas em relatórios, mas nas histórias que as pessoas contam. Aprende que uma conversa pode revelar contradições, desejos e verdades que mudam completamente a forma de enxergar um desafio. E percebe que a intuição, quando sustentada por escuta e reflexão, não é improviso, é sabedoria prática.



Muitas das decisões mais acertadas que uma empresa toma nascem de um momento de percepção — algo que parecia apenas um palpite, mas era o resultado de uma escuta acumulada ao longo do tempo. O pesquisador qualitativo trabalha exatamentevnesse território: o da tradução da intuição em compreensão estruturada. Ao moderar um grupo, ele faz o papel de mediador entre o que as pessoas sentem e o que a organização precisa entender.



A intuição das empresas é feita de vozes. Algumas falam alto, outras sussurram. O papel da escuta qualitativa é dar espaço a todas elas. Quando os gestores se permitem ouvir, percebem que muito do que chamavam de “impressão” era, na verdade, informação emocional relevante. A diferença é que agora ela foi dita, compartilhada e compreendida.



Empresas que aprendem a escutar de verdade se tornam mais conscientes. Elas entendem seus públicos com profundidade, ajustam suas estratégias com base em sentido, não apenas em tendência. Essa escuta gera pertencimento, reduz ruídos e fortalece a cultura. É um investimento em clareza.



No fim, escutar é um ato de gestão. É escolher compreender antes de agir. E é dessa escolha que nasce a verdadeira intuição organizacional, aquela que não se baseia em achismos, mas em percepções construídas com quem vive a realidade da empresa todos os dias. Quando o gestor entende isso, o dado e a emoção deixam de ser opostos. Um alimenta o outro.



O futuro das empresas mais inteligentes não será guiado apenas por planilhas ou tecnologia, mas pela capacidade de unir evidência e sensibilidade. E essa capacidade começa com algo simples e profundamente humano: conversar, escutar e aprender com o que emerge do diálogo. Porque, no fundo, a intuição de uma empresa não é um dom. É o reflexo da sua escuta.

A intuição das empresas: o que gestores descobrem quando começam a escutar de verdade

As empresas valorizam metas, mas deveriam olhar mais para os bastidores humanos que sustentam os resultados. Porque não há performance que resista sem propósito



Por trás dos troféus e metas batidas, existem histórias silenciosas,&nbsp;as de quem sustentou a entrega com vulnerabilidade, cansaço e propósito.



Dezembro chega com balanços, listas e premiações. As redes se enchem de posts comemorativos e de agradecimentos públicos. Mas há uma parte da história que raramente aparece: a de quem chegou até aqui exausto, questionando se todo esse esforço ainda faz sentido.



O sucesso virou um palco iluminado, mas os bastidores seguem cheios de remendos. O que não se mostra são as noites mal dormidas, as renúncias invisíveis e os momentos de dúvida. E tudo bem. Reconhecer o que custa sustentar o brilho é parte da maturidade profissional.



Talvez este seja o verdadeiro balanço que precisamos fazer: o de quanto da nossa energia foi investida em coisas que realmente nos movem &nbsp;e quanto foi gasto apenas para manter aparências.



As empresas valorizam metas, mas deveriam olhar mais para os bastidores humanos que sustentam os resultados. Porque não há performance que resista sem propósito. E não há propósito que floresça em meio ao esgotamento.



Que neste fim de ano, o maior reconhecimento seja interno: o de ter se mantido fiel aos próprios valores, mesmo quando ninguém aplaudiu.



Iza França&nbsp;é jornalista, relações públicas e gestora de comunicação com mais de 20 anos de experiência em comunicação corporativa, atuou em grandes empresas e liderou agências que atendem marcas de diferentes setores. Hoje, compartilha reflexões sobre reputação, liderança feminina, carreira e gestão e o propósito e o papel humano da comunicação no mundo digital. @sou_izafranca.

Ao demitir, o líder deve cuidar dos que ficam

Silvio Celestino

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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