leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

O que está em jogo não é apenas modernização tecnológica, mas competitividade, capacidade de adaptação e confiança digital



Se nos últimos anos o início do calendário costumava trazer listas de previsões tecnológicas, 2026 começa com um cenário diferente. Muitas das tendências discutidas recentemente já estão em processo claro de consolidação. Inteligência artificial aplicada aos processos de negócio, automação cada vez mais inteligente, infraestrutura em cloud ampliando seu papel estratégico e uma atenção crescente à segurança digital deixaram de ser apostas futuras e passaram a integrar decisões do presente.



Para empresas de todos os portes, a discussão deixou de ser se essas tecnologias serão relevantes. A questão agora é como incorporá-las de forma estruturada, equilibrando inovação, eficiência e gestão de riscos. O que está em jogo não é apenas modernização tecnológica, mas competitividade, capacidade de adaptação e confiança digital.



Ao observar o movimento do mercado, algumas frentes se destacam como especialmente importantes para empresas que querem atravessar 2026 com mais maturidade tecnológica.



A primeira delas é a consolidação da inteligência artificial no cotidiano das operações. Nos últimos anos, a IA generativa ganhou enorme visibilidade por sua capacidade de produzir conteúdo e apoiar tarefas cognitivas. Em 2026, no entanto, o movimento mais relevante é a integração dessa tecnologia aos fluxos reais de trabalho. Ferramentas baseadas em IA passam a apoiar decisões, organizar informações, automatizar análises e executar tarefas operacionais em diferentes áreas das empresas.



Isso muda o papel da tecnologia dentro das organizações. A IA deixa de ser vista apenas como um recurso de produtividade individual e passa a atuar como um componente da própria arquitetura de processos. Para que essa transição aconteça de forma segura, as empresas precisam estruturar governança, definir limites de uso e garantir transparência sobre como dados e algoritmos são utilizados.



Outro movimento relevante é a evolução da automação. Se no passado muitas iniciativas se concentravam em automatizar tarefas específicas, agora cresce a adoção de modelos mais amplos, que conectam diferentes sistemas e etapas de um processo. A combinação entre automação, inteligência artificial e integração entre plataformas permite reduzir retrabalho, acelerar operações e aumentar a consistência das decisões.



Esse avanço também traz novos desafios. Automatizar sem revisar processos pode apenas ampliar ineficiências existentes. Por isso, organizações que obtêm melhores resultados com automação costumam investir primeiro em clareza operacional. Processos bem definidos e dados organizados se tornam a base para que a tecnologia realmente gere ganhos de produtividade.



A infraestrutura em cloud continua sendo outro pilar importante desse cenário. O modelo deixou de representar apenas flexibilidade tecnológica e passou a fazer parte da estratégia de crescimento das empresas. Plataformas em nuvem permitem escalar operações, integrar soluções e acelerar o desenvolvimento de novos serviços digitais.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com gestão de custos, governança e dependência tecnológica. À medida que empresas utilizam cada vez mais recursos em nuvem, torna-se essencial acompanhar consumo, garantir eficiência na arquitetura e manter uma visão estratégica sobre o ecossistema de fornecedores.



Em paralelo a esses avanços, a segurança digital assume um papel ainda mais central. O aumento da digitalização, a ampliação do uso de dados e a presença de inteligência artificial nos processos tornam o ambiente corporativo mais sofisticado, mas também mais exposto a riscos. Ataques cibernéticos, vazamentos de dados e fraudes digitais se tornaram desafios recorrentes para organizações de todos os setores.



Nesse contexto, segurança deixa de ser apenas uma camada técnica e passa a fazer parte da estratégia de confiança da empresa. Clientes, parceiros e reguladores esperam transparência sobre como dados são protegidos e como sistemas críticos são gerenciados. Empresas que tratam segurança como prioridade estruturante tendem a construir relações mais sólidas e sustentáveis com seu ecossistema.



Essas transformações impactam empresas de diferentes portes de maneiras distintas. Para pequenas e médias empresas, o principal desafio costuma ser priorizar investimentos. Em vez de tentar adotar todas as tecnologias ao mesmo tempo, a estratégia mais eficaz geralmente é identificar áreas onde a tecnologia pode gerar ganhos claros de eficiência ou competitividade. Automação de processos administrativos, uso de inteligência artificial para análise de dados e adoção de soluções em cloud costumam trazer resultados rápidos quando aplicados de forma direcionada.



Já nas grandes organizações, o desafio está menos na adoção tecnológica e mais na coordenação dessas iniciativas. Sistemas legados, estruturas complexas e múltiplas áreas envolvidas exigem governança mais robusta para garantir que inovação aconteça de forma integrada e alinhada à estratégia do negócio.



Independentemente do porte da empresa, um ponto se torna cada vez mais evidente. A vantagem competitiva não está apenas em adotar novas tecnologias, mas em desenvolver a capacidade de utilizá-las com consistência ao longo do tempo. Isso envolve cultura organizacional, qualificação das equipes, processos bem definidos e liderança capaz de transformar inovação em valor concreto para o negócio.



Em 2026, a tecnologia continua evoluindo em ritmo acelerado. Empresas que conseguem acompanhar esse movimento sem perder foco estratégico tendem a construir organizações mais resilientes, eficientes e preparadas para um mercado cada vez mais digital.



&#8212;



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como Metas com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

As tendências tecnológicas que já estão moldando 2026 e o que as empresas ainda precisam preparar

O que está em jogo não é apenas modernização tecnológica, mas competitividade, capacidade de adaptação e confiança digital

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2026/03/16160436/w7zyugynprq.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Nos últimos anos, participei de muitas reuniões em que alguém fazia uma pergunta simples e ninguém na sala conseguia responder na hora. Quanto compramos daquele fornecedor no ano? Esse pedido está coberto por contrato? Por que essa requisição está parada há duas semanas? A resposta quase sempre era a mesma: “vou levantar e te mando”.



O curioso é que essas empresas não tinham falta de dados. Tinham sistemas, relatórios, painéis coloridos atualizados com frequência. O problema era outro. A informação existia, mas o caminho até ela era longo demais para o ritmo das decisões.



Durante muito tempo, a resposta das organizações para esse problema foi produzir mais visualizações. Mais um dashboard para a diretoria, mais um relatório para a área, mais uma aba na planilha consolidada. Acredito que esse ciclo está chegando ao limite.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O dashboard responde às perguntas que alguém previu</h2>



Não tenho nada contra dashboards. Eles são excelentes para acompanhar indicadores, comparar períodos e criar uma linguagem comum entre áreas. Uma boa reunião de resultados depende deles.



Mas todo dashboard nasce de uma suposição: a de que sabemos, com antecedência, quais perguntas serão importantes. Na prática, as perguntas mais relevantes do dia a dia raramente cabem nessa previsão. Elas surgem no meio de uma negociação, antes de uma aprovação, quando um fornecedor atrasa. E, quando surgem, quem precisa da resposta geralmente não tem tempo de pedir um novo relatório.



O resultado é um paradoxo conhecido em muitas empresas: muita informação disponível e pouca informação utilizada na hora em que ela faria diferença.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A pressão por fazer mais com menos mudou a equação</h2>



Esse problema sempre existiu, mas ficou mais caro. O<a href="https://www.thehackettgroup.com/insights/2026-procurement-key-issues-2601/">&nbsp;</a><a href="https://www.thehackettgroup.com/insights/2026-procurement-key-issues-2601/">estudo 2026 Procurement Key Issues, do The Hackett Group</a>, mostra que as áreas de Compras enfrentam carga de trabalho cerca de 8% maior em um cenário de equipes e orçamentos menores. Quando o volume de demandas cresce e o time encolhe, cada hora gasta procurando informação é uma hora a menos de análise, negociação e estratégia.



Não por acaso, o<a href="https://www.thehackettgroup.com/the-hackett-group-reports-rapid-progress-in-procurements-ai-agenda/">&nbsp;</a><a href="https://www.thehackettgroup.com/the-hackett-group-reports-rapid-progress-in-procurements-ai-agenda/">mesmo levantamento</a>&nbsp;aponta que 43% das organizações já buscam ativamente implantar inteligência artificial em Compras, quase o dobro do ano anterior. As empresas perceberam que o gargalo não está apenas em executar processos, mas em transformar informação em resposta.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Perguntar é uma forma diferente de acessar a informação</h2>



A inteligência artificial abre uma possibilidade que muda a lógica do acesso aos dados: em vez de navegar até a informação, o profissional pode perguntar por ela. Em linguagem natural, do jeito que perguntaria a um colega.



Isso parece apenas uma mudança de interface, mas tem um efeito mais profundo. Quando o ponto de partida deixa de ser o sistema e passa a ser a dúvida de negócio, a informação deixa de depender de quem sabe operar relatórios. Um gestor, um requisitante ou um comprador recém-chegado conseguem obter respostas que antes passavam por um analista.



Essa democratização tem valor. Mas, para mim, o ponto mais importante é outro.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A competência que volta a ser rara</h2>



Quando encontrar a informação fica fácil, o diferencial passa a ser saber o que perguntar. E essa é uma competência que muitas organizações deixaram de desenvolver, justamente porque o esforço de chegar ao dado consumia toda a energia disponível.



Uma boa pergunta tem objeto, critério e recorte. Ela parte de uma hipótese de negócio e leva à próxima pergunta. “Quanto gastamos com essa categoria?” é um começo. “Quais fornecedores concentraram o aumento, em quais unidades e com quais pedidos fora de contrato?” é uma investigação.



A pesquisa<a href="https://www.deloitte.com/ch/en/services/consulting/research/procurement-strategy.html">&nbsp;</a><a href="https://www.deloitte.com/ch/en/services/consulting/research/procurement-strategy.html">Global CPO Survey 2025, da Deloitte</a>, aponta a alfabetização digital como competência central para as equipes de Compras, não apenas no nível individual, mas como capacidade coletiva da função. Na minha leitura, saber formular perguntas aos dados e interpretar as respostas com senso crítico é uma das expressões mais concretas dessa alfabetização.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Mas a pergunta só é tão boa quanto os dados por trás dela</h2>



Há um cuidado que gosto de fazer quando falo deste tema. A possibilidade de perguntar não resolve, sozinha, problemas estruturais. Se requisições, pedidos, contratos e fornecedores estão espalhados em sistemas que não conversam entre si, a resposta vai refletir essa fragmentação.



Também não dá para ignorar a governança. Quanto mais fácil perguntar, mais importante é definir quem pode acessar o quê. Preços negociados e condições contratuais não deveriam estar a uma pergunta de distância de qualquer usuário.



Por isso, não defendo trocar dashboards por chatbots. Defendo uma mudança de prioridade: em vez de investir na próxima visualização, investir em dados conectados, regras claras de acesso e equipes preparadas para perguntar melhor.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O que eu faria a partir de amanhã</h2>



Se eu estivesse começando essa jornada hoje, faria três coisas. Listaria as perguntas que a equipe faz toda semana e que ainda dependem de alguém “levantar e mandar”. Verificaria se os dados necessários para respondê-las estão, de fato, ligados entre si. E começaria a tratar a habilidade de perguntar como algo a ser desenvolvido, compartilhado e valorizado na equipe.Os dashboards vão continuar nas nossas telas, e isso é bom. Mas as empresas que vão decidir melhor nos próximos anos não serão as que têm mais painéis. Serão as que conseguem, no momento certo, fazer a pergunta certa aos seus dados e confiar na resposta.

Sua empresa não precisa de mais dashboards. Precisa conseguir fazer as perguntas certas aos dados

Existe uma diferença importante entre estudar uma mudança e se preparar para ela. Estudar é compreender conceitos, regras e novas estruturas. Preparar-se é conseguir aplicar esse conhecimento quando uma situação real aparece, especialmente quando é preciso tomar uma decisão sob pressão. Essa distinção será particularmente relevante nos próximos anos para profissionais de Compras e Vendas diante da Reforma Tributária.



É claro que haverá um enorme trabalho técnico dentro das empresas. Sistemas precisarão ser adaptados, processos serão revistos, áreas fiscais acompanharão regulamentações e equipes financeiras avaliarão impactos. Mas existe uma dimensão menos discutida dessa transição: como preparar as pessoas que estarão tomando decisões comerciais todos os dias? Um comprador pode conhecer conceitualmente uma mudança tributária e, ainda assim, não saber o que observar quando recebe duas propostas diferentes. Um vendedor pode acompanhar notícias sobre a Reforma e não estar preparado para responder quando um cliente questiona por que determinado preço mudou.



É por isso que acredito que a capacitação para os próximos anos precisa ir além de apresentações, manuais e treinamentos teóricos. Precisamos aprender a trabalhar com cenários. Em outras áreas, isso já parece natural: pilotos treinam situações críticas antes de encontrá-las no ar, equipes de segurança simulam incidentes, profissionais de finanças trabalham com projeções e empresas testam cenários econômicos antes de decisões relevantes de investimento. A lógica deveria ser a mesma para decisões de Compras e Vendas.



Imagine um comprador avaliando duas propostas para uma mesma contratação. Em vez de simplesmente receber o resultado pronto de uma análise, ele pode ser treinado para identificar quais premissas precisam ser comparadas, se a descrição do serviço é realmente equivalente, se a estrutura da contratação mudou e se existe alguma diferença que precise de validação especializada. O exercício é valioso mesmo quando não termina com um cálculo tributário, porque o objetivo não é transformar o comprador em Fiscal. É desenvolver percepção e capacidade de reconhecer situações que exigem atenção.



Com Vendas acontece algo semelhante. Um cliente pede desconto e, junto com ele, propõe uma mudança na forma de faturamento ou no escopo. A equipe comercial consegue identificar que o cenário mudou antes de confirmar o novo preço? Sabe quando pode responder imediatamente e quando precisa voltar para dentro da empresa? Essa é uma competência que pode ser treinada, e quanto mais cedo for treinada, menor a chance de o aprendizado acontecer no momento mais caro possível: durante uma negociação real, com um cliente esperando uma resposta definitiva.



Por isso gosto da ideia de tratar a preparação para a Reforma Tributária como um laboratório de cenários. Um laboratório pressupõe experimentação. Você testa hipóteses, compara alternativas, erra sem comprometer uma operação real, entende por que determinado resultado mudou e aprende a fazer perguntas melhores. É muito diferente de receber uma resposta pronta, porque quando o profissional participa da construção do raciocínio, o conhecimento deixa de ser apenas informação e começa a virar repertório.



E repertório é justamente o que Compras e Vendas precisarão durante a transição. Não existe manual capaz de antecipar todas as situações que aparecerão em negociações, contratos, propostas e decisões de fornecedores nos próximos anos. O que podemos fazer é preparar profissionais para lidar melhor com o desconhecido, desenvolvendo capacidade de interpretar cenários, reconhecer limites, envolver áreas especializadas e transformar dúvidas recorrentes em processos mais consistentes.



Vejo quatro capacidades como especialmente importantes nesse contexto. A primeira é formular boas perguntas, porque antes de buscar uma resposta o profissional precisa perceber que existe algo a ser investigado. A segunda é comparar cenários, entendendo que uma alteração aparentemente pequena pode mudar as premissas de uma proposta e exigir nova análise. A terceira é reconhecer limites, porque saber quando parar e envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro é uma competência, não uma fraqueza. A quarta é transformar aprendizado em processo, fazendo com que uma dúvida recorrente vire checklist, gatilho de aprovação ou regra interna.



Esse último ponto talvez seja o mais importante para as empresas. Uma organização aprende de verdade quando o conhecimento deixa de depender exclusivamente de uma pessoa. Se toda nova dúvida precisa ser resolvida do zero por alguém mais experiente, o aprendizado não está consolidado. Mas quando uma situação é documentada, incorporada ao processo e compartilhada entre áreas, ela passa a gerar maturidade operacional.



Existe também uma dimensão individual. Para o comprador ou vendedor, adquirir esse repertório significa ampliar a própria capacidade profissional. O mercado já valoriza pessoas que conseguem trabalhar de forma transversal, interpretar dados, compreender impacto financeiro e dialogar com diferentes áreas. A Reforma Tributária adiciona mais uma camada a esse perfil e aumenta o valor de profissionais que conseguem conectar decisão comercial, contexto operacional e necessidade de validação técnica.



Não é necessário dominar legislação tributária em profundidade para desenvolver essa competência. Mas será cada vez mais valioso compreender como uma mudança regulatória chega ao preço, à proposta, ao fornecedor, ao cliente e à negociação. O profissional que entende essa conexão consegue participar melhor das decisões, antecipar riscos e construir conversas mais qualificadas com outras áreas da empresa.



Por isso, acredito que a pergunta mais útil para profissionais de Compras e Vendas não seja “quando preciso aprender sobre a Reforma Tributária?”. A pergunta deveria ser: quantas situações consigo treinar antes de precisar tomar uma decisão real? Essa mudança de perspectiva tira o profissional de uma postura passiva de acompanhamento e coloca a preparação no campo da prática.



Existe tempo para isso. A transição não acontece de um dia para o outro e, justamente por ser gradual, oferece uma oportunidade rara: aprender enquanto o novo cenário ainda está sendo construído. Quem aproveitar esse período apenas para acompanhar notícias chegará informado. Quem aproveitar para experimentar, testar hipóteses e desenvolver repertório chegará preparado.



E, em uma negociação, existe uma diferença enorme entre estar informado e estar preparado.

Quem esperar a Reforma Tributária chegar à negociação para aprender já estará atrasado

Durante muito tempo, temas tributários foram tratados dentro das empresas como território quase exclusivo das áreas Fiscal, Contábil e Financeira. Compras negociava, Vendas precificava e, em algum momento do processo, alguém validava o efeito tributário daquela operação. A Reforma Tributária tende a tornar essa divisão muito menos confortável, não porque compradores e vendedores terão que se transformar em especialistas em tributação, mas porque as decisões que esses profissionais tomam todos os dias passarão a exigir um repertório que antes podia permanecer mais distante da negociação.



Para quem compra, a pergunta sempre foi objetiva: qual fornecedor apresenta a melhor proposta? Só que “melhor proposta” nunca significou apenas menor preço. Prazo, risco, qualidade, capacidade de entrega, histórico, condições comerciais e desempenho já fazem parte de uma análise estratégica. Agora, o contexto tributário adiciona mais uma camada. O profissional de Compras precisará perceber quando duas propostas aparentemente equivalentes, inclusive no preço, podem estar estruturadas sob premissas diferentes e exigir uma análise adicional antes da decisão.



Imagine dois fornecedores apresentando o mesmo valor para um serviço. A primeira reação pode ser considerar as propostas equivalentes e partir para os demais critérios de comparação. Mas as condições são realmente as mesmas? A descrição do serviço é equivalente? A forma de faturamento é comparável? Existe alguma variável que precise ser validada antes de tratar os dois preços como se representassem exatamente o mesmo cenário? O comprador não precisa responder tecnicamente a todas essas perguntas, mas precisa perceber quando elas existem e saber em que momento envolver Fiscal, Financeiro, Jurídico ou Cadastro.



Essa diferença é fundamental porque ser estratégico não significa saber tudo. Significa reconhecer quais variáveis podem alterar uma decisão e saber quem envolver antes que ela esteja concluída. Em procurement, essa competência já vinha ganhando importância com temas como risco, dados, inteligência de mercado, gestão de fornecedores e tecnologia. A Reforma Tributária adiciona mais um componente a esse repertório e reforça a necessidade de uma atuação menos isolada e mais conectada com outras áreas.



Para Vendas, o desafio aparece do outro lado da mesa. Em períodos de transformação, clientes naturalmente fazem mais perguntas: por que esse preço mudou? Por que o concorrente está mais barato? O que acontece se mudarmos a forma de contratação? É possível manter o mesmo valor se alterarmos determinada condição? O profissional comercial que conhece apenas o número final da proposta fica vulnerável, porque passa a depender de respostas genéricas para justificar algo que, muitas vezes, exige uma leitura mais estruturada do cenário.



Dizer que “o preço mudou por causa da Reforma Tributária” pode parecer uma resposta simples, mas dificilmente é suficiente. Os efeitos dependem da operação concreta, das premissas utilizadas para construir aquela proposta e das regras aplicáveis ao caso. O vendedor precisa ser capaz de explicar aquilo que foi validado, registrar mudanças feitas durante a negociação e reconhecer quando uma pergunta deixou de ser comercial e passou a exigir apoio de Fiscal, Financeiro ou Jurídico. A força comercial, nesse contexto, estará menos em ter todas as respostas e mais em saber sustentar o que está sendo apresentado.



Na prática, a Reforma Tributária evidencia uma transformação que já estava acontecendo nas áreas de Compras e Vendas: ambas estão se tornando mais analíticas. Compradores hoje precisam falar de risco, performance, dados, fornecedores, inteligência de mercado e tecnologia. Vendedores precisam entender margem, contexto do cliente, negociação complexa, construção de valor e impacto financeiro. Tributação entra nesse repertório como mais uma variável que ajuda a interpretar uma decisão, e não como uma nova função a ser absorvida integralmente por essas áreas.



É justamente aí que existe uma oportunidade profissional. Em toda transformação regulatória relevante, uma parte do mercado espera a regra chegar à rotina para começar a aprender. Outra se prepara antes. Quem trabalha com Compras pode começar identificando categorias, contratos e negociações que exigem maior atenção, revisando descrições de serviços, melhorando cadastros e estabelecendo gatilhos para envolver Fiscal antes do fechamento. Quem atua em Vendas pode revisar como as propostas são construídas, identificar quais premissas não podem ser alteradas sem nova validação e preparar respostas para objeções que provavelmente começarão a aparecer com mais frequência.



Nenhuma dessas ações exige que o profissional se torne tributarista. Exigem preparação e capacidade de leitura de contexto. Há uma frase que gosto de usar quando falamos sobre essa transição: o profissional não precisa saber calcular tudo, mas precisa saber quando não pode decidir olhando apenas para o número. Esse talvez seja um dos principais efeitos da Reforma para quem está fora das áreas tradicionalmente tributárias.



A mudança amplia o contexto da decisão. Compras terá que fazer perguntas que talvez não fizesse. Vendas precisará explicar premissas que antes poderiam permanecer invisíveis. Fiscal terá que entrar em algumas conversas mais cedo. E todos precisarão falar uma linguagem um pouco mais comum, porque a qualidade da decisão dependerá cada vez mais da capacidade de conectar informação comercial, operacional e tributária.



A Reforma Tributária vai chegar às empresas por sistemas, cadastros, documentos fiscais e processos. Para compradores e vendedores, porém, ela chegará principalmente na forma de decisões: qual proposta comparar, qual preço defender, qual condição negociar e quando envolver uma área especializada. Quanto mais cedo esses profissionais entenderem isso, menos a transição parecerá uma mudança que simplesmente aconteceu com eles e mais poderá ser tratada como aquilo que também é: uma oportunidade de desenvolvimento profissional.

A Reforma Tributária não é assunto só do Fiscal. E Compras e Vendas vão descobrir isso na prática

Especialista explica como infraestrutura de IA pode evitar as falhas que mais afastam clientes&nbsp;Dois em cada três consumidores brasileiros deixaram de comprar de uma marca em 2025 depois de uma experiência ruim de atendimento, segundo o levantamento CX Trends 2026. O número ajuda a entender um comportamento cada vez mais comum nas redes sociais: quando o cliente reclama publicamente, muitas vezes já decidiu romper com a empresa antes mesmo de postar.As redes sociais se tornaram, ao mesmo tempo, vitrine, canal de vendas e um dos principais palcos de reclamação para as marcas. Na maioria dos casos, o problema não está na falta de vontade das empresas em atender bem, e sim na forma como esse atendimento foi estruturado.Demora nas respostas, ausência de histórico do cliente e canais que não conversam entre si compõem uma combinação capaz de corroer a experiência do consumidor antes mesmo que o problema seja resolvido. Uma mensagem enviada pelo Instagram que precisa ser repetida por e-mail. Um atendente sem acesso ao que foi conversado na véspera. Uma resposta que demora horas para chegar. Isolados, esses episódios parecem pequenos. Somados, produzem a sensação de descaso, e essa sensação, mais do que o problema original, costuma virar reclamação pública.Para Abraão Osher, CEO da DNAfy, empresa de tecnologia especializada em infraestrutura de Inteligência Operacional Agêntica, a explicação está mais na estrutura do atendimento do que na falta de esforço das equipes.“O atendimento ainda funciona em canais separados, sem memória e sem prioridade clara. O cliente não enxerga o esforço interno: ele sente o tempo que esperou e a repetição que teve que fazer. É isso que decide se ele volta a comprar ou passa a contar a outras pessoas que teve uma experiência ruim”, explica.O cenário fica mais complexo diante dos desafios que as empresas brasileiras enfrentam para estruturar um atendimento digital consistente: infraestrutura tecnológica desatualizada, equipes sem capacitação específica para o volume de interações e a pressão por produtividade em meio a processos manuais. Juntos, esses obstáculos atravessam negócios de diferentes portes e segmentos.Segundo Osher, é nesse ponto que a inteligência artificial pode atuar com mais relevância: organizando e agilizando o que hoje é feito de forma fragmentada, sem substituir o contato humano.“A tecnologia sozinha não resolve um atendimento ruim. Mas, ao reunir o histórico do cliente, identificar prioridades e agilizar respostas simples, ela libera tempo e informação para quem está atendendo focar no que realmente importa. O ganho vai além da velocidade: está na consistência, na sensação de que o cliente foi realmente ouvido”, afirma.A proposta de atendimento integrado com apoio de inteligência artificial passa por unificar canais como redes sociais, WhatsApp, e-mail e chat em um único fluxo, dando a qualquer atendente acesso ao histórico completo da conversa, independentemente de onde ela começou. Envolve também identificar automaticamente o que pode ser resolvido de forma simples e direta e o que exige a atenção de uma pessoa.Para ele, essa mudança tende a se refletir diretamente na forma como as marcas são vistas publicamente.“Quando o atendimento funciona bem, ele quase não aparece nas redes sociais. No máximo vira elogio, porque o problema foi resolvido antes de se transformar em reclamação pública. É o efeito mais concreto de uma boa estrutura de atendimento: menos exposição negativa e mais confiança construída com quem já é cliente”, conclui.Diante de um consumidor cada vez mais impaciente e disposto a expor publicamente uma experiência ruim, a forma como as empresas organizam seu atendimento deixou de ser um detalhe operacional para se tornar parte direta da reputação da marca.&nbsp;Sobre&nbsp;A DNAfy é uma empresa de tecnologia especializada na construção e implementação de infraestrutura de Inteligência Operacional Agêntica para organizações publicas e privadas. A empresa transforma conhecimento, contexto e o DNA de cada organização em inteligência conectada a operação, ampliando sua capacidade de analisar, decidir, executar e crescer sem aumentar estrutura e complexidade operacional na mesma proporção.

Duas em cada três pessoas abandonam marcas após atendimento ruim; IA ajuda a evitar crise de reputação digital

Por Bruno Rosa&nbsp;Durante muito tempo, a variedade de escolhas foi associada à liberdade. Quanto maior o número de alternativas, maior seria a possibilidade de encontrar exatamente aquilo que queremos. Na prática, porém, decidir nem sempre é tão simples. Basta lembrar quanto tempo podemos levar para escolher um filme, comprar uma roupa ou até pedir algo em um restaurante. Mesmo depois de tomar uma decisão, ainda pode permanecer a dúvida: será que havia algo melhor?&nbsp;O psicólogo Barry Schwartz ajudou a popularizar essa discussão no livro O Paradoxo da Escolha (The Paradox of Choice), no qual argumenta como o excesso de alternativas pode dificultar decisões e contribuir para sentimentos de dúvida, arrependimento e insatisfação. A questão, portanto, não é simplesmente se ter liberdade para escolher é bom ou ruim, mas o que acontece quando a quantidade de possibilidades passa a tornar esse processo mais difícil.&nbsp;Um dos estudos mais conhecidos sobre esse fenômeno foi realizado em 2000 por Sheena Iyengar e Mark Lepper. Em um supermercado, os pesquisadores compararam o comportamento dos consumidores diante de duas seleções de geleias, uma com 24 sabores e outra com apenas seis. A variedade maior atraiu mais pessoas para a exposição, mas não se traduziu em mais compras. Entre os consumidores que tiveram acesso à seleção de 24 sabores, apenas 3% compraram uma geleia, enquanto, no grupo exposto à seis opções, esse percentual chegou a 30%.&nbsp;Os resultados sugerem que uma variedade maior pode despertar interesse sem necessariamente favorecer a decisão de compra. Em determinadas situações, limitar as alternativas pode facilitar a escolha e reduzir a dificuldade de decidir, sem que isso represente, necessariamente, uma perda.&nbsp;A psicologia também ajuda a entender por que esse efeito não se manifesta da mesma maneira em todas as pessoas. Em um estudo publicado no Journal of Personality and Social Psychology, Barry Schwartz e outros pesquisadores analisaram diferenças entre pessoas com maior tendência a maximizar resultados e aquelas mais propensas a se satisfazer com uma alternativa suficientemente boa. Os chamados maximizers procuram a melhor solução possível e, por isso, tendem a comparar as opções por mais tempo. Já os satisficers encerram a busca quando encontram algo que atende aos critérios considerados importantes.&nbsp;Os pesquisadores observaram que uma maior tendência à maximização estava associada a mais arrependimento e menor satisfação com determinadas decisões.&nbsp;Ao fazer uma compra, é natural avaliar as possibilidades com cuidado. O problema surge quando essa análise se transforma em uma busca incessante pela solução ideal. Em algumas situações, a comparação prolongada pode gerar frustração, insegurança e até paralisar a tomada de decisão.&nbsp;Quanto maior a expectativa de encontrar o melhor resultado possível, maior também pode ser a sensação de que nenhuma alternativa é suficientemente boa.&nbsp;No fim, talvez a liberdade de escolha não esteja diretamente relacionada à quantidade de opções disponíveis, mas à capacidade de decidir sem transformar cada escolha em uma busca interminável pela perfeição. Ter alternativas continua sendo importante, mas saber reconhecer quando uma delas atende às nossas necessidades também exige tempo, confiança e disposição para aceitar que nem toda decisão precisa ser absolutamente perfeita.&nbsp;&nbsp;Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e do comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. domperf.com.br

Ter mais opções está nos tornando menos livres?   

Da concentração de ativos à forma de aplicação, entenda o que muda entre os produtos de prateleira e as formulações desenvolvidas para protocolos profissionais&nbsp;Se a embalagem fala em reconstrução, hidratação ou proteção térmica, o que faz um produto ser profissional? A resposta não está necessariamente no ativo estampado no rótulo, e nem no lugar onde ele é vendido. À medida que fórmulas cada vez mais específicas chegam às prateleiras, a diferença entre um cosmético de uso cotidiano e um produto profissional passa a estar nos detalhes da formulação e, principalmente, na forma como ele foi pensado para ser utilizado.Para Marina Groke, diretora da Escova Express, rede de escovarias que integra o Grupo Unhas Cariocas, essa distinção começa pela finalidade do produto. “Conhecer um ingrediente não significa saber qual é a necessidade do cabelo naquele momento. O profissional considera o histórico dos fios, os procedimentos realizados e a condição da fibra”, esclarece.Isso também ajuda a entender por que um mesmo ativo pode aparecer em formulações com propostas diferentes. Ácido hialurônico, pantenol, aminoácidos, proteínas e óleos, por exemplo, assumem funções distintas conforme a combinação de ingredientes, a concentração, o veículo e a finalidade da fórmula.A diferença entre um cosmético profissional e um produto de uso cotidiano também aparece na forma de utilização. Enquanto o produto de prateleira é pensado para uma rotina que o consumidor realiza sozinho, uma linha profissional conta com produtos complementares, que consideram sequência, quantidade e tempo de aplicação definidos conforme a necessidade dos fios.Um exemplo dessa especialização é a Supreme Pro, linha profissional recém-lançada pela Escova Express, que organiza suas formulações de acordo com necessidades como hidratação, nutrição, reconstrução e fortalecimento. Segundo Marina, essa segmentação também acompanha uma mudança na forma de tratar os fios: em vez de aplicar a mesma rotina a diferentes condições, o cuidado passa a considerar objetivos específicos e a combinação de etapas mais adequada para cada caso.“Essa tecnologia ampliou muito a capacidade de desenvolver produtos específicos, mas ela não substitui a avaliação. O conhecimento profissional está em entender o que aquela tecnologia pode fazer e em qual situação ela realmente faz sentido”, completa a especialista.A aproximação entre salão e casa também tornou essa diferença menos evidente para o consumidor. Produtos com ativos e tecnologias antes mais associados ao ambiente profissional passaram a integrar rotinas domésticas. Na Supreme Pro, essa continuidade aparece nas versões profissionais&nbsp;home care.Com isso, conhecer os ativos de um cosmético é apenas parte da escolha. Queratina, ácido hialurônico ou aminoácidos, por exemplo, não determinam sozinhos a indicação de um produto. A formulação, a necessidade dos fios e a forma de uso também entram nessa equação.“Ter acesso à informação é importante, mas a orientação ainda é essencial. O consumidor pode conhecer os ativos e ainda assim não saber do que o próprio cabelo precisa. A avaliação profissional ajuda a transformar essa informação em uma escolha mais coerente”, conclui Marina.No fim, a diferença entre um cosmético profissional e um produto de uso cotidiano está menos em uma suposta superioridade e mais na proposta de cada um. Enquanto um é desenvolvido para a manutenção e o uso autônomo, o outro integra cuidados mais específicos, com formulações e protocolos direcionados. É a combinação entre formulação, indicação e modo de uso que define o papel de cada produto na rotina.&nbsp;Sobre a Escova Express:A Escova Express é a rede de franquias referência no mercado de beleza, que usa os melhores métodos em escovas, penteados, maquiagens e design de sobrancelhas. Com atendimentos que dispensam agendamento prévio otimizando o tempo das mulheres que têm uma rotina corrida, mas que querem estar sempre arrumadas. Atualmente com sete unidades no Sudeste e Centro-Oeste, a marca atende cerca de 3 mil clientes por mês. Com investimento a partir de R$200 mil, o faturamento médio mensal estimado é de R$60mil a R$80 mil e o retorno de investimento em 18 meses.&nbsp;&nbsp;

As tendências tecnológicas que já estão moldando 2026 e o que as empresas ainda precisam preparar

Carolina Cabral

Leia mais:

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

Sobre o autor

Carolina Cabral

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Duas em cada três pessoas abandonam marcas após atendimento ruim; IA ajuda a evitar crise de reputação digital

Ter mais opções está nos tornando menos livres?

Farmácia ou salão? O que realmente diferencia um cosmético profissional de um produto de uso cotidiano