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Sua empresa trabalha com um software de gestão, o famoso ERP e durante muitos anos ele foi responsável pela informatização de todos os processos de sua empresa de forma a melhor atender a suas necessidades. Agora a empresa cresceu e o mercado ta evoluindo constantemente e você de repente se viu numa situação em que o software de gestão de sua empresa já não atende mais as necessidades e você sabe que para não ficar pra trás será necessário trocar o sistema EFP de sua empresa, por um mais moderno e que vá lhe atender as necessidades no futuro. 
Bom, então, por onde começar? Primeiramente, se sua empresa não trabalha com desenvolvimento próprio do software que ela usa ou se trabalha e deseja não mais fazer isso, a primeira coisa a ser feita é fazer uma pesquisa com as principais soluções disponíveis no mercado de acordo com o ramo de sua empresa, se sua empresa for do ramo varejista, que é o caso da empresa onde eu trabalho, o ideal é fazer um Benchmarking ou seja, uma pesquisa com outras empresas do ramo e saber quais sistemas elas usam, quais as vantagens desses sistemas, e quais são os sistemas que realmente irão atender a sua empresa.
Feito a escolha, é hora de procurar o fornecedor dessa solução e fazer um orçamento com base no tamanho de sua empresa, volume de informações dentre outros fatores que podem influenciar nos custos dessa implantação. Se achou o custo muito alto, não se desespere, faça uma otimização do sistema, vê o que pode ser implantado e o que pode esperar. Lembrem-se essas empresas estão sempre dispostas a negociar e você pode assinar o contrato com um bom desconto em relação ao primeiro orçamento. Lembre se na hora de adquirir um novo software estar acompanhado sempre pelo responsável de T.I. de sua empresa e que tenha conhecimentos suficientes para debater as idéias junto aos consultores do novo fornecedor.
Fechado o contrato é hora de fazer o projeto, nessa fase os consultores irão fazer um levantamento detalhado de todos os processos queserão automatizados, corpo técnico, usuários chaves e hardwares disponíveis. Lembre se que essa fase do projeto ate a implantação em si pode durar vários meses. O maior desafio será mesmo durante a implantação, a começar pela equipe de T.I. Essa equipe já possui sólidos conhecimentos dos processos e ferramentas utilizadas no antigo sistema e são capazes de resolver problemas sem maiores dificuldades. Com a implantação do novo sistema eles terão que se especializar novamente em outras ferramentas como plataformas e banco de dados que o novo ERP utilizará.
O que parece ser um pesadelo passa a ser uma oportunidade de adquirir novos conhecimentos se especializando em novas ferramentas mais modernas e mais conhecidas no mercado do que as usadas anteriormente. Já para os usuários finais a maior dificuldade será o desapego ao antigo sistema, uma dica para essas situações é fazer com que o usuário esqueça o antigo sistema evitando fazer comparações e fazendo-o focar apenas no aprendizado do novo sistema de gestão.
Lembre-se que o mercado não pára e se realmente as ferramentas de T.I. usadas na sua empresa já não atende as necessidades ou se não atenderá num futuro próximo, é hora de mudar.

As dificuldades das empresas na hora de migrar o sistema de tecnologia da informação

Agora a empresa cresceu e o mercado está evoluindo constantemente e você de repente se viu numa situação em que o software de gestão de sua empresa já não atende mais as necessidades e você sabe que para não ficar pra trás será necessário trocar o sistema EFP de sua empresa, por um mais moderno e que vá lhe atender as necessidades no futuro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando ouvimos falar em empreenderorimo, a primeira coisa que nos vem a cabeça é aquela pessoa inovadora, que busca a realização de abrir seu próprio negócio e que possa lhe trazer lucros.
Mas aqui eu irei abordar o intra-empreendedorismo ou o empreendedorismo interno. Mas o que é ser uma pessoa intra-empreendedora?
O intra-empreendedorismo é quando um colaborador, que trabalha para uma determinada empresa (que não é sua) não se contenta em apenas executar suas tarefas. Ele tem a capacidade de inovar, assumir responsabilidades, ter iniciativa. Este tipo de colaborador é mais comprometido com a empresa e seus valores e acima de tudo, com os resultados. 
Muitos funcionários trabalham apenas na execução de suas tarefas, pelo simples fato de ao final do mês, poder receber seus salários e pagar suas contas, e muitas vezes trabalham com medo de errar, de serem supervisionados. Muitos não têm conhecimento do processo de negócio da empresa.
O funcionário intra-empreendedor é aquele que trabalha como se fosse o dono da empresa, ele toma a iniciativa de detectar problemas e buscar soluções. Esse profissional tem iniciativa onde ao se deparar com algum problema ele vai buscar uma solução ao seu alcance sem esperar o aval de seu superior. O profissional empreendedor ao propor uma inovação ou uma solução ele precisa também levar em conta os custos financeiros caso necessário e se esses custos se encaixam dentro do orçamento da empresa, quais os impactos que isso trará para empresa em relação à mudança de processos e o seu retorno em relação ao investimento. Tendo esses dados em mão será muito mais fácil levar a proposta adiante junto aos gestores. 
Tomo como exemplo os profissionais da área de Tecnologia da Informação, que é a minha área. Muitas vezes esses profissionais apenas possuem o perfil técnico e não conhece o processo de negócio da empresa. O profissional de TI tem que conhecer o perfil da empresa e seus processos, ter uma noção dá área em que a empresa atua e do tipo de negócio é fundamental. O gestor de TI precisa saber qual a capacidade de investimento e quais são as suas prioridades para a área de TI por parte da empresa. Com base nesses dados, o profissional de TI será capaz de oferecer uma solução tanto na parte de sistemas, quanto na parte de infra-estrutura com o melhor custo benefício e que melhor atenda às necessidades. É muito importante também a participação desses profissionais nas reuniões onde são tomadasdecisões importantes, não ficando apenas restrita a área de tecnologia, senão,de que adianta propor uma solução de TI se o profissional da área desconhece os processos da empresa.
Por isso é muito importante para as empresas deixar de lado as lideranças obsoletas do “faça o que eu mando” e incentive o intra-empreendedorismo. Valorizar mais as idéias e a incentivar os seus colaboradores a criar dentro da organização. É preciso incentivar mais a participação dos funcionários nas reuniões e ouvir também as suas idéias e sugestões. É importante também que o profissional se capacite, faça cursos, participe de workshops patrocinados ou não pela empresa e que possa levar esse conhecimento para que a empresa deixe de ter.

O intra-empreendedorismo nas empresas

Você acabou de se formar na faculdade em um curso na área de Tecnologia da Informação, fez pesquisas, realizou estágios e agora está em busca num lugar no mercado de trabalho, e agora, por onde começar? É uma área que necessita se atualizar constantemente, a cada dia que passa é lançado um novo aparelho eletrônico, um novo software, as empresas buscam novidades e pode até ser que aquela linguagem de programação ou aquele Banco de Dados que você viu na faculdade hoje já estejam ultrapassados.
Lembre-se que na faculdade é passado apenas o básico e na maioria dos casos conteúdo teórico, são poucos os cursos e universidades que oferecem incentivos à pesquisa científica, e aprendizagem na prática, não ensinam o que as empresas realmente querem do profissional.
Isso também vale para que aquele profissional experiente, que trabalhou anos numa determinada empresa, que tem anos de experiência numa determinada linguagem, que domina um determinado Banco de Dados ou um Framework e agora está em busca de um novo emprego, mas as empresas que ele pretende trabalhar usam novas tecnologias que esse profissional experiente não as conhece. O mercado de TI oferece um leque bem diversificado das áreas para se trabalhar com Tecnologia. Pode-se trabalhar com desenvolvimento e programação, manutenção e suporte, banco de dados, segurança da informação dentre muitas outras áreas.
O ideal seria a especialização em uma dessas áreas, de preferência com cursos de especialização e certificações que é o que as empresas mais pedem na hora de recrutar um profissional de TI. Não adianta você se especializar em segurança da informação e ter certificados na área e se candidatar a uma vaga de programador, a não ser que você saiba programar na linguagem solicitada, é apenas um exemplo. No mercado de trabalho existem inúmeras vagas em aberto, estamos falando de centenas, e até milhares, que não são preenchidas.
Isso acontece muitas vezes porque as empresas exigem que o candidato tenha várias certificações, experiência na área e conhecimento avançado na tecnologia que a empresa que está recrutando trabalha. Os recrutadores têm que levar em consideração que as outras empresas não trabalham com uma mesma tecnologia, com um mesmo sistema, com um mesmo Banco de Dados, e um profissional de TI ao mudar de empresa vai sentir essa dificuldade.
Por isso as empresas devem abrir espaço aos profissionais recém formados, oferecendo-lhes um treinamento de qualidade e não ficar exigindo anos de experiência e inúmeras certificações, pois é somente na prática, dentro das empresas que realmente o profissional vai aprender as ferramentas necessárias que a empresa trabalha.
É claro que é muito mais fácil para as empresas recrutar profissionais experientes e com certificados, mas a maioria desses profissionais está no mercado de trabalho, recebendo boas remunerações em outras empresas e não pretendem sair a não ser que recebem uma boa oferta. Por isso, pra você profissional, escolha uma área de especialização, atualize-se constantemente, aprenda outro idioma, faça cursos e se qualifique.
E para você recrutador, não espere que o profissional que você procura caia do céu, e se não achar um que atenda as suas necessidades, busque um profissional com boa formação, e o qualifique, ofereça treinamentos, deixe o trabalhar e você vai ver que na prática você terá um profissional que o mercado tanto exige.

As dificuldades dos profissionais de tecnologia da Informação no mercado de trabalho

As empresas hoje em dia se preocupam muito em investir na tecnologia da informação a fim de se manterem competitivas no mercado. Elas buscam o que há de melhor em termos de hardware e de licenças de software, mas muitas dessas empresas ainda não sabem o quanto elas podem economizar utilizando sistemas operacionais e aplicativos livres, ou seja, sem custo algum e que são capazes de efetuar as mesmas tarefas quanto um sistema aplicativo pago. A falta de conhecimento e de informação faz com que a grande maioria das empresas utilizem aplicativos pagos, gerando custos desnecessários ou utilizando softwares piratas, que são um verdadeiro risco para a integridade do sistema e ainda há o risco em termos de fiscalização.
 
Logo quando comecei a implantar essa tecnologia na empresa onde trabalho, fiz um levantamento de gastos que eram feitos em decorrência das licenças de sistemas operacionais e aplicativos pagos e quais desses poderiam ser substituídos pelo uso do software livre. Mas não é uma tarefa simples e os principais motivos que levam as empresas a resistirem quanto ao seu uso são:
 
1 - Resistência ao uso por parte dos usuários
 
A falta de conhecimento dos usuários que já estão acostumados a usarem sistemas operacionais e pacotes de aplicativos pagos como é o caso do MS Windows e do pacote MS Office fazem com que resistem ao seu uso.
 
2 - Profissionais especializados
 
A implantação desses sistemas exige profissionais altamente qualificados, que saibam dominar essa tecnologia, para que façam a implantação, manutenção e treinamento dos usuários de forma eficaz e de qualidade.
 
3 - Incompatibilidades com os sistemas de gestão da empresa
 
Muitos sistemas de gestão empresariais são desenvolvidos para trabalharem em ambiente MS Windows, forçando as empresas a gastarem ainda mais com tais licenças ou a usarem softwares piratas, que como disse anteriormente, é muito arriscado.
 
Soluções
 
Antes de começar a substituir os aplicativos dos computadores de sua empresa é muito importante fazer um estudo em relação custo-benefício e se a empresa tem condições de seguir com o projeto adiante a fim de evitar transtornos e atrasos na produtividade. Segue algumas recomendações abaixo:
Procure saber se a equipe responsável pela TI (Tecnologia da Informação) tenha profissionais qualificados que dominam a tecnologia. Em caso negativo uma boa alternativa é investir em treinamentos especializados.
 
Procurar uma forma junto a empresa terceirizada de fornecimento de software de gestão se eles tem uma solução capaz de fazer que seu sistema trabalhe com sistemas operacionais livre, como o Linux. Se não for possível, ou se for possível, mas alguns setores requerem o uso do Windows, uma boa solução é a aquisição de, por exemplo, de Windows O&amp;M, que já vem pré instalado quando se adquire um novo computador, que tem um custo bastante reduzido, procure saber com seu fornecedor de hardware.
 
A substituição de pacotes de aplicativos pagos pelos aplicativos de uso livre e que são capazes de fazer a mesma tarefa. Um ótimo exemplo é o pacote Br Office que é uma versão brasileira do famoso Open Office e sua nova versão já é capaz de abrir e manipular qualquer arquivo do Office 2007 sem problemas.
A conscientização e treinamento dos usuários quanto ao uso dos softwares livres.
 
O mercado esta cheio de opções de softwares livres para a sua empresa, faça uma pesquisa e procure saber onde pode ser economizado com o uso de tais tecnologias.

A resistência das empresas ao uso de software livre

Tássio Bueno, diretor executivo da Natureza Distribuidora, ensina como alinhar disciplina de processos, governança e foco na última linha para proteger o caixa e a rentabilidade corporativa.



Tássio Bueno comanda a gestão executiva da Natureza Distribuidora, consolidando a companhia como uma das maiores referências em distribuição veterinária do país. Sob sua liderança direta, o negócio atingiu escala nacional ao aliar rigor técnico de processos, logística de alta precisão e solidez financeira. Sua trajetória é marcada por uma evolução completa na cadeia de comando, iniciando no operacional puro, avançando pela coordenação tática e assumindo a definição estratégica do negócio. Essa vivência prática e sem atalhos dá a Tássio a autoridade de quem compreende exatamente onde os executivos se perdem na euforia do crescimento e como blindar a empresa contra a ilusão dos números inflados.



<h2 class="wp-block-heading">1. Governança Executiva: O Papel Real do CEO Não É Apagar Incêndios</h2>



Pergunta: Por que tantos executivos que subiram pela competência técnica acabam sufocando a própria operação em vez de liderar estrategicamente?



Insight de Tássio Bueno: “Eles não respeitam as camadas de gestão. Eu vim do operacional, fui para o tático e cheguei ao estratégico, que é o caminho de muitos executivos. O erro clássico é entrar demais na operação e interferir onde não deve. O verdadeiro papel do CEO é definir o caminho e tirar as pedras da frente. Para isso, você precisa dominar os fundamentos financeiros, comerciais e operacionais, não para fazer o trabalho dos outros, mas para auditar, entender e cobrar com precisão.”



A confusão entre liderança estratégica e microgerenciamento é um dos gargalos mais caros das empresas em fase de escala. Quando o líder máximo atua como bombeiro operacional, a organização perde clareza de rumo e cria dependência tóxica, desresponsabilizando a média gerência. O domínio multidisciplinar de métricas e indicadores de negócios serve exatamente para conceder autonomia à equipe com auditoria contínua, garantindo que o tempo do C-level seja investido na remoção de atritos estruturais e na alocação inteligente de capital.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha da Escala: Faturamento É Vaidade, Margem Líquida É Sanidade</h2>



Pergunta: Qual foi o teste mais duro da sua carreira que mudou para sempre a sua régua sobre expansão de negócios?



Insight de Tássio Bueno: “O sucesso cega a gente. Em determinado momento, estruturei um processo extremamente audacioso que gerou um faturamento espetacular, mas um resultado financeiro péssimo. A qualidade da última linha ficou comprometida porque crescemos sem qualidade. É preciso ter humildade na hora de projetar a expansão e questionar friamente se cada real investido no crescimento vai retornar multiplicado para o caixa.”



Crescimento desordenado é a causa mortis mais frequente de operações aparentemente saudáveis. Para a alta liderança, acelerar vendas sem preservar a contribuição marginal corrói a liquidez e fragiliza a estrutura de capital, tornando a organização refém de dívidas operacionais. Decisões estratégicas de expansão devem priorizar a eficiência unitária e a geração de caixa operacional antes de qualquer ambição de ganho de participação de mercado, blindando a sustentabilidade de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">3. Disciplina de Execução: Estratégia Sem Ritualística Diária É Apenas Documento Morto</h2>



Pergunta: Como você impede que as metas do planejamento estratégico se percam na rotina corrida da equipe?



Insight de Tássio Bueno: “É preciso ter um processo muito claro e uma ritualística rigorosa. Temos um planejamento implementado, mas quando ele não é vivido na rotina, vira só uma tela bonita no computador. Em nossa cultura, estabelecemos rituais semanais inegociáveis para confrontar o plano com os dados e fatos reais, ajustando a rota sem desviar do objetivo principal.”



A distância entre concepção estratégica e entrega prática reside exclusivamente na frequência e na qualidade dos rituais de controle. C-levels de alta performance constroem cadências executivas de prestação de contas que conectam objetivos de longo prazo com as prioridades semanais de cada departamento. Essa disciplina impede que o ruído diário desvie a energia da organização, transformando o planejamento em um mecanismo vivo de geração contínua de resultados.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



As corporações globais de referência na Fortune 500 que sobrevivem a choques econômicos mantêm um dogma inegociável em qualquer indústria: caixa é rei em qualquer empresa. A regra de ouro dos conselhos mais experientes dita que, antes de pensar em retirar lucro ou celebrar faturamento bruto, a prioridade absoluta da liderança é gerar caixa e reinvestir estrategicamente para manter o motor financeiro autossuficiente. O crescimento sem geração de caixa líquido não é expansão, é apenas o adiamento de uma crise de solvência.



Existe uma diferença abissal entre lideranças que apenas conhecem metodologias e aquelas que de fato as transformam em cultura viva. As companhias que dominam seus mercados utilizam frameworks estruturados, como OKRs e rotinas sistemáticas de revisão, para desdobrar a visão corporativa em metas objetivas e mensuráveis aplicáveis a qualquer segmento. O grande erro da maioria dos executivos é tratar o planejamento como um evento burocrático de início de ano, quando deveriam torná-lo o balizador diário da alocação de recursos e da proteção do caixa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Pergunta: Você está construindo uma empresa que gera caixa real ou apenas um negócio que financia o próprio crescimento ilusório?

O sucesso cega: sua empresa gera caixa real ou apenas financia vaidade?

Existe uma pergunta que eu gostaria que mais empresas fizessem antes de decidir o que vão publicar: o que exatamente precisamos que essa comunicação provoque no negócio?



Parece simples, mas, na prática, ela costuma aparecer depois de perguntas muito mais operacionais. Quantos posts vamos fazer? Em que veículos de imprensa vamos sair? Precisamos publicar mais no LinkedIn? Quantos vídeos devemos produzir? Em quais canais ainda não estamos presentes?



Nenhuma dessas perguntas está errada, o problema é quando elas viram o ponto de partida de qualquer estratégia de comunicação e marketing. Quando a comunicação passa a ser planejada a partir do volume de conteúdo, da frequência de publicação ou da quantidade de canais ocupados, fica muito fácil confundir movimentação com estratégia e visibilidade com resultado. 



Nunca foi tão fácil produzir e distribuir conteúdo. Ao mesmo tempo, nunca tivemos tantos canais, formatos, empresas e pessoas disputando atenção. Isso não significa que uma marca precise estar em todos os lugares, mas sim que ela precisa entender onde estão as pessoas capazes de influenciar seu negócio e o que precisa construir com elas.



Depois de mais de uma década trabalhando com comunicação e acompanhando centenas de empresas, uma coisa ficou muito clara para mim: antes de discutir comunicação, precisamos discutir o negócio.



Qual é o momento da empresa? O que ela quer alcançar? Com quem precisa construir relacionamento? Como quer ser percebida e como é percebida hoje? E, principalmente, quais evidências ela tem para sustentar a percepção que deseja construir?



São essas respostas que deveriam determinar a estratégia de comunicação. A imprensa pode cumprir um papel importante de validação e reputação. O LinkedIn pode ajudar a construir autoridade de executivos e relacionamento B2B. Um evento com 50 pessoas pode gerar mais valor para determinada empresa do que um conteúdo visto por 50 mil. O canal deveria ser consequência da estratégia, e não o contrário.



E os dados mostram que essa discussão está longe de ser apenas conceitual. Um levantamento da Conversion com 349 empresas brasileiras mostra que 59% publicam conteúdo próprio semanalmente, enquanto oito em cada dez produzem conteúdo sem ter uma estratégia para levá-lo à imprensa. Produzir já virou rotina. Transformar essa produção em reputação e valor para o negócio ainda é um desafio.



Isso também muda a forma como olhamos para os resultados. Alcance, visualizações, seguidores e curtidas não são métricas inúteis. Elas ajudam a entender distribuição e interesse, o problema começa quando se tornam o objetivo final.



Para uma empresa B2B, por exemplo, ser vista pelas 200 pessoas certas pode ter muito mais impacto do que alcançar 200 mil pessoas que pouco interferem no seu negócio. Uma matéria pode não gerar milhares de acessos e, ainda assim, chegar a um potencial cliente, investidor, parceiro ou futuro talento. Um evento pequeno pode abrir conversas comerciais relevantes. Um conteúdo de um executivo pode não viralizar, mas ajudá-lo a ocupar um espaço de autoridade importante para a companhia.



Por isso, gosto de pensar na comunicação em camadas. Primeiro, estão os indicadores de distribuição. Depois, os sinais de interesse e envolvimento. Mas precisamos avançar até os indicadores de percepção e comportamento. A marca começou a ser associada aos atributos que queria construir? Passou a ser procurada pelos assuntos nos quais deseja ser referência? Está chegando às conversas das quais gostaria de participar? Está criando relações que antes não existiam?



A conversa com a liderança também precisa partir dessa lógica. Se existe um objetivo comercial, podemos observar leads qualificados, origem das oportunidades e influência da comunicação sobre o pipeline. Se o objetivo é reputação, precisamos acompanhar atributos associados à marca, qualidade das menções, presença nas conversas relevantes e relacionamento com stakeholders.



Isso não significa afirmar que uma matéria na imprensa gerou determinado valor em receita ou que um post foi responsável sozinho por uma decisão de compra. A comunicação raramente funciona de maneira tão linear. Seu papel é ajudar a criar contexto, confiança, lembrança e percepção ao longo do tempo e precisamos ser capazes de observar se tudo isso está contribuindo para a direção que o negócio decidiu seguir.



Talvez uma das maiores evidências dessa desconexão esteja na distância entre aquilo que uma empresa acredita ser, aquilo que comunica e aquilo que o mercado consegue enxergar. Já vi empresas com teses de negócio extremamente interessantes quando conversamos com seus fundadores, mas que, olhando para o site e para as redes sociais, poderiam ser confundidas com qualquer concorrente. Também já vi empresas que evoluíram profundamente, mas continuavam sendo percebidas a partir da comunicação que faziam anos atrás.



E existe o movimento contrário: empresas tentando comunicar uma imagem que a experiência ainda não consegue sustentar. Nesse caso, não existe estratégia de conteúdo capaz de resolver o problema. Reputação não é apenas aquilo que uma empresa fala sobre si. É o resultado acumulado daquilo que ela diz, daquilo que terceiros dizem e, principalmente, daquilo que ela entrega.



Por isso, eu não começaria corrigindo o Instagram, aumentando a frequência de posts ou criando mais um canal. Começaria entendendo qual é a verdade estratégica da empresa hoje, onde o negócio quer chegar e qual percepção precisa construir para ajudá-lo nesse caminho. Depois vêm a narrativa, mensagens, evidências, formatos e canais.



No fim, a comunicação mais eficiente não é necessariamente a que produz mais ou aparece mais. É a que consegue fazer a empresa ser compreendida pelas pessoas certas e contribuir para as decisões que realmente importam para o negócio.



Porque uma comunicação que não conversa com o negócio pode gerar alcance, conteúdo, seguidores, matérias e uma agenda cheia de iniciativas. Pode inclusive parecer um sucesso quando olhada de fora. Mas, se ninguém consegue explicar o que todo esse movimento deveria transformar, existe uma boa chance de estarmos chamando vaidade de estratégia.

A comunicação que não conversa com o negócio está fadada a gerar vaidade

A diferença entre ter audiência e gerar resultado começa antes da contratação do influenciadorA reunião de resultados vai bem até aparecer uma pergunta simples: o que, de fato, a campanha entregou para o negócio? Na apresentação, há um número bonito de visualizações, comentários e alcance. Mas, quando alguém tenta conectar aqueles resultados ao objetivo que justificou o investimento, a conversa nem sempre é tão clara.Não vejo isso como um problema da creator economy. Vejo como um problema de gestão. O mercado aprendeu rapidamente a contratar criadores de conteúdo, mas ainda encontra dificuldade para definir o que espera de cada parceria e como irá avaliar o investimento.É comum a escolha começar por uma lista de perfis. Primeiro se discute quem é maior, quem está em alta e quem tem o vídeo com mais visualizações. Só depois aparece a pergunta que deveria abrir o briefing: qual comportamento queremos provocar?Uma marca pode precisar se tornar conhecida em uma nova região, apresentar um produto, gerar visitas qualificadas a uma loja, estimular testes ou produzir conteúdo para seus próprios canais. Nenhum desses objetivos é errado. O erro é tratá-los como se fossem equivalentes e esperar que um mesmo relatório responda por todos.Quando o objetivo é reconhecimento, faz sentido avaliar alcance, qualidade da exposição e associação da mensagem à marca. Quando se busca ação, entram indicadores como visitas qualificadas, cadastros ou vendas, sempre considerando limitações de atribuição. Se o conteúdo também será usado em anúncios, o valor dos direitos de utilização precisa fazer parte da avaliação.Imagine dois criadores. Um reúne milhões de seguidores em temas muito diversos. Outro conversa diariamente com uma comunidade menor, mas bastante interessada em um assunto específico. Para determinada campanha, o primeiro pode oferecer escala. Para outra, o segundo pode entregar contexto e confiança.Não existe uma regra segundo a qual perfis pequenos sempre performam melhor. Existe adequação. A decisão depende da mensagem, do público, do formato, do orçamento e da capacidade do criador de inserir aquele assunto na conversa que já mantém com sua comunidade.Uma audiência não é apenas um número. É um conjunto de expectativas. Quando a marca ignora essa relação, aumenta o risco de produzir uma publicidade que interrompe o conteúdo em vez de fazer parte dele.Uma comparação responsável precisa incluir os custos que ficam fora da negociação inicial: equipe, criação, edição, aprovação, operação, mídia paga, exclusividade e direitos de uso. Um vídeo aparentemente barato pode sair caro se exigir muitas adaptações ou não puder ser reutilizado. Um contrato maior pode fazer sentido se trouxer formatos, alcance e aplicações comerciais que realmente ajudem o plano da empresa.Também é preciso olhar para o tempo. Uma campanha feita em uma única publicação pode ter efeito diferente de uma parceria construída ao longo de meses, em que o público passa a reconhecer a relação entre a marca e o criador. São estratégias distintas e devem ser cobradas e avaliadas dessa forma.Eu começaria por cinco respostas objetivas: qual problema de negócio a campanha pretende resolver; quem precisa ser alcançado; qual entrega concreta esperamos do criador; quais custos e direitos estão incluídos; e que evidências serão usadas para avaliar o resultado.Só depois disso escolheria os perfis. E procuraria evitar um erro frequente: pedir ao influenciador que replique exatamente uma peça publicitária já pronta. Muitas vezes, é a linguagem que ele desenvolveu com a audiência que torna a parceria relevante. O briefing precisa proteger a mensagem da marca sem eliminar a criatividade que motivou a contratação.Cupons e links rastreáveis ajudam a conectar algumas ações a resultados. Pesquisas e indicadores de busca podem mostrar outros efeitos. Nenhuma dessas medidas, isoladamente, revela toda a influência que uma campanha exerceu sobre a decisão de compra.Por isso, bons relatórios não devem apenas exibir números; precisam explicar contexto, método e limitações. Quando uma conversão é atribuída a uma campanha, é importante deixar claro como essa atribuição foi feita. Quando o objetivo é percepção de marca, não faz sentido fingir que toda entrega pode ser reduzida à venda imediata.Marketing de influência não é aposta e também não é fórmula mágica. É uma decisão de comunicação que precisa conversar com os objetivos da empresa, com seu orçamento e com a realidade da comunidade escolhida.A melhor pergunta, no fim, não é quantas pessoas viram o conteúdo. É o que aquela exposição significou para o negócio e como a empresa sabe disso. Uma resposta honesta a essa pergunta vale mais do que qualquer gráfico impressionante.Tiago Xisto atua há mais de 17 anos em marketing, comunicação e gestão de projetos. É fundador da Continuum, diretor comercial na Ramar Media e professor na FIAP. Escreve sobre creator economy, estratégias comerciais e economia digital no Mercado Diário .

As dificuldades das empresas na hora de migrar o sistema de tecnologia da informação

Bruno Renato

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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