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A narrativa se dá por um executivo, que até então “acreditava” ter uma vida perfeita. Mulher, filhos, bom emprego, com destaque por ser o mais novo executivo da história da empresa. Mas nem tudo estava tão bem assim. As coisas na verdade estão encobertas e isso é constatado quando sua mulher lhe falar que não é feliz, seus filhos começarem a ser rebeldes e seu chefe não ficar muito satisfeito com o resultado de uma manifestação dos funcionários. Acredito ser o retrato de muitos executivos, pessoas que até conseguem sucesso cedo, e se mantêm, e acham que isso é o suficiente para ser feliz em todos os âmbitos, seja de trabalho como também familiar ou até social. Ledo engano. Ao saber liderar na empresa &#8211; ou achar que sabe &#8211; e a partir daí ser promovido, isso não refletirá na felicidade deste executivo fora desse âmbito, pois ele teria que ser promovido também em sua família e no social. Quando falo promovido, digo o que vai se descrever neste livro todo: servir para liderar.
 O executivo aceitou a sugestão do padre de sua paróquia e foi passar uma semana em um retiro religioso em um mosteiro de padres.
 Quando lá ele chegou, acabou descobrindo que quem iria ministrar o curso de liderança durante a semana seria um dos grandes nomes empresariais americanos. Um senhor que conseguiu sucesso e dinheiro por onde passou, conseguindo até reestruturar uma empresa de aviação quase falida e que saiu do mercado e hoje estava morando no mosteiro.
 Resguardadas as devidas proporções, imagino a seguinte situação: eu, um executivo em confusão sobre o que faço e como estou agindo, vou passar um período em mosteiro, quando me deparo com Roberto Justus como interlocutor do curso. Seria um tanto diferente e de certa forma uma oportunidade única. E era o que ele sentia naquele momento.
 No primeiro dia de aula do executivo, o mesmo relatou que recebeu um turbilhão de informações. Entre as mais importantes estavam as seguintes:
Saber ouvir
 O executivo, durante a apresentação dos participantes, não prestou a atenção em um dos apresentados, naquilo que o mesmo disse ao apresentar-se. Ao chegar a sua vez, o professor, antes que ele fizesse sua apresentação, solicitou ao executivo que ele repetisse a apresentação do colega que ele não prestara atenção. O mesmo ficou encabulado e sem jeito, pois não ouvira o que o colega tinha dito em sua apresentação.
 O professor resumiu o fato dizendo “Ouvir é umas das habilidades mais importantes que um líder pode ter”. Completo ainda com dois provérbios de autor, para mim até então desconhecidos: 1° &#8211; Sábio mesmo é aquele que sabe ouvir e 2° &#8211; Deus te deu dois ouvidos e uma boca, para você escutar mais e falar menos.
 Acredito e me policio muito a esse respeito o qual me dá uma posição melhor diante de um questionamento, pois se escuto bastante e absorvo mais informações, mais meios terei para uma possível argumentação, discussão etc. Além disso, acredito no processamento antes de me posicionar, onde preciso primeiro escutar, processar, ou seja, pensar bem antes de falar e até mesmo falar já se antepondo a resposta dos outros. 
Liderar requer extrema responsabilidade
O professor refletiu sobre a responsabilidade de ser líder. Segundo ele, devemos imaginar o seguinte: cada um de nós assume esse compromisso de ser líder quando voluntariamente nos tornamos esposo, esposa, pai, mãe, treinador, chefe, dirigente, etc. Afinal, não somos forçados a desempenhar esse papel, e somos livres para deixá-los quando quisermos.
 Por exemplo, no local de trabalho, as pessoas passam o dia no ambiente de trabalho criado por nós, enquanto lideres, e a responsabilidade sobre tudo isso é imensurável.
 Minha visão sobre essa questão vai de encontro ao explanado, pois imagino um ambiente de trabalho, onde a gentileza o, por favor, a lealdade de um líder para com seus liderados seja fator fundamental no sucesso da equipe e no ótimo ambiente de trabalho. Então imagino o contrário e me vejo em um ambiente onde os colaboradores são desrespeitados e desmerecidos, onde tudo não passou de sua obrigação, com certeza esse ambiente não será agradável e as pessoas levarão o tempo em se mal dizer e reclamar, fazer conluios e até sabotagem para derrubar os “LIDERES”. Que na verdade não são lideres, existe uma diferença clara nisso e que veremos agora.
Líder ou gerente &#8211; liderança ou gerência
 Segundo o narrado o professor deixou clara a diferença, pois não se gerencia pessoas e sim coisas, você pode gerenciar seus armários, suas prateleiras, seus talões de cheques, mas nunca pessoas. Pessoas são lideradas.
 Acredito que líder tem tato, sentimento, aproximação, já o gerente não. Para ele o importante é o resultado não importando as pessoas. Gerente não se sensibiliza, não sente nada, apenas vê sua meta e faz de tudo para cumpri-la, nem que para isso ele pise, desrespeite ou ate mesmo humilhe os subordinados. Em sumo o professor relatou após a opinião de todos que liderança é:
“A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”.
Poder e autoridade
Outro ponto importante foi à discussão sobre poder e autoridade, como cada um tinha a percepção a esse respeito e como cada um acredita em seu posicionamento, tendo como base o bem estar de todos. Segundo o professor:
 PODER: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.
 AUTORIDADE: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal. 
 Acredito que essa diferença por si só já mostra o que, e como um líder deve agir. A execução do poder realmente está linkado a gerencia e não a liderança.
 No segundo dia o executivo começou a entender o que era paradigma e começou, a saber, como mudá-los para melhorar o desempenho de sua empresa, família, etc.
 É narrado como antigos paradigmas não são mais tão eficazes, principalmente na questão do uso da aproximação aos clientes por partes dos colaboradores chefes e proprietários. Quem deveria realmente está próximo? Na verdade a pirâmide da hierarquia deveria estar invertida e não mais os colaboradores na base e sim a supervisão e diretoria, pois o mais próximo ao cliente é o colaborador. Quando o cliente obtém o produto final em sua casa, seja ele qual for ele deverá lembrar-se dos colaboradores e não do diretor.
Assim sendo, a pirâmide de Maslow se adequa perfeitamente. Nela podemos definir a hierarquia das necessidades humanas. E as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. De baixo pra cima segue a seguinte ordem: Comida, Água, Moradia – Segurança e Proteção – Pertencimento e amor – Auto-estima – Auto-realização.
 A narrativa completa da seguinte forma: De qualquer modo, uma vez atendidos os dois níveis básicos de necessidade, os sentimentos de pertencer à empresa e de ser amado tornam-se necessidades, o estímulo vem da auto-estima, o que inclui a necessidade de sentir-se valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, tendo seu trabalho reconhecido, premiado, e assim por diante.
 O que na verdade isso quer dizer é que nem todos os colaboradores de uma empresa serão por mais que tenha em mente um dia o presidente da mesma. Ela retrata a questão de auto-motiva-se, ou seja, que o entregador de pizza pode um dia não ser o gerente da pizzaria, mas pode perfeitamente ser o melhor entregador de pizzas que já existiu. 
 Como já disse em outros momentos, “seja melhor que você mesmo a cada dia e triunfará”.
Falaremos agora do modelo Essa parte da narrativa começa falando do quão pode ser importante um diretor que pense ele ser diferente dos demais, e que em uma organização onde todos falam a mesma língua difícil chegarem longe. A questão é que acima de tudo e com os devidos limites pessoas que pensam diferentes podem ajudar a melhorar tudo na empresa, pois sempre haverá pontos a considerar, a questionar e principalmente a mudar.
 Fala-se também do modelo de liderança baseado no maior líder que o mundo já viu “Jesus Cristo”. O professor explana sobre o seu modelo de liderança e que o aprendeu com Jesus, sendo ele “liderar é servir”. Liderar com autoridade, e não com poder como fez Jesus. Ele através de sua autoridade influenciou varias pessoas e até hoje influencia. Então além de liderança e autoridade ele também lança mão de serviço e sacrifício. Ora, como não servir aos subornidados? Como não fazer sacrifícios por eles? Esse era seu estilo, liderando com autoridade, servindo e sacrificando-se, lembrando ainda que nesse estilo o uso do amor também fazia parte, não do sentimento e sim do comportamento. Isso quer dizer, que tendo amor sentimento nos comportaremos de forma a sermos amoroso, ou pensaremos mais com amor, se pondo no lugar dos outros. E completa a lista desse estilo a vontade, que segundo a narrativa é intenção somada à ação. De nada adianta se você tem intenção de fazer algo se não se mexer e começar a fazer. È importante que você ao ter uma intenção tenha também uma ação e assim vontade.
O verbo
 O verbo a que se refere o narrador AGAPAO do grego, descriminação de AGAPÉ, amor incondicional, que para ele é levantado com grande importância para administração, pois explica suas ramificações como sendo:
 PACIÊNCIA
 Mostrar autocontrole; Ora, se o líder não tiver paciência, ou autocontrole como os seus seguidores farão? Também não terão paciência, logo teremos um time todo descontrolado.
 BONDADE
 Dar atenção, apreciação, incentiva; ai está falando em sermos atenciosos com nossos comandados, mas da forma de prestar atenção neles. È narrado uma experiência em uma fabrica em nova Jersey EUA, onde aumentaram as luzes da área onde os trabalhos eram feitos e perceberam que a produtividade aumentou, e quando, acidentalmente, diminuíram as luzes, pensaram que a produção também diminuiria, mas não, continuou aumentando, logo se percebeu que o que faltava aos trabalhadores era atenção. Apreciá-las no sentido de ouvi-las e acima de tudo incentivá-las sempre.
 HUMILDADE
 Ser autentico sem pretensão, orgulho ou arrogância; Os lideres devem ser autênticos. Ter autenticidade mostra acima de tudo maturidade, e quanto a sermos orgulhosos e arrogantes não há motivos para isso, se não vejamos. A quem diga que não precisamos de ninguém. Ora, quem te entrega suas correspondências? Quem faz sua comida no restaurante? Quem planta par depois você comprar? Quem ajeita seu carro? Não cabe arrogância e orgulho aqui, somos um só, e sempre seremos.
 RESPEITO
 Tratar as pessoas como se fossem importantes; Ou seja, façamos de tudo por quem está conosco na luta diária por sucesso e prosperidade, tratemo-las com enorme respeito por seu valor individual, incentivando, pois também é papel do líder fazer com que essas pessoas obtenham sucesso.
 ABNEGAÇÃO
 Satisfazer as necessidades dos outros; Isso não pode ser confundido com satisfazer vontades, bem como não podemos confundir servidão com escravidão, são coisas totalmente diferentes. Quando falamos em satisfazer necessidades estamos falando daquilo que é essencial ao bem estar.
 PERDÃO
 Desistir de ressentimento quando enganado; Nessa configuração estamos falando não de fingir que nada aconteceu e sim de tratarmos a coisa de forma ética, direta e respeitosa, e com profissionalismo, sem ressentimentos. Nosso trabalho como lideres requer destreza para lidarmos com varias situações difíceis e o perdão é um meio íntegro de trabalhar isso.
 HONESTIDADE
 Ser livre de engano; Sermos honestos como lideres é bem mais amplo do que podemos imaginar, já que se não fazemos, ou não delegamos de forma correta, ou até mesmo não acompanhamos o trabalho, não estamos sendo honestos com nossa liderança. Ser honesto com todos é uma parte desse verbo AMOR de mais importância. 
 COMPROMISSO
 Ater-se às suas escolhas; A narrativa tem uma passagem interessante sobre compromisso, ou a falta dele: “Se não queremos o bebê, abortamos, se não queremos o conjugue, nos divorciamos, se não queremos o vovô, praticamos a eutanásia, uma linda sociedade DESCARTÁVEL”. Ter compromisso é parte fundamental do líder, pois só através dele se conseguirá ter autoridade ao invés de poder. Somos todos seres livres, mas comprometidos com nossas escolhas.
 Em suma, o amor incondicional mostra-se amplo e interessante ao mesmo tempo em que é difícil de praticar, mas perfeitamente praticável, depende de que estagio de líder você estará.
O ambiente
 Esse tópico fala sobre como é importante o ambiente de trabalho para um bom desenvolvimento das atividades. O líder é o responsável por fazer um ambiente favorável ao crescimento dos profissionais que trabalham com ele. Onde é válido lembrar que nem sempre o resultado vem rápido. Tratemos os colaboradores como planta em um jardim onde o líder é o jardineiro, ele vai dar todas as condições para as plantas crescerem, mas pode ser que algumas não cresçam ou até mesmo cresçam mais rápido que outras. Assim são no nosso trabalho, alguns se desenvolvem rápido já outros não, e a falta de paciência do líder pode levá-lo a perder um grande profissional.
 Ainda com essa questão é falado sobre a metáfora da conta bancaria relacional, onde cada individuo tem com o outro essa conta. Ela é aberta quando ambos se conhecem, e os depósitos são os elogios, os agradecimentos, as novas oportunidades, a consideração, o reconhecimento etc, e as retiradas são as agressões verbais de todos os tipos, descortês, quebrando promessas, apunhalando os outros etc. Lembrando que para cada retirada, quatro novos depósitos têm que ser feitos para zerar a conta, não por obrigação, mas só será zerada desta forma. E nunca um líder pode estar com saldo negativo com algum de seus liderados. Quando fazemos às retiradas a cautela deve ser maior ainda, pois o ser humano além de sensível ele é egocêntrico. Tem um alto grau de elogios para si mesmo.
 Isso tudo para podermos gerar a motivação na equipe. Mas isso não quer dizer que iremos, pois são as pessoas que devem fazer suas próprias escolhas a nós nos cabe apenas criar o ambiente adequado para que ela se desenvolva.
A escolha
 Essa parte, entre outras coisas, começa falando da PRAXIS. Conforme o narrador, a práxis é quando os sentimentos virão em conseqüência dos comportamentos, senão vejamos: Essa é a forma contrária de que como funciona normalmente, pois o certo é que os nossos pensamentos e sentimos dirigem nosso comportamento. A práxis é usada inclusive para curar casamentos, fazendo com que casais que não se respeitam mais, passem a adotar tratamentos mútuos de quando eram apenas namorados, ou seja, mais delicadezas, carinhos, jantares românticos etc.
 A responsabilidade de nossas escolhas é ponto primordial em um líder. Os que não têm geralmente se esquivam da responsabilidade botando sempre para o outro a culpa, como por exemplo: “Só vou atender bem o cliente se ele também atender”, “só vou falar com ele se ele falar comigo” etc. Nessa linha de pensamento existem dois tipos de pessoas; as neuróticas – que assumem responsabilidades de mais do tipo, meu filho é um criminoso por minha culpa, e os com problemas de caráter, que não costumam assumir nenhum tipo de responsabilidade, passando aos outros as mesmas.
 A palavra responsabilidade pode ser dividida em duas – Resposta e Habilidade. Todos os estímulos vêm a nós, pagar contas, ir ao cinema, assistir televisão, e nós temos a habilidade de escolhermos o que fazer. Ou seja, temos que ter a habilidade de escolhermos nossa resposta.
 Os quatro hábitos para adquirimos habilidades como seguem:
 • Inconsciente e sem habilidades – Você ainda não tem o habito e nem a habilidade necessária. • Consciente e sem habilidade – Você já tem a consciência do que tem que ser feito, mas sem a habilidade necessária. • Consciente e Habilidoso – Você já tem a consciência e segurança para execução da tarefa. • Inconsciente e Habilidoso – Não a necessidade da consciência, pois já está no sangue, é automático e detêm a habilidade necessária.
A recompensa
 Foi-nos mostrado o quanto é sacrificante e desgastante a escolha em ser líder. O quanto temos que nos doar, e o quanto temos que ser o alimento de muitos. Mas tudo isso vale a pena, pois existe a recompensa. Todo esforço nos traz recompensa, como por exemplo, fazer exercícios físicos, é cansativo, mas nos traz uma vida saudável. Quando lemos um livro grande que requer muita concentração, temos a recompensa do saber adquirido. A maior de todas as recompensas é a ALEGRIA. A alegria de estar de bem com o correto e com aquilo que vai trazer o bem aos outros. A recompensa da liderança é a ALEGRIA. Onde para isso temos que deixar de sermos AUTOCENTRADOS, ou seja, egocêntricos, egoístas, orgulhosos, eu primeiro. Faça o seguinte teste: tire uma foto você e mais algumas pessoas, se você julgar a qualidade da foto baseada em como você saiu nela, tecnicamente você é AUTOCENTRADA.
Minha visão
 Acredito que aprendemos muito com esse livro, sobre vários pontos importantes. Talvez se eu pudesse transcreveria todo ele nessa apreciação, pois o bem que o mesmo faz é enorme. Todos os ensinamentos são valiosos e difíceis de serem estabelecidos sem sacrifício e obstinação (o que não me faltarão). Mas acredito que o maior ensinamento está já inserido em nossas vidas, no nosso dia a dia, nos nossos passos. Acredito que cada um de nós tem consciência do amor que sentimos por um filho, uma mãe, etc, e como fazemos as coisas com sacrifícios para essas pessoas custe o quanto custar. ESSE AMOR É SERVIDOR, e nós o conhecemos bem, apenas não disseminamos para fora do âmbito íntimo. Ao fazermos isso, nos tornaremos verdadeiramente LÍDERES SERVIDORES.

Apreciação crítica: "O Monge e o Executivo"

A narrativa se dá por um executivo, que até então “acreditava” ter uma vida perfeita. Mulher, filhos, bom emprego, com destaque por ser o mais novo executivo da história da empresa. Mas nem tudo estava tão bem assim. As coisas na verdade estão encobertas e isso é constatado quando sua mulher lhe falar que não [&hellip;]

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Apreciação crítica: &#8220;O Monge e o Executivo&#8221;

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Todos nós queremos, ou buscamos um lugar ao sol, sabemos que ele nasce para todos mas a sombra so pra quem a busca. Nessa caminhada chegaremos com suor e dedicação a uma CHEFIA. Estamos preparados? Sabemos o que é melhor para nos manter lá? Como devemos lidar com a equipe? Aliás a equipe é fundamental para o nosso sucesso, afinal não se faz nada sozinho não é verdade? Dificelmente pensariamos em como nossa equipe pensaria a nosso respeito e muitas vezes não nos importamos com isso. Ledo engano. A fundação Instituto de Administração fez uma pesquisa baseada e como são os chefes com relação ao comportamento dado a suas equipes e os comparou a animais. Abaixo todos os tipos e a descrição de cada um. Veja com qual você se enquadra e se é isso mesmo que desejas pra si. Essa pesquisa não tem valor mediante resultados obitidos e sim apenas em tipos de tratamento. Coruja - É equilibrado,em momentos de grande tensão sabe se portar e gerar os conflitos com disciplina, seguro ao transmitir as informações não deixando dúvidas e admirado devido a sua inteligência apurada. Águia - É durão, exigente, perspicaz e, às vezes, frio. Com senso de justiça apurado, é adepto da meritocracia, ou seja, quem faz certo merece comprimentos e quem faz errado merece punição. Leão - É severo, exige respeito à hierarquia sem medir esforços ou métodos e precisa ter uma equipe focada. Cobra muito dos subordinados e dá pouco em troca. Vaca - É paternalista e protetor muitas vezes parcial. Cativa a equipe e os guia para os resultados possíveis, ou de fácil acesso. Não buscar grandes conquistas nem grandes desafios.
Castor - É transparente, dócil, confiável e trabalhador. Mesmo assim, não inspira a equipe, que o considera previsível, logo não os tem em suas mãos.
Urubu - É altamente individualista e só transmite desconfiança, não socializa informações nem busca saber como estão os demais, se mosrando sempre preocupado com si mesmo. Isso mantém os subordinados a quilômetros de distância. Visitem meu <a href="http://www.confrariadeincentivos.blogspot.com">www.confrariadeincentivos.blogspot.com</a>

Que tipo de lider você deseja ser?

Unido ou Junto?
 
 
Muitas vezes as empresas ligão o seu crescimento e sucesso a união de suas equipes, isso se relata também em clubes de futebol, em equipes de vôlei e etc. agora pergunto a todos se é melhor ser Unido ou Junto? Sobre qual visão lhes pergunto isso? Sobre a visão da busca por resultados.
 
Eu defino da seguinte forma as palavras:
 
UNIDO - É sim aquela equipe coesa, com foco no resultado, inspirado, com liderança, com gana e vontade de vencer.
 
JUNTO - Seria a mesma coisa, com uma diferença. Quem tá junto está do lado, é meu vizinho, é unido a mim geograficamente e em uma empresa depende de mim e eu dele.
 
Isso explica porque muitas equipes unidas não obtêm sucesso. Não obtêm porque não estão JUNTAS, do lado, amparando nas dificuldades e ajudando sempre, compartilhando dores e bons resultados. Um líder também deve se encaixar nessa teoria, pois ele precisar estar JUNTO de sua equipe para poder saber seus anseios e dificuldades. Se ele for só UNIDO ele só vai lembrar-se das coisas boas e da dificuldade não, afora que vai acabar criando com apenas alguns integrantes laços mais fraternais e se tornando parciais.
 
 
Acredito na equipe JUNTA, que além de unida estão do lado fisicamente, pronto para enfrentar os problemas com os demais. Quando se vê apenas um não vai causar espanto, mas quando se vê vários, ai sim os problemas acontecem. Na empresa que trabalho quando um colega tem dificuldade todos os demais já chegam sentam ao lado e JUNTOS vão resolver o problema.
 
 
Andem e faça com que os demais andem JUNTOS e vai verificar que suas equipes estão realmente unidas.
 
 
Forte abraço.
 
Opine, Sugira ou discorde. Faça deste artigo um bom momento para discussão.
 
MSN: nithaelcesar@hotmail.com

Unido ou junto? Qual o melhor para sua equipe?

Uma certa vez encontrei um colega de profissão e entre uma prosa e outra me falou que havia deixado seu último emprego e estava em outra empresa. Falou de como foi a comunicação entre ele e a antiga empresa sobre seu desligamento, pois houve uma contraposta. O mesmo respondeu que "NÃO ESTAVA LEILOANDO SEU SALÁRIO" e que a hora de valoriza-lo já havia passado. 
Essa não é só a realidade dele . Bem como existe tambem quem prefira esse leilão. A verdade é que o profissional não pode ficar a margem do mercado atraves de atitudes que possam denegri-lo. Aceitar e depois recusar uma proposta ou contraproposta é no minimo se queimar no mercado. É o que acha a materia publicada na revista você S/A desse mês. A mesma relata opniões de especialistas onde a contraproposta pode ser um mecanismo desesperado das empresas por não terem substitutos de e imediato, o que leva a mesma dentro de algum tempo a trocar de profissional. 
Muitas coisa tem que ser levadas em consideração, não apenas o salário, mas tudo que envolve o futuro do profissional tipo, pespectiva de crescimento, ambiente profissional, siolicitude de chefias, aceitação a projetos, desafios, recall da empresa nova, estabilidade junto ao mercado, bem como se as suas pretenções coincidem com as da nova empresa. 
sair so pelo salário não vale muito apena, pois não é dado op devido valor as questões que realmente o cercam em uma nova empresa, como por exemplo, se o mesmo vai saber desenvolver a atividade de forma correta e superar as espectativas. 
Em geral saberá reagir bem a esta situação quem tiver plena conciencia do que quer e do que vai encontrar pela frente, seja na nova ou na antiga empresa. 
Alexandre Saraiva.

Com meu salário não tem leilão.

Como a decisão sobre o que consumimos está sendo cada vez mais mediada por sistemas e o que isso muda para quem cria, distribui e trabalha com conteúdo



Nos últimos anos, a forma como descobrimos conteúdo mudou sem alarde. Não houve uma ruptura clara, nem um marco fácil de apontar. O que aconteceu foi mais silencioso: entre quem produz e quem consome, surgiu uma camada que passou a interferir cada vez mais no que chega, no que circula e no que desaparece.



Hoje, quase tudo passa por algum tipo de mediação. Recomendadores, assistentes, curadorias automatizadas, plataformas. Estruturas que organizam, filtram e priorizam o que ganha visibilidade. Essa camada não é exatamente nova. A diferença é que ela deixou de ser periférica e passou a influenciar o centro da decisão.



Um dos debates recentes no SXSW reforça esse ponto: a escolha já não acontece apenas quando o usuário decide. Ela começa antes, na forma como o conteúdo é lido, classificado e validado por sistemas.



Isso altera uma lógica que, durante muito tempo, parecia estável.



Produzir bem continua sendo indispensável. Mas já não sustenta presença por conta própria. Antes de despertar interesse, o conteúdo precisa ser interpretado por estruturas que não respondem a intenção, repertório ou sensibilidade. Elas respondem a sinais.



É aí que a discussão deixa de ser apenas criativa e passa a ser também estrutural.



Um livro pode ser excelente e, ainda assim, não encontrar seu público. Não por falta de qualidade, mas porque não foi bem traduzido para as camadas que hoje interferem na descoberta. Metadados, categorização, contexto e reputação passam a influenciar diretamente a circulação. O que antes parecia suporte técnico agora participa da estratégia.



Há também um componente psicológico nessa lógica. Sistemas tendem a favorecer o que oferece maior fluência cognitiva: aquilo que pode ser processado, classificado e recomendado com menos atrito. Na prática, conteúdos mal enquadrados ou pouco inteligíveis para as plataformas podem perder espaço antes mesmo de serem avaliados por uma pessoa.



Ao mesmo tempo, a tecnologia não reduz o peso da narrativa. Ela amplia sua importância. Quanto maior a automação, mais valioso se torna o conteúdo que sustenta voz, direção e sentido. Distribuição pode ser escalável. Relevância, não.



Esse ponto se torna ainda mais evidente em um ambiente cada vez mais homogêneo. Quando a produção acelera e a linguagem se aproxima, o que se destaca não é apenas o que aparece mais, mas o que preserva identidade. Voz própria deixa de ser traço estético e passa a funcionar como ativo estratégico.



Há também uma dimensão mais subjetiva nesse processo. Em meio a tanto filtro automatizado, cresce o valor de experiências em que as pessoas se sintam vistas, consideradas e parte de algo. O SXSW trouxe isso ao retomar a ideia de “mattering”, que ajuda a explicar por que comunidades voltam a ganhar peso.



Elas ganham força justamente em um ambiente em que boa parte da mediação já não é humana.



Conteúdo, nesse contexto, também envolve o ambiente que se cria em torno dele. A conversa, a circulação, o senso de pertencimento, a possibilidade de troca. Talvez esteja aí uma das razões para certos formatos coletivos ganharem força agora.



Outro ponto que começa a aparecer com mais clareza é a passagem do B2C para o B2A, de Business to Agent. Ainda falamos muito sobre como convencer pessoas, mas uma parte crescente da disputa já acontece antes, dentro de sistemas que filtram, organizam e recomendam por elas.



Em muitos casos, o primeiro leitor já não é humano.



É um agente.



Isso não elimina a decisão humana no final do processo. Mas altera o caminho até ela. E, quando o caminho muda, a estratégia precisa acompanhar.



No fim, o que está em jogo é uma redistribuição de peso. Os sistemas organizam, filtram e aceleram. As pessoas atribuem contexto, julgamento e significado.



O problema é que muita gente ainda está discutindo conteúdo como se a lógica de chegada fosse a mesma de antes.



Não é.

A camada invisível entre o conteúdo e o público

A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia



Por Alexandre Pierro



O mundo consome cada vez mais energia a cada ano, impulsionado por avanços tecnológicos, crescimento populacional e novas demandas industriais. No entanto, essa expansão ocorre em meio a um cenário climático cada vez mais instável, marcado por eventos extremos, instabilidades hídricas e pressões regulatórias que estão comprometendo e fragilizando nossa matriz energética. O resultado deste cenário é um desequilíbrio perigoso que exige respostas estruturais — e rápidas - para o setor energético, pautadas pela inovação na busca por fontes alternativas mais sustentáveis e renováveis.



Pesquisas do Centro Polsky do WRI para a Transição Energética Global apontam que a demanda global por energia deve crescer, pelo menos, 2,8% ao ano até 2030. Esse aumento, segundo o estudo, é impulsionado por inúmeros fatores, desde a expansão mundial do transporte elétrico, crescimento econômico e industrialização, à maior demanda por refrigeração em países em desenvolvimento, assim como o rápido crescimento de data centers em países desenvolvidos.



Ao mesmo tempo, grande parte da matriz energética global — especialmente a brasileira — vem sendo drasticamente impactada por eventos externos que prejudicam seu devido funcionamento. De secas prolongadas, que reduzem a capacidade de usinas hidrelétricas, as quais ainda são a base do sistema nacional; às ondas de calor, que aumentam o consumo de energia; além das tempestades e eventos extremos que danificam as redes de transmissão e distribuição.



A crise climática funciona como um “teste de estresse” da matriz energética, evidenciando os graves problemas que enfrentamos nesse sentido: forte dependência de hidrelétricas, baixa diversificação em algumas regiões e limitações no armazenamento de energia. Migrar para outras fontes mais renováveis e limpas é uma questão de sobrevivência econômica, não apenas como forma de driblar os impactos desses eventos ambientais, mas, acima de tudo, de continuar atendendo a demanda mundial de consumo energético contando com fontes mais ecológicas que contribuam com a manutenção do nosso ecossistema.



A China é um dos maiores exemplos nesse sentido, conduzindo uma das maiores transformações energéticas do mundo na expansão de suas fontes renováveis — especialmente a eólica — como peça central para reduzir sua dependência de petróleo e fortalecer sua segurança energética. Além de seu baixo custo operacional após instalação, essa fonte de energia tem grande potencial de escalar em grande quantidade, permitindo que seja distribuída até mesmo em regiões de pouco acesso, gerando benefícios sociais.



O ponto central não é “copiar” modelos adotados em outros países, mas entender a lógica por trás deles: nações como a China estão tratando sua energia como&nbsp;estratégia de Estado, não apenas como infraestrutura. E é exatamente isso que o Brasil precisa se inspirar, ainda mais considerando nossas vantagens naturais que são subexploradas positivamente com um olhar verdadeiramente inovador.



Deveríamos olhar de forma diferente para nossas fontes de geração de energia renováveis, buscando soluções que façam sentido para a nossa realidade. Um dos nossos maiores diferenciais está na extensão da nossa costa oceânica, a qual possui grande potencial para energia gerada através das ondas e movimento das marés - o que, além de complementar outras fontes renováveis (como solar e eólica terrestre), reduziria a dependência de regimes climáticos específicos, como as secas que já estamos enfrentando em diversas regiões nacionais.



Em um exemplo prático de como essa estratégia poderia se converter em resultados vantajosos ao país, o Rio Tietê, cuja bacia termina no Rio Paraná, onde fica Itaipu, possui seis usinas que geram cerca de 1.834,30 MW. Imagine se a água do Tietê começa a secar a níveis drásticos, isso comprometeria, diretamente, a capacidade de Itaipu, um dos maiores geradores de energia limpa e renovável do mundo.



Isso mostra quanto que esse tipo de inovação poderia gerar novas patentes, conhecimentos e desenvolvimento tecnológico ao mercado interno, mitigando riscos de que tais crises climáticas afetem o fornecimento de energia à população, desde que essas iniciativas sejam conduzidas com processos muito bem estruturados e metodologias robustas que incentivem a colaboração e engajamento dos profissionais na exploração de possíveis caminhos a serem seguidos.



A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia. Não se trata mais apenas de garantir oferta, mas de garantir resiliência, previsibilidade e sustentabilidade em um cenário cada vez mais instável. Países que entenderam isso já estão avançando e se destacando nesse sentido — transformando desafios em vantagem competitiva. O Brasil, com seu enorme potencial energético, tem a oportunidade de liderar esse movimento, se já começar a agir, com estratégia e sabedoria, nessa direção.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorado em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;

Crise climática no setor de energia: quais os maiores impactos?

Lucas Vargas, CEO da Nomad, revela por que a miopia do curto prazo é o maior inimigo da sua empresa — e como a intencionalidade salva o jogo.



Lucas Vargas, CEO da Nomad, é um dos nomes mais relevantes do ecossistema de inovação brasileiro. Sob sua liderança, a Nomad alcançou receita anualizada&nbsp; impressionante de R$ 760 milhões e R$8 bilhões de ativos sob custódia em apenas 5 anos, consolidando-se como uma startup brasileira com tecnologia global e um modelo de negócio disruptivo. Sua trajetória, marcada por passagens em grandes empresas e a experiência de construir um negócio do zero com escala exponencial, oferece insights valiosos para qualquer líder que busca não apenas sobreviver, mas prosperar em um mercado cada vez mais volátil. A visão de Vargas sobre a tomada de decisões de longo prazo é um farol para C-Levels que desejam construir legados duradouros, e não apenas gerenciar o próximo trimestre.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Trimestre Que Mata Seu Futuro: A Miopia de Hoje vs. A Realidade de Amanhã</h2>



Qual é o horizonte real que você está protegendo? Em um mundo obcecado por resultados trimestrais, a pressão por números imediatos pode cegar os líderes para o que realmente importa: a construção de um negócio perene. Lucas Vargas é categórico: "Na linha de construção de negócios perenes, olhar apenas o&nbsp; trimestre e não o futuro é um erro. Desprezar o LP [Long Term] pode ocasionar em arrependimento no futuro."



A armadilha é sutil. Muitos C-Levels, mesmo com a melhor das intenções, acabam reféns de métricas de curto prazo, sacrificando investimentos estratégicos em inovação, cultura ou desenvolvimento de mercado. Essa miopia é a principal causa de falha em implementações de OKRs (Objectives and Key Results) no Brasil. Em vez de serem ferramentas para alinhar a equipe a uma visão de futuro, os OKRs se tornam apenas mais uma forma de microgerenciar o trimestre, perdendo seu poder transformador. Empresas da Fortune 500 que falharam em se adaptar, como a Kodak, são exemplos clássicos de líderes que não defenderam o futuro, focando demais no presente e ignorando as tendências disruptivas que se desenhavam no horizonte.



<h2 class="wp-block-heading">2. Intencionalidade Não É Foco — É O Dever Que Ninguém Quer Cumprir</h2>



Você está defendendo o futuro ou apenas sobrevivendo ao presente? Lucas Vargas destaca que a verdadeira diferença entre um negócio que escala e um que estagna reside na intencionalidade. "Precisa ser intencional, não é fácil, não é natural. Vamos pensar em LP, mas o curto prazo é bem importante para reconhecer problemas, desvios e oportunidades. A intencionalidade é a capacidade de olhar para além do óbvio, de fazer apostas calculadas e de sustentar uma visão mesmo quando os dados de curto prazo não são totalmente favoráveis"



Não se trata apenas de "foco", que muitas vezes é reativo às demandas do mercado. A intencionalidade é proativa, é o C-Level que precisa defender essa visão de futuro, mesmo que isso signifique ir contra a corrente ou adiar gratificações imediatas. A construção da sala vip em Guarulhos é um exemplo disso, negociamos durante o lockdown. Hoje, vemos quase todos os players investindo nisso. Todavia, aqui também reside o perigo da "arrogância" se manifestar. A arrogância de acreditar que o que funcionou ontem funcionará amanhã, ou a arrogância de não questionar as próprias premissas. Essa postura mata a capacidade de testar múltiplas hipóteses, um pilar fundamental para a inovação e o crescimento. A humildade, por outro lado, permite que o líder reconheça a necessidade de constante adaptação e de um olhar vigilante para o longo prazo.





<h2 class="wp-block-heading">3. A Cicatriz do C-Level: Como Experiência Ruim Ensina a Defender o Amanhã</h2>



Quem vai proteger o futuro da sua empresa se não for você? A responsabilidade de defender o futuro é pessoal e intransferível, e muitas vezes vem acompanhada de desafios que deixam marcas. Lucas Vargas compartilha que experiências como fusões, que ele descreve como "invasivo de gestão", foram desafiadoras e "chega a dar cicatrizes". No entanto, foram essas experiências que o fizeram conscientizar-se da importância da cultura.



A cultura, embora difícil de definir e gerenciar, é o alicerce para a execução de qualquer estratégia de longo prazo. Um C-Level que passou por "cicatrizes" entende que a resiliência, a capacidade de adaptação e a visão de futuro não são apenas conceitos, mas resultados de uma cultura organizacional robusta. A negligência em investir na cultura e na educação estratégica da equipe é um erro comum, muitas vezes impulsionado pela "síndrome de vira-lata" que faz com que empresas brasileiras subestimem a necessidade de investir em metodologias e conhecimentos que já são padrão em mercados mais maduros. É o C-Level que, com sua experiência e suas cicatrizes, deve ser o guardião dessa visão, garantindo que a empresa esteja preparada para os desafios de amanhã, e não apenas para os lucros de hoje.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A história de empresas como a Nomad, ou mesmo o Nubank — que Lucas Vargas menciona como um exemplo de sucesso que por muito tempo foi "desacreditado" — demonstra que a verdadeira revolução não está em ter mais dados, mas em saber usá-los com uma visão de longo prazo. Empresas como a AWS (Amazon Web Services) são a prova de que investir pesadamente em uma aposta de futuro, mesmo que não traga retorno imediato, pode gerar um império. Elas não apenas "usam" a estratégia; elas "são" estratégicas em sua essência.



A implementação correta de OKRs, por exemplo, não é sobre a metodologia em si, mas sobre a mentalidade que a sustenta. Quando bem aplicados, os OKRs são um reflexo da intencionalidade do C-Level em alinhar a organização a objetivos ambiciosos e de longo prazo, com métricas claras para o progresso. O erro da maioria, e a manifestação da "síndrome de vira-lata" no contexto estratégico, é copiar a forma sem entender o propósito, focando apenas no olhar trimestral e na busca por resultados rápidos, sem a devida construção de base. É uma arrogância disfarçada de pragmatismo, que impede o investimento em educação e na construção de uma cultura que defenda o futuro.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um legado ou apenas administrando a próxima crise? A resposta define o futuro da sua empresa.

Apreciação crítica: "O Monge e o Executivo"

alexandre cesar saraiva de sousa

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

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