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Uma questão polêmica recorrente entre os meus alunos ou entre os participantes dos workshops do qual participo é a minha declaração: “Arte é design”. Acredito que isso aconteça pelo fato de que as referências às obras de arte que costumamos ver nos livros educacionais são muito anteriores às referências aos trabalhos de design. Portanto, a frase chega estranha ao ouvido das pessoas.
Quem já passeou pelas páginas de um livro sobre a história da arte já viu as imagens pré-históricas das pinturas rupestres europeias ou das primeiras esculturas de algumas dezenas de milhares de anos descobertas pelos arqueólogos. Porém, os livros dos historiadores do design também começam com essas mesmas imagens geradas pela necessidade humana de comunicação.
No início da civilização, a manifestação artística teria funções místicas para tentar entender o mistério da vida humana dentro da natureza. A palavra original latina ars, artis significava habilidade técnica em algum exercício humano. Hoje, a palavra ainda gera debates calorosos e, para mim, permanece indefinida. A definição de arte pode variar no tempo, no tipo de cultura ou na subjetividade humana. Há quem diga que as sociedades pré-industriais não possuíam um conceito para designar arte.
Victor Papanek relata sua experiência entre os balinenses e os inuits (os originais habitantes de Bali e do Alaska). Ambas as culturas não possuem uma palavra para o conceito de “arte” ou “artista”. “Enquanto os balinenses dizem ’não temos arte, apenas fazemos o melhor que podemos’, a expressão inuit é ‘um homem deve fazer todas as coisas corretamente’.” Entre os inuits não existem as palavras “criar” ou “fazer” como conhecemos. O conceito mais próximo é “trabalhar com”, o que significa que eles se importam mais com o ritual do que com o final do processo. A arte se confunde com a vida.
Embora a palavra “arte” seja milenar, a palavra “artista” é registrada na Itália somente no século XIV indicando os artesãos e os que praticavam artes liberais. As palavras “artificial”, “artifício” e “artesanato” foram geradas com o antepositivo art(i), elemento de composição derivado do latim ars, artis.
Para os irmãos Campana, existe pouca diferença entre os designers e os artistas porque “ambos são pesquisadores e testemunhas de seu tempo”. Esse pensamento foi dito em 2013 na entrevista do lançamento da segunda parceria dos Campana com a Lacoste. A edição limitada de 11 camisas ganha o status de obra de arte e foi produzida em parceria com as artesãs cariocas da Coopa-Roca, organização de desenvolvimento sustentável e socialmente responsável da favela da Rocinha.
Johann J. Winckelmann, considerado o pai da história da arte, tinha uma teoria: “A beleza é o resultado da materialização de uma ideia”. No caso da moda, o patrono da beleza é a Lacoste, os artistas e designers são os Campana e as artesãs “materializam” a ideia. Visto de outro ponto de vista, a arte está no ambiente conceitual da heurística e o artesanato manualmente repetitivo está no comportamento algorítmico no qual as pessoas seguem um conjunto de procedimentos para atingir uma única conclusão, a original idealizada pelos Campana. Outros artesãos podem assumir uma atitude heurística, sendo eles próprios os artistas originais e também os responsáveis pelo trabalho artesanal da repetição criativa.
A palavra “artifício” entrou no meu radar quando estava estudando matemática e entendi que um artifício repetido algumas vezes se transforma em um método algorítmico. Novamente, os filólogos registram a palavra no século XIV como conhecimento técnico, ofício, ocupação, habilidade, aptidão, ciência, teoria ou sistema, mas também com o significado de astúcia, sutileza e simulação, como um procedimento pelo qual se procura corrigir ou disfarçar a natureza. A outra palavra em questão é “artificial”, que somente foi percebida no século XV, significando algo que envolve artifício, que é produzido pela mão do homem, não pela natureza.
Olhando a história da humanidade, nós começamos a exercitar artifícios quando nos transformamos em homo habilis, há 2 milhões de anos atrás, batendo uma pedra contra outra para produzir um instrumento pontiagudo, cortante ou intimidante a partir de uma pedra comum. Criou-se uma metodologia primitiva, mas sofisticada para a época, que funcionou elevando a nossa possibilidade de sobrevivência. Ninguém àquela ocasião imaginou estar exercitando um artifício. Embora os humanos pratiquem o que as palavras significam, elas só irão entrar na comunicação muito tempo depois.
O conceito de design começa a surgir também no século XIV, como as palavras “artista” e “artifício”. Mas o entendimento do profissional de design, o designer, somente aparece 300 anos depois, no século XVII nos preâmbulos da Revolução Industrial, na transição do artesanato para a manufatura industrial, quando alguém fazia um projeto de algo que seguiria em um processo de cópia massificada. Como curiosidade, quando William Shakespeare escreveu suas peças imortais, a palavra “design” existia, mas “designer” ainda não. Estima-se que existam hoje 540 mil palavras na língua inglesa, cinco vezes mais que no tempo em que Shakespeare foi capaz de escrever tantas obras magníficas. Os dicionários são orgânicos e não param de crescer.
Não sou um historiador, nem uma pessoa neutra em relação ao design. Tenho opinião e pontos de vista sobre a disciplina que abracei na minha vida profissional inteira. Para mim, design é tornar tangível uma intenção de transformação. 
Quando comecei a estudar a metodologia do design thinking, descobri o mestre Herbert A. Simon, um psicólogo que conquistou o Nobel de Economia com sua “pesquisa precursora no processo de tomada de decisões dentro de organizações econômicas”. Em 1947, Simon oferecia três elementos essenciais na sua teoria de tomada de decisão: inteligência, design e escolha, nessa ordem. Em seu entendimento, design é uma capacidade natural do ser humano.
Em 1969, ele lança o livro Sciences of the Artificial, onde diz que “artificial é o fabricado pelo homem, por oposição ao natural”. No livro, Simon diz que as ciências naturais se &#8220;ocupam de como as coisas são&#8221; e que o design se interessa por &#8220;como as coisas devem ser&#8221;. Dito de outra forma, o design procura &#8220;a concepção de artefatos que realizam objetivos&#8221;. Simon entendia que TODAS as organizações humanas são produtos da prática do design. Uma frase sua povoa repetidamente os textos teóricos sobre design thinking: “Faz design quem projeta cursos de ação com o objetivo de transformar situações existentes em outras situações preferidas.”
A partir do pensamento de Simon, os teóricos do design thinking dizem que “arte é design”, assim como a engenharia, medicina, negócios, arquitetura e pintura que estão relacionados “não como as coisas são, mas como elas podem ser&#8230; em resumo, com design”. Toda a cultura humana foi gerada a partir de um processo de design. Porém, se toda arte é resultado da prática do design, poucas manifestações de design podem ser consideradas como obras de arte.
Como dizia o mestre Papanek em 1971: “Design é compor um poema épico, executar um mural, pintar uma obra de arte, escrever um concerto. Mas design também é limpar e reorganizar uma gaveta, puxar um dente encravado, assar uma torta de maçã, escolher os lados para um jogo de beisebol em um descampado e educar uma criança. Design é o esforço consciente para impor a ordem com significado.”
Design e arte também têm uma característica em comum, ambas são manifestações essencialmente criativas. A criatividade está dentro de todos, assim como a capacidade de gerar design e arte. Todos nós nascemos com essas habilidades que vão sendo desativadas ao longo da nossa educação. Os adultos resilientes que conseguem manter uma confiança criativa são artistas e designers espontâneos. Entre eles estão os que se dedicaram à aprender mais profundamente as ferramentas que facilitam a prática da arte e do design e se tornaram profissionais. Porém, acredito profundamente que TODOS podem conseguir destravar a sua criatividade e colaborar para a construção de um mundo melhor.
Li recentemente em um livro chamado Creative Confidence, dos irmãos Kelley, que entre os tibetanos não existe uma palavra para expressar o conceito da “criatividade” ou “ser criativo”. A tradução mais próxima é “natural”. “Em outras palavras, se você deseja ser mais criativo, você deve ser mais natural”, assim como as crianças no jardim de infância. Uma das maiores artistas brasileiras de todos os tempos, a gravurista e desenhista Wilma Martins disse, aos 79 anos, que “passo um tempo costurando, depois desenhando, cuidando do jardim. Para mim, não tem muita diferença. Tudo vale a pena.”
Para encerrar e citando novamente Papanek, esse texto é dedicado “aos meus alunos, pelo que me ensinaram”, particularmente às gurias Ana Berger e Caroline Bücker e ao amigo Andre Bello que acreditam na transformação das pessoas e do mundo.

Arte é design (assim como a Administração, Engenharia, Medicina e tantas outras)

A criatividade está dentro de todos, assim como a capacidade de gerar design e arte

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Pandemia é uma emergência incontrolável causada por um agente natural que infecciona e mata os humanos que não conseguem reagir à invasão. Uma pandemia, “todo povo” em grego, é um fenômeno natural, um fato objetivo. A subjetividade é consequência da reação humana à pandemia. Segundo o historiador Leandro Karnal, “depois de um período de recolhimento e morte, há uma grande explosão de vida”. &#13;
&#13;
O que acontecerá com a sua vida depois da pandemia mundial? Certamente muitos aspectos objetivos e subjetivos mudarão. &#13;
Fato objetivo: sua vida sofreu um tranco. Você foi obrigado a ficar em casa em “isolamento social”. Cada vez que saiu de casa, você viveu um protocolo de “distanciamento social”. Sua unidade domiciliar transformou-se em um ambiente completamente diferente do que era antes da pandemia. Você foi obrigado a se isolar e se comunicar com o mundo através das ferramentas tecnológicas disponíveis. &#13;
Fato subjetivo: o que será “uma grande explosão de vida” para “todo o povo”? Não sei. Algumas previsões existem. O déficit financeiro do setor público já começou, assim como no setor privado. A inadimplência será enorme. O mundo vai emergir mais pobre com poucas exceções. As taxas de juros devem ficar baixas por algum tempo. No início, não se espera uma explosão de inflação, mas os impostos vão crescer. É provável que um novo contrato social surja, talvez mais profundo do que depois da segunda grande guerra mundial. O relacionamento internacional e o comércio mundial serão afetados drasticamente. &#13;
E você neste cenário? Além da alegria emocional de ter sobrevivido, o que será de você?&#13;
Neste momento tão incerto, uma certeza emerge nos comentários: a tecnologia acelerou as transformações que já vinham acontecendo no relacionamento pessoal e dos negócios humanos. O que era distante está na sua tela, a poucos centímetros dos seus olhos. &#13;
Você já percebeu que foi a tecnologia que manteve seu contato social razoavelmente ativo através dos aplicativos disponíveis no seu smartphone. Você pode ter lido histórias de quem foi um ativo participante do trabalho remoto, o home office. Ou pode ter sido daqueles profissionais qualificados que conseguiram fazer parte de uma intensa rede de trabalho remoto. &#13;
A arquitetura dos escritórios e das residências mudará mais rapidamente.&#13;
Vamos pensar na sua “casa”. Você habita em um ambiente espacial delimitado por paredes. Em uma delas, existe uma porta que serve de entrada e saída. Quando você entra e fecha esta porta, você se sente dentro do seu ninho, lar, morada, habitação ou domicílio. Ou ainda, casa. Não importa onde seja, é onde você dorme, onde passa um terço da sua existência. &#13;
Sente na sua cama e olhe ao redor. Tudo, absolutamente tudo, que está ao seu redor é consequência da prática do design. Seu quarto foi designed para proteger a segurança do seu sono. Em viagem, você pode morar em um quarto de hotel. O quarto de dormir é a unidade mínima viável de moradia. Um exemplo radical são os hotéis-cápsula de Tóquio ou em aeroportos pelo mundo, onde o quarto é quase uma gaveta.&#13;
Ao longo da história, o conceito de quarto de dormir mudou lentamente. Já o banheiro com água encanada só existe há menos de dois séculos. Ninguém pensa nisso quando se higieniza na intimidade do seu próprio banheiro que deve estar pertinho do quarto. &#13;
Quando surgiu a televisão, os sofás da sala de estar formaram uma plateia para ela. Nós assistíamos a TV. Agora, a tela fala com você. Do lado de fora, algumas ou dezenas de pessoas desejam saber sua opinião sincera e criativa sobre alguma questão relevante. &#13;
Os Estados Unidos possuem um ambiente caseiro que nós não usamos como eles. Estou me referindo ao espaço da garagem que serviu para início de empresas bem conhecidas, como a Ford, Disney, HP, Harley Davidson, Mattel (Barbie), Nike, Dell, Virgin, Microsoft, Apple, Google ou Amazon. A garagem servia, provisoriamente, como um coworking caseiro, como o fundo de quintal de Zica Assis, da Beleza Natural.&#13;
Minha pergunta é: sua casa está preparada para que você trabalhe dentro dela? Existe algum espaço planejado para você se concentrar no seu trabalho sem atrapalhar, ou ser atrapalhado pelas atividades do resto da vida diária da casa? Neste espaço você estará virtualmente compartilhando seu tempo com equipes colaborativas. Embora seu corpo esteja presente nesta cápsula tecnológica, sua presença virtual estará nos monitores de diversas outras cápsulas espalhadas por aí, pelo mundo.&#13;
A pandemia jogou o trabalho, o lazer e o ócio criativo dentro de um liquidificador e o suco que saiu de lá foi um tranco radical na cultura contemporânea.&#13;
O coliving, que aparece como uma solução para os millennials, é antigo. Uma primeira investigação no Google diz que existe há um século. Eu diria: na verdade, coloquem mais alguns séculos nesta conta. O passado voltou bem modificado. Hoje, você pode morar em um ambiente um pouco maior do que o seu quarto de dormir dentro de um prédio que oferece alimentação, lavanderia, biblioteca, ginástica, ambientes de socialização e entretenimento, além de uma série de serviços de conveniência. Privacidade, somente no seu quarto de dormir turbinado com a tecnologia necessária para você se comunicar com o mundo.&#13;
Mas são ainda poucos, os que moram em um empreendimento similar. A grande maioria do planeta deverá adaptar sua casa atual para enfrentar o novo mundo que não pede sua permissão para existir. Tente imaginar como ela pode ser adaptada ao futuro que já chegou e pressiona você para mudar. Use os poderes de transformação que o design lhe oferece e mude a sua vida para melhor. Use a sua casa como uma plataforma de lançamento da sua inserção colaborativa no planeta.&#13;

Você na pós-pandemia

“Bom design é bom negócio.” Thomas J. Watson Jr. (em uma palestra em 1973 na Universidade da Pensilvânia). (1)
 
Habitante do território dos negócios, Watson Jr. percebeu cedo o valor do design. No início da década dos 1950, ele entrou em um showroom da Olivetti em Nova York. Watson Jr. ficou impactado e seduzido pelo ambiente, pelos produtos e a pela experiência, para ele inédita. Entendeu que existia uma diferença entre a Olivetti e a IBM, que estava herdando do pai Thomas J. Watson, o executivo conservador que consolidou a IBM. Watson Jr. entendeu que havia encontrado uma ferramenta para a evolução da organização. Assim, procurou fazer do design uma diferença estratégica e conseguiu. “Eu poderia colocar meu selo na IBM através de um design moderno”. Ele foi o presidente e diretor executivo da IBM durante o seu período de maior crescimento, quando a empresa deixou as tabulações mecânicas e máquinas de escrever para a era do computador. Watson Jr. foi um executivo de destaque da economia tradicional que a Fortune Magazine uma vez chamou de “o maior capitalista que jamais viveu”.
<blockquote>
“O Método do Design é como você organiza equipes multidisciplinares, como você explora a tecnologia ou quais práticas e processos você pode aplicar. Essas coisas, tão naturais como a respiração para um designer, não são usadas ​​regularmente nos negócios.” - Nick de Leon, 2007.(2)
</blockquote>
O autor dessa frase havia sido nomeado responsável do programa da Design London que aceitaria os estudantes das pós-graduações de Arte do Royal College of Art, de Engenharia do Imperial College e de Administração em Negócios do Tanaka Business School. Leon desejava mostrar o poder de transformação da combinação de design com engenharia, tecnologia e negócios. Em 2007, sua intenção era introduzir o método do design diretamente nos negócios. Leon, engenheiro e designer, trabalhou 30 anos na IBM e se tornou um evangelista do poder transformador do design. Ele escolheu a IBM para trabalhar porque a organização era uma das poucas que estaria comprometida com design. Mesmo assim, nos 5 primeiros anos ele se sentia como “um cabeleireiro solicitado a dar um corte rápido e uma escova” sobre um produto gerado pela engenharia. Ou seja, adicionando um “brilho” ou “valor agregado” aos “artefatos” da engenharia.
Leon foi nomeado diretor de desenvolvimento de negócios para a divisão de serviços globais da IBM na Europa e assistiu a dificuldade da organização em reagir ao agressivo crescimento da Dell. Os PCs da Dell não eram melhores que os da IBM, nem tinham uma cadeia de abastecimento ou assistência técnica melhores. Mas a Dell oferecia uma melhor experiência de compra para os usuários. Isso foi suficiente para abalar seriamente o negócio da IBM. Leon percebeu que as perguntas estratégicas da empresa estavam desfocadas. Ao invés de perguntar “Como vamos vender este material?”, a pergunta correta deveria ser “Como os nossos clientes desejam comprar?”. Em suma, Leon estava entendendo que o design de artefatos não deve ficar isolado do design das experiências humanas. O foco no produto deveria se fundir com o foco nas pessoas.
Em 2007, Leon estava consciente de que um dos critérios do sucesso deste posicionamento de ensino do design, seria quando os profissionais da McKinsey ou da Accenture se tornassem parceiros estratégicos em levar esse programa de ensino para mudar seus próprios modelos de negócios. Na sua percepção, as consultorias estão envolvidas em projetar estágios iniciais dos negócios dos clientes. Se o design estiver presente nesse momento, sua receptividade será imensamente maior. “Se conseguirmos uma grande injeção do método do design nas grandes consultorias, podemos alcançar não apenas as empresas da Fortune 500, mas organizações de todos os tamanhos. Se as empresas forem inovadoras, elas farão tudo melhor. Se as cidades tiverem melhores sistemas de inovação, elas irão prosperar.” Helen Walters, autora da matéria da Business Week, terminava dizendo que o objetivo de Leon era mudar o mundo dos negócios.
Desde 2011, Nick Leon é Head of Service Design do Royal College of Art. Quanto à sua visão de 2007, algumas coisas aconteceram desde então. As grandes consultoria estão comprando empresas de design para incorporá-las aos seus negócios. Em 2013, a Accenture comprou duas: a Acquity Group, a segunda maior agência de marketing digital dos Estados Unidos e a inglesa Fjord, de design de serviços com 15 escritórios pelo planeta.(3) Ainda em 2013, a Deloitte incorporou a Doblin, consultoria de design estratégico com escritórios em Chicago, NY e Londres, como uma unidade de inovação.(4) Agora, em 2015, a McKinsey comprou a agência de design Lunar que irá manter seu nome e continuar operando a partir de seus escritórios em San Francisco, Chicago, Munique e Hong Kong. A principal diferença é que agora a Lunar assumirá projetos dos clientes da McKinsey, irá participar das práticas consultivas e ajudará os clientes comuns a construir as suas próprias práticas de design.(5)
<blockquote>
“Eles estão esperando levar o design para a frente da estratégia, porque é uma ferramenta essencial para criar vantagem competitiva nos dias de hoje” - John Edson, presidente da Lunar, 2015.
</blockquote>
Um design thinker brasileiro, Tiago Justino, acaba de ser contratado pela Ernst &amp; Young que, em 2014, adquiriu a Bedrock, de design estratégico. Sua função será desenvolver modelos de negócios que possam ser implantados dentro da própria E&amp;Y, criando “uma estrutura de design estratégico dentro de um grupo de estratégia”.(6)
Este aumento de interesse das consultorias sobre o design estratégico não é um fenômeno único. A Capital One, uma holding bancária, comprou em 2014 a Adaptive Path, uma agência baseada em San Francisco especializada em design de experiências e serviços.(7) A inglesa Barclays, gigante fornecedor global de serviços financeiros é agora a maior empregadora de designers em Londres. Em 2012, a Square, uma empresa de serviços financeiros, serviços de comércio e empresa de pagamento móvel baseada em San Francisco, comprou a 80/20, uma agência de design de Nova York. (8) A Singtel, de telecomunicações da Ásia, construiu um andar para sua equipe de design em Cingapura.(9)
Mas, ninguém tem sido mais agressiva em trazer o design para o centro do seu negócio do que a IBM, que aumentou sua equipe de designers para 1.000 profissionais, tornando-se, por qualquer critério, a maior empresa de design do mundo. Todd Simmons foi uma das contratações em 2014, e se tornou o vice-presidente de Brand Experience e Design da IBM. Simmons foi por 10 anos o diretor de criação da famosa Wolff Olins, onde assinou soluções ousadas, como o projeto das Olimpíadas de Londres. A própria agência de design reconhece o trabalho como “inesperadamente dissonante”. Entendemos que a IBM deseja transformar a sua entrega aos clientes, e arrisca em ser dissonante.
“Não há mais qualquer distinção real entre a estratégia de negócios e o design da experiência do usuário”, disse Bridget van Kralingen, o vice-presidente sênior da IBM Global Business Services, em um comunicado à imprensa.(10)
Já que falamos da Wolff Olins, seu CEO, Karl Heiselman, disse que “houve um despertar para a consciência do valor do design nos últimos dez anos ou mais. Como resultado, estamos vendo as grandes empresas cada vez mais colocando os designers em cargos de liderança.”(11) Em síntese, o mundo dos grandes negócios está absorvendo intensamente o design estratégico e a metodologia do design thinking. A frase de 2007 de Leon começa a ficar lá, na história da integração do design nos negócios através das consultorias de negócios. Afinal, o que é a IBM senão uma gigantesca consultoria de negócios?
Como um design thinker com experiência de décadas em trabalhar de forma colaborativa com equipes estratégicas transdisciplinares, não tenho me espanto com as transformações em andamento. Nem desejo reclamar sobre limites territoriais entre design, branding, marketing e administração, embora existam profissionais que se preocupam com a maciça contratação de designers pelas grandes corporações. Por um lado, existem os especialistas em branding e marketing que defendem suas conquistas como construtores de marcas. Por outro lado, alguns designers alegam que a sua profissão está sendo ameaçada pela rápida absorção aos negócios algorítmicos tradicionais.
Ao contrário, entendo que o comportamento heurístico está entrando nos territórios exclusivos dos algoritmos. Me lembro quando, há mais de 20 anos, uma respeitável amiga reclamava sobre a “invasão” dos territórios do marketing e da publicidade sobre o território do design. Minha sensação era a oposta. Achava que estávamos “invadindo” pacificamente outros territórios. Vejo com bons olhos essa mistura de disciplinas para a resolução de problemas que estão cada vez mais complexos.
No meu entender, profissionais algorítmicos precisam dos profissionais heurísticos para gerar inovação, e vice-versa. A Olivetti, uma das empresas mais importantes da Itália no século passado, reconhecida como centro de criatividade, não soube se adaptar à velocidade das mudanças nos negócios. Hoje é propriedade da Telecom Italia.
Bom design é sempre bom negócio, se estivermos trabalhando em colaboração.
<h4>Referências </h4>
(1) Essa frase vem sendo tão usada como referência da conexão de design e negócios que a IBM disponibilizou-a no seu site. “O foco da IBM no design tem suas raízes em um passeio de Thomas J. Watson Jr. pela Quinta Avenida, em Nova York, no início de 1950. Ele parou em uma loja da Olivetti, onde máquinas de escrever foram expostas na calçada para que os transeuntes experimentassem. As máquinas tinham designs elegantes e uma variedade de cores. No interior, a loja era clara e moderna. Em contrapartida, as áreas de exposição nos escritórios da IBM eram mal iluminadas e seus computadores eram insípidos e “quadradões”. O lobby da sede em Madison Avenue havia sido projetado para agradar a estética de início do século XX de Thomas Watson (seu pai). Poucos anos mais tarde, o filho escrevia que o ambiente parecia como um ‘salão de primeira classe em um transatlântico’. Watson Jr. estava se preparando para assumir o cargo de presidente-executivo da IBM, e decidiu: ‘Eu poderia colocar meu selo na IBM através de um design moderno’.” Disponível em http://www-03.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/gooddesign/, checado em 08 de março de 2015.
(2) Nick de Leon, citado por Helen Walters, na matéria “Stirring Design Into Business”, em 04 de outubro de 2007, no site da Business Week, atual Bloomberg Business, página de Innovation &amp; Design, disponível em http://www.bloomberg.com/bw/stories/2007-10-04/stirring-design-into-businessbusinessweek-business-news-stock-market-and-financial-advice, checado em 21 de maio de 2015. Leon é PhD em Smart Cities pelo Imperial College London. Na época, Helen Walters era a editora de Inovação da BusinessWeek.com e Design Channel.
(3) O mercado tomou conhecimento através de diversas notícias divulgadas pela mídia. Seguem duas referências: http://adexchanger.com/agencies/post-acquisition-acquity-group-talks-digital-transformation-challenges/, e http://newsroom.accenture.com/news/accenture-completes-acquisition-of-fjord-expanding-digital-and-marketing-capabilities.htm, checadas em 22 de maio de 2015.
(4) Disponível em http://www2.deloitte.com/us/en/pages/strategy/topics/doblin.html, checada em 22 de maio de 2015.
(5) TheConsultantLounge, na matéria “McKinsey Acquires Lunar Design”, no site theconsultantlounge.com, em 17 de maio de 2015, disponível em http://theconsultantlounge.com/2015/05/mckinsey-acquires-lunar/, checado em 21 de maio de 2015.
(6) Informação adquirida em conversas particulares com Tiago Justino sobre o mercado norte-americano.
(7) Disponível em http://techcrunch.com/2014/10/02/adaptive-path-acquired-by-capital-one/, checada em 21 de maio de 2015.
(8) Disponível em http://techcrunch.com/2012/10/01/square-makes-its-second-acquisition-buys-design-firm-8020-opens-new-york-office/, checado em 16 de agosto de 2015.
(9) Robert Fabricant, na matéria “The Rapidly Disappearing Business of Design”, no site wired.com, em 29 de dezembro de 2014, disponível em http://www.wired.com/2014/12/disappearing-business-of-design/, checado em 21 de maio de 2015.
(10) Jon Kolko, na matéria “Design Thinking Comes of Age”, no site da Harvard Business Review, na versão digital da revista HBR de setembro de 2015, disponível em https://hbr.org/2015/09/design-thinking-comes-of-age, checado em 16 de agosto de 2015.
(11) Nathan Hurst, na matéria “Big Corporations Are Buying Design Firms in Droves”, no site wired.com, em 15 de março de 2013, disponível em http://www.wired.com/2013/05/accenture-fjord/, checado em 21 de maio de 2015.

Design nos negócios

Uma empresa está desenvolvendo um projeto. Em algum momento no desenvolvimento do processo, a equipe responsável chegará a um impasse. Não existe dentro da empresa um profissional disponível para dar o próximo passo: gerar uma solução criativa para o problema. A equipe faz um briefing do assunto ainda não resolvido e vai ao mercado procurar um profissional qualificado. Ao invés escolher um único profissional, a empresa distribui o briefing a diversos candidatos. À eles, a empresa solicita uma solução diferenciada para seu problema. Cada um deles cria uma solução própria. Entre as hipóteses criativas, a empresa escolhe uma que é paga. Aos outros, ela agradece (ou não) o trabalho gratuito. Isso é uma concorrência especulativa. No final de 2012, um artigo simpático chamado "Três garrafas, por favor!" escrito por Tulio Filho no site argentino Foroalfa, abordou o assunto com humor (1). "Imagine a cena. Você entra em um restaurante e faz o seu pedido para o garçom. Pede então a carta de vinhos e escolhe não um, mas três dos principais vinhos da casa. O garçom não entende bem a situação, mas volta à mesa com as três garrafas. Você então pede que as abra. Ele ainda sem entender, abre. Você então pede para prová-las. Ele serve desconfiado. Após provar os três vinhos, você avisa ao garçom que gostou mais do terceiro e que vai ficar com ele. Ele questiona sobre as outras duas garrafas. Você responde que irá devolvê-las e que pagará apenas pela que gostou."Em um artigo de 2001, abordei esse assunto. Na época, diverti-me com a hipótese de um freguês ousado ao entrar em uma casa de prostituição e solicitar grátis a prática profissional das meninas disponíveis para só pagar à que ele gostou mais. Todos nós sabemos o que elas iriam dizer ao irreverente rapaz.Mais de dez anos depois, Tulio chamou essa situação de surreal, dramática e extremamente nociva. E fez uma pergunta: Será que é uma prática digna? Bem, todos nós, inclusive os praticantes do ato nocivo, sabemos que não é uma prática digna. Ninguém sente-se digno ao fazer isso. Dignidade é uma qualidade moral que merece respeito. Uma atitude digna gera consciência de auto estima e consciência do próprio valor. Tulio sugere que uma possível solução seria a transformação das concorrências especulativas em pagas, como a experiência da marca da Olimpíada de 2016, recentemente realizada. Ele acredita que o momento é favorável às mudanças porque "as instituições estão se mobilizando contra a corrupção", começando pelo judiciário. Tulio acredita que é o momento para a construção um "documento de boas práticas". Não é a primeira vez que leio sobre tentativas de cobrança para as concorrências criativas. Em maio de 2012, uma instituição representativa de profissionais da indústria criativa se manifestou. Kito Mansano, presidente da AMPRO - Associação de Marketing Promocional, em carta enviada aos anunciantes tentou orientar o processo de contratação de agências (2). Ao invés das concorrências especulativas, por que não uma remuneração simbólica de R$ 5 mil para cada concorrente? A notícia também mencionava a busca por um respeito profissional.Quanto ao documento de boas práticas para designers, já existe o Caderno de Ética no Design da ADG Brasil, editada em 2004, com uma versão livre mais recente em vídeo no YouTube (3). Na publicação da ADG, meu citado artigo foi reescrito e simplificado mantendo-se o mesmo título "A Difícil Arte de Dizer Não". No artigo original, havia ainda um subtítulo: "Pensamentos sobre a dignidade do mercado [de design]". A demanda por dignidade e ética na economia criativa é antiga, muito, mas muito mais do que uma década.Já que ser digno é obter merecimento por ações éticas, por que essa prática viciada se eternizou? Bem, talvez a resposta seja própria para um filósofo responder. Michael Sandel, professor de Harvard, discute os limites éticos no livro O que o dinheiro não compra (4). "Sandel diz que passa da hora de abrir um debate amplo sobre o processo que, nas palavras dele, 'sem que percebamos, sem que tenhamos decidido que é para ser assim, nos faz mudar de uma economia de mercado para uma sociedade de mercado'. A economia de mercado é o corolário da democracia no campo das atividades produtivas… Mas o que é uma 'sociedade de mercado'?... É uma sociedade em que os valores sociais,… até os direitos cívicos podem ser comprados e vendidos. Em resumo, uma sociedade em que as relações humanas tendem a ser mediadas apenas pelo seu aspecto econômico."É sutil a diferença. Sandel diz que o pensamento econômico invadiu esferas a que ele não pertence, por exemplo quando nos referimos aos bens imateriais e complexos como as relações humanas. Tenho algumas reflexões sobre as concorrências especulativas para projetos de design. Elas existem por uma questão de falta de percepção de valor econômico do exercício do design, somada à evolução da "sociedade de mercado". Tudo é uma questão de valor.De início, para embaralhar o tema, o conceito de design é amplo demais. Como é um assunto tão onipresente nas manifestações humanas, as pessoas têm dificuldade de compreender suas fronteiras. Design é uma forma de pensamento, um processo mental usado para tomadas de decisões. Os seres humanos praticam design desde sempre, antes mesmo de sermos auto reconhecidos como homo sapiens. Porém, como as pessoas têm dificuldades em entender os processos (mesmo os mais simples) elas tendem a perceber o design somente como o final de um processo.Nas concorrências especulativas existem, simultaneamente no mesmo ato, o contratante que é a entidade que realiza a concorrência, e os contratados que são os criadores que aceitam participar da concorrência. O contratante ignora o valor de um projeto de design porque não avalia a sua significância na sobrevivência da sua empresa. Poucas empresas compreendem o valor de um processo do design estratégico. Então, o contratante realiza uma concorrência porque, para ele, o design é uma atividade compartimentada, separada do seu processo estratégico e, por isso, totalmente controlável, a ponto de poder ser executada por qualquer profissional que se submeta à uma concorrência especulativa. Depois, ele decide por um vencedor, como se estivesse escolhendo papéis coloridos colocados na parede. Do outro lado, estão os designers que se submetem à concorrência. Embora eles saibam da importância do design na economia, eles padecem de uma realidade crônica. Nós, designers, temos dificuldade de construir um diálogo íntimo com o universo financeiro. A sociedade do design precisa falar fluentemente a linguagem dos homens de negócios para que eles entendam o profundo valor do design estratégico. Embora existam autores neutros que insistem que os executivos precisam se transformar em designers, isso não acontecerá espontaneamente. Somos nós, os designers que costumamos a transitar em diferentes disciplinas, quem devemos assumir a empreitada de construir o verdadeiro valor do design. A advocacia e a medicina conseguiram construir um código de valores para seus profissionais. Pelo menos, eles não são assustados por concorrências especulativas para emitir seus diagnósticos.Minha empresa passou por um teste diante de uma concorrência. O cliente, uma multinacional da área financeira, chamou-nos por nossa autoridade em shopper marketing. Seu departamento de merchandising estava analisando portfolios de design para selecionar os candidatos para uma próxima concorrência. Eles haviam contratado três diferentes agências de merchandising em três anos consecutivos. Fizemos um discurso sobre inteligência estratégica de comunicação no varejo e sobre compromisso permanente. Argumentamos que o problema estava na tentativa de transformar a publicidade diretamente em comunicação nas agências. Faltava inteligência na operação. Faltava entender o que acontecia nos ambientes de varejo. Qual seria a real experiência de um usuário? Compreendendo isso, poderíamos criar uma comunicação mais eficiente.Nove meses depois, recebemos um telefonema que nos informava que o departamento de merchandising havia sido reformado e que a empresa desejava uma nova apresentação. Da equipe anterior somente restava uma profissional que se lembrava da nossa apresentação anterior. Ela apresentou-nos ao diretor de estratégia da marca da empresa para quem fizemos uma segunda apresentação focada em processos permanentes de inovação. Fomos contratados como designers estratégicos, sem concorrência especulativa, ligados à área de inteligência da marca do cliente. Trabalhamos em parceria colaborativa por bastante tempo, até que o cliente foi comprado por outro gigante europeu, mais próximo da "sociedade de mercado" definida por Sandel.Existem inúmeros exemplos de empresas brasileiras e internacionais que valorizam o design a ponto de incluí-lo desde o início de qualquer projeto estratégico. O valor do design está diretamente ligado ao momento em que ele é acionado. Quanto mais cedo, mais valor para a marca o design terá gerado. As vantagens para as empresas que incluem design thinkers à sua equipe estratégica são inúmeras. Design permanente economiza energia e tempo. As soluções são mais profundas e ficam carregadas da cultura autêntica da marca. Além de permitir um constante refinamento do conhecimento coletivo. A sinergia criativa pode ser medida nos resultados porque 1+1 deve ser maior que 2, sempre. Design inventa o futuro, sobre os dados do presente. O design thinking ajuda as empresas na rápida adaptação às mudanças do mercado através da construção de uma cultura de inovação.Antes que venham me cobrar uma posição pessoal mais clara sobre as concorrências especulativas, me perdoem as empresas que as realizam, mas solicitar a prática de serviços de profissionais especializados sem remuneração é exploração do trabalho alheio. É abuso de poder. É politicamente incorreto e completamente antiético. É mergulhar de cabeça na "sociedade de mercado" sem qualquer traço de empatia, sem se importar com os outros, sem se preocupar com a sustentabilidade das relações profissionais. É algo que ninguém conta com orgulho em um jantar familiar.Michael Sandel também me ensinou que, segundo Aristóteles, justiça é oferecer às pessoas o que elas merecem. Portanto, nós designers precisamos merecer a justiça da ética. Precisamos ser éticos, antes de tudo. Precisamos construir valor para nosso trabalho no universo dos negócios. Precisa-se ter auto-estima e coragem para dizer NÃO, de uma forma elegante, diante de uma concorrência especulativa. Não é fácil, é uma arte, mas dizer NÃO para um assédio moral é dizer SIM para si próprio.(1) Disponível, a partir de 26/11/2012, em <a href="http://foroalfa.org/articulos/tres-garrafas-por-favor" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://foroalfa.org/articulos/tres-garrafas-por-favor</a>. Vale a pena ler o artigo inteiro.(2) Disponível, a partir de 29/05/2012, em <a href="http://www.ampro.com.br/destaque_det.aspx?id=95" target="_blank" rel="noreferrer noopener">http://www.ampro.com.br/destaque_det.aspx?id=95</a>, sob o título AMPRO sugere remuneração de concorrências, pela assessoria de imprensa AMPRO.(3) Sonia Carvalho, com o apoio do consultor jurídico da ADG Brasil Dr. Paulo Gomes de Oliveira Filho, foi responsável pela edição do Caderno de Ética no Design, da ADG Brasil, 2004. O capítulo "A difícil arte de dizer não" na página 15 foi totalmente reescrito pela Sonia Carvalho. Vídeo: Código de Ética Profissional do Designer Gráfico - ADG, por Tiago Vargas, disponível em <a href="https://www.youtube.com/watch?v=WzZYmnzn24s" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.youtube.com/watch?v=WzZYmnzn24s</a>(4) Michael Sandel é professor da Universidade de Harvard, onde leciona filosofia política desde 1980. Seu livro mais popular é Justiça: o que é fazer a coisa certa, Civilização Brasileira, 2011. Em seu livro mais recente, O que o dinheiro não compra, editora Civilização Brasileira, 2012, Sandel explora os dilemas morais de uma sociedade capitalista e as escolhas que as pessoas enfrentam diariamente. O texto citado é do artigo de Jones Rossi e Guilherme Rosa, Crítica da razão econômica, editado na revista Veja, em 21 de novembro de 2012, página 75.

A difícil arte de dizer não

Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida



A noite vai se aproximando, a cidade vai ficando quieta e o silêncio deveria ser um convite ao sono. Que engano! É justamente quando o corpo afunda que a mente declara guerra. Ela é um carro desgovernado numa estrada escura, sem destino, atropelando preocupações emaranhadas e listas de tarefas que piscam. Não há paz noturna; há apenas o caos insuportável de lembranças dolorosas que surgem como fantasmas do passado, iluminados por uma luz fraca e incômoda.&nbsp;



A ciência chama isso de hiperativação cognitiva, mas para você, que vive isso na pele, é uma batalha exaustiva entre um corpo exausto e um cérebro que se recusa a desligar, roubando o sono que você tanto precisa. Esse problema é amplo.&nbsp;



O Centers for Disease Control and Prevention (Centros de Controle e Prevenção de Doenças na tradução livre), uma agência do governo americano responsável pela saúde pública, pesquisa e controle de doenças, estima que um em cada três adultos dorme menos de seis horas por noite. A Organização Mundial da Saúde classifica a privação de sono como uma “epidemia silenciosa”.&nbsp;



No Brasil, levantamentos recentes indicam que mais de 70% da população enfrenta algum distúrbio do sono, indo da insônia à apneia. O ponto central não é apenas a quantidade de sono perdida, mas o círculo vicioso entre ansiedade e insônia. O estresse do dia se acumula e, em vez de diminuir, cresce a noite. A insônia aumenta a ansiedade e a ansiedade piora a insônia. Formando um tornado psicológico que se repete noite após noite.





<h2 class="wp-block-heading">A biologia de um cérebro em estado de alerta</h2>



Para entender o ciclo, é preciso observar o corpo. Nossos antepassados sobreviveram por manter-se atentos a ameaças, graças à resposta de luta ou fuga, regulada pelo eixo hipotálamo-hipófise-adrenal (HPA), que libera o cortisol, o hormônio do alerta.



Normalmente, o cortisol sobe pela manhã e cai ao anoitecer, permitindo a ação da melatonina, que induz o sono. Em pessoas ansiosas ou sob estresse contínuo, esse ritmo se desorganiza: o corpo permanece em vigília. Estudos mostram que quem sofre de insônia tem cortisol elevado à noite e menor produção de melatonina.



A falta de sono impede que redes neurais, como a de modo padrão (DMN), reduzam a atividade. Esse circuito ativo alimenta pensamentos intrusivos. Segundo Matthew Walker, da Universidade da Califórnia em Berkeley, a privação de sono amplifica a resposta de medo da amígdala e enfraquece o controle do córtex pré-frontal, é como passar a noite com o pé no acelerador e sem freio.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto invisível no dia seguinte</h2>



Na manhã seguinte, surgem cansaço, irritabilidade e falta de foco. Mas os prejuízos vão além. Durante o sono REM, o cérebro consolida memórias e processa emoções; quando essa fase é interrompida, aprendizado e equilíbrio emocional sofrem. Dormir pouco eleva o risco de hipertensão, obesidade, diabetes tipo 2 e doenças cardíacas. A má qualidade do sono desregula hormônios do apetite, aumentando a fome e reduzindo a saciedade, o que favorece o ganho de peso.



Socialmente, o impacto também é grande: quem dorme mal falta mais ao trabalho, erra com mais frequência, sofre mais acidentes e evita o convívio por exaustão. Um problema individual que, em larga escala, vira questão de saúde pública.



<h2 class="wp-block-heading">O peso cultural e a tecnologia no sono moderno</h2>



Dormir pouco ainda é visto como sinal de disciplina e produtividade. Líderes que enviam mensagens fora do horário e colegas que exaltam quem “vira a noite” reforçam a ideia de que o descanso é negociável. Assim, dormir cedo parece descompromisso, e priorizar o sono soa como fraqueza. O mito da “coruja noturna” prospera, embora noites curtas prejudiquem atenção, memória e saúde.



A biologia dos cronotipos explica parte disso: há pessoas naturalmente mais matutinas ou noturnas, mas o problema surge quando o relógio social impõe um padrão único. Quem rende melhor à noite e precisa acordar cedo acumula um “jet lag social”, que causa irritabilidade e queda de desempenho, além de compensações com cafeína e açúcar.



A tecnologia agrava o cenário. Não é só a luz azul que atrapalha a melatonina: o conteúdo também estimula. Notícias tensas, debates e séries de suspense mantêm o cérebro em alerta. Aplicativos exploram recompensas e rolagem infinita, transformando “só mais um minuto” em meia hora desperdiçada.



Outro hábito comum é adiar o sono para “ter um tempo para si” após um dia exaustivo. Essa compensação se torna rotina e rouba o descanso. Romper o ciclo exige ajustar o ambiente, limitar mensagens e reservar o fim da noite para relaxar. Pequenos rituais sinalizam ao cérebro que é hora de desacelerar.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência da recuperação</h2>



A ciência já mostrou: não há solução mágica, mas caminhos sólidos. O sono não se recupera por força de vontade nem com um comprimido. Exige cuidado multidimensional, ajustes de comportamento, apoio médico e consistência.



O problema não está só “na cabeça” ou “no corpo”. Ansiedade, estresse, hormônios e ambiente precisam ser tratados em conjunto. Soluções isoladas, como pílulas ou técnicas ocasionais, raramente funcionam. O que dá resultado é combinar acompanhamento médico, novas rotinas e manejo da mente acelerada.



Essa abordagem torna o sono mais estável e confiável. Mesmo assim, muitos resistem a buscar ajuda. O ponto é seguir um processo estruturado, pois o sono pode ser reaprendido com orientação adequada.&nbsp;



Medicamentos ajudam em fases críticas, mas o uso prolongado traz riscos. Devem ser apoio pontual, não solução definitiva. Tratar o sono como um projeto de saúde completo, unindo ciência, acompanhamento e prática, é o caminho mais promissor para transformar noites turbulentas em descanso restaurador.



<h2 class="wp-block-heading">O amanhecer após o tornado</h2>



Dormir melhor beneficia toda a sociedade. Políticas que valorizem o sono, ajustem jornadas e desencorajem a exaustão aumentam produtividade, reduzem custos e melhoram o bem-estar. Em países desenvolvidos, a perda de produtividade por privação de sono custa bilhões por ano.



A pandemia mostrou o quanto as fronteiras entre trabalho e vida pessoal são frágeis, e o sono foi o primeiro a ser sacrificado. A vantagem é que ele pode ser treinado, restaurado e protegido.



A mente acelerada que rouba o descanso é real, mas reversível. Com consciência, técnicas adequadas e mudança cultural, é possível recuperar noites tranquilas.



Em um mundo que exige performance constante, dormir bem é um ato de equilíbrio e humanidade, não luxo, mas cuidado com o corpo e com a vida.



* Charles Betito é fundador da MIND station e especialista em saúde mental corporativa e sono

O preço do desempenho constante: por que a falta de sono ameaça a saúde corporativa

Marcio Furrier, ex-CMO da América Latina na HP e pesquisador da USP, revela como transformar informação fragmentada em vantagem competitiva duradoura



Marcio Furrier é administrador graduado pela FEA/USP e por mais de 25 anos ocupou posições executivas em multinacionais como Philips e HP, onde liderou equipes regionais para o Brasil e a América Latina. Como CMO para a América Latina, reportando-se ao staff do CMO mundial, desenvolveu campanhas reconhecidas com Leões de Ouro em Cannes, EFFIE e London International Awards. Hoje, como doutorando na FEA-USP e pesquisador do B.R.A.N.D.S. Research Center e CEPID BRIDGE, pesquisa cocriação de valor de marca e ecossistemas. Sua trajetória única entre execução corporativa e pesquisa acadêmica oferece insights raros sobre como C-Levels podem transformar decisões fragmentadas em vantagem estratégica sustentável.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões estratégicas: como separar o que importa do que apenas grita</h2>



Pergunta: Como você diferencia uma decisão verdadeiramente estratégica de algo que é apenas urgente?



Insight de Marcio: “A decisão estratégica mira uma vantagem competitiva. Se ela não vai influenciar de modo significativo e duradouro para alcançar objetivos críticos, pode ser importante ou urgente, mas não é estratégica. O C-level precisa diferenciar: o que é estratégico versus o que é urgente.”



A maioria dos executivos confunde pressão com prioridade. Marcio identifica que decisões estratégicas têm três características:



1. Geram vantagem competitiva sustentável



2. Influenciam resultados fundamentais por prazo



3. Exigem recursos críticos



Quando CEOs aplicam esses filtros, descobrem que muitas “urgências” são apenas ruído operacional que pode ser delegado ou automatizado.



<h2 class="wp-block-heading">2. IA como competência estratégica: além da ferramenta bonita</h2>



Pergunta: Como transformar IA de uma ferramenta cara em uma competência que ninguém consegue copiar?



Insight de Marcio: “Se quisermos que IA continue recebendo investimento, ela precisa migrar de uma ferramenta para uma competência estratégica. Utilizar IA em processos encadeados pode ajudar na vantagem estratégica, porque é difícil copiar tudo. Quando insights de diferentes canais são integrados, isso é muito valioso e difícil de imitar.”



A genialidade está nos processos encadeados, não na tecnologia isolada. Empresas como Amazon não vencem porque têm melhor IA, mas porque conectaram IA em:



• Recomendações personalizadas• Logística otimizada• Precificação dinâmica• Experiência do cliente integrada



Cada peça individual pode ser copiável; o sistema completo é praticamente impossível de replicar. Marcio também destaca que quanto mais distribuída a competência de IA na organização, mais talentos surgem e novas aplicações inovadoras emergem.



<h2 class="wp-block-heading">3. O verdadeiro gargalo: não é a IA, são seus dados</h2>



Pergunta: Qual é o maior obstáculo para empresas que querem usar IA estrategicamente?



Insight de Marcio: “Eu acho que o gap nem está na IA, está nos dados. Muitos especialistas analisam uma campanha de um jeito compartimentado, mas é difícil as pessoas envolvidas terem uma visão estratégica do que fazem.”



O problema não é tecnológico, é organizacional. Quem não se educou para a transição digital agora vai sofrer mais para entender o contexto. A maioria das empresas tem dados fragmentados em silos departamentais, com equipes que analisam pedaços isolados sem visão sistêmica.



Principais desafios identificados:



1. Dados fragmentados em departamentos isolados



2. Falta de visão integrada das campanhas



3. Executivos sem educação digital e visão estratégica de dados



4. Análises por especialidade sem contexto de impacto nos negócios



Marcio observa que executivos que não passaram pela transição digital anterior agora enfrentam uma curva de aprendizado dupla: entender dados E entender IA. As empresas que vencerão são aquelas que primeiro organizaram seus dados de forma integrada.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Microsoft transformou-se de uma empresa de software para uma plataforma de produtividade integrada com IA. Netflix evoluiu de streaming para um ecossistema de dados que prevê, produz e distribui conteúdo. Essas empresas não “usam” IA - elas “são” organizações orientadas por dados com IA embarcada em processos estratégicos.



A diferença entre quem sobrevive e quem domina está na capacidade de conectar pontos que outros veem separadamente. Enquanto a maioria trata IA como projeto de TI, líderes visionários a transformam em competência organizacional distribuída, criando vantagens competitivas que são impossíveis de copiar porque dependem de cultura, processos e dados únicos.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e transição</h2>



Como Marcio enfatiza: “A tecnologia não tem CNPJ nem CPF, é a pessoa que toma a decisão. A responsabilidade é da pessoa, por mais que venham insights.”



É fundamental cuidar da transição do modelo antigo para o novo da IA, garantindo que:



• As pessoas mantenham a responsabilidade final pelas decisões



• A implementação seja gradual e educativa



• Os insights de IA sejam interpretados com contexto humano



• A organização desenvolva competências distribuídas



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está construindo competências sustentáveis ou apenas comprando ferramentas caras?



A resposta determina se sua empresa será líder ou apenas mais uma tentando acompanhar a transformação digital que já está acontecendo.

Por que seus dados valem mais que sua IA?

A matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui



A matriz de risco é uma das ferramentas mais eficazes para fortalecer a governança, aprimorar a tomada de decisão e promover a cultura de gestão preventiva. Utilizada tanto no setor público quanto no privado, ela permite visualizar de forma estruturada os principais riscos que podem comprometer os objetivos de uma organização, classificando-os conforme sua probabilidade de ocorrência e impacto potencial.



Mais do que um instrumento técnico, a matriz de risco é uma forma de pensar estrategicamente. Ao identificar vulnerabilidades e antecipar cenários adversos, a instituição passa a atuar de maneira proativa, transformando incertezas em oportunidades de aprendizado e melhoria. A construção da matriz envolve um processo de mapeamento participativo, no qual gestores e equipes avaliam os riscos operacionais, financeiros, legais, tecnológicos e reputacionais, definindo medidas de controle e planos de contingência.



Entre os principais benefícios, destacam-se:



Maior clareza nas prioridades de gestão, permitindo concentrar esforços nos riscos mais críticos;



Aprimoramento da comunicação interna, com linguagem comum sobre incertezas e controles;



Fortalecimento da accountability, por registrar de forma transparente os riscos e as respostas adotadas;



Melhoria da eficiência institucional, com decisões baseadas em evidências e não apenas em percepções.



No contexto da administração pública, a matriz de risco tem sido amplamente incorporada às práticas de gestão por resultados, controle interno e planejamento estratégico, servindo de base para o monitoramento de políticas, programas e contratos. Já nas empresas, ela integra o ciclo de compliance e gestão de riscos corporativos (GRC), alinhando-se às normas internacionais como a ISO 31000.



Em síntese, a matriz de risco não é um documento estático, mas um instrumento vivo, que deve ser constantemente revisitado à medida que o ambiente institucional evolui. Sua efetividade depende da maturidade da organização em lidar com a incerteza — e de compreender que, em gestão, o verdadeiro risco é não se preparar para ele.

Arte é design (assim como a Administração, Engenharia, Medicina e tantas outras)

Rique Nitzsche

Sucessão nas empresas familiares: aprenda a conduzi-las, com Barbara Quercetti | Café com ADM 468

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