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A gestão de desempenho é mais um termo que se desenvolveu ao longo da história da administração e da gestão de pessoas e hoje pode se dizer essencial na busca dos objetivos das organizações.
Ao analisar a evolução do pensamento administrativo, percebe se que havia a existência de objetivos: produzir mais ou melhorar a eficiência das empresas e a busca por soluções desses problemas. Esses objetivos determinavam a maneira de administrar seus recursos humanos. As formas de lidar com as pessoas e de tratar da administração de recursos humanos acompanharam as eras da Administração Científica, Clássica, a escola das Relações Humanas e as novas abordagens da administração.
Atualmente como o foco da administração de empresas é a administração estratégica com foco em resultados e na busca de objetivos, a gestão de pessoas se alinhou à missão e visão das empresas. Houve ainda a descentralização das atividades do setor de administração de recursos humanos, depois da percepção de que gestores departamentais também tinham a necessidade de gerir pessoas e saber lidar com seus colaboradores. Uma dessas atividades descentralizadas foi gestão de desempenho ou monitoração de pessoas, onde cada departamento com foco no seu objetivo departamental faz a gestão de pessoas, como: planejar como cada funcionário pode colaborar para atingir os objetivos, definir e distribuir metas, incentivar seus colaboradores, avaliar o desempenho, acompanhar os resultados, coordenar e tomar decisões.
A gestão de desempenho nas organizações é importante porque tem a função de coordenar as metas e a atuação de cada departamento na busca dos objetivos. A importante avaliação de desempenho tem como base a análise de informações sobre a performance dos envolvidos para tomada de decisões visando atingir os objetivos da empresa.
Neste artigo será apresentado o resultado da implantação de um sistema de gestão de desempenho em uma empresa onde o problema era a inexistência de ferramenta para acompanhamento das vendas e queixas de colaboradores alegando que a empresa não reconhecia seus trabalhos. A falta de controle do desempenho dos funcionários trazia o desconhecimento sobre quem realmente estava colaborando com a empresa e de qual era a performance do setor.
Os objetivos do estudo de caso foram perceber a importância do tema gestão de desempenho na administração e os conceitos da gestão moderna que envolve esse sistema: a administração por objetivos, a avaliação de desempenho, a importância da definição de indicadores e metas e como isso tudo pode ser utilizado nas organizações; demonstrar como toda a teoria pode ser traduzida na prática resultando em uma avaliação de desempenho com foco na área comercial e ainda servir como base para práticas de gestão de pessoas incentivando a motivação do colaborador.
O método utilizado para apresentar os conceitos do assunto será o 5W3H, pela simplicidade que facilita de maneira clara o entendimento do tema.
<h3>O conceito de gestão de desempenho em 5W2H</h3>
“As ferramentas administrativas tem uso diferenciado no campo da administração” (MEIRELES, 2001, p. 16) e o 5W2H foi um método desenvolvido para deixar claro e garantir o entendimento de planos de ação: “Ele mapeia as atividades, onde ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos quais essas atividades devem ser realizadas” (VERAS, 2016, p. 136). O 5W3H é a versão que acrescenta o HOW MANY (JUNIO, ROCHA, MOTA, QUINTELLA, 2012, s.p.). A nomenclatura surgiu das palavras em inglês que são usadas na elaboração do método: o que é ou que deve ser feito (WHAT), por que fazer (WHY), onde fazer (WHERE), quando fazer (WHEN), quem fará (WHO), como fazer (HOW), quanto custa (HOW MUCH) e quantas vezes (HOW MANY). O método atualmente pode ser utilizado não somente para deixar claro plano de ações, mas também para compreensão de qualquer assunto.
What (O que): partindo do pressuposto de que as organizações têm objetivos, ou seja: lucrar, expandir o negócio, conquistar clientes, aumentar o volume de vendas, ser mais sustentável e diminuir custos, como essas organizações poderão saber se atingiram seus objetivos ou se estão no caminho certo?
Peter Drucker (1954) trouxe um novo método de controle administrativo, a administração por objetivos. A administração por objetivos pode ser definida como um sistema onde existem metas macros, departamentais e a necessidade de acompanhamento e controle do desempenho de todos os envolvidos para o atingimento dos objetivos.
A gestão de desempenho tem como foco principal acompanhar a busca dos objetivos e tem a finalidade de administrar para atingi-los. Esse sistema está atrelado á definição de objetivos, planejamento estratégico e revisão de planos, análise de gaps, definição de metas, monitoração de pessoas e avaliação de desempenho.
As organizações estão preocupadas em medir, avaliar e monitorar quatro aspectos principais (Chiavenato, 2010, p. 240):
<ol style="text-align:justify;">
<li>
Resultados. Ou seja, os resultados concretos e finais que se deseja alcançar dentro de certo período de tempo.
</li>
<li>
Desempenho. Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática.
</li>
<li>
Competências. Ou seja, as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.
</li>
<li>
Fatores críticos de sucesso. Ou seja, os aspectos fundamentais para que a organização seja bem- sucedida no seu desempenho e nos seus resultados e no seu desempenho.
</li>
</ol>
A avaliação de desempenho pode ser conceituada como a atividade que tem o objetivo de mensurar o quanto se atingiu um objetivo.
Who (Quem): os interessados em fazer a avaliação de desempenho podem ser a empresa ou funcionários. A avaliação permite decidir questões sobre recompensas à funcionários, traz conhecimento sobre como a empresa é percebida no mercado, ou mesmo como o funcionário é visto pela empresa, como foi o desempenho ou como foi o desenvolvimento, permite ainda aconselhamento ou feedback sobre o que se pode melhorar. Quem geralmente faz essa avaliação são os gestores de RH, gerentes de áreas, consultores especializados, mas também pode ser feita pelos próprios funcionários (auto avaliação).
Why (Por que): as vantagens da administração por objetivos é que ela permite um planejamento estratégico e a reflexão do porquê administrar, deixa os objetivos claros, a boa performance dos funcionários permite que a empresa o bonifique e estimule a motivação, fortalece o trabalho em equipe e possibilita previsão futura de resultados.
A avaliação de desempenho tem a função de avaliar os resultados os comparando com os objetivos. Utilizar os dados de uma avaliação de desempenho e transformá-los em informações estratégicas permite identificar onde estão as falhas ou onde estão os desempenhos excepcionais, a fim de corrigir, incentivar ou manter comportamentos, práticas, planos.
Where (Onde): a gestão de desempenho e a avaliação de desempenho são realizadas nas organizações, nos departamentos, nas atividades ou onde houver objetivos. Os objetivos macros seriam lucrar, expandir o negócio, conquistar clientes, aumentar o volume de vendas, ser mais sustentável, diminuir custos. Estes, segundo Drucker, devem ser divididos por áreas e terem acompanhamento sistemático de desempenho. Sendo assim, ele dividiu os objetivos como: estratégicos, táticos e operacionais.
A APO tem algumas características como estabelecimento conjunto de metas ou objetivos por departamento, controle e mensuração sistemático do desempenho, avaliação dos resultados, apoio da gerência aos subordinados. E algumas premissas como: a escolha das atividades a terem seus desempenhos mensurados devem ser as de maior impacto nos resultados, os objetivos da empresa e do departamento devem ser claros, as metas devem ser difíceis mas não impossíveis de serem alcançadas e a monitoração periódica do desempenho rumo aos objetivos deve ser realizada.
When (Quando): a gestão do desempenho deve ser executada quando há existência de objetivos, e a avaliação de desempenho quando houver planos definidos, atuando assim como mecanismo de controle. Chiavenato (2010) diz que a avaliação desempenho pode utilizada para auto avaliação, pela organização ou pelo colaborador, e para decisões de RH, como: recompensas a funcionários, necessidade de treinamento e feedback.
How (Como): a gestão do desempenho deve ser feita com foco na administração por objetivos (Drucker, 1954) e a administração por objetivos deve ter como base os objetivos relevantes.
Trabalhar com objetivos relevantes é refletir o que realmente é importante para um bom resultado da empresa ou de um setor e a definição dos três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e operacionais é o começo de uma boa administração.
Os objetivos que irão guiar a organização e todos os funcionários devem ser os objetivos estratégicos da empresa. E como um efeito cascata, serão definidos outros objetivos a partir deste. (DRUCKER, 1954)
Após a definição dos objetivos é preciso acompanhar o desempenho da organização através da avaliação de desempenho e análise de indicadores. Chiavenato (2010) cita algumas considerações a respeito da escolha dos indicadores que irão apontar os resultados da avaliação:
<ol style="text-align:justify;">
<li>
Os indicadores devem ser escolhidos com base nos objetivos da empresa e devem servir para mensuração de um critério específico.
</li>
<li>
“Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto para evitar distorções e não desalinhar outros critérios de avaliação”. (CHIAVENATO, 2010, p. 256). Ha quatro tipos de indicadores: financeiros, ligados ao cliente, internos e de inovação.
</li>
<li>
“A avaliação do desempenho deve basear-se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como indicadores de: desempenho global, desempenho departamental, desempenho grupal e individual.” (CHIAVENATO, 2010, p. 256)
</li>
<li>
A avaliação de desempenho deve levar em conta aspectos internos e externos, possibilitando um comparativo com a concorrência e a evolução econômica do mercado.
</li>
<li>
A avaliação de desempenho pode servir como base para tomada de decisões de RH: promoções, premiações, monitoração, desenvolvimento.
</li>
<li>
A avaliação de desempenho deve ser desburocratizada e não estruturada. Uma melhor avaliação é realizada quando feita por um superior de contato diário e direto com seu subordinado, proporcionando negociação e não punição.
</li>
<li>
“A avaliação do desempenho como forma de retroação as pessoas” (CHIAVENATO, 2010, p. 257). As pessoas precisam de competências e as avaliações as proporciona o conhecimento de onde precisam melhorar.
</li>
<li>
“Avaliação do desempenho está enfatizando cada vez mais os resultados” (CHIAVENATO, 2010, p. 257). O alcance das metas é mais importante que os meios e as pessoas ficam livres para ir à busca desses resultados como quiserem.
</li>
<li>
A avaliação de desempenho está relacionada à espera de um desempenho e consequentemente de uma recompensa- teoria da expectativa de Vroom (1960). “Fazer a cabeça das pessoas de que a excelência no desempenho traz benefícios à empresa e também benefícios ás pessoas envolvidas”. (CHIAVENATO, 2010, p. 257).
</li>
</ol>
Abaixo estão alguns métodos de avaliação de desempenho de acordo com Chiavenato (2010, 249- 263):
<ul style="text-align:justify;">
<li>
Escalas gráficas;
</li>
<li>
Escolha forçada;
</li>
<li>
Pesquisa de campo;
</li>
<li>
Listas de verificação;
</li>
<li>
Método dos incidentes críticos;
</li>
<li>
Avaliação participativa por objetivos;
</li>
<li>
Avaliação 360º;
</li>
</ul>
Após a definição dos objetivos macros e departamentais, definir os indicadores, escolher o método de avaliação de desempenho e avaliar, o passo seguinte é analisar os resultados, e se preciso, definir novas estratégias.
How much (Quanto): a gestão do desempenho não precisa necessariamente custar R$ além do salário do seu colaborador de RH. Pode ser feita pelo setor de RH ou mesmo pelos responsáveis por setores: chefes, coordenadores. Haverá necessidade do investimento R$ se quiser contratar um especialista somente para esse trabalho ou uma consultoria de RH.
How many (Quantas): a avaliação de desempenho com foco na administração por objetivos de Peter Drucker deve ser realizada periodicamente. O acompanhamento constante do desempenho proporciona a identificação rápida dos gaps que atrapalham o atingimento dos objetivos. 
A nova ferramenta de gestão de desempenho para o setor de vendas
A empresa tinha definido seu planejamento estratégico com base na ferramenta Balanced Scorecard. Nele foram calculadas as quantidades necessárias de venda de volume, captação de clientes e margem que trazeria rentabilidade para a empresa.
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema gerencial estratégico que apresenta perspectivas do negócio. O BSC traduz os objetivos da empresa e seu desempenho com medidas tangíveis (KAPLAN; NORTON, 1997). Atua ao mesmo tempo sendo “um modelo de avaliação, uma sistemática gerencial e uma filosofia de gestão, e criando um ambiente balanceado entre medição e mediação.” (REZENDE, 2003, p. 78)
De acordo com HERRERO (2005), na metodologia do BSC de Norton e Kaplan, as perspectivas são: financeira, do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento, que estrategicamente traduz as expectativas dos envolvidos no negócio- stakeholders. Porém cada empresa pode definir quais e quantas serão as perspectivas que irão traduzir seu negócio. Nesta empresa as perspectivas eram: clientes, financeira e processos.
Criar um mecanismo para medição do desempenho para o setor teve início a partir da necessidade de informações do quanto cada colaborador representava do total das vendas e de uma ferramenta de controle e acompanhamento.
Como a empresa tinha um sistema de controle e mensuração dos resultados, a ideia foi elaborar um micro- sistema a partir do sistema já existente da empresa, ou seja, as perspectivas do setor seriam as mesmas, porém com metas subdivididas entre os colaboradores.
Para elaboração das metas, os objetivos macros da empresa foram divididos entre os vendedores com base nas suas vendas do ano anterior acrescido de 10%. A mensuração e acompanhamento dos resultados foram feitos diariamente. No final do ciclo, verificava se as metas foram atingidas e premiava os funcionários com melhor desempenho.

CONSIDERAÇÕES FINAIS 
As vendas tiveram aumento comparando o mesmo período de 2015 com 2016. Acredita se que um dos motivos desse aumento foi por conta da melhor gestão de desempenho.
Os funcionários gostaram da ideia, porque é possível que através desse sistema a empresa possa reconhecer os colaboradores com melhor desempenho e incentivá-los a permanecer na empresa. Eles passaram a se preocupar mais com o próprio desempenho, assim como também com o da equipe, pois se a empresa atingisse o objetivo, todos ganhariam.
O estudo possibilitou reflexão sobre a importância de gestores que além de terem conhecimento das teorias e ferramentas administrativas, precisam saber colocar em prática seus conhecimentos. Outra reflexão foi sobre as perspectivas dos funcionários que gostam de ser reconhecidos pelo seu trabalho, e ficam felizes com premiações ou bonificações que traduzam seu esforço durante o mês, conceito de meritocracia.
Um planejamento estratégico de sucesso tem a necessidade de ter definidos os objetivos macros, os setoriais, por colaboradores, e ainda definir um sistema de medição e acompanhamento dos resultados. Todos da empresa devem trabalhar pelos mesmos objetivos e a distribuição de metas faz com que os funcionários saibam o que devem fazer e em que proporção para contribuir no alcance dos objetivos da empresa, tornando- os bem informados.
Além da utilidade de reconhecimento e retenção de colaboradores, a nova ferramenta serve para controle de resultados e auxilia na gestão de desempenho da empresa.
Uma sugestão para melhor gestão do desempenho seria trabalhar com objetivos diários, além de mensais. Porque quando as metas mensais são distribuídas aos funcionários, eles apenas percebem seu desempenho ruim quando o mês está terminando. Pode se ainda, a partir da análise deste mau desempenho, elaborar campanhas de incentivo e marketing direcionado para esses funcionários; e para os gestores/ coordenadores, conscientiza- los da importância da agilidade na definição e distribuição de metas, e maior atenção na apuração dos resultados para evitar informações incorretas.

As contribuições da APO para a gestão de desempenho

Você sabe fazer administração por objetivos? O artigo demonstra como as teorias de Peter Drucker sobre a administração por objetivos trazem considerações importantes para a gestão de desempenho e sua utilidade em empresas de sucesso. Traz ainda exemplos de como ferramentas administrativas podem auxiliar no planejamento e serem utilizadas na gestão, como o Balanced Scorecard (BSC) na definição das principais perspectivas e objetivos, e o método 5W2H. Para a elaboração do sistema de avaliação, foi levado em consideração princípios da teoria da APO, como: utilizar os objetivos macros da empresa como base para a definição dos objetivos departamentais. O novo sistema de avaliação de desempenho serviu para controle de vendas, incentivo e reconhecimento da equipe.

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Este artigo é resultado de uma revisão literária que abrange os conceitos e fundamentos de Business Intelligence e Planejamento Estratégico. A pesquisa recorre à análise interpretativa do ciclo analítico do BI do autor Gallo (2017) e do processo de planejamento do autor Chiavenato (2012) como principais referenciais teóricos para desenvolver este artigo, podendo ser classificada como uma pesquisa bibliográfica qualitativa.
O atual ambiente em que as organizações estão inseridas gera oportunidades e problemas causados a partir do mercado, da demanda do consumidor, da tecnologia e da sociedade. Alguns dos problemas gerados são a forte concorrência, a exigência de qualidade e agilidade, a sobrecarga de informações, o crescimento daresponsabilidade social, o aumento de regulamentações governamentais. Para lidar bem nesse ambiente cheio de pressões, as empresas precisam ser reativas, precavidas, versáteis e proativas. (TURBAN, 2009)
No que tange ao Business Intelligence, as pesquisas de Gallo (2017) apontaram que o primeiro registro histórico sobre seu conceito foi em 1865 no livro “Cyclopaedia of Commercial and Business Anecdotes” de Richard Millar Devens, onde o autor conta como o bancário Sir Henry Firnese enriqueceu recebendo informações sobre o ambiente e agindo antes de seus concorrentes.
De acordo com Sauter (1997), o primeiro autor a definir o termo Business Intelligence dentro da literatura foi o autor Hans Peter Luhn em 1958. O conceito de BI ficou mais conhecido depois de 1989, quando Howard Dresner utilizou o termo Business Intelligence enquanto foi Analista no grupo Gartner. Em uma entrevista com Dresner em 2006 pela IDG News Service, Dresner contou que quando utilizou o termo Business Intelligence, estava em busca de uma frase que definisse melhor as ferramentas que possibilitavam o acesso a informações quantitativas e análises por uma grande variedade de usuários. Dresner ficou conhecido por alguns como “o pai do Business Intelligence” e deixou o grupo Gartner em 2005. Atualmente trabalha como Chefe de Pesquisa em sua própria empresa, a Dresner Advisory Services, que oferece serviços de pesquisa de mercado.
Ao analisar os diversos conceitos, pode se mencionar que Business Intelligence é uma área que engloba tecnologia da informação, ciência de dados e administração de negócios. Está relacionado ao uso de diversas ferramentas, tecnologia e processos para organização e análise de dados com o objetivo de sustentar a tomada de decisões. Pode se afirmar que em razão do crescimento no volume e variedade de dados disponíveis, provenientes da internet ou softwares, para serem estruturados e transformados em informação, o Business Intelligence vem ganhando destaque.
Um dos temas básicos e muito importante no mundo dos negócios é o planejamento estratégico, pois de acordo com Chiavenato (2012), toda organização existe para alcançar objetivos e por isso é preciso planejar. Além disso, é de fundamental importância saber manusear os dados e utilizar a informação, pois, a partir dos dados é possível que organizações adquiram conhecimento e o utilize para diversos propósitos, inclusive para tomar decisões embasadas.
Para planejar é preciso compreender o contexto através da análise do ambiente interno e externo. Essa análise possibilita que a organização perceba sua situação em relação a concorrência ou aos objetivos, para então poder estabelecer estratégias de impacto e mudanças, para corre ção ou melhoria. Dado o exposto, uma das funções do Business Intelligence é oferecer suporte nesta análise e no monitoramento das atividades. A equipe de Análise de Inteligência de Negócios transformará os dados coletados do negócio em valiosas informações, para auxiliar gestores e executivos na elaboração de um planejamento estratégico embasado.
Ao examinar alguns conceitos de planejamento estratégico, verifica se que existem dois conceitos: para Chiavenato (2012), existem três tipos de planejamento, o estratégico, o tático e o operacional, cada qual relacionado a um nível organizacional. O planejamento que envolve a empresa em um todo seria um planejamento estratégico, porém o planejamento estratégico que as organizações precisam e que será desenvolvido neste artigo, está relacionado com planejar pensando estrategicamente, que seria “...olhar as informações sistemática e analiticamente, visando o desenvolvimento da estratégia de uma organização.” (PORTER, citado por BRAGA, 2005, p. 17)
Com o avanço da tecnologia, muitos dados podem ser encontrados na internet ou nos sistemas transacionais das organizações, mas é preciso saber utiliza-los, e a Análise de Inteligência de Negócios é a área que se preocupa em oferecer um apoio inteligente e cheio de conhecimento para manusear e analisar estes dados. Sendo assim, as organizações podem utilizar o Business Intelligence para sustentar suas decisões através do estudo da melhor forma de integrar e processar os dados, transformando-os em informações.
A relação que deve existir entre o Business Intelligence e o planejamento está em um complementar o outro. O BI serve de suporte para um planejamento estratégico, e os objetivos definidos no planejamento estratégico servem como diretriz para definição de metodologias, processos ou aquisição de softwares do BI. Sites de fornecedores de softwares de BI, citam que aplicações de Business Intelligence têm sido utilizadas por diferentes tipos de usuários para conectar a diversas fontes e integrar os dados, organizar dados, criar relatórios, avaliar a performance dos colaboradores ou manter a equipe sempre informada com painéis interativos.
Por isso tudo, um plano estratégico elaborado com conhecimento possibilita planejar com maior efetividade e tomar melhores decisões, mas para que isso seja possível, é necessário saber utilizar os dados. Sendo assim, este artigo vai explicar e descrever como o Business Intelligence contribui no processo de planejamento.
Para Turban (2009), visando expurgar os problemas que as organizações enfrentam, elas usam diferentes ações e que muitas delas ou todas precisam de suporte computadorizado. Dentre estas ações estão o BI, para aprimorar a comunicação e dar apoio aos executivos, e o emprego de planejamento estratégico. Sendo assim, esta seção irá tratar de descrever e explicar como elaborar um plano estratégico seguindo o ciclo analítico do BI.
O primeiro passo para o planejamento é a definição dos objetivos (CHIAVENATO, 2012) e a primeira etapa do ciclo analítico da Inteligência de Negócios é o monitoramento das atividades (GALLO, 2017). No ciclo do BI não tem definição dos objetivos, porque geralmente os objetivos são definidos pelos diretores executivos (CEO’s), e geralmente quando se inicia um negócio. Estes objetivos seriam a visão, missão e valores da organização. A participação do BI neste caso é oferecer suporte com informações e análise, acompanhamento e monitoramento das atividades, onde também realiza as atividades de:
a) Recolhimento dos dados gerados pelo negócio; b) Recolhimento das metas existentes do negócio; c) Confecção dos indicadores; d) Organização dos dados; e) Estabelecimento de uma frequência de envio das informações. Nos exemplos deste artigo, suponha que a empresa tenha definido pelos CEO’s a missão, visão e valores, e que o objetivo desse planejamento seja melhorar ou reverter resultados negativos. Sendo assim, o artigo explica e descreve como elaborar um plano estratégico a partir do segundo passo do processo de planejamento: verificação da situação atual da empresa em relação aos objetivos.
 4.1 Verificação da situação atual da empresa
Realizado o monitoramento das atividades, a segunda etapa é fazer a análise do ambiente. Supõe se que houve um mês de atividades e monitoramento, e agora o mês terminou.
4.1.1 Identificar as exceções: 2ª etapa do ciclo analítico do BI Após os indicadores estarem calculados e organizados, será preciso analisar como foi o desempenho do negócio para identificar os fatores fora do padrão, ou seja, verificar onde os objetivos foram e não foram atingidos, assim como casos excepcionais como 0% de realizado ou metas ultrapassadas em excesso.
4.1.2 Determinar os fatores causais: 3ª etapa do ciclo analítico do BI Após a identificação de desempenhos excepcionais, a etapa da determinação dos fatores causais irá se referir a análise dos motivos que levaram àqueles resultados. Pode se primeiramente levantar hipóteses e em seguida procurar comprovações para validá-las através de mineração de dados e reuniões com os envolvidos no negócio. Alguns exemplos de hipóteses: metas impossíveis de serem atingidas, metas muito abaixo do potencial do mercado, equipe desmotivada, falha em algum processo, falta de treinamento do funcionário, preços altos, etc. Esta etapa terá o objetivo de investigar e descobrir o porquê dos resultados.
 4.2 Desenvolvimento de premissas quanto às condições futuras, análise das alternativas de ação e escolha de um curso de ação
Na quarta etapa do ciclo analítico do BI serão desenvolvidas as premissas quanto às condições futuras, análise das alternativas de ação e escolha de um curso de ação, ou seja, nesta etapa será feito o planejamento.
4.2.1 Modelar as alternativas: 4ª etapa do ciclo analítico do BI Após a descoberta dos motivos é possível identificar onde será preciso intervir. Em seguida, deve se pensar o que poderá ser feito para resolver os problemas encontrados ou prevenir resultados indesejados no futuro. Este “pensar no que será feito” é o que Chiavenato (2012) chama de desenvolvimento de premissas quanto ás condições futuras.
Para cada gap encontrado deve se pensar em ações para corrigi-los. As diversas ações que podem ser realizadas são as alternativas. Sugere se reuniões com os envolvidos no negócio para a modelagem de alternativas e escolha de um curso de ação. Técnicas de brainstorm e benchmarking podem ser utilizadas para levantamento das alternativas. O importante é buscar soluções para os problemas ou inovar para melhorias. Na análise de cada alternativa deve se pensar em todos os aspectos que envolvem suas aplicações: verificar se são exequíveis, analisar como e o que será preciso para serem realizadas, analisar se as ações atenderão aos objetivos.
A escolha de um curso de ação se refere à tomada de decisão de quais serão as alternativas a serem seguidas. Nesta etapa as ideias devem ser organizadas em planos que relatem o que foi discutido no planejamento. O plano será o documento oficial do negócio, pois nele serão apresentados de forma organizada e detalhada o que será implementado: descrição das ações escolhidas, dos processos, os responsáveis, os recursos a serem alocados e os prazos para cumprimento dos objetivos.
 4.3 Implementação do plano e avaliação dos resultados
Esta etapa se refere ao sexto e último passo do processo de planejamento de Chiavenato (2012), onde são implementadas as ações escolhidas e há o acompanhamento do desempenho do negócio em relação aos objetivos definidos.
 4.3.1 Atuar e acompanhar os resultados: 5ª etapa do ciclo analítico do BI Nesta última etapa do ciclo analítico, as ações planejadas e escolhidas são iniciadas na prática e a equipe de BI desenvolve os mesmos processos descritos na etapa de monitoramento das atividades, nas quais são: obtenção dos dados gerados pelo negócio; obtenção das metas existentes do negócio; cálculo dos indicadores; organização dos dados; estabelecimento de uma frequência de envio das informações, e intervenção quando necessário.
Após a quinta etapa o ciclo se inicia novamente, sendo que a próxima será verificar a situação atual da empresa em relação aos objetivos.
É de fundamental importância agilidade na realização de cada tarefa ou etapa do ciclo analítico. Quanto mais ágil uma etapa é realizada, mais rápido o processo segue e decisões reativas são tomadas para correção de algum evento negativo ou para se precaver de tendências negativas.
Etapas são dependentes uma da outra, isso significa que se uma não for concluída, a outra não será iniciada. As tarefas a serem realizadas no ciclo do BI podem ser um exemplo de processo em que é necessário agilidade. Pela observação do ciclo analítico do BI e do processo de planejamento, percebe se a importância do ato de analisar nas etapas em que é necessário identificar, verificar e pensar.
Tendo em vista aspectos observados nas etapas do ciclo analítico e do processo de planejamento, encontra- se princípios da APO- Administração por Objetivos do autor Peter Drucker (1954), como exemplo: "a ênfase na mensuração e controle de resultados, e a contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos". (CHIAVENATO, 2012, p. 48)
Existem inúmeros dados disponíveis, estruturados e não estruturados, nas mais variadas formas para suprir pessoas e organizações de conhecimento: dados da internet, livros, áudios, TV, imagens, etc., mas o fator preocupante é o excesso e a posterior confusão que podem limitar os usuários de obter, transmitir ou utilizar a informação.
As diversas ferramentas, técnicas e autores citados neste artigo são um exemplo do grande número e variedade de informações disponíveis. Em consequência disso, exige se capacidade de integração, organização das ideias e análise para filtrar informações que agreguem valor e descartar informações desnecessárias.
A literatura pesquisada é coerente nos conceitos. Pois, assim como na literatura, o BI atua na prática como uma área multidisciplinar, e que uma de suas principais funções é transformar os dados em conhecimento para suporte ao negócio. Por outro lado, o planejamento é reconhecido como um importante processo estratégico para atingir os objetivos, porém a literatura apresenta um processo de planejamento mais estratégico e sistemático que não se vê em todas as organizações.
Ao analisar o referencial teórico deste artigo, é possível conhecer os benefícios de utilizar o BI no Planejamento Estratégico. O Business Intelligence contribui com uma parte do conhecimento encontrada nos dados, e este conhecimento contribui para a elaboração de estratégias no processo de planejamento.
O ciclo analítico da inteligência de negócios contribui nos processos de organização da informação, controle de resultados e no processo de planejamento. O processo de planejamento incentiva o pensamento estratégico.
Um planejamento estratégico nem sempre se faz somente com base nos dados de um DW, pois, planejar somente em função do que ocorreu no passado desconsidera os novos mercados, os novos clientes, os novos produtos, os concorrentes, as políticas do mercado. Há questões como missão, visão, valores, objetivos, cenários, que são formulados e nem sempre em função dos resultados passados, sendo assim o BI contribui para o planejamento e não embasa.
Além dos princípios da APO evidentes neste artigo e citados na discussão dos resultados, outros princípios podem ser colocados em prática no primeiro passo do processo de planejamento, como o "estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado, e o estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição". (CHIAVENATO, 2012, p.48)
O Planejamento Estratégico tem por objetivo refletir e analisar tudo a respeito do que e como fazer para alcançar os objetivos. Um dos benefícios de utilizar o BI no planejamento é que ele responde perguntas, como por exemplo: porque, quanto, quem, onde? Sendo assim, a utilização do BI em um processo de Planejamento Estratégico pode ser um benefício quantitativo e qualitativo. Dessa forma, suas respostas podem contribuir para o desenvolvimento de estratégias e planos de ação.

A contribuição do  Business Intelligence  para o Planejamento  Estratégico das empresas

Você chefe de departamento, pensou alguma vez no que acontece quando você não está setor? Enquanto você está no setor todo mundo está trabalhando, mas quando você sai a festa começa. Às vezes você nem precisa sair para a festa começar, você só precisar permanecer bem concentrado nas suas planilhas.
Existem funcionários comprometidos e responsáveis, estes são aqueles que mantém o foco em suas tarefas até terminar o trabalho e não se dispersam independente da sua presença no setor ou não. Eles também entregam o trabalho dentro do prazo, e claro, são os que mais produzem. Outros funcionários são os “tagarelas” e os “enrolões”. São termos engraçados que definem funcionários que conversam demais e não fazem o trabalho, porque estão com preguiça ou com “vadiagem sistemática”.
A necessidade social do ser humano deve ser reconhecida pelo gestor. É natural que funcionários criem vínculos de amizade dentro do trabalho, e isso as vezes traz vantagem para a empresa, pois os funcionários se ajudam e criam um clima organizacional agradável. Por outro lado, pode atrapalhar seu negócio se não houver o monitoramento do pessoal. Enquanto seu funcionário ficou conversando sobre a nova receita de bolo que aprendeu, lendo revistas da AVON, lendo o jornal online, contando para o colega do lado o que fez ontem, poderia ter feito o trabalho que faltou para atingir a meta. O pior foi que você nem viu tudo isso, e talvez acredite que as vendas foram baixas por conta do mercado que está "fraco", ou ignorou o que estava acontecendo.
A atitude de cada tipo de gestor pode ser explicada com a teoria da Escola de Relações Humanas. A teoria diz que existem tipos de líderes e influência distinta no ambiente de trabalho para cada tipo de liderança. Os três tipos de lideranças são: autocrática, liberal e democrática- consultiva. A autocrática é exercida pelo líder temido que dita as regras; a liberal, pelo líder que não impõe regras alguma e não cobra o serviço; e na democrática- consultiva, o líder aceita as opiniões, orienta e estimula os funcionários. Autores ainda falam sobre a liderança situacional, onde afirmam que o líder de sucesso utiliza os três tipos de liderança, porém precisa ter a perspicácia para conseguir identificar quando, com quem e onde deve usar qual tipo de liderança.
Os estudos da liderança liberal no ambiente de trabalho revelaram vantagens e desvantagens. Uma das grandes vantagens é que estimula a criatividade dos funcionários, pois estes ficam livres para trabalhar como quiserem. Por outro lado, a grande desvantagem é a desorganização. O fato do funcionário estar livre para definir sua forma de trabalhar e tomar decisões individuais pode prejudicar outro setor, porque este funcionário pode não ter qualificação e visão macro da empresa.
Que bom seria se todos os funcionários contratados tivessem perfis corresponsáveis e com noção macro sobre as consequências de seus atos. E então o líder não precisaria ficar monitorando as pessoas e investiria seu tempo pensando em estratégias para inovar, por exemplo.
Considerando que “tempo é dinheiro”: quando vejo as pessoas exageradamente interagindo e socializando com os colegas na hora trabalho, só consigo pensar no tempo e no dinheiro que está sendo perdido. Mas quando percebo o quanto ficam felizes em interagir uns com os outros, vejo que isso também pode ser positivo, porque “funcionário feliz dá lucro”.

Você vira as costas e eles fazem o que querem

<div>O que motiva abrir uma empresa ou acordar todo dia de manhã para ir trabalhar? o dinheiro. Afinal, quem não precisa de vestimenta, lugar seguro para morar, alimentação, transporte, lazer, e nada disso é gratuito. O mais interessante é que salário não está mais retendo funcionário na empresa. As pessoas querem amigos, realizar sonhos, sentir se bem e reconhecida, além de salário justo.</div>
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<div>Ao parar para refletir sobre os recursos úteis para as empresas, conclui se que: se existem pessoas, pode se consegui- los. Não são apenas as margens que devem ser analisadas com atenção. Tente ver o negócio como um todo: pessoas, ambiente, capital financeiro, e perceba a interdependência entre eles. As empresas não podem vender, produzir, inovar e ter conhecimento sem ter funcionários. Mas também não podem fazer essas coisas sem recursos financeiros, matéria prima e tecnologia. Porém tudo fica mais fácil quando temos pessoas engajadas colaborando, por isso merecem cuidado especial.</div>
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<div>E um dos assuntos mais discutidos na área de Gestão de Pessoas é a desmotivação ou insatisfação de funcionários, por causa destes problemas: ausência de funcionários, serviços mal feito, necessidade de sempre treinar funcionário novo, alto índice de rotatividade e a necessidade de selecionar novos funcionários, cochichos pelos corredores, atrasos, clima pesado e a imagem ruim que a empresa adquire no mercado. Os motivos podem ser diversos: insatisfação com salário, sobrecarga, péssimas condições de trabalho, liderança autoritária, injustiças, abusos de poder. </div>
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<div>Na busca por soluções de problemas com funcionários, foi realizada uma pesquisa de clima organizacional em uma empresa de pequeno porte e que trouxe considerações importantes sobre os anseios das pessoas enquanto trabalhadoras. Abaixo estão as soluções encontradas e que podem ser aplicadas para práticas positivas de Gestão de Pessoas:</div>
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<div>- Reanalisar a descrição de cargos e salários e observar se há justiça e proporção nas atividades que o funcionário desenvolve com o salário. Se a empresa não puder dar um aumento salarial, poderá tirar a sobrecarga daquele funcionário e comunicá-lo sobre o porquê da decisão. Realizar pesquisa salarial no mercado, se preciso.</div>
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<div>- Elaborar programas de reconhecimento para incentivo do comportamento desejado. Alguns exemplos: “Funcionário do mês”, bônus de assiduidade, prêmio em dinheiro ou cartão de presente, prêmio por tempo de serviço, promoções de cargos. Analisar criteriosamente a escolha do funcionário para que não seja algo injusto.</div>
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<div>- Se preocupar em criar um bom clima organizacional. Fazer pesquisas de clima organizacional e tomar decisões com base nas informações dessas pesquisas.</div>
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<div>- Dar abertura às ideias dos funcionários. Sempre ouvir e incentivar o brainstorming através de reuniões ou até mesmo com uma simples caixa disponível para recebimento de sugestões. Não se esquecer do feedback das sugestões.</div>
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<div>- Preocupar se em construir uma boa imagem da empresa através da sustentabilidade social, econômica, ambiental.</div>
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<div>- Preocupar se com a perenidade da empresa e criar bons vínculos com os funcionários. Construir um ambiente agradável através do bom relacionamento, boas práticas, ética e sustentabilidade, para que as pessoas queiram permanecer e levar a diante a empresa.</div>
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<div>- Ter cuidados na seleção de pessoas que ficarão à frente da sua empresa, assim como na seleção de qualquer outro funcionário. É importante que um gerente tenha bom relacionamento interpessoal. E se há reclamações de funcionários, analise, chame para conversar, discuta, troque idéias, compreenda, resolva.</div>
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<div>- Se depois de uma pesquisa de clima organizacional funcionários responderam que seus colegas estão insatisfeitos, significa que eles se comunicam e podem estar havendo fofocas na sua empresa. A sugestão é fazer reuniões e esclarecer qualquer mal- entendido. Um funcionário insatisfeito pode influenciar outro.</div>
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<div>- Ver e rever as idéias de como está administrando sua empresa. Será que a forma como conduz as pessoas, os processos, ainda servem para alcançar seus objetivos? Talvez a cultura da empresa esteja atrapalhando seu próprio crescimento e pode ser a hora de rever os valores, a missão e a visão do negócio.</div>

Lucre com seus recursos humanos

Robledo Ribeiro e Thais Carvalho Zica contam como a Hostgator desafiou 33 concorrentes usando apenas cultura e relacionamento real



Robledo Ribeiro e Thais Carvalho Zica fundaram a Hostgator em um mercado global saturado onde 33 provedores de hospedagem ofereciam basicamente o mesmo produto. No Brasil, eles eram um dos poucos no ramo, mas no país ainda não havia uma cultura digital tão consolidada, por isso coube a eles o pioneirismo no mercado em que atuam. Na época, o que diferenciou a empresa não foi inovação tecnológica, mas uma escolha estratégica de transformar o suporte em arma competitiva.&nbsp;&nbsp;



Através de uma metodologia baseada no relacionamento pessoal e direto com os clientes, a empresa cresceu de maneira orgânica nos seus primeiros oito anos, sem investir em marketing tradicional, gerando um valor de marca tão forte que o crescimento virou viral por recomendação. A trajetória deles revela um padrão que os C-Levels mais sofisticados ignoram: aqueles que entendem que a empresa é feita de decisões alinhadas com princípios conquistam resultados exponenciais, enquanto concorrentes com mais recursos simplesmente desaparecem.



<h2 class="wp-block-heading">1. Princípio Como Bússola: Por Que Decisões Superficiais Afundam Empresas</h2>



Pergunta: Como um C-level diferencia entre uma decisão que parece correta e uma que realmente agrega valor à empresa?



Insight de Robledo: "Uma decisão é mais fácil quando o princípio está forte. A gente precisa cavar fundo, fazer perguntas boas, ir na raiz das situações. Quando você pensa no bem maior e nunca no dinheiro, o resultado vem como consequência."



A maioria dos líderes toma decisões baseado em contextos superficiais — caixa, mercado, tendência. Mas Robledo e Thais operaram diferente: cada decisão passava pelo filtro de "qual é a verdade da experiência do cliente?" Isso não é pura matemática de negócio. Quando você entende a raiz de um problema, sua decisão tem 10x mais impacto. A Hostgator começou em 2007 com 30 clientes, quase perdeu um, e ao invés de aceitar o cancelamento, Robledo foi atrás da raiz do problema, ajudou o cliente, que virou seu maior promotor. Esse padrão repetiu-se 1.000 vezes e resultou em crescimento orgânico sem marketing pago.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego É uma Armadilha: Por Que Experiência Não Garante Acerto</h2>



Pergunta: Você está tomando decisões baseado no que você sabe ou no que a empresa realmente precisa?



Insight de Thais: "Existe muito C-level que vem com experiência e simplesmente quer emplacar o que eles sabem na realidade da empresa, mas sem saber de fato. Quando não cava mais, não ajusta o que precisa. O ego atrapalha muito."



Quando a Hostgator foi adquirida, Robledo e Thais passaram um período na sede da empresa compradora e tiveram acesso direto a CEOs americanos de grandes corporações. O que mais chamou atenção não foi a experiência dessas lideranças, mas como, em alguns casos, as decisões pareciam mais distantes do dia a dia do cliente, com menor proximidade em relação ao contexto operacional. Um ponto recorrente era o alinhamento de incentivos. Quando ele não está claro, é natural que decisões acabem priorizando metas específicas ou de curto prazo, nem sempre refletindo o que sustenta o negócio no longo prazo. Thais relembra um caso local emblemático: uma empresa reconhecida pelo relacionamento próximo com clientes foi adquirida por um grande grupo e, ao longo do tempo, perdeu essa característica. O distanciamento foi suficiente para impactar a própria experiência como cliente. Nesse cenário, a Hostgator seguiu um caminho diferente. Foi a única empresa adquirida pelo grupo que manteve um ritmo consistente de crescimento. A explicação passa por uma escolha clara: preservar o DNA da empresa e adaptar boas práticas sem comprometer a cultura construída desde o início. Existe aqui um ponto de atenção. A experiência acumulada é um ativo importante, mas pode levar à aplicação de fórmulas que nem sempre se encaixam em novos contextos. Em momentos de transição, a capacidade de escutar, interpretar o cenário e ajustar rotas tende a fazer mais diferença do que respostas prontas.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Capacidade de Desapego: Por Que Apego ao Modelo Antigo É Morte Lenta</h2>



Pergunta: Qual é a sua real capacidade de abandonar o que deu certo ontem para abraçar o que vai dar certo amanhã?



Insight de Robledo: "Com essa mudança toda de IA, quem consegue se adaptar mais rápido se dá melhor. A capacidade de desapegar é bem difícil, porque às vezes você precisa daquilo para sobreviver lá na frente. Sua habilidade de aprendizado é fundamental para continuar encontrando novos caminhos."



Em 2007, quando a Hostgator precisava contratar, o mercado não oferecia talentos remotos. Robledo e Thais foram espontâneos — criaram uma cultura colaborativa remota quando isso literalmente não existia. Acharam um software que ninguém fazia, aprenderam, treinaram a equipe. Enquanto isso, concorrentes continuavam presos ao modelo tradicional de escritórios. Hoje, a indústria está vivendo a maior transição da história com a IA generativa está reescrevendo as regras do jogo. A maioria dos empreendedores está apegada ao modelo antigo. Alguns ainda acham que IA é moda. Quando têm que fazer a mudança, já é tarde.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Quando você olha para as empresas que crescem exponencialmente — Zappos, Amazon, Hostgator — o padrão é idêntico: colocaram relacionamento e impacto acima de eficiência de curto prazo. Enquanto a indústria de hospedagem competia em preço, Hostgator competiu em princípio e cultura. O resultado? Crescimento orgânico, brand equity forte, lealdade de clientes que viram-se promotores.



A diferença entre quem usa metodologias que priorizam o relacionamento com o cliente e quem é essa metodologia é clara: empresas como Hostgator internalizaram a filosofia, criaram brasões de excelência, estabeleceram times que realmente se importam. Isso não é soft skill — é OKR de verdade. Quando o OKR é "manter clientes felizes", não é métrica de vaidade. É a métrica que determina receita recorrente.



O que a maioria está errando agora é copiar apenas a tática — o roteiro de atendimento, o sistema de tickets médios — sem entender que a tática só funciona quando nascida de um princípio genuíno. Um robô treinado para parecer humano ainda é um robô. Um humano genuinamente preocupado com o cliente é um motor de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Seus C-Levels estão decidindo com base em princípios reais ou apenas fingindo acreditar para agradar o mercado?



Adendo: Atualmente, a Thais segue com um novo projeto muito inspirador de democratizar o mundo da criptomoeda. A Bitlândia é uma startup em estágio inicial que tem como missão democratizar o acesso ao mercado de criptomoedas, tornando-o mais simples, intuitivo e acessível, especialmente para as classes C e D no Brasil. A iniciativa nasce a partir de um problema concreto e crescente: o avanço das plataformas de apostas online como principal porta de entrada para pessoas que buscam alternativas de renda, muitas vezes sem educação financeira ou compreensão adequada dos riscos envolvidos.



Nesse contexto, a Bitlândia propõe uma abordagem para oferecer um caminho mais estruturado e consciente para esses usuários. A plataforma utiliza elementos de gamificação aliados a uma experiência altamente simplificada para introduzir o universo cripto de forma guiada, segura e educativa. Nosso objetivo é transformar o interesse por ganhos rápidos em uma jornada de aprendizado contínuo e construção de patrimônio, com foco em usabilidade, educação financeira e inclusão. A empresa já conta com um MVP estruturado e encontra-se em fase inicial de relacionamento com investidores para acelerar seu desenvolvimento e expansão.

Quando o Suporte Vira a Melhor Estratégia de Crescimento de Uma Empresa?

Loja física, marketplace, site e WhatsApp: cada canal gera obrigações tributárias distintas. Entenda como estruturar a gestão fiscal de uma operação multicanal.



Quando uma empresa decide vender em múltiplos canais — loja física, site próprio, marketplace, WhatsApp — a primeira pergunta costuma ser sobre operação: como organizar estoque, como processar pedidos, como garantir entrega. A pergunta sobre tributação vem depois. Às vezes tarde demais.



O problema é que o fisco não espera a operação se organizar. Cada canal de venda aciona obrigações tributárias distintas. A mesma mercadoria, vendida pelo balcão ou pelo Mercado Livre para um cliente no Nordeste, gera notas fiscais diferentes, alíquotas diferentes e, em alguns casos, guias de recolhimento diferentes — para estados diferentes.



Para o gestor que está estruturando ou escalando uma operação multicanal, entender essa lógica não é detalhe contábil. É decisão de precificação, de margem e de risco. Este artigo organiza o que muda fiscalmente em cada canal e o que isso implica para a gestão do negócio como um todo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que canais de venda diferentes geram obrigações tributárias diferentes</h2>



A tributação sobre a circulação de mercadorias no Brasil é, em sua essência, territorial. O ICMS — imposto que incide sobre praticamente toda venda de produto físico — é estadual, e suas regras variam conforme onde está o vendedor e onde está o comprador.



Quando a venda acontece dentro do mesmo estado — seja no balcão, seja pelo site — a lógica é relativamente simples: aplica-se a alíquota interna do estado. Quando a venda cruza fronteiras estaduais, entram em cena outros mecanismos:



<ul class="wp-block-list">
<li>DIFAL (Diferencial de Alíquota): cobrado quando o vendedor remete mercadoria para consumidor final em outro estado. A empresa recolhe a diferença entre a alíquota interna do estado de destino e a alíquota interestadual. Em São Paulo, por exemplo, a alíquota interna é 18%. Se o produto vai para um cliente na Bahia (alíquota interna de 19,5%), e a alíquota interestadual aplicável é 12%, o DIFAL é de 7,5% sobre o valor da operação — recolhido para a Bahia.</li>



<li>FCP (Fundo de Combate à Pobreza): adicional ao DIFAL cobrado por alguns estados sobre determinados produtos. Varia de 1% a 2% dependendo da UF de destino. Muitos gestores não incluem esse custo no preço — e perdem margem sem perceber.</li>



<li>ICMS-ST (Substituição Tributária): mecanismo pelo qual o imposto de toda a cadeia é recolhido antecipadamente, geralmente pelo fabricante ou importador. Produtos como cosméticos, autopeças e materiais de construção costumam se enquadrar. Quando a mercadoria já veio com ST paga, não incide novo ICMS na revenda — mas a regra varia por produto e por estado.</li>
</ul>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp; A venda interna (balcão) não aciona DIFAL nem FCP. A venda interestadual — independentemente do canal digital usado — aciona. Isso significa que o canal não determina o imposto: o destino da mercadoria é que determina.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda na prática: canal por canal</h2>



Loja física (venda no balcão)



É a operação mais simples do ponto de vista fiscal interestadual. A venda acontece presencialmente, o cliente leva o produto na hora e, na grande maioria dos casos, a operação é interna — o ICMS segue a alíquota do estado onde a loja está. Sem DIFAL, sem FCP sobre essa operação.



A complexidade da loja física está em outro lugar: controle de estoque, emissão de NF-e ou NFC-e (nota fiscal ao consumidor), e a gestão do ICMS-ST nos produtos que se enquadram. Mas o volume de variáveis é menor do que nos canais digitais.



Site próprio (loja virtual B2C)



Aqui começa a complexidade. O site próprio atende clientes de qualquer estado — e cada venda interestadual para pessoa física aciona o DIFAL para o estado de destino. Uma empresa sediada em São Paulo que vende para clientes em 15 estados diferentes precisa, em tese, acompanhar as alíquotas internas de ICMS de cada um desses estados e o FCP onde aplicável.



Além disso, a emissão da NF-e precisa refletir corretamente a tributação da operação — CFOP correto para venda interestadual, cálculo de DIFAL e FCP destacados, e o recolhimento da GNRE (guia de recolhimento estadual) quando exigido antes do envio.



Marketplace (Mercado Livre, Shopee, Amazon e similares)



Do ponto de vista tributário, vender em marketplace é fiscalmente equivalente a vender pelo site próprio: as mesmas regras de DIFAL e FCP se aplicam. A diferença está na responsabilidade e na rastreabilidade.



O marketplace repassa às autoridades fiscais os dados de faturamento de cada vendedor. Não há como omitir receita — o cruzamento é automático. E com a LC 214/2025 (Reforma Tributária), os marketplaces passam a ter responsabilidade solidária pelo recolhimento de IBS e CBS quando o vendedor não emitir nota fiscal. Na prática, a plataforma prefere bloquear o vendedor irregular a responder por ele.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>⚠️&nbsp; O risco de operar com tributação incorreta no marketplace é duplo: autuação do fisco e bloqueio da conta na plataforma. Ambos têm impacto direto no faturamento.</td></tr></tbody></table></figure>



WhatsApp, Instagram e redes sociais



É o canal que mais gera confusão. Muitos gestores tratam a venda pelo WhatsApp como algo informal — mas fiscalmente não existe venda informal de produto físico. Se há circulação de mercadoria, há obrigação de nota fiscal e, se o destino for outro estado, há DIFAL e FCP.



O canal de captação (WhatsApp, Instagram, telefone) não muda a natureza fiscal da operação. O que importa é: produto saiu do estoque? Para onde foi? Quem é o destinatário? A partir dessas três respostas, a tributação é determinada — independentemente de como o pedido foi feito.



Resumo: o que muda por canal



A tabela abaixo sintetiza as principais diferenças fiscais por canal de venda para empresas fora do Simples Nacional. Empresas no Simples têm regras próprias para DIFAL — importante avaliar com um contador:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><thead><tr><th>Canal de venda</th><th>DIFAL</th><th>FCP</th><th>ICMS-ST</th><th>Obs. principal</th></tr></thead><tbody><tr><td>Loja física (balcão)</td><td>Não</td><td>Não</td><td>Depende do produto</td><td>Venda interna — ICMS apenas dentro do estado. Menor complexidade fiscal.</td></tr><tr><td>Site próprio (B2C interestadual)</td><td>Sim</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto e destino</td><td>Maior variedade de obrigações. DIFAL deve ser recolhido por UF de destino.</td></tr><tr><td>Marketplace (B2C interestadual)</td><td>Sim</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto e destino</td><td>Responsabilidade tributária é do vendedor. Atenção à responsabilidade solidária pós-Reforma.</td></tr><tr><td>WhatsApp / redes sociais (com entrega)</td><td>Sim (se interestadual)</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto</td><td>Emissão de NF-e obrigatória. Fiscalmente igual ao site próprio — canal de captação, não de tributação.</td></tr><tr><td>Venda para CNPJ (B2B interestadual)</td><td>Sim (pago pelo destinatário)</td><td>Não se aplica ao remetente</td><td>Depende da operação</td><td>DIFAL fica com o comprador contribuinte. Regra diferente do B2C.</td></tr></tbody></table></figure>



* Empresas no Simples Nacional têm tratamento diferenciado para DIFAL desde a LC 190/2022. A análise deve ser feita caso a caso.



<h2 class="wp-block-heading">O estoque que não sabe em qual canal está</h2>



Há um problema operacional que amplifica todos os riscos fiscais descritos acima: o estoque não integrado entre canais.



A situação é clássica em operações que cresceram organicamente: a empresa começa com loja física, abre um site próprio, depois entra em marketplace, e começa a receber pedidos pelo WhatsApp. Cada canal nasce com seu próprio controle — às vezes uma planilha, às vezes o sistema da própria plataforma — e nenhum deles conversa com os outros.



O resultado prático: o último item em estoque é vendido no balcão às 14h. Às 14h05, chega um pedido pelo site para um cliente no Ceará. A nota fiscal é emitida, o DIFAL e o FCP são calculados e recolhidos. A empresa descobre a ruptura só na hora de separar o pedido.



Esse cenário tem dois custos simultâneos: o custo operacional (cancelamento, reputação, devolução) e o custo fiscal (nota emitida com tributação interestadual para uma venda que não aconteceu — e que precisará ser cancelada, o que gera outra série de obrigações).



A integração do estoque em tempo real entre todos os canais não é só uma decisão de TI ou logística. É uma decisão fiscal. <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Uma contabilidade especializada em comércio multicanal</a> consegue mapear onde esses descasamentos estão acontecendo e qual o impacto real deles na margem e no risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">Precificação: o custo que nem sempre está no preço</h2>



Um dos efeitos mais silenciosos da tributação multicanal é o impacto na margem que não aparece na precificação. O produto é cadastrado com um preço único — e esse preço assume, implicitamente, uma carga tributária. O problema é que a carga tributária não é única: ela varia com o destino.



Considere um produto vendido por R$ 200, com ICMS interno de 18% (SP). Se esse mesmo produto for vendido pelo site para um cliente no Maranhão, a empresa recolhe 12% de ICMS interestadual para SP mais o DIFAL para o Maranhão (cuja alíquota interna é 22%). O custo tributário total é maior — mas o preço cobrado é o mesmo.



Gestores que não fazem essa conta por canal e por destino estão, na prática, subsidiando vendas interestaduais com a margem das vendas internas. A diferença pode parecer pequena em cada pedido — mas em volume, ao longo do ano, representa um vazamento significativo de resultado.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp; A pergunta correta não é 'qual é a minha margem?', mas 'qual é a minha margem neste canal, para este estado de destino, com este produto?'. Sem essa granularidade, o DRE mostra um número que não existe na realidade.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O que estruturar antes de escalar</h2>



Para gestores que estão expandindo ou organizando uma operação multicanal, há três pilares que precisam estar alinhados antes de escalar:



<ul class="wp-block-list">
<li>Estoque integrado: um único sistema que atualiza o saldo em tempo real em todos os canais. Sem isso, ruptura e nota emitida errada são questão de quando, não de se.</li>



<li>Parametrização fiscal por canal e por produto: cada SKU precisa ter NCM correto, CFOP configurado por tipo de operação e tributação validada para as UFs onde a empresa vende. Um produto com substituição tributária paga incorretamente pode gerar crédito perdido ou pagamento duplo.</li>



<li>Precificação por canal: o preço de venda precisa absorver a carga tributária real de cada canal. Isso exige uma tabela de custo fiscal por destino — não um percentual único aplicado a tudo.</li>
</ul>



A reforma tributária em curso vai simplificar parte dessa complexidade ao longo da transição até 2033 — mas também vai criar novas obrigações, como o split payment e a responsabilidade solidária dos marketplaces. Empresas que já operam com estrutura fiscal bem organizada chegam a essa transição com muito mais facilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Operar em múltiplos canais é uma estratégia de crescimento legítima e cada vez mais necessária. Mas cada canal adiciona uma camada de complexidade fiscal que precisa ser gerida ativamente — não resolvida depois que o problema aparece na autuação ou na margem negativa.



A empresa que sabe exatamente qual é sua carga tributária real em cada canal, para cada tipo de produto, em cada estado de destino, tem uma vantagem competitiva concreta: ela precifica melhor, compra melhor e toma decisões de expansão com dados reais.



Essa clareza não vem de uma planilha. Vem de uma contabilidade integrada à operação — que entende não só de impostos, mas do negócio que os gera.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a autora</h2>



Ariane Marta é contadora e sócia-diretora da Brasct Contabilidade Digital, escritório com mais de 50 anos de história especializado em e-commerce, marketplace e importadores. Atende varejistas, distribuidores e indústrias com operação multicanal, do canal próprio aos marketplaces, oferecendo contabilidade estratégica para empresas que querem crescer com segurança no ambiente digital. <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">brasct.com.br</a>

Cada canal de venda tem uma lógica fiscal própria — e ignorar isso custa margem

É preciso saber navegar, compreender e participar criticamente do novo mundo moldado pelos dados, pelos algoritmos e pela inteligência artificial



Por : Alek Maracajá



No último dia 17 de maio, quando foi celebrado o Dia Mundial da Internet, o debate sobre inclusão digital voltou ao centro das discussões globais. O Brasil avançou na conectividade e hoje cerca de 89% da população já possui algum tipo de acesso à internet, mas a desigualdade digital ainda continua sendo um desafio estrutural que impacta diretamente o desenvolvimento social, econômico e educacional do país.



A exclusão digital aparece em várias camadas. Nas classes de maior renda, a internet de alta velocidade já faz parte da rotina. Nas classes D e E, o acesso muitas vezes depende apenas do celular, com franquias limitadas e baixa qualidade de conexão. Isso restringe estudos, trabalho, cursos online e até oportunidades profissionais. Em muitas regiões periféricas e áreas rurais, a infraestrutura ainda é insuficiente, com instabilidade de sinal e pouca presença de fibra óptica.



Mas existe um ponto ainda mais profundo: a inclusão digital não pode ser medida apenas pelo acesso à internet. O grande desafio do Brasil hiperconectado passa também pela educação midiática e pela alfabetização digital da população. Saber interpretar informações, entender como funcionam os algoritmos, identificar desinformação e compreender o impacto da Inteligência Artificial será cada vez mais essencial para a vida em sociedade.



A desinformação perde força quando a sociedade aprende a interpretar criticamente o ambiente digital. Educação midiática é uma das ferramentas mais poderosas no combate às fake news, à manipulação narrativa e aos efeitos da polarização extrema nas redes sociais.



Hoje, quem não entende o ambiente digital corre o risco de ser excluído não apenas tecnologicamente, mas também socialmente, economicamente e politicamente.



“A nova alfabetização do século XXI não é apenas aprender a ler e escrever. É aprender a interpretar o mundo digital.” — Alek Maracajá



O país precisa ampliar investimentos em infraestrutura, reduzir barreiras de acesso à tecnologia e fortalecer políticas públicas voltadas à educação digital. Porque no cenário atual, não basta apenas estar conectado. É preciso saber navegar, compreender e participar criticamente do novo mundo moldado pelos dados, pelos algoritmos e pela inteligência artificial.

As contribuições da APO para a gestão de desempenho

Glaucia Cristina C. Bilaia

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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Glaucia Cristina C. Bilaia

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