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É comum ouvir em debates e discussões abordagens sobre gestão centralizada ou centralização de poder na “mão do gestor”, e geralmente este assunto gera certo aspecto de negatividade. Mas até quando uma gestão centralizadora é prejudicial ao negócio?
Para responder esta pergunta, será usada uma das características básicas da administração: “Controlar”. A centralização na maioria dos casos nada mais é que a perca deste controle na distribuição de tarefas, onde o gestor excede e acumula as funções que poderiam ser remanejadas a outrem e que por consequência acaba empatando todo o processo produtivo da organização. 
Fatores que levam a esta atitude podem variar de acordo com a situação, mas podemos citar: falta de instrução e conhecimento do Gestor responsável, ausência do espírito de liderança e uma aplicação postural de fato como “Chefe” e a falta de uma visão holística e sistêmica da organização na qual está sendo gerida. 
Apesar da apresentação de tais características, isto ainda não responde a pergunta em questão. Ainda usando o controle dos processos, a centralização nem sempre pode ser algo ruim, desde que tenha mantido o controle do que está sendo centralizado, ou seja, a centralização deve ser focada em resultados e em curto prazo. Exemplificando de forma mais objetiva e hipotética: Numa equipe, onde cada um realiza a sua função adequadamente, mas possuem metas a serem cumpridas e o prazo para cumprimento destas metas está se acabando. Neste caso, não há nada de errado o gestor centralizar algumas tarefas, a fim de agilizar os processos antes do prazo final. Visto que esta centralização será focada em um resultado específico e em curto prazo.
Mas o que vemos hoje em sua grande maioria é a centralização totalmente contraditória a esta, não sendo focada em resultados e sendo “administrada” em longo prazo, onde o gestor tenta concentrar em seu poder o que considera errado quanto a processos que são realizados pela equipe, julgando ser a forma correta feita por ele sem analisar fatores intrínsecos para descobrir realmente a causa e o porquê destes processos não estarem atingindo êxito.
E a consequência disso, além de um retardamento progressivo na empresa é a perda na qualidade dos processos, que desencadeiam por sua vez outras séries de fatores que podem causar riscos a organização, como: insatisfação de colaboradores, e com esta insatisfação pode-se ofuscar também potenciais talentos na equipe, tendo um prejuízo considerável no capital intelectual da empresa, com a perda na qualidade dos processos podem-se gerar insatisfações também a clientes que já usufruem dos bens e/ou serviços disponibilizados pela ofertante, e entre outros pontos que possam vir a interferir na relação “Empresa-Colaboradores, “Empresa-Clientes Externos”. E o resultado disso tudo será visto na decadência que a organização começará a enfrentar interna e externamente. 
Por tanto, o gestor mais do que ninguém deve saber dosar e administrar esta centralização ao ponto de alcançar resultados favoráveis ao negócio, sem extrapolar os limites da equipe. Afinal, os processos internos de uma organização são como ministrar medicamentos em uma pessoa, precisa-se da dose certa no momento certo, caso contrário não surtirá efeitos.

Até quando uma gestão centralizadora é prejudicial ao negócio?

Nem sempre uma gestão centralizadora é prejudicial ao negócio. Cabe ao gestor saber dosar e administrar corretamente a forma de centralizar os processos

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Possivelmente em algum momento da sua vida você já escutou aquele ditado de que “Tudo que vai, volta!”, certo? No mundo dos negócios e muito utilizado também em atuações de desenvolvimento pessoal esta premissa é de grande valia e é conhecido como o famoso FEEDBACK.
AFINAL, O QUE É FEEDBACK? 
Feedback nada mais é que um retorno fornecido à um colaborador e/ou equipe, até mesmo a um indivíduo não pertencente a uma empresa, que tem como objetivo aprimorar a performance em determinada situação. Por tanto ele deve ser extremamente positivo e construtivo, focado no despertar da consciência para o desenvolvimento contínuo das competências e habilidades do sujeito em questão. Mas será que o feedback vem sido fornecido de maneira correta?
E QUANDO O FEEDBACK NÃO FOR CONSTRUTIVO?
Infelizmente a realidade vem se mostrando o oposto da real essência ligada ao feedback, comumente é visto um diálogo simples e/ou conversas críticas sem sentido e sem projeções à melhorias de desempenho, que ao invés de instalar um gatilho mental de evolução e proatividade no indivíduo, são instaladas emoções negativas que impedem o seu desenvolvimento. Por este motivo, FEEDBACK NÃO É CRÍTICA! O propósito principal ao fornecê-lo não é avaliar o desempenho já executado, mas sim realizar um reforço em relação ao resultado atual e apoiar o indivíduo a desenvolver novas possibilidades para que seja alcançada a alta performance, ou seja, avançar para o próximo nível em resultados e execução. E ao criticar, é utilizado um caráter totalmente avaliativo sem muitas possibilidades de agregar valor.
E QUAL O MELHOR MOMENTO PARA FORNECER UM FEEDBACK?
Existem artigos que explanam a importância do feedback de forma imediata ao evento ocorrido, porém na prática não seria muito recomendável, pois existem fatores que precisam ser analisados, como:
1. Ambiente adequado; 2. Estado emocional de quem irá fornecer e receber o feedback; 3. Identificar quem ou quais serão os envolvidos; 4. Planejar o que será abordado. 
Por esta razão indica-se por experiências vivenciais, que o feedback não seja fornecido logo após o ocorrido, mas sim em um espaço de tempo favorável a recepção de tal, levando em consideração os requisitos acima. Mas vale ressaltar que cada caso é um caso, e deve ser avaliado conforme a necessidade.
CHEGOU A HORA DO FEEDBACK. PREPARADO?
Eis que chega a hora do feedback... Como certificar que este realmente é o momento?
1. Perceba se o individuo que irá receber o feedback está aberto e com as emoções estabilizadas: As pessoas possuem uma cultura de que feedback é o mesmo que ser chamado atenção negativamente ou crítica, por este motivo costumam estar tensas inicialmente.
2. Quebre o gelo: Desarme a tensão do ambiente, sem perder o foco da abordagem, uma sugestão é perguntar a respeito do seu bem-estar como pessoa, questione sobre o clima ou situações cotidianas. Enxergue-o como pessoa antes de tudo, o diálogo deve ocorrer de forma natural.
3. Naturalidade: Ao começar a se aprofundar no assunto em questão, aja com naturalidade para que a conversa entre em flow. Mostre-se um apoiador e aja com empatia. Mantenha o olho no olho.
4. Questione (Técnicas de Coaching): Como o foco é a performance para melhores resultados, questione-o ao invés de falar o que fazer. Questionamentos como: “Qual a sua interpretação para os resultados obtidos?”, “Qual atitude você poderia ter tido de diferente para conseguir um resultado melhor?”, são exemplos a serem explorados.
5. Plano de Ação: Apoie o desenvolvimento de novas possibilidades funcionais e produtivas que agreguem valor ao plano de ação.
6. Não estenda: Ao fornecer feedback não se estenda muito, seja objetivo mantendo o foco sobre o que está sendo abordado.
7. Solicite um feedback: Ao finalizar seu feedback, pergunte a quem recebeu, o quão produtivo foi e como está a sensação para a realização das próximas metas.
COMO SABER SE O FEEDBACK FOI ASSERTIVO?
Como citado acima, o feedback tem foco na otimização da performance, ou seja, voltado ao comportamento do indivíduo de forma positiva, o resultado é apenas uma consequência. Então, a assertividade do seu feedback pode ser analisada mediante o resultado do comportamento do indivíduo em questão, fazendo um acompanhamento de acordo com as necessidades a serem atingidas.

Feedback Assertivo: Mito ou Realidade?

Hoje vivemos num mundo cada vez mais eclético e metamórfico, onde as empresas cada vez mais tendem a adaptarem-se ao meio nos quais estão inseridas. E com esta mudança, empresas de sucesso precisam rever seus procedimentos, processos, projetos, cultura organizacional etc., a fim de remodelar suas metas para alcançar eficazmente o objetivo proposto. Como se sabe, o que move em qualquer aspecto uma empresa são pessoas, mas não somente qualquer equipe de pessoas. Precisa-se de pessoas com Know-How adequado, bem alocadas e com visão do que é bom para si, quanto para a empresa no qual está inserida. Em contrapartida a organização precisa comparecer, mostrando aos colaboradores quais são suas expectativas e o que espera de resultado em relação aos mesmos. Modelo este que serviria de exemplo para empresas que querem obter sucesso no cenário atual. Com base nisso, alinhar as modificações que a empresa está passando com um quadro funcional adequado é a peça chave fundamental para conseguir de fato efetivar tais mudanças. Mas então, levantam-se as questões: Por quais motivos isto não ocorre em sua grande parte? Porque a cada ano que passa os índices de rotatividade nas organizações crescem cada vez mais?
Perguntas como estas, possuem respostas globais. A cada ano que passa o índice de rotatividade cresce nas empresas, pelo “simples” fato da dificuldade que as organizações possuem na percepção e análise que o objetivo proposto e traçado por ela não condiz com o objetivo pessoal de seu colaborador efetivo. Uma estrutura que deve ser revisada desde o momento de seu Recrutamento e Seleção até o desempenho e rendimento das funções do colaborador. No momento da entrevista, filtrar o entrevistado ao máximo quanto suas aspirações e expectativas ajudarão definir eficazmente se é isso que ele realmente deseja em sua carreira trabalhando para a sua empresa. Caso contrário, se repetirá toda aquela velha história: “contrata para tapar um buraco, demite deixando o buraco maior ainda”. Por tanto, o gestor deve ter em mente que assim como as empresas, os colaboradores também possuem seus interesses e objetivos pessoais. E ter noção deste conceito básico, ajudará a um alinhamento organizacional coerente entre os fatores de produção (Recursos Humanos x Capacidade Empresarial) e por consequência incrementando positivamente a produtividade como um todo, levando-a a uma progressão de qualidade.

Objetivos organizacionais x Objetivos pessoais

“A gente não trabalha com o conhecimento pronto. A gente constrói, reconstrói e evolui para ser reconhecido.” (Sérgio Dal Sasso)&nbsp;No mundo altamente competitivo em que vivemos, onde tudo acontece em intervalos de tempo cada vez menores, muitas vezes fica difícil se encontrar ou se reinventar para continuar sendo algo de interesse sob a visão daqueles que compram.&nbsp;Para ser sucesso e fazer sucesso, independentemente do tipo de negócio, da atividade profissional e da época, é preciso exercitar, entender e praticar coisas novas, pois em muitas vezes diante do mérito da primeira vitória acabamos por esquecer que nada pode ser medido por um único feito.&nbsp;Estar no topo dos acontecimentos exige mudanças constantes dos meios produzidos para encantar o seu publico, que velho ou novo, sempre pedirá por novidades para que você tenha o direito de acompanhá-lo.Sofisticação e tecnologia nem sempre serão os únicos fatores responsáveis pelo sucesso, assim como o seu estágio máximo não estará necessariamente condicionado a “fazer fortunas” ou “deter o poder”.&nbsp;Mudamos ou seremos mudados pelo que o mundo necessita e pela motivação aos novos temperos em meio aos caminhos da vivência e aprendizado. Às vezes paramos, e em momentos de imersão, refletimos sobre o que somos hoje, e logo pensamos como seriam as oportunidades passadas quando incorporadas dos nossos avanços. Quase tudo é assim, olhamos para traz e vemos que podíamos ter feito diferente, e essa é a distancia entre sonho e &nbsp;realidade.Sérgio Dal Sasso é palestrante e consultor estratégico.&nbsp;

Pessoas, Negócios & Sucesso

Saber conquistar e manter clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer companhia



Vivemos na era da teletromática. Teletromática é uma junção de três palavras: telecomunicação, eletrônica e informática. A teletromática agiliza tudo, compartilha tudo, globaliza tudo e informa rapidamente através de infinitos vasos intercomunicantes, em tempo real, numa escala sem precedentes na história provocando mudanças e rupturas na ordem existente. Hoje em dia não é a empresa grande que engole a pequena, mas é a ágil que engole a lerda. 



Com auxílio da internet e das mídias sociais como Facebook, X, Whatsapp, Blogs, as informações e os relacionamentos humanos receberam enorme impulso e não param de crescer. Como se isso não bastasse, tudo - ou quase tudo de que precisamos - encontramos com alguns cliques no Google, MercadoLivre, ChatGPT e outros mecanismos de busca onde podemos comparar serviços, produtos, preços, condições e decidir pela melhor oferta. É a era do cliente.



Um dos pontos fundamentais da era do cliente é que, agora, ter foco no cliente não é mais suficiente. Essencial, hoje, é ter foco do cliente. Ter foco no cliente significa que você olha para o cliente imaginando o que seria bom para ele, do que ele gostaria, quais seriam suas preferências e necessidades, seus problemas e interesses. É uma visão de fora pra dentro. Foco do cliente significa que você colocou os sapatos dele e descobre onde aperta o calo, isto é, você se põe no seu lugar e passa a sentir suas necessidades, interesses e motivações. Você está sintonizado com a realidade dele. Sua visão é de dentro pra fora. É assim que as empresas bem-sucedidas estão conseguindo fidelizar seus clientes e consumidores.





Outra questão importante é o binômio consumidor-mercado que adquiriu nova fisionomia. Já não é mais a velha máxima “O custo faz o preço”. Agora é: “O preço faz o custo”. Na economia tradicional o preço, isto é, a margem de lucro é estabelecida com base no custo do produto ou serviço. 



Na nova economia, por causa da concorrência acirrada, o preço está condicionado ao valor que o mercado consumidor está disposto a pagar pelo seu produto ou serviço. É o que ocorre, por exemplo, com as empresas de telecomunicações, de cartões de crédito ou de informática, que, além de reduzirem constantemente seus preços, ainda oferecem vantagens e brindes para manterem os clientes ou conquistarem novos. A menos que sua empresa tenha um diferencial competitivo extraordinário, se quiser sobreviver, ela terá que adequar e reduzir seus custos ao valor aceito e praticado pelo mercado, caso contrário, é candidata séria a quebrar. 



O terceiro ponto, e também o mais crítico, é o atendimento deficiente praticado por grande número de empresas. A triste realidade é que, em vez de melhorar, temos a impressão que o atendimento piora a cada dia que passa, não importa a área ou segmento em que a empresa atua. Tratam o cliente como se ele fosse um incômodo ou um mal necessário – apenas tolerando-o - e parecem ignorar que o cliente é a própria razão da existência da empresa. Esta só existe porque tem clientes. Sem clientes não há lucro, não tem emprego, não escoa serviço nem produto, a empresa afunda.



Lembre-se: é o cliente que paga a prestação ou aluguel de sua casa, é ele que paga o alimento que você consome, a roupa que você veste, o colégio de seus filhos, o carro que você dirige, os medicamentos que você compra, os impostos e tributos da organização etc. etc. Não é a empresa que paga você; é o cliente que paga e sustenta a companhia. O que a empresa faz é simplesmente repassar aos funcionários, aos proprietários, aos acionistas – ou quem for - parte do dinheiro que ela recebeu por comercializar ou fabricar determinados produtos ou serviços. O cliente sempre é, e será, o fator-chave do crescimento ou falência das organizações. É por isso que saber conquistar e manter clientes é fundamental para a sobrevivência de qualquer companhia, e o que garante isso é ter habilidade em saber oferecer um serviço de alta qualidade, aquele tipo que encanta e surpreende além das expectativas. É o diferencial que separa as empresas comuns daquelas que se destacam e prosperam.



Quem garante todos os empregos não são os empresários, os sindicatos ou os governantes. São os consumidores. John Hicks, prêmio Nobel de Economia, 1992



Texto extraído e condensado do ebook <a href="https://amzn.to/43dup4v" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“Atendimento Classe A – Tudo o Que Você Precisa Saber Para Encantar Clientes e Multiplicar Resultados”</a>, de Ernesto Artur Berg, publicado pela Amazon, disponível por R$ 11,90.

Na era do cliente, o atendimento é o novo marketing

Enquanto a Reforma promete simplificação, o presente exige técnica, clareza e estratégia



Antes que a Reforma Tributária redesenhe o sistema de créditos, empresas do Lucro Real ainda têm espaço legítimo para otimizar o aproveitamento de PIS e COFINS sobre serviços digitais, desde que comprovem sua essencialidade.



O sistema brasileiro de PIS e COFINS sempre foi um dos mais complexos do mundo. Criadas com finalidades arrecadatórias distintas, essas contribuições se sobrepuseram ao longo do tempo, gerando distorções e debates permanentes sobre a não cumulatividade — princípio que, na prática, deveria evitar a tributação em cascata.



A intenção original era boa: permitir que empresas compensassem os valores pagos nas etapas anteriores da cadeia. No entanto, as lacunas legislativas e a interpretação restritiva da Receita Federal transformaram o direito ao crédito em uma batalha técnica.



O resultado é que, duas décadas após a criação das Leis nº 10.637/2002 e nº 10.833/2003, ainda há insegurança quanto ao que pode — ou não — ser considerado insumo. E, diante da iminente Reforma Tributária, que substituirá o PIS e a COFINS pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), as empresas do Lucro Real vivem um momento decisivo para otimizar seus créditos dentro das regras atuais.



O sistema brasileiro de PIS e COFINS sempre foi um dos mais complexos do mundo. Criadas com finalidades arrecadatórias distintas, essas contribuições se sobrepuseram ao longo do tempo, gerando distorções e debates permanentes sobre a não cumulatividade — princípio que, na prática, deveria evitar a tributação em cascata.



A intenção original era boa: permitir que empresas compensassem os valores pagos nas etapas anteriores da cadeia. No entanto, as lacunas legislativas e a interpretação restritiva da Receita Federal transformaram o direito ao crédito em uma batalha técnica.



O resultado é que, duas décadas após a criação das Leis nº 10.637/2002 e nº 10.833/2003, ainda há insegurança quanto ao que pode — ou não — ser considerado insumo. E, diante da iminente Reforma Tributária, que substituirá o PIS e a COFINS pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), as empresas do Lucro Real vivem um momento decisivo para otimizar seus créditos dentro das regras atuais.



Durante anos, prevaleceu o entendimento de que somente bens e serviços diretamente aplicados na produção ou revenda poderiam gerar crédito. Essa leitura, consolidada em instruções normativas da Receita, desconsiderava o papel estratégico de despesas operacionais e tecnológicas na formação da receita.





Em 2018, o Superior Tribunal de Justiça deu um passo histórico ao julgar o Tema 779 (REsp 1.221.170/PR), fixando um novo paradigma:



"O conceito de insumo deve ser aferido à luz dos critérios de essencialidade e relevância, considerando a importância do item para o desenvolvimento da atividade econômica desempenhada pelo contribuinte."



A decisão não apenas ampliou o escopo de créditos, como também trouxe racionalidade ao sistema. Passou-se a reconhecer que a economia moderna exige bens e serviços intangíveis, como softwares, sistemas de logística e ferramentas digitais, tão essenciais quanto a matéria-prima de uma fábrica.



O Tema 1092 do STJ complementou esse entendimento, reforçando que só há crédito quando há incidência anterior de PIS/COFINS — ou seja, nas aquisições tributadas.



Essas duas teses formam hoje o alicerce de qualquer discussão sobre o regime não cumulativo.



A transformação digital trouxe para dentro das empresas uma série de custos que não existiam há dez anos:



&nbsp; *Plataformas de E-commerce



&nbsp;*Gateways de pagamento



&nbsp;*Sistemas ERP e CRM



&nbsp;*Serviços de backup em nuvem



&nbsp;*Ferramentas de automação de atendimento



Essas soluções passaram a integrar o núcleo operacional de muitos negócios, especialmente nos setores de varejo, serviços e indústria 4.0.



No entanto, do ponto de vista tributário, o Fisco ainda tende a classificá-las como despesas administrativas, desconsiderando que, sem elas, o faturamento simplesmente não ocorre.



Por isso, a análise de essencialidade tornou-se o instrumento mais importante na defesa do crédito de PIS e COFINS



<h2 class="wp-block-heading">Análise de alguns serviços digitais</h2>



Pagar.Me / PayPal (Gateways e intermediação de pagamento):



Favorável. São o elo entre a venda e o recebimento da receita. Sem o meio de pagamento, o faturamento não se realiza — enquadram-se como insumo essencial.



Jet Commerce (Plataforma de e-commerce):



Favorável. Representa a infraestrutura nuclear da operação digital. É onde a venda acontece, o pedido nasce e a receita se forma.



Onclick (ERP) (Software de gestão empresarial):



Condicional/Favorável. Gera crédito se estiver diretamente ligado à emissão de notas fiscais, controle de estoque e integração de pedidos.



Dalla / D1 (Backup) (Backup e continuidade operacional):



Condicional/Defensável. Relevante se proteger bases de dados de vendas e prevenir paralisações que comprometam a atividade-fim.



ChatPro (WhatsApp Business) (Comunicação e atendimento):



Condicional/Favorável. Considera-se relevante se o canal for essencial para atendimento, pré e pós-venda, e suporte comercial.



Assessoria Jurídica / Contabilidade (Serviços administrativos):



Desfavorável. Classificados como despesas de suporte, sem vinculação direta à geração de receita.



Essas classificações estão em linha com decisões recentes do CARF, que vem reconhecendo o crédito de PIS/COFINS sobre despesas ligadas à atividade-fim, especialmente em setores digitais, logísticos e industriais.



<h2 class="wp-block-heading">Como comprovar a essencialidade</h2>



A ampliação do conceito de insumo não elimina a necessidade de prova. Pelo contrário: transferiu-se ao contribuinte o ônus de demonstrar o vínculo econômico e operacional entre a despesa e a receita.



As melhores práticas incluem:



Documentação técnica e contábil completa: Contratos, notas fiscais, relatórios de uso, registros de integração entre sistemas e evidências de faturamento vinculado.Mapeamento de processos internos: Mostrar que o serviço integra a cadeia operacional. Por exemplo: sem o gateway, não há pedido confirmado; sem o ERP, não há nota fiscal; sem o backup, o sistema de vendas fica inoperante.Política de rateio documentada: Quando o mesmo sistema serve a múltiplos departamentos (como um ERP usado pelo financeiro e pelo comercial), a empresa deve estabelecer critérios objetivos de rateio.Governança tributária ativa: Criar um repositório eletrônico de dossiês por fornecedor, com auditoria periódica de créditos, aumenta a rastreabilidade e protege contra glosas futuras.



Esses cuidados conferem sustentação probatória e demonstram boa-fé, fator valorizado em eventual fiscalização.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto da Reforma Tributária</h2>



A Emenda Constitucional 132/2023 e o PLP 68/2024 inauguram uma nova lógica de tributação sobre o consumo. O PIS e a COFINS serão substituídos pela Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS), que adota o modelo de crédito financeiro — ou seja, todo valor pago em etapa anterior poderá ser creditado, sem a necessidade de comprovar essencialidade.



Em tese, isso simplifica o sistema. Mas, na prática, o período de transição (2026–2032) exigirá dupla apuração — pelo regime antigo e pelo novo — até a extinção completa das contribuições atuais. Nesse período, as empresas precisarão adaptar sistemas, parametrizações contábeis e controles de crédito, convivendo simultaneamente com dois modelos distintos de apuração.



💡 Embora o PIS e a COFINS continuem sendo cobrados em 2026, o ano de 2025 representa o último exercício fiscal "inteiro" em que o modelo de essencialidade e relevância opera de forma plena, sem interferência da nova sistemática. Em 2026, inicia-se a fase de coexistência com a CBS/IBS, o que poderá alterar fluxos, obrigações acessórias e a própria forma de cálculo dos créditos. Assim, 2025 é a última janela completa para consolidar créditos com segurança jurídica e operacional dentro do modelo atual.



Outro ponto importante: a CBS deve reduzir a margem interpretativa, eliminando discussões sobre o que é ou não insumo. Isso encerra a flexibilidade que hoje permite que empresas tecnológicas e de e-commerce defendam créditos com base em sua relevância operacional.



Em resumo, 2025 não marca o fim do PIS e da COFINS, mas sim o fim da estabilidade operacional do regime atual — o que faz deste o momento ideal para estruturar, revisar e documentar todos os créditos vinculados ao conceito de insumo.



<h2 class="wp-block-heading">Cenários práticos: quando o crédito é sustentável</h2>



Exemplo 1 – Comércio eletrônico: Uma empresa de cosméticos vende exclusivamente on-line. Utiliza o Jet Commerce para hospedagem da loja e o Pagar.Me para processar os pagamentos. Ambos são indispensáveis para o faturamento. A jurisprudência e a lógica operacional reconhecem a essencialidade.



Exemplo 2 – Indústria com vendas diretas: Uma fabricante de equipamentos usa o ChatPro para atendimento técnico e pós-venda. Se parte relevante dos contratos é renovada via WhatsApp, há clara conexão entre o canal e a geração de receita — crédito defensável.



Exemplo 3 – ERP multifuncional: O sistema Onclick gerencia tanto estoque e faturamento quanto atividades contábeis. A empresa pode se creditar proporcionalmente, desde que comprove que o módulo operacional representa percentual mensurável da utilização total.



Esses exemplos demonstram que o crédito é menos uma questão de "o que é possível" e mais uma questão de como provar.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e segurança jurídica</h2>



A discussão sobre PIS/COFINS não se limita à economia tributária. Ela é parte de uma cultura empresarial que valoriza compliance, rastreabilidade e eficiência fiscal. Empresas que tratam o tema como gestão — e não apenas como defesa — constroem um histórico de coerência documental que resiste ao tempo e às mudanças normativas.



Alguns princípios práticos fortalecem essa governança:



Uniformidade de classificação contábil: cada tipo de serviço deve ter um código e critério de crédito previamente definidos.



Auditoria cruzada: as áreas fiscal e de TI devem validar conjuntamente a relação entre uso do serviço e geração de receita.



Atualização constante: decisões do STJ e do CARF devem ser acompanhadas, pois ainda podem refinar o conceito de insumo.



Essa disciplina transforma o crédito em ativo de conformidade, e não em passivo potencial.



<h2 class="wp-block-heading">Responsabilidade e conformidade</h2>



A aferição da essencialidade cabe à própria empresa, não ao prestador nem à consultoria. O papel da assessoria é orientar tecnicamente, mas a decisão de creditamento e a prova de materialidade são atribuições do contribuinte, conforme o princípio da autonomia do sujeito passivo.



A ausência de um rol taxativo de insumos amplia a liberdade, mas também a responsabilidade. O contribuinte deve agir com prudência, buscando sempre demonstrar coerência entre o serviço contratado e o resultado econômico produzido.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



A transição para o novo sistema tributário representa um divisor de águas. Até que ele esteja plenamente implementado, o modelo atual continua vigente — e, com ele, a possibilidade legítima de otimizar créditos de PIS/COFINS de forma planejada e segura.



Empresas do Lucro Real que dependem de infraestrutura digital podem — e devem — documentar cuidadosamente a relevância operacional desses serviços. Não se trata de um expediente contábil, mas de uma gestão tributária inteligente, que transforma custos em eficiência e assegura competitividade.



Enquanto a Reforma promete simplificação, o presente exige técnica, clareza e estratégia. E, até que o novo sistema esteja consolidado, o conceito de insumo permanece o principal instrumento de racionalidade fiscal ao alcance das empresas brasileiras.

Até quando uma gestão centralizadora é prejudicial ao negócio?

Bruno Souza (M.Sc.)

Além da Ideia: como o networking pode transformar sua empresa, com Reginaldo Pereira | Café com ADM 467

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Bruno Souza (M.Sc.)

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