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É comum ouvir em debates e discussões abordagens sobre gestão centralizada ou centralização de poder na “mão do gestor”, e geralmente este assunto gera certo aspecto de negatividade. Mas até quando uma gestão centralizadora é prejudicial ao negócio?
Para responder esta pergunta, será usada uma das características básicas da administração: “Controlar”. A centralização na maioria dos casos nada mais é que a perca deste controle na distribuição de tarefas, onde o gestor excede e acumula as funções que poderiam ser remanejadas a outrem e que por consequência acaba empatando todo o processo produtivo da organização. 
Fatores que levam a esta atitude podem variar de acordo com a situação, mas podemos citar: falta de instrução e conhecimento do Gestor responsável, ausência do espírito de liderança e uma aplicação postural de fato como “Chefe” e a falta de uma visão holística e sistêmica da organização na qual está sendo gerida. 
Apesar da apresentação de tais características, isto ainda não responde a pergunta em questão. Ainda usando o controle dos processos, a centralização nem sempre pode ser algo ruim, desde que tenha mantido o controle do que está sendo centralizado, ou seja, a centralização deve ser focada em resultados e em curto prazo. Exemplificando de forma mais objetiva e hipotética: Numa equipe, onde cada um realiza a sua função adequadamente, mas possuem metas a serem cumpridas e o prazo para cumprimento destas metas está se acabando. Neste caso, não há nada de errado o gestor centralizar algumas tarefas, a fim de agilizar os processos antes do prazo final. Visto que esta centralização será focada em um resultado específico e em curto prazo.
Mas o que vemos hoje em sua grande maioria é a centralização totalmente contraditória a esta, não sendo focada em resultados e sendo “administrada” em longo prazo, onde o gestor tenta concentrar em seu poder o que considera errado quanto a processos que são realizados pela equipe, julgando ser a forma correta feita por ele sem analisar fatores intrínsecos para descobrir realmente a causa e o porquê destes processos não estarem atingindo êxito.
E a consequência disso, além de um retardamento progressivo na empresa é a perda na qualidade dos processos, que desencadeiam por sua vez outras séries de fatores que podem causar riscos a organização, como: insatisfação de colaboradores, e com esta insatisfação pode-se ofuscar também potenciais talentos na equipe, tendo um prejuízo considerável no capital intelectual da empresa, com a perda na qualidade dos processos podem-se gerar insatisfações também a clientes que já usufruem dos bens e/ou serviços disponibilizados pela ofertante, e entre outros pontos que possam vir a interferir na relação “Empresa-Colaboradores, “Empresa-Clientes Externos”. E o resultado disso tudo será visto na decadência que a organização começará a enfrentar interna e externamente. 
Por tanto, o gestor mais do que ninguém deve saber dosar e administrar esta centralização ao ponto de alcançar resultados favoráveis ao negócio, sem extrapolar os limites da equipe. Afinal, os processos internos de uma organização são como ministrar medicamentos em uma pessoa, precisa-se da dose certa no momento certo, caso contrário não surtirá efeitos.

Até quando uma gestão centralizadora é prejudicial ao negócio?

Nem sempre uma gestão centralizadora é prejudicial ao negócio. Cabe ao gestor saber dosar e administrar corretamente a forma de centralizar os processos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Possivelmente em algum momento da sua vida você já escutou aquele ditado de que “Tudo que vai, volta!”, certo? No mundo dos negócios e muito utilizado também em atuações de desenvolvimento pessoal esta premissa é de grande valia e é conhecido como o famoso FEEDBACK.
AFINAL, O QUE É FEEDBACK? 
Feedback nada mais é que um retorno fornecido à um colaborador e/ou equipe, até mesmo a um indivíduo não pertencente a uma empresa, que tem como objetivo aprimorar a performance em determinada situação. Por tanto ele deve ser extremamente positivo e construtivo, focado no despertar da consciência para o desenvolvimento contínuo das competências e habilidades do sujeito em questão. Mas será que o feedback vem sido fornecido de maneira correta?
E QUANDO O FEEDBACK NÃO FOR CONSTRUTIVO?
Infelizmente a realidade vem se mostrando o oposto da real essência ligada ao feedback, comumente é visto um diálogo simples e/ou conversas críticas sem sentido e sem projeções à melhorias de desempenho, que ao invés de instalar um gatilho mental de evolução e proatividade no indivíduo, são instaladas emoções negativas que impedem o seu desenvolvimento. Por este motivo, FEEDBACK NÃO É CRÍTICA! O propósito principal ao fornecê-lo não é avaliar o desempenho já executado, mas sim realizar um reforço em relação ao resultado atual e apoiar o indivíduo a desenvolver novas possibilidades para que seja alcançada a alta performance, ou seja, avançar para o próximo nível em resultados e execução. E ao criticar, é utilizado um caráter totalmente avaliativo sem muitas possibilidades de agregar valor.
E QUAL O MELHOR MOMENTO PARA FORNECER UM FEEDBACK?
Existem artigos que explanam a importância do feedback de forma imediata ao evento ocorrido, porém na prática não seria muito recomendável, pois existem fatores que precisam ser analisados, como:
1. Ambiente adequado; 2. Estado emocional de quem irá fornecer e receber o feedback; 3. Identificar quem ou quais serão os envolvidos; 4. Planejar o que será abordado. 
Por esta razão indica-se por experiências vivenciais, que o feedback não seja fornecido logo após o ocorrido, mas sim em um espaço de tempo favorável a recepção de tal, levando em consideração os requisitos acima. Mas vale ressaltar que cada caso é um caso, e deve ser avaliado conforme a necessidade.
CHEGOU A HORA DO FEEDBACK. PREPARADO?
Eis que chega a hora do feedback... Como certificar que este realmente é o momento?
1. Perceba se o individuo que irá receber o feedback está aberto e com as emoções estabilizadas: As pessoas possuem uma cultura de que feedback é o mesmo que ser chamado atenção negativamente ou crítica, por este motivo costumam estar tensas inicialmente.
2. Quebre o gelo: Desarme a tensão do ambiente, sem perder o foco da abordagem, uma sugestão é perguntar a respeito do seu bem-estar como pessoa, questione sobre o clima ou situações cotidianas. Enxergue-o como pessoa antes de tudo, o diálogo deve ocorrer de forma natural.
3. Naturalidade: Ao começar a se aprofundar no assunto em questão, aja com naturalidade para que a conversa entre em flow. Mostre-se um apoiador e aja com empatia. Mantenha o olho no olho.
4. Questione (Técnicas de Coaching): Como o foco é a performance para melhores resultados, questione-o ao invés de falar o que fazer. Questionamentos como: “Qual a sua interpretação para os resultados obtidos?”, “Qual atitude você poderia ter tido de diferente para conseguir um resultado melhor?”, são exemplos a serem explorados.
5. Plano de Ação: Apoie o desenvolvimento de novas possibilidades funcionais e produtivas que agreguem valor ao plano de ação.
6. Não estenda: Ao fornecer feedback não se estenda muito, seja objetivo mantendo o foco sobre o que está sendo abordado.
7. Solicite um feedback: Ao finalizar seu feedback, pergunte a quem recebeu, o quão produtivo foi e como está a sensação para a realização das próximas metas.
COMO SABER SE O FEEDBACK FOI ASSERTIVO?
Como citado acima, o feedback tem foco na otimização da performance, ou seja, voltado ao comportamento do indivíduo de forma positiva, o resultado é apenas uma consequência. Então, a assertividade do seu feedback pode ser analisada mediante o resultado do comportamento do indivíduo em questão, fazendo um acompanhamento de acordo com as necessidades a serem atingidas.

Feedback Assertivo: Mito ou Realidade?

Hoje vivemos num mundo cada vez mais eclético e metamórfico, onde as empresas cada vez mais tendem a adaptarem-se ao meio nos quais estão inseridas. E com esta mudança, empresas de sucesso precisam rever seus procedimentos, processos, projetos, cultura organizacional etc., a fim de remodelar suas metas para alcançar eficazmente o objetivo proposto. Como se sabe, o que move em qualquer aspecto uma empresa são pessoas, mas não somente qualquer equipe de pessoas. Precisa-se de pessoas com Know-How adequado, bem alocadas e com visão do que é bom para si, quanto para a empresa no qual está inserida. Em contrapartida a organização precisa comparecer, mostrando aos colaboradores quais são suas expectativas e o que espera de resultado em relação aos mesmos. Modelo este que serviria de exemplo para empresas que querem obter sucesso no cenário atual. Com base nisso, alinhar as modificações que a empresa está passando com um quadro funcional adequado é a peça chave fundamental para conseguir de fato efetivar tais mudanças. Mas então, levantam-se as questões: Por quais motivos isto não ocorre em sua grande parte? Porque a cada ano que passa os índices de rotatividade nas organizações crescem cada vez mais?
Perguntas como estas, possuem respostas globais. A cada ano que passa o índice de rotatividade cresce nas empresas, pelo “simples” fato da dificuldade que as organizações possuem na percepção e análise que o objetivo proposto e traçado por ela não condiz com o objetivo pessoal de seu colaborador efetivo. Uma estrutura que deve ser revisada desde o momento de seu Recrutamento e Seleção até o desempenho e rendimento das funções do colaborador. No momento da entrevista, filtrar o entrevistado ao máximo quanto suas aspirações e expectativas ajudarão definir eficazmente se é isso que ele realmente deseja em sua carreira trabalhando para a sua empresa. Caso contrário, se repetirá toda aquela velha história: “contrata para tapar um buraco, demite deixando o buraco maior ainda”. Por tanto, o gestor deve ter em mente que assim como as empresas, os colaboradores também possuem seus interesses e objetivos pessoais. E ter noção deste conceito básico, ajudará a um alinhamento organizacional coerente entre os fatores de produção (Recursos Humanos x Capacidade Empresarial) e por consequência incrementando positivamente a produtividade como um todo, levando-a a uma progressão de qualidade.

Objetivos organizacionais x Objetivos pessoais

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Até quando uma gestão centralizadora é prejudicial ao negócio?

Bruno Souza (M.Sc.)

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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Bruno Souza (M.Sc.)

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