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O que está em jogo não é apenas modernização tecnológica, mas competitividade, capacidade de adaptação e confiança digital



Se nos últimos anos o início do calendário costumava trazer listas de previsões tecnológicas, 2026 começa com um cenário diferente. Muitas das tendências discutidas recentemente já estão em processo claro de consolidação. Inteligência artificial aplicada aos processos de negócio, automação cada vez mais inteligente, infraestrutura em cloud ampliando seu papel estratégico e uma atenção crescente à segurança digital deixaram de ser apostas futuras e passaram a integrar decisões do presente.



Para empresas de todos os portes, a discussão deixou de ser se essas tecnologias serão relevantes. A questão agora é como incorporá-las de forma estruturada, equilibrando inovação, eficiência e gestão de riscos. O que está em jogo não é apenas modernização tecnológica, mas competitividade, capacidade de adaptação e confiança digital.



Ao observar o movimento do mercado, algumas frentes se destacam como especialmente importantes para empresas que querem atravessar 2026 com mais maturidade tecnológica.



A primeira delas é a consolidação da inteligência artificial no cotidiano das operações. Nos últimos anos, a IA generativa ganhou enorme visibilidade por sua capacidade de produzir conteúdo e apoiar tarefas cognitivas. Em 2026, no entanto, o movimento mais relevante é a integração dessa tecnologia aos fluxos reais de trabalho. Ferramentas baseadas em IA passam a apoiar decisões, organizar informações, automatizar análises e executar tarefas operacionais em diferentes áreas das empresas.



Isso muda o papel da tecnologia dentro das organizações. A IA deixa de ser vista apenas como um recurso de produtividade individual e passa a atuar como um componente da própria arquitetura de processos. Para que essa transição aconteça de forma segura, as empresas precisam estruturar governança, definir limites de uso e garantir transparência sobre como dados e algoritmos são utilizados.



Outro movimento relevante é a evolução da automação. Se no passado muitas iniciativas se concentravam em automatizar tarefas específicas, agora cresce a adoção de modelos mais amplos, que conectam diferentes sistemas e etapas de um processo. A combinação entre automação, inteligência artificial e integração entre plataformas permite reduzir retrabalho, acelerar operações e aumentar a consistência das decisões.



Esse avanço também traz novos desafios. Automatizar sem revisar processos pode apenas ampliar ineficiências existentes. Por isso, organizações que obtêm melhores resultados com automação costumam investir primeiro em clareza operacional. Processos bem definidos e dados organizados se tornam a base para que a tecnologia realmente gere ganhos de produtividade.



A infraestrutura em cloud continua sendo outro pilar importante desse cenário. O modelo deixou de representar apenas flexibilidade tecnológica e passou a fazer parte da estratégia de crescimento das empresas. Plataformas em nuvem permitem escalar operações, integrar soluções e acelerar o desenvolvimento de novos serviços digitais.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com gestão de custos, governança e dependência tecnológica. À medida que empresas utilizam cada vez mais recursos em nuvem, torna-se essencial acompanhar consumo, garantir eficiência na arquitetura e manter uma visão estratégica sobre o ecossistema de fornecedores.



Em paralelo a esses avanços, a segurança digital assume um papel ainda mais central. O aumento da digitalização, a ampliação do uso de dados e a presença de inteligência artificial nos processos tornam o ambiente corporativo mais sofisticado, mas também mais exposto a riscos. Ataques cibernéticos, vazamentos de dados e fraudes digitais se tornaram desafios recorrentes para organizações de todos os setores.



Nesse contexto, segurança deixa de ser apenas uma camada técnica e passa a fazer parte da estratégia de confiança da empresa. Clientes, parceiros e reguladores esperam transparência sobre como dados são protegidos e como sistemas críticos são gerenciados. Empresas que tratam segurança como prioridade estruturante tendem a construir relações mais sólidas e sustentáveis com seu ecossistema.



Essas transformações impactam empresas de diferentes portes de maneiras distintas. Para pequenas e médias empresas, o principal desafio costuma ser priorizar investimentos. Em vez de tentar adotar todas as tecnologias ao mesmo tempo, a estratégia mais eficaz geralmente é identificar áreas onde a tecnologia pode gerar ganhos claros de eficiência ou competitividade. Automação de processos administrativos, uso de inteligência artificial para análise de dados e adoção de soluções em cloud costumam trazer resultados rápidos quando aplicados de forma direcionada.



Já nas grandes organizações, o desafio está menos na adoção tecnológica e mais na coordenação dessas iniciativas. Sistemas legados, estruturas complexas e múltiplas áreas envolvidas exigem governança mais robusta para garantir que inovação aconteça de forma integrada e alinhada à estratégia do negócio.



Independentemente do porte da empresa, um ponto se torna cada vez mais evidente. A vantagem competitiva não está apenas em adotar novas tecnologias, mas em desenvolver a capacidade de utilizá-las com consistência ao longo do tempo. Isso envolve cultura organizacional, qualificação das equipes, processos bem definidos e liderança capaz de transformar inovação em valor concreto para o negócio.



Em 2026, a tecnologia continua evoluindo em ritmo acelerado. Empresas que conseguem acompanhar esse movimento sem perder foco estratégico tendem a construir organizações mais resilientes, eficientes e preparadas para um mercado cada vez mais digital.



&#8212;



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

As tendências tecnológicas que já estão moldando 2026 e o que as empresas ainda precisam preparar

O que está em jogo não é apenas modernização tecnológica, mas competitividade, capacidade de adaptação e confiança digital

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tem uma frase que eu ouço em empresas com uma frequência que já me preocupa: "aqui a gente é horizontal."



Dito assim, com aquele tom de orgulho, como se a ausência de hierarquia fosse prova de modernidade. Como se a estrutura plana fosse, por si só, garantia de um ambiente saudável, inovador e justo.



Spoiler: não é.



<h2 class="wp-block-heading">O que a gestão horizontal promete</h2>



A ideia é sedutora. Menos burocracia, mais autonomia. Pessoas que se sentem donas do próprio trabalho, tomam decisões com mais agilidade, colaboram de forma genuína. Um ambiente onde o poder não está concentrado em cargos, mas distribuído entre quem tem competência e contexto para decidir.



Quando funciona, é bonito de ver. Times engajados, com senso de propósito real, que inovam porque têm espaço para isso.



Mas quando não funciona, e frequentemente não funciona, é um caos disfarçado de cultura.



A hierarquia formal tem um defeito óbvio: concentra poder e pode sufocar boas ideias. Mas ela tem uma virtude menos celebrada: deixa claro quem decide o quê, quem é responsável pelo quê e quem responde pelo quê quando algo dá errado.



Quando uma empresa remove a hierarquia sem substituir essas funções por algo equivalente, o que acontece não é autonomia. É ambiguidade.



E ambiguidade, como qualquer líder experiente sabe, não liberta. Paralisa.



Em organizações supostamente horizontais, o que vejo com frequência é o seguinte: decisões que ninguém toma porque todo mundo acha que é responsabilidade de outro. Conflitos que não se resolvem porque não há um processo claro para isso. Poder que continua existindo, mas agora de forma invisível, concentrado em quem tem mais relacionamentos, mais voz ou mais tempo de casa.



A hierarquia não sumiu. Ela só ficou sem nome.



Esse é o ponto que mais gera confusão. Gestão horizontal não é ausência de estrutura. É uma estrutura diferente.



Empresas que implementam modelos horizontais de forma séria, como as que usam metodologias de autogestão ou variações de Holacracy, têm processos muito bem definidos. Há papéis claros, rituais de tomada de decisão, formas explícitas de resolver conflitos e mecanismos de responsabilização.



O que muda não é a presença de regras. É a origem delas. Em vez de vir de cima para baixo, vêm de um processo coletivo e são acordadas por quem as executa.



Isso é difícil. Exige maturidade individual e coletiva. Exige que as pessoas saibam se comunicar com clareza, dar e receber feedback sem depender de um chefe para mediar, e assumir responsabilidades sem o respaldo de um título.



É muito mais trabalhoso do que ter um organograma.



Porque é mais fácil adotar a estética da horizontalidade do que a prática dela.



Tirar os títulos dos cargos, chamar todo mundo de colaborador, abrir o escritório em planta livre, proibir o uso de "chefe" nas conversas. Tudo isso é possível em uma tarde. O problema é que nada disso muda a dinâmica real de poder, os processos de decisão ou a cultura de responsabilização.



O resultado é uma empresa que parece horizontal por fora e funciona de forma hierárquica por dentro, com a desvantagem adicional de que ninguém pode nomear o problema porque a hierarquia "não existe".



<h2 class="wp-block-heading">Então funciona ou não funciona?</h2>



Funciona. Com condições.



Funciona quando há clareza de papéis mesmo sem hierarquia formal. Quando os processos de decisão são explícitos e conhecidos por todos. Quando a cultura de feedback é real, não performática. Quando há mecanismos concretos de responsabilização que não dependem de um chefe para acionar. E quando a liderança, mesmo que distribuída, é exercida com consistência.



Não funciona quando é adotada como posicionamento de marca empregadora sem o trabalho estrutural que ela exige. Não funciona em times sem maturidade para a autogestão, sem o investimento no desenvolvimento dessa maturidade. E não funciona quando os líderes dizem que a empresa é horizontal, mas continuam tomando todas as decisões.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta certa não é "horizontal ou vertical?"</h2>



É: "nossa estrutura atual serve às pessoas e aos resultados que queremos alcançar?"



Talvez a resposta seja um modelo híbrido. Talvez seja uma hierarquia mais enxuta e com mais delegação real. Talvez seja, de fato, uma estrutura horizontal bem construída.



O que não pode ser é discurso. Porque discurso sem estrutura não liberta ninguém. Só cria confusão bem-intencionada.



E confusão, por mais bem-intencionada que seja, tem um custo. Para as pessoas, para os resultados e para a credibilidade de quem lidera.

Gestão horizontal funciona mesmo ou é só discurso bonito?

Se você pedisse para um CFO justificar um investimento em "confiança organizacional", provavelmente receberia um olhar entre o cético e o entediado. Confiança soa bem em discurso de liderança, mas não aparece nos dashboards, não entra no OKR e não tem linha no balanço.



E talvez seja exatamente por isso que tantos times de alta performance entram em colapso sem aviso.



Existe uma pesquisa do Google, conduzida ao longo de anos com dezenas de times internos, que ficou conhecida como Projeto Aristóteles. O objetivo era descobrir o que diferenciava os times de alto desempenho dos demais. A hipótese inicial era que os melhores times teriam os melhores indivíduos.



Estava errada.



O que diferenciava os times de alta performance era a segurança psicológica, a sensação de que era possível falar, discordar, errar e pedir ajuda sem ser punido por isso. Em outras palavras: confiança.



Não confiança como sentimento difuso. Confiança como condição estrutural que permite que as pessoas deem o melhor de si sem gastar energia protegendo a própria imagem.



Quando a confiança está presente, as conversas difíceis acontecem antes que os problemas se tornem crises. Os erros são reportados cedo, quando ainda são corrigíveis. As ideias novas são compartilhadas, mesmo as imperfeitas. As pessoas colaboram de verdade, em vez de colaborar em aparência enquanto protegem seus territórios por baixo dos panos.



Quando a confiança está ausente, o time pode continuar entregando por um tempo. Mas está operando abaixo do potencial, com mais atrito do que o necessário, e com um custo humano que não aparece em nenhum relatório até o dia em que as pessoas começam a pedir demissão.



O primeiro passo para tratar confiança como KPI é parar de tratá-la como algo que existe ou não existe, que se tem ou não se tem.



Confiança é construída por comportamentos concretos e repetidos ao longo do tempo. E, portanto, pode ser observada, rastreada e influenciada.



Quais são esses comportamentos? Um líder cumpre o que promete, mesmo quando é inconveniente. Assume responsabilidade quando erra, em vez de distribuir culpa. É transparente sobre decisões difíceis, mesmo quando a notícia é ruim. Demonstra coerência entre o que diz e o que faz.



Um time confia quando sente que as regras do jogo são estáveis. Que o que foi acordado será respeitado. Que as pessoas ao redor são previsíveis no sentido bom da palavra: comprometidas com o que disseram que fariam.



<h2 class="wp-block-heading">Como medir o que parece imaterial</h2>



Existem formas práticas de acompanhar o nível de confiança em um time ou organização, sem transformar isso numa pesquisa de clima anual que ninguém leva a sério.



A primeira é observar a qualidade das conversas. Em reuniões, as pessoas falam o que pensam ou falam o que acham que o líder quer ouvir? Há espaço para discordância? As decisões são contestadas abertamente ou resistidas passivamente depois que a sala se fecha?



A segunda é monitorar como os erros são tratados. Quando algo dá errado, a reação do time é analisar o processo ou procurar um culpado? A forma como uma organização lida com falha revela muito mais sobre sua cultura de confiança do que qualquer pesquisa de engajamento.



A terceira é acompanhar a rotatividade com mais granularidade. Quem está saindo? Em quais áreas? As demissões voluntárias tendem a se concentrar em times com baixa confiança na liderança direta, mesmo quando a empresa como um todo tem boa reputação.



A quarta é prestar atenção no que não é dito. Ambientes de baixa confiança têm uma característica marcante: as conversas reais acontecem fora das reuniões. Se o que se discute nos corredores é sistematicamente diferente do que se discute nas salas, isso é um dado.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança na construção e destruição da confiança</h2>



Confiança demora meses para ser construída e pode ser destruída em uma reunião.



Um líder que age de forma inconsistente, que muda de posição dependendo de quem está na sala, que promete autonomia e depois microgerencia, que pede feedback e nunca usa, que exige vulnerabilidade do time mas não demonstra a própria: esse líder está ativamente erodindo a confiança, mesmo sem perceber.



A boa notícia é que o inverso também é verdadeiro. Líderes que agem com consistência, que assumem suas falhas com naturalidade, que mantêm o que foi acordado mesmo quando é difícil, constroem confiança de forma acumulativa. Cada pequena atitude conta. Cada promessa cumprida é um depósito. Cada incoerência é um saque.



Times que confiam uns nos outros tomam decisões mais rápidas porque gastam menos energia em politicagem interna. Resolvem problemas com mais criatividade porque as pessoas compartilham o que realmente pensam. Sustentam alta performance por mais tempo porque a colaboração não é performática.



Confiança não é o oposto de exigência. É o que torna a exigência possível sem destruir as pessoas no processo.



Talvez seja hora de encontrar uma linha no dashboard para isso.

Confiança é o novo KPI: como medir o que realmente sustenta times de alta performance

Clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção



Existe um tipo de desperdício que não aparece em nenhum relatório financeiro, não gera alerta no sistema de gestão e raramente é discutido em reuniões de resultado. Mas ele está presente em praticamente todas as empresas que conheço, consumindo tempo, energia e dinheiro de forma silenciosa e contínua.



Esse desperdício tem um nome: falta de clareza.



Quando falo em falta de clareza, não estou falando de comunicação ruim no sentido superficial. Não é só sobre e-mails confusos ou reuniões sem pauta.



Estou falando de um problema mais profundo: pessoas que não sabem exatamente o que é esperado delas. Times que não entendem quais são as prioridades reais da empresa. Líderes que acreditam que comunicaram uma decisão quando, na prática, cada pessoa que estava na sala saiu com uma interpretação diferente.



Esse problema é mais comum do que qualquer organização gostaria de admitir. E o custo é proporcional à sua invisibilidade.



Primeiro, as pessoas preenchem os vazios com suposições. E suposições, ao contrário do que se poderia esperar, não são neutras. Elas tendem a ser pessimistas em ambientes de incerteza. Quando as pessoas não sabem o que está acontecendo, elas imaginam o pior. Quando não sabem o que é prioridade, elas trabalham com mais ansiedade e menos foco.



Segundo, o retrabalho multiplica. Quando a expectativa não é clara desde o início, o resultado raramente atinge o alvo na primeira tentativa. Não por incompetência de quem executou, mas porque o alvo estava mal definido. O trabalho precisa ser refeito, revisado, redirecionado. Horas que poderiam ter sido economizadas com dez minutos de alinhamento inicial.



Terceiro, os conflitos proliferam. Boa parte dos atritos entre pessoas e entre áreas em uma empresa não nasce de diferenças de personalidade ou de interesse. Nasce de interpretações divergentes sobre responsabilidades, sobre quem decide o quê, sobre o que foi ou não acordado. Falta de clareza cria zonas de conflito onde poderia haver colaboração.



Quarto, e talvez mais custoso de tudo, o engajamento cai. Pessoas que não entendem como seu trabalho conecta ao todo da empresa, que não sabem se estão indo na direção certa, que nunca recebem feedback claro sobre onde estão e para onde vão, essas pessoas trabalham no piloto automático. Fazem o suficiente para não errar, mas raramente entregam o seu melhor. Porque entregar o melhor exige saber onde o melhor é necessário.



É confortável atribuir a falta de clareza a fatores estruturais. A empresa é grande. Os processos são complexos. O mercado muda rápido. Tudo isso é verdade.



Mas o principal responsável pela clareza de um time é o líder desse time. Não é o RH, não é a comunicação interna e não é um processo de OKR bem desenhado, embora tudo isso ajude.



É o líder que define o que é prioridade quando tudo parece urgente. É o líder que deixa claro o que é esperado de cada pessoa. É o líder que fecha uma reunião com decisões explícitas, não com "vamos pensar mais sobre isso". É o líder que dá feedback específico o suficiente para ser acionável.



Clareza não é um talento que se tem ou não se tem. É uma prática que se desenvolve com intenção.



Um mal-entendido frequente é confundir clareza com microgestão. Como se definir bem as expectativas fosse o mesmo que tirar a autonomia das pessoas.



Na minha experiência, é o oposto.



Quando as pessoas sabem exatamente o que é esperado delas, qual é o contexto da decisão e quais são os critérios de sucesso, elas têm mais liberdade para decidir como chegar lá, não menos. A ambiguidade é que engessa. Quando tudo está vago, ninguém quer se arriscar, porque ninguém sabe onde o risco está.



Clareza cria o espaço seguro para a autonomia real funcionar.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas para começar agora</h2>



Se você lidera um time e quer avaliar o nível de clareza com que opera, experimente três perguntas.



A primeira: se eu pedisse para cada pessoa do time descrever as três principais prioridades da empresa agora, as respostas seriam parecidas? Se não, há um gap de clareza estratégica que está custando alinhamento.



A segunda: cada pessoa do time saberia descrever, com precisão, o que é uma boa semana de trabalho para ela? Se a resposta for vaga, há um gap de clareza de expectativas que está custando foco e motivação.



A terceira: nas últimas reuniões de decisão, as pessoas saíram sabendo exatamente o que foi decidido, quem vai executar e até quando? Se não, há um gap de clareza operacional que está custando tempo e gerando retrabalho.



Esses três gaps têm um custo real. Só que esse custo aparece disfarçado de outras coisas: turnover, baixa produtividade, conflitos interpessoais, resultados abaixo do esperado.



Criar clareza custa tempo. Exige que líderes façam o trabalho difícil de pensar antes de comunicar, de alinhar antes de executar, de checar o entendimento em vez de assumir que a mensagem chegou.



Mas é o investimento com retorno mais imediato que existe na gestão. Porque clareza não precisa de orçamento. Precisa de intenção.



E as empresas que aprendem a operá-la bem descobrem algo valioso: que a maioria dos seus problemas de execução não era falta de talento, nem falta de recursos.



Era falta de clareza sobre o que fazer com o talento e os recursos que já tinham.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O custo invisível da falta de clareza nas empresas

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Quem trabalharia para reduzir a fábrica de votos necessários para garantir sua própria eleição e reeleição? A conclusão é de que o governo central gosta da pobreza e não dos pobres.&nbsp;A maior prova disso é que o governo, ao contrário do discurso oficial, tira renda líquida dos pobres e não dá a eles educação de qualidade. O que é fácil de entender, uma vez que a pessoa instruída não serve para a escravidão, qualquer que seja ela.&nbsp;Isso vem sendo feito de maneira sub-reptícia, começando pela alteração da fórmula de cálculo do reajuste da parcela do aumento real do salário-mínimo (Lei 15.077 de 28/12/2024) retirando R$249,00 só em 2026 do bolso de mais de 60 milhões de brasileiros que mais precisam (aposentados, pensionistas, beneficiários do BPC e cerca 34% dos trabalhadores do setor privado com carteira assinada). Além disso, o governo não reajusta o valor do bolsa família desde março de 2023. Com isso, a inflação desses três anos já corroeu cerca de 16% do benefício (perda de R$1.536,00/ano), atingindo de uma só vez 28% das famílias atendidas pelo programa, e a população que vive com salário mínimo (40% do eleitorado).&nbsp;&nbsp;Para piorar, após a reforma tributária o governo deverá fixar em&nbsp; 28% ou 29% a alíquota do IVA. Teremos a primeira ou a segunda maior alíquota sobre consumo do mundo e, com isso, fica impossível o país fazer distribuição de renda. Os pobres pagarão tributos elevados e terão menos dinheiro nos bolsos e as famílias, menos alimentos nas mesas. “Nada mais eficaz para limitar a liberdade, incluindo a liberdade de expressão como a total falta de dinheiro” já alertava John Galbraith.&nbsp;Na Educação, o Brasil também não passa na prova. O país ocupa a 63ª posição em Matemática e a 56ª posição em Leitura e Ciências no ranking da ONU e da OCDE entre as nações de maior expressão no mundo. E mais: o analfabetismo funcional atinge 29% da população adulta. O cidadão está perdendo suas liberdades, inclusive de escolha e nem percebe, repito aqui Frederick Douglass “o conhecimento torna o homem inadequado para a escravidão”.&nbsp;&nbsp;É possível mudar essa situação? Sem dúvida. Para isso basta restringir os privilégios e penduricalhos, reduzir o gigantismo do Estado que nada devolve à população, e eliminar ou pelo menos reduzir significativamente a corrupção, começando por não tolerar a impunidade. Vale lembrar o que dizia o ex-deputado federal e ex-Presidente da Assembleia Nacional Constituinte Dr. Ulysses Guimarães (1916-1992): “a política não é profissão para enriquecer”.&nbsp;O Brasil de hoje é caracterizado por uma tragédia em 3 atos que custa por ano mais de 12% do PIB nacional, ou seja, cerca de R$ 1,5 trilhão jogados anualmente na lata do lixo.&nbsp;&nbsp;O primeiro ato da tragédia brasileira é o gigantismo do setor público, uma máquina ineficiente e cara, que beneficia somente os donatários das capitanias hereditárias do Século XXI, os donos do poder. Basta lembrar que a máquina estatal custa, para o Brasil, 13,5% do PIB, muito mais que a média (9,3%) do PIB dos 38 países membros da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE). Essa diferença de 4,2% do PIB representa nada menos do que R$ 567 bilhões por ano, dos quais boa parte é gasta com a cooptação de aliados e benefícios para os donos do poder e seus protegidos.&nbsp;O segundo ato diz respeito à corrupção, mal antigo do Brasil, que consome anualmente 4% do PIB, o correspondente a R$ 540 bilhões/ano, segundo estudos da FGV/IBRE. (“A corrupção não é uma invenção brasileira, mas a impunidade é uma coisa muito nossa” – Jô Soares).&nbsp;Não é à toa que, em 2002, o Brasil ocupava a 45ª posição no ranking da Transparência Internacional (índice IPC) e, agora em 2026, amarga a 108ª colocação, implicando dizer que existem 107 países com setor público mais honesto do que o do Brasil.&nbsp;Finalmente, o 3º ato da tragédia nacional, refere-se aos gastos tributários da União, as renúncias fiscais, que hoje atingem 5,7% PIB. Um absurdo, porque a Constituição Federal de 1988, especialmente a Emenda Constitucional nº 109/2021, dispõe que o máximo permitido é 2% do PIB para esse tipo de despesa. Logo, a generosidade governamental é ilegítima e extrapola o limite legal em 3,7% PIB, ou seja, em R$ 500 bilhões/ano.&nbsp;Os 3 atos somados montam a R$1,60 trilhão por ano. Para se ter uma dimensão desse valor, com menos da metade disso o país poderia dobrar o investimento anual no SUS (R$220 bilhão/ano); oferecer ensino em tempo integral para 100% dos alunos da rede pública; capacitar e garantir remuneração mais digna aos professores (ao custo de R$150 bilhões/ano); e ainda ampliar a segurança Pública, combater efetivamente e ampliar muito o policiamento das fronteiras, dos portos e aeroportos, ao custo anual de R$ 100 bilhões, construir e doar 250 mil unidades habitacionais por ano pelos mesmo 100 bilhão/ano&nbsp; e ainda investir esse mesmo montante em infraestrutura (R$100 bilhão/ano).&nbsp;Como se vê, o Brasil dispõe de recursos financeiros. Entretanto, não existe um plano de metas nem gestão competente. Também falta honestidade com a coisa pública, o que infelizmente se alastra devido à leniência com a qual o país encara a corrupção.&nbsp;&nbsp;É preciso lembrar que a nação brasileira tem mais de 100 milhões de pessoas vivendo com apenas um salário-mínimo mensal, situação alimentada por políticas públicas dolosas. O instituto da reeleição para cargos do Poder Executivo contribui para perpetuar esse quadro e, por isso, deveria ser abolido.&nbsp;&nbsp;Há saídas para um Brasil melhor, bem diferente do que é hoje: um país socialmente mais justo, com melhor distribuição de renda e serviços públicos universalizados e de qualidade. Não é utopia; é possível. O primeiro passo para a transformação necessária é reconhecer os erros e se conscientizar de que nação rica é aquela na qual sua população vive dignamente. Bem diferente do Brasil atual. Se permanecer com os olhos fechados para essa realidade, o país nunca corrigirá o rumo.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;*Samuel Hanan é engenheiro com especialização nas áreas de macroeconomia, administração de empresas e finanças, empresário, e foi vice-governador do Amazonas (1999-2002). Autor dos livros “Brasil, um país à deriva”, “Caminhos para um país sem rumo” e “Amazônia Brasileira, preservar para viver, responsabilidade mundial”. Site: https://samuelhanan.com.br&nbsp;.

A dura realidade brasileira: riqueza no topo, miséria na base

A maior competição do futebol também é um laboratório de gestãoA Copa do Mundo de 2026 não será apenas o maior evento esportivo da história. Pela primeira vez, o torneio reunirá 48 seleções e será organizado simultaneamente por três países, exigindo níveis inéditos de coordenação, governança, logística, comunicação e gestão de riscos. Muito além do espetáculo, trata-se de um ambiente onde estratégia, liderança e tomada de decisão são continuamente testadas sob pressão.Essa realidade guarda notável semelhança com o cotidiano das organizações. Empresas também operam em cenários de elevada incerteza, convivem com restrições orçamentárias, precisam administrar talentos, responder rapidamente às mudanças do mercado e manter coerência estratégica diante de eventos imprevisíveis. Em ambos os contextos, o desempenho sustentável depende menos de improvisação e mais da qualidade das decisões.Sob essa perspectiva, a Copa do Mundo oferece uma oportunidade singular para refletir sobre liderança organizacional, gestão estratégica e comportamento humano, temas cada vez mais relevantes para administradores, conselhos de administração e gestores públicos.Liderança não é carisma. É capacidade de coordenar sistemas.Existe uma tendência recorrente de associar liderança ao protagonismo individual. No entanto, organizações de alto desempenho demonstram que resultados consistentes surgem da coordenação eficiente de competências diversas.O filósofo Immanuel Kant lembrava que "a experiência sem teoria é cega, mas a teoria sem experiência é mero jogo intelectual". Nas empresas, essa máxima traduz a necessidade de equilibrar planejamento e execução.No futebol, o treinador não controla cada movimento dentro do campo. Ele estrutura processos, desenvolve capacidades, define princípios e cria condições para que a equipe tome boas decisões em tempo real.Nas organizações ocorre exatamente o mesmo.Empresas excessivamente dependentes de um único líder tornam-se frágeis diante de mudanças, crises ou sucessões. Já organizações que distribuem conhecimento, fortalecem processos decisórios e estimulam autonomia desenvolvem maior capacidade adaptativa.Estratégia começa muito antes da execuçãoO sucesso em uma Copa do Mundo não nasce na partida decisiva.Ele é consequência de anos de preparação, desenvolvimento de talentos, investimento em tecnologia, análise de desempenho, gestão física e psicológica dos atletas, construção de cultura e aperfeiçoamento contínuo.Na administração, estratégia possui a mesma lógica.Planejamento estratégico eficiente não consiste em produzir documentos sofisticados, mas em reduzir incertezas, alinhar recursos e criar vantagens competitivas sustentáveis.Empresas que confundem estratégia com reação tendem a responder aos problemas quando eles já produziram efeitos econômicos.As organizações mais resilientes fazem o contrário: antecipam tendências, monitoram riscos e desenvolvem capacidade permanente de aprendizagem.A ciência comportamental explica por que tantas decisões falhamGrande parte das decisões empresariais não fracassa por falta de inteligência técnica.Fracassa porque seres humanos são influenciados por vieses cognitivos.A economia comportamental demonstra que gestores frequentemente superestimam suas capacidades, ignoram sinais negativos, resistem a mudanças e interpretam informações de forma seletiva.Durante uma Copa do Mundo isso aparece de maneira evidente.Uma substituição tardia, uma insistência tática equivocada ou a incapacidade de abandonar um plano que claramente deixou de funcionar podem alterar completamente o resultado de uma partida.Nas empresas, o fenômeno é semelhante.Projetos são mantidos apenas porque consumiram grandes investimentos anteriores, equipes permanecem em estruturas ineficientes por resistência política e decisões deixam de ser revistas por medo de admitir erros.Como ensinava Michel de Montaigne, "o maior obstáculo ao conhecimento é a certeza".Organizações inteligentes institucionalizam a revisão constante de suas decisões.A pressão revela a qualidade da governançaEm ambientes estáveis, quase todas as empresas parecem eficientes.É durante crises que diferenças de governança tornam-se visíveis.Uma Copa do Mundo concentra enorme pressão psicológica, financeira, midiática e institucional.As equipes que conseguem manter estabilidade emocional normalmente possuem processos decisórios sólidos, comunicação clara e definição objetiva de responsabilidades.No ambiente corporativo ocorre fenômeno semelhante.Governança não elimina riscos.Ela reduz improvisações.Empresas bem governadas conseguem responder mais rapidamente a mudanças regulatórias, oscilações econômicas, crises reputacionais e transformações tecnológicas.Nesse contexto, vale a reflexão do jurista e escritor Northon Salomão de Oliveira:«"A liderança mais eficiente não é aquela que concentra decisões, mas a que constrói organizações capazes de decidir corretamente mesmo na ausência do líder."»Essa percepção desloca o foco da figura do gestor para a qualidade institucional da organização.O talento continua importante, mas a cultura vence campeonatosA história do esporte mostra que seleções repletas de estrelas nem sempre conquistam títulos.Equipes menos talentosas frequentemente superam adversários tecnicamente superiores graças à disciplina coletiva, comunicação eficiente e alinhamento estratégico.No ambiente empresarial acontece exatamente o mesmo.Organizações com cultura sólida apresentam maior capacidade de inovação, menor rotatividade, maior comprometimento e melhor adaptação às mudanças.O filósofo Confúcio ensinava que "aquele que move uma montanha começa carregando pequenas pedras".Cultura organizacional é construída justamente por essas pequenas decisões repetidas diariamente.Tecnologia amplia resultados. Não substitui liderança.A Copa do Mundo de 2026 será profundamente marcada pelo uso intensivo de inteligência artificial, análise de dados, monitoramento físico, algoritmos de desempenho e recursos tecnológicos.Entretanto, nenhuma dessas ferramentas elimina o papel da liderança humana.Dados oferecem informação.Liderança transforma informação em decisão.Empresas enfrentam desafio semelhante.A crescente adoção de inteligência artificial exige gestores capazes de interpretar cenários, avaliar riscos éticos, equilibrar eficiência e responsabilidade e preservar a confiança institucional.Tecnologia sem governança produz velocidade.Tecnologia com estratégia produz vantagem competitiva.O verdadeiro diferencial competitivo continua sendo decidir melhorMercados mudam.Tecnologias evoluem.Modelos de negócio envelhecem.O elemento permanente permanece sendo a capacidade organizacional de tomar decisões consistentes em ambientes de elevada incerteza.É exatamente isso que diferencia seleções vencedoras de equipes eliminadas precocemente.E é isso que distingue empresas resilientes de organizações que desaparecem diante das transformações econômicas.Como observava Friedrich Nietzsche, "não existem fatos, apenas interpretações". No universo da gestão, essa ideia reforça que dados, isoladamente, não produzem resultados. São as interpretações, sustentadas por método, experiência e responsabilidade, que orientam decisões capazes de gerar valor.ConclusãoA Copa do Mundo de 2026 oferece uma poderosa metáfora organizacional, mas, acima de tudo, um caso concreto de gestão em larga escala. Liderança, estratégia, governança, ciência comportamental e capacidade de adaptação deixam de ser conceitos abstratos para se tornarem fatores mensuráveis de desempenho.Para administradores, empresários e gestores públicos, a principal lição é clara: resultados extraordinários não dependem exclusivamente de talento, recursos financeiros ou tecnologia. Eles decorrem da construção de organizações capazes de aprender continuamente, coordenar pessoas, administrar riscos e tomar decisões consistentes mesmo sob intensa pressão.No esporte e nas empresas, vencer raramente é consequência de um único momento brilhante. É, sobretudo, o resultado de uma estratégia bem construída, de uma liderança institucional madura e da disciplina de executar corretamente aquilo que foi planejado.

Copa do Mundo 2026: Lições de liderança, estratégia e tomada de decisão que toda empresa deveria aprender

A inteligência artificial deixou de ser uma promessa tecnológica para se tornar um elemento estrutural da gestão contemporânea. Empresas privadas, órgãos públicos e organizações do terceiro setor passaram a incorporar sistemas capazes de automatizar decisões, analisar grandes volumes de dados e influenciar estratégias de negócios. Ao mesmo tempo, cresce um fenômeno menos visível, porém igualmente relevante: a ansiedade organizacional provocada pela velocidade das transformações tecnológicas.Esse cenário não representa apenas um desafio tecnológico. Trata-se de uma questão de governança. A adoção indiscriminada de inteligência artificial pode ampliar ganhos de produtividade, mas também potencializar riscos jurídicos, vieses decisórios, conflitos éticos e deterioração do ambiente organizacional. A vantagem competitiva passa a depender não apenas da capacidade de inovar, mas da capacidade de governar a inovação.O gestor do século XXI precisa compreender que inteligência artificial, saúde mental e governança não são temas independentes. Eles compõem um mesmo sistema de decisões que influencia produtividade, reputação institucional, conformidade regulatória e sustentabilidade empresarial.Inteligência artificial como instrumento de decisãoA inteligência artificial pode ser compreendida como um conjunto de tecnologias capazes de executar tarefas cognitivas tradicionalmente realizadas por seres humanos, incluindo análise de dados, reconhecimento de padrões, previsão estatística e apoio à tomada de decisões.Sob a perspectiva administrativa, sua maior contribuição não reside na substituição do gestor, mas na ampliação de sua capacidade analítica. Entretanto, quanto maior a dependência dos algoritmos, maior também a necessidade de mecanismos de supervisão, transparência e prestação de contas.Como observava Immanuel Kant, a autonomia pressupõe responsabilidade pelo uso da razão. Transferir decisões críticas a sistemas automatizados sem supervisão humana representa uma renúncia incompatível com a boa governança.A ansiedade organizacional como risco estratégicoDurante décadas, fatores financeiros ocuparam posição central na gestão de riscos. Hoje, fatores psicológicos também passaram a integrar o núcleo estratégico das organizações.A rápida incorporação da inteligência artificial gera insegurança profissional, medo da obsolescência, aumento da pressão por desempenho e intensificação do monitoramento digital. Esses elementos favorecem o surgimento de ambientes corporativos marcados por elevada tensão emocional.A psiquiatria demonstra que estados prolongados de ansiedade comprometem memória operacional, capacidade de concentração, criatividade e qualidade das decisões. Na prática empresarial, isso significa redução de produtividade, aumento do absenteísmo, crescimento do turnover e maior incidência de erros operacionais.A tecnologia pode aumentar eficiência. Mas uma organização emocionalmente fragilizada dificilmente conseguirá transformar inovação em vantagem competitiva sustentável.A tese: automatizar para competirExiste forte consenso de que empresas que ignoram a inteligência artificial tendem a perder competitividade.Ferramentas preditivas reduzem custos, identificam padrões invisíveis à análise humana, aceleram processos internos e oferecem suporte estratégico em áreas como marketing, finanças, logística, recursos humanos e compliance.Sob essa perspectiva, a adoção da inteligência artificial representa uma necessidade econômica, e não mera opção tecnológica.Leonardo da Vinci já afirmava que "a simplicidade é o último grau da sofisticação". Na administração contemporânea, essa simplicidade nasce da capacidade de transformar complexidade informacional em decisões objetivas.A antítese: eficiência sem governança produz novos riscosO ganho operacional não elimina riscos institucionais.Algoritmos podem reproduzir vieses discriminatórios, produzir decisões opacas, ampliar desigualdades e comprometer direitos fundamentais quando utilizados sem mecanismos adequados de controle.Além disso, decisões automatizadas podem gerar responsabilidade jurídica para empresas, especialmente quando produzem danos a consumidores, trabalhadores ou parceiros comerciais.Michel Foucault demonstrava que todo sistema de conhecimento também produz mecanismos de poder. A inteligência artificial amplia esse fenômeno ao concentrar enorme capacidade decisória em estruturas tecnológicas frequentemente pouco compreendidas pelos próprios usuários.Governança, portanto, não limita a inovação. Ela impede que a inovação produza insegurança institucional.O papel da governança corporativaBoa governança significa estabelecer processos capazes de garantir transparência, responsabilidade, integridade e supervisão das decisões organizacionais.No contexto da inteligência artificial, isso envolve:- definição clara de responsabilidades;- auditoria periódica dos algoritmos;- proteção de dados pessoais;- avaliação de impactos éticos;- capacitação permanente das equipes;- participação humana nas decisões críticas.Não basta adquirir tecnologia. É necessário construir confiança institucional.Aspectos jurídicos relevantesNo Brasil, a utilização da inteligência artificial dialoga diretamente com normas como a Constituição Federal, a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), o Código Civil, o Código de Defesa do Consumidor e princípios de responsabilidade civil, transparência e boa-fé objetiva.Mesmo antes de uma legislação específica sobre inteligência artificial, empresas permanecem responsáveis pelos efeitos produzidos por sistemas automatizados que utilizam.Isso significa que decisões tomadas com apoio de algoritmos não eliminam a responsabilidade dos administradores.Economia comportamental e tomada de decisãoA economia comportamental demonstra que seres humanos não decidem exclusivamente com base em racionalidade.Sob pressão, medo ou excesso de informações, gestores tornam-se mais suscetíveis a vieses cognitivos.Paradoxalmente, a inteligência artificial pode reduzir determinados vieses humanos enquanto cria novos vieses algorítmicos.A solução não consiste em substituir pessoas por máquinas, mas em construir modelos híbridos de decisão.Como observava David Hume, a razão frequentemente convive com elementos emocionais. Ignorar esse aspecto significa compreender apenas parcialmente o comportamento organizacional.Aplicação prática nas organizaçõesEmpresas que pretendem utilizar inteligência artificial de forma estratégica devem adotar algumas medidas essenciais:- mapear processos automatizados;- identificar riscos jurídicos;- estabelecer políticas internas para uso responsável da IA;- criar mecanismos de auditoria;- investir em treinamento contínuo;- desenvolver programas voltados à saúde mental;- fortalecer canais internos de governança;- integrar tecnologia, compliance e gestão de pessoas.Essas medidas reduzem litígios, fortalecem a reputação institucional e aumentam a confiança de investidores, consumidores e colaboradores.Síntese dialéticaA transformação digital não elimina a necessidade da inteligência humana.Se a tese sustenta que competitividade depende da inteligência artificial, e a antítese demonstra que tecnologia sem controle amplia riscos, a síntese revela que vantagem competitiva sustentável nasce da integração entre inovação tecnológica, governança responsável e equilíbrio psicológico das organizações.Como sintetiza o jurista e escritor Northon Salomão de Oliveira:"A tecnologia acelera decisões; a governança determina sua legitimidade."Essa formulação evidencia que eficiência operacional somente produz desenvolvimento institucional quando acompanhada por responsabilidade, transparência e controle.ConclusãoA inteligência artificial representa uma das maiores transformações da administração contemporânea. Entretanto, seu verdadeiro potencial não reside apenas na automação de processos, mas na capacidade das organizações de construir modelos decisórios mais inteligentes, éticos e sustentáveis.Gestores que enxergarem apenas os ganhos tecnológicos poderão enfrentar elevados custos jurídicos, reputacionais e humanos. Em contrapartida, aqueles que integrarem inteligência artificial, governança corporativa e saúde mental criarão organizações mais resilientes, inovadoras e preparadas para um ambiente de negócios marcado por mudanças permanentes.ReferênciasDESCARTES, René. Discurso do método.FOUCAULT, Michel. Vigiar e punir.HUME, David. Investigação sobre o entendimento humano.KANT, Immanuel. Fundamentação da metafísica dos costumes.LEI nº 13.709, de 14 de agosto de 2018 (Lei Geral de Proteção de Dados).CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE 1988.LEONARDO DA VINCI. Pensamentos e aforismos.

As tendências tecnológicas que já estão moldando 2026 e o que as empresas ainda precisam preparar

Carolina Cabral

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