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É isso mesmo que você leu, as empresas possuem 4 fases e se você é bom empreendedor, você precisa conhecer cada uma delas. A cada dia, vemos empresas nascendo, outras morrendo e um vasto paradoxo empresarial é vivido por inúmeros empreendedores brasileiros. 
O fato é que toda empresa ou negócio, independente da economia, passa por fases e se essas fases não forem entendidas e bem vividas, podem se tornar fatal para o negócio! Vamos conhecer cada uma delas e o que devemos fazer para obter êxito e atingir o sucesso no atual momento em que estamos vivendo em nossas empresas&#8230; Segue elas: 
1 FASE (SOBREVIVÊNCIA) &#8211; São os primeiros 2 anos de uma empresa em que o momento e a concentração é em validar o negócio, os produtos, a empresa&#8230; É uma fase de trabalhar duro, de forma enxuta, com foco em construir a cartela de clientes e provar que o negócio é viável e sustentável. Nesta fase, se a atenção do empreendedor não for em validar o negócio, operar de forma enxuta e trabalhar duro para conquistar clientes, ele corre o sério risco de cair na estatística da pesquisa Causa Mortis, realizada pelo Sebrae que diz, que: 1 em cada 4 empresas no Brasil fecham antes de completar 2 anos de existência&#8230; 
2 FASE (MATURIDADE) &#8211; Após ter provado que o negócio é viável e passar pelo tempo de sobrevivência, o negócio entra na fase de maturidade&#8230; Onde o faturamento conquistado gera um equilíbrio, as necessidades do mercado são atendidas e o trabalho é fortalecer a marca e manter aquilo que já foi adquirido. Mas cuidado, não é tão tranquilo quanto parece&#8230; Aqui, o empresário precisa se preocupar em melhorar a sua operação e formar o time certo. É nessa fase também que os excessos precisam ser retirados, o organizacional precisar ser desenvolvido e a gestão do negócio aprimorada!
3 FASE (CRESCIMENTO) &#8211; É a fase alvo de toda empresa que tem uma visão de futuro. Crescer deveria ser o processo natural de toda empresa, mas muitas infelizmente não alcançam essa fase&#8230; Porém, quem está crescendo está errando, está sofrendo, está enfrentando gigantes! Aqui, a operação dobra, triplica e chega a assustar&#8230; Os problemas são inúmeros e se o crescimento não for suportado por competências e uma estrutura ideal, pode gerar um caos tremendo. Mas aqui, é onde você começa a jogar o jogo de gente grande! As coisas acontecem num fluxo constante e o seu papel é está preparado e preparar pessoas para gerenciarem esse crescimento. Meu conselho para esse fase é: Invista! Calcule riscos, tenha uma gestão impecável, expanda e aproveite as oportunidades!
4 FASE (EXCELÊNCIA) &#8211; É o Status Quo mais desejado. Aqui o seu negócio se tornou referência e pra se tornar referência é preciso um grande e excelente trabalho! Aqui o reconhecimento vem e você olha para trás e consegui enxergar o quando batalhou para está onde está&#8230; É a fase em que você pode de fato se orgulhar da trajetória percorrida e se alegrar! Só não deixe de remar&#8230; Mantenha a cultura e as práticas que aqui te fizeram chegar e nunca deixe de empreender e de sonhar!
Pra finalizar, se fez sentido pra você esse artigo e você se encontra em alguma dessas fases na sua empresa e precisa de ajuda para enfrentar, vencer e alcançar a excelência&#8230; 
Eu e minha equipe pode te ajudar! Fale conosco! Você não precisa está só empreendedor&#8230;

As quatro fases de uma empresa

Assim como o ser humano nasce, cresce, se reproduz e morre... As empresas tem suas fases! Vamos conhecer cada uma delas?

As quatro fases de uma empresa | Administradores

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A crise gerada pelo COVID19 exigiu da liderança uma capacidade elevada de adaptação e de gestão da mudança. Mudar se fez necessário e mudar rápido foi preciso. O novo normal como muitos tem se dirigido a esse tempo é diferente de tudo que já vivemos. Muitos tiverem que acelerar processos complexo de mudanças em poucos dias, e cresceram em dias, o que projetavam em anos. Mudanças repentinas. Caos instaurado. Decisões difíceis de se tomar. Incertezas. Impossibilidades. Medos e planejamentos frustados. Esse é o cenário que, nós, líderes temos enfrentado nos últimos meses. Por outro lado, temos uma equipe que espera encontrar no líder as respostas, a segurança necessária e a estabilidade desejada. É um tempo de grande desafios para a liderança. Mudar não é tão simples quanto parece, e em tempos de pandemia e emoções à flor da pele, às mudanças podem parecer maiores do que realmente se espera. E, é papel do líder gerir essas mudanças da forma correta, buscando garantir o sucesso nas implantações. Gestão é diferente de liderança, enquanto o líder inspira e conduz, a gestão traz a estrutura necessária, os números, as variáveis, os indicadores e o plano de ação. Hoje, mais do que nunca, além da liderança, é necessário desenvolver a habilidade de gestão! Gerir mudanças é um trabalho árduo e é por isso, que muitos desistem nas primeiras oposições ou impossibilidades. Mas só uma boa mudança trará bons e novos resultados em tempos de crises e dificuldades!Portanto, liderar em tempos de crise requer, além da capacidade de gestão, um espírito de liderança antifrágil. Tenho falado sobre a antifragilidade e sobre a eficácia de uma líder antifrágil. E, você deve está se perguntando: O que será uma liderança antifrágil? Bem, esse é um conceito criado pelo autor libanês Nassim Nicholas Taleb, através do livro Antifrágil: coisas que se beneficiam com o caos, publicado em 2012. Em uma aplicação simples desse conceito de antifragilidade, trata-se do líder que não se esquiva do caos, dos desafios, problemas e dificuldades. Mas encara de frente a crise, sabendo que através desse enfrentamento se tornará um líder melhor. Nasce então alguém que não será engolido pelos eventos inesperados, mas que irá crescer e se aperfeiçoar em meio caos. É a ótica de quem ver no problema a oportunidade perfeita para se aperfeiçoar. Em quanto muitos líderes escolhem por reclamar! Volto para o título desse texto: Como gerir mudanças e liderar em tempos de crise? Respondo: Através de uma gestão eficaz e uma liderança antifrágil. Fim!

Como gerir mudanças e liderar em tempos de crise

Você deve ter lido ou ouvido que a Petrobras anunciou o maior lucro da história em 2019, de aproximadamente 40 bilhões de reais. E, a pergunta que deve ter sondado sua mente deve ter sido "Como a Petrobras conseguiu bater recorde de lucro depois de talvez a mais severa crise por ela enfrentada, nos últimos 8 anos da estatal?" A resposta é simples e é o tema desse artigo: O poder de uma estratégia!Primeiro, vamos falar sobre estratégia? Eu gosto de dizer que estratégia é a compreensão honesta da realidade atual da empresa e/ou negócio, alinhando assim, todos os recursos e esforços para alcançar uma nova realidade desejada! A administração ensina de forma macro, três tipos de estratégias, são elas: Estratégia de Crescimento, Estratégia de Estabilidade e Estratégia de Redução/Recuperação. E a Petrobras optou pela Estratégia de Recuperação. Não por oportunidade, mas por necessidade. Visto todo desmonte e crise que enfrentou em 2014 até 2018. Em 2016 a Estatal anuncia o Plano de Desinvestimento, um tanto intrigante, por esperarmos sempre o Investimento e não Desinvestimento. Em 2017/2018 o Plano se intensifica e foi a estratégia mais assertiva, corajosa e eficaz que empresa poderia tomar depois de tudo que passou! O fato era que a empresa estava robusta demais, sem foco, investindo em negócios que lhe rendiam prejuízos milionários todos os dias, empregando grandes esforços operacionais no que era custoso e pouco sustentável e assim foi definhando como uma baleia encalhada e ferida na costa brasileira... O plano de Desinvestimento com o objetivo de concentrar todos os recursos e esforços no que é rentável e lucrativo para a empresa: OFFSHORE! Em outras palavras, o tão falado e desejado PRÉ-SAL. Uma extração em águas profundas que surtiu efeito inovador para o mercado petrolífero mundial e gerou um alto valor agregado ao commodity. Mas a estratégia não para por aqui, todas as participações/ativos da Petrobras em operações ONSHORE ou em empresas pouco lucrativas, problemáticas ou que não tem foco nas linhas de atuação definida em estratégia, passou a ser vendida. O que trouxe nova capitalização à empresa, possibilitando a diminuição da dívida liquida de 78,8 bilhões, lucro positivo e alinhamento aos esforços de Recuperação da Estatal. E o trabalho continua, o Plano Estratégico 2020-2024 já está em vigor e o futuro da Estatal pode voltar a ser promissor, à curto prazo tem visto os grandes resultados! Dado o exposto, alerto para a importância de se ter uma Estratégia bem definida e bem executada em toda e qualquer empresa e/ou estatal. A Estratégia vem antes de toda e qualquer ação e pode ser poderosa para a sua empresa e/ou negócio. Como diz o Michael Porter, uma dos maiores estrategistas mundiais: "Uma empresa sem estratégia faz qualquer negócio!"

O poder de uma estratégia

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

As quatro fases de uma empresa

Thatiane Marques

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

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Thatiane Marques

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