leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Lendo a Revista EXAME ( Editora ABRIL), em sua Edição Especial &#8211; &#8220;MELHORES E MAIORES 2011 &#8211; As 1.000 Maiores Empresas do Brasil&#8221;, encontrei uma declaração que há muito vinha esperando de algum executivo de destaque. Trata-se do que disse Oswaldo Melantonio Filho, Presidente da Endered do Brasil, sobre o potencial brasileiro de produzir talentos e mantê-los no mercado. Ele diz:
&#8220;A perda de talentos e a dificuldade de repor profissionais podem hipotecar o futuro da companhia&#8221;.
Sim, está correto e não é diferente do que constatamos no nosso dia a dia e estudamos nas escolas. No entanto ele dá uma opinião que coincide com a minha preocupação. A seguir:
&#8220;No Brasil do pleno emprego, os desafios de atração e retenção aumentam, e a situação se agrava diante das características da chamada Geração Y. Em busca de aceleração da carreira, muitos jovens partem para uma troca mais acentuada de empregos, prática que envolve certo risco. O imediatismo e a visão de curto prazo podem redundar em um salto precipitado, de consequências danosas&#8221;.
Com todo o respeito aos que se empolgam com esse critério de exigibilidade da Geração Y (aceleramento da carreira), minha opinião é a de que os riscos são altos tanto para o profissional quanto para o empregador. Aqueles que estão acima da média ou que viram gurus &#8211; mesmo com pouca idade &#8211; são a minoria e, por mais que tenhamos conhecimento compartilhado e tecnologias preciosas para o domínio de determinado assunto, não podemos esquecer que na maioria dos casos os profissionais são esculpidos pelo tempo.
Em uma era em que não se pode errar &#8211; o que já é desumano &#8211; em que os profissionais são pressionados a fazer certo, sempre, já da primeira vez, é muito importante que os conhecimentos e habilidades &#8220;estejam no sangue&#8221; ou &#8220;estejam fundidos ao DNA profissional&#8221; do executor ou do executivo. Do contrário, mesmo com toda a argumentação de que inúmeras formas de se mitigar esse risco estão disponíveis às organizações, na hora da aplicação todos os argumentos passam pelo crivo das &#8220;necessidades ilimitadas&#8221; e dos &#8220;recursos escassos&#8221;. Ou seja, na teoria é possível, mas na prática se torna muito difícil.
É preciso pensar se essa é uma tendência na economia ocidental ou se a Geração Y se faz presente, também, entre os orientais &#8211; especialmente entre indianos e asiáticos -, pois o Brasil não pode perder tempo reaprendendo, retrabalhando ou interrompendo projetos. Caso isso aconteça, o país do pleno emprego contratará mão de obra estrangeira por não ter competência para formar seu próprio quadro de talentos, além de potencializar ainda mais a escassez dos recursos.

É preciso pensar em políticas de gestão que respeitem a cadeia de formação e retenção de talentos, considerando o ser humano tal como ele é: um indivíduo que deve compartilhar o conhecimento, mas que vive para aprender; que possa ser meritocraticamente gerido, mas que trabalha para viver e não vive para trabalhar; que deve dar ao seu país e à sociedade o que se espera, mas que recebe a sua contrapartida: infraestrutura de saúde, segurança e educação, aliada ao conhecimento e experiência que formarão a sua essência no decorrer de sua longa jornada.
Por isso, sempre que penso ou converso sobre esse assunto, eu me lembro de uma lição que minha avó (Dona Carmelita) me deu há muitos anos e que muito servem para que os profissionais pensem sobre o concluir suas missões e para que as organizações pensem sobre diminuir os gaps de talentos:
&#8220;Pedra que rola o rio não cria limo&#8221;.

Atenção Geração Y: "Pedra que rola o rio não cria limo!"

Por que a exigibilidade iminente na Geração Y por aceleração de carreira é um alto risco para o profissional, para as organizações e em última instância, para a economia?

Atenção Geração Y: "Pedra que rola o rio não cria limo!" | Administradores

Home

Artigos

Atenção Geração Y: &#8220;Pedra que rola o rio não cria limo!&#8221;

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Entrevista dada aos alunos da Pós-Graduação em Gestão Empresarial do projeto A VEZ DO MESTRE da Universidade Candido Mendes, em outubro de 2011. 1) O que é um Planejamento Estratégico?CMT: De forma simplória, é um processo gerencial que estabelece os objetivos de uma organização, assim como os caminhos para a execução de programas de ação que visam o atingimento desses objetivos. Para isso é necessário o estudo das condições ambientais do mercado, sua indústria, seus processos e recursos.2) Para que serve um PE?CMT: O PE não existe somente para organizações, ele serve, também, aos profissionais. Toda a pessoa (física ou jurídica) que quer saber onde chegar, precisa do PE. Aquelas que não se preocupam com o "onde" se quer chegar... bem, para essas qualquer lugar serve, não é mesmo? Imagine o Amir Klink partindo para uma de suas superexpedições. Para ele o PE foi fundamental na transformação do sonho em realidade, desde sua ideia até o retorno da viagem, a chegada, passando pela busca pelo patrocínio, a preparação da logística e pelos planos de contingências. É preciso sair do sonho e construir a realidade. É por isso que ele disse: "Um dia é preciso parar de sonhar e, de algum modo, partir".3) Você acha que hoje em dia é possível alguma empresa sobreviver sem um bom PE?CMT: Sinceramente, não. O mercado hoje é hipercompetitivo e os empreendedores e administradores sabem disso. É possível que possam existir PEs feitos e executados de forma intuitiva, mas isso é uma raridade. Humberto Mauro (Pioneiro do Cinema Nacional e professor de inúmeros cineastas de renome internacional, tais como Glauber Rocha, Alex Viany, Davi Neves e outros) é um exemplo de quem tinha todo o PE de suas produções cinematográficas guardadas em sua mente, nada no papel. Para ele, deu certo, mas ele não recomendava o mesmo processo aos que o sucederam. Hoje a indústria do cinema é uma das que mais exige um ótimo PE, pois, do contrário, o fracasso é quase inevitável.4) O que é necessário para uma boa elaboração de um PE?CMT: São muitas as necessidades, mas destaco a principal: a capacidade de enxergar aquilo que não existe, sejam oportunidades/ameaças inexistentes ou condições adversas. A médica pernambucana Karina da Cunha e seu marido, também médico, Isac Szwarc, estavam mergulhando em uma das praias de Phi Phi, na Tailândia, a 23 metros de profundidade quando aconteceu o tsunami que matou mais de 160 mil pessoas no Sudeste Asiático e na África, em dezembro de 2004. Essa é uma condição adversa que certamente não estava no PE da viagem daquele casal. Pura sorte. A elaboração do PE busca dar caminhos alternativos para as adversidades e certamente milhares gostariam de ter a capacidade de enxergar aquilo que não era imaginável para que pudessem se preparar daquela tragédia que impediu que se concluíssem outros milhares de empreendimentos que naufragaram no tsunami. Duvido muito que a possibilidade de um tsunami não esteja nas "lições aprendidas" daqueles médicos-mergulhadores; duvido mais ainda que não seja considerada essa possibilidade na elaboração da próxima aventura na ásia ou na áfrica.5) Em sua opinião, um bom PE é uma garantia de sucesso?CMT: De forma alguma. Certa vez ouvi de um professor dizer que "nós, americanos, planejamos uma tarefa durante uma hora para a executarmos em quatro, enquanto os japoneses planejam a tarefa durante quatro horas para a executarem em somente uma hora; o resultado disso é que a qualidade da execução e, muitas vêzes, do produto final é muito maior". O que eu quero dizer é que um bom PE reduz as incertezas de tal forma que o foco na execução permite uma melhor qualidade daquilo que se quer produzir ou realizar. Mas ele - o PE - não produz ou realiza, porque isso é feito durante sua execução. O sucesso se conquista quando ambas as etapas se respeitam: planejamento e execução.6) O que deve ser feito para que o PE seja eficiente e eficaz?CMT: Para o PE ser eficiente, ele deve ser feito da forma certa e para ser eficaz deve atingir os seus objetivos. A forma certa varia, caso a caso. Certa vez assisti a um vídeo com o Oscar Schmidt dizendo a fórmula do sucesso nas quadras de basquete - não me lembro as palavras usadas por ele, mas o sentido era esse: "eu não chego onde a bola está, eu chego onde ela estará". Oscar era eficiente quando treinava com seus companheiros e entendia a movimentação da equipe e como se comportavam seus passes e outras táticas e jogadas individuais. Aumentava sua eficiência quando, ao término dos coletivos, permanecia na quadra - muitas vêzes sozinho - treinando arremessos de três pontos. A eficácia se constatava quando era o melhor em quadra - quase sempre - e garantia os melhores resultados para sua equipe. Oscar Schmidt tinha talento? É claro, inclusive para saber que a eficácia depende de muito "samba, suor e lágrimas", ou seja, de muita eficiência.7) De que forma o PE foi realizado na sua empresa?CMT: Já participei de PEs em empresas nas quais era funcionário e outras como consultor. Em qualquer caso ele seguiu cientificamente as etapas formais - definição do negócio, valores, posicionamento, estudo do ambiente, formulação de cenários, planos de ação, etc. O que posso destacar é que, seja em PEs mais formais ou PEs menos compromissados com a documentação de todos os passos da metodologia, em todos eles, a participação da direção foi fundamental para criar ou não a credibilidade necessária para o momento da execução tática e operacional. As equipes da organização percebem quando existe insegurança ou descrença da direção quando o PE é desenvolvido.8) O PE é revisado? Se sim, qual é o período ideal?CMT: Com certeza ele é revisado, mas o tempo varia, também, caso a caso. Pode-se estabelecer um prazo, por exemplo semestral ou anual, mas a rigidez do cumprimento só deve ser considerada se não houve revisão ou revisões anteriores ao ciclo predeterminado. Isso porque, conforme eu já disse lá no início da nossa conversa, um bom planejamento exige planos de contingência e não é cem por cento infalível durante a execução. O importante é acompanhar, verificar o cumprimento e os resultados parciais para se saber se os planejamentos táticos e operacionais estão dando certo, assim como se os cenários continuam os mesmos. Essa história de que "o Brasil foi descoberto porque Cabral teve sua frota desviada do rumo por uma calmaria" é coisa dos antigos livros de história.9) Cite um caso em que a implantação do PE foi fundamental para sua empresa.CMT: Todos sabem que Educação, no Brasil, não tem escala e dá prejuízo. Uma das experiências que eu mais me sinto feliz de ter participado foi a construção de uma Instituição de Ensino Superior que é rentável, autosuficiente e de alto nível de qualidade real e percebida. O Instituto Infnet com suas escolas superiores de tecnologia da informação e de comunicação e design digital é hoje líder na formação de profissionais de alto nível no estado do Rio de Janeiro. Isso não foi feito de forma intuitiva e, mais, o sonho pertencia a empreendedores que não tinham tradição no ramo da Educação. Assim, não havia alternativa: tudo tinha que ser feito com base em valores sólidos, muito planejamento estratégico, tático e operacional, determinação e trabalho, muito trabalho mesmo. Sem o PE, tenho a certeza de que não teríamos conseguido chegar onde chegamos.10) Qual planejamento estratégico vocês ainda não implantaram, mas pretendem implantar no futuro?CMT: Atualmente estou trabalhando em dois PEs diferentes e um projeto de gestão por competências. Infelizmente não poderia detalhar, por questão de lealdade aos meus parceiros e clientes, mas posso dizer que um está na criação do segmento de gestão para uma nova escola que está no mercado do Rio de Janeiro e outro está no posicionamento de uma já estabelecida consultoria de TI, também no mesmo estado.

O que é Planejamento Estratégico? (Entrevista)

O MARKETING HOLÍSTICO “As marcas são construídas por meio do desempenho percebido pelos Clientes e das comunicações integradas (não somente por propagandas).” Kevin Keller 
Existem formas diferentes de se definir o que é o Marketing holístico. Mas, utilizando-se do princípio (simplista) de que “Marketing é percepção”, este trabalho seguirá uma metodologia baseada no problem based learning, ou seja, num modelo de aprendizado em que um problema proposto é desconstruído em unidades que permitam a posterior construção da solução e/ou da conclusão proposta. Isso posto, vamos analisar um “case” que permitirá a contextualização do conceito de Marketing holístico. TODOS PELO CLIENTE (*1) 
A empresa de seguros Aflac iniciou um processo de quantificar as expectativas de atendimento prestado para todos os cargos, no qual Sharon Douglas, vice-presidente e CPO (Chief People Officer), se envolveu inteiramente. Foram desenvolvidas competências específicas da organização como um todo, e agora a empresa trabalha com as divisões e com seus gestores para definir as competências para determinadas áreas. 
O processo contou com focus groups e pesquisas quantitativas envolvendo clientes, funcionários e gestores. O RH esteve totalmente envolvido e foi muito positivo, aponta Sharon, contar com o apoio e a liderança do CEO (Chief Executive Officer) . Sharon também trabalhou próxima do CFO (Chief Financial Officer ) para demonstrar os efeitos financeiros da melhoria no atendimento, que podem ser percebidos pela redução do turn over, pela retenção de clientes e pelo Marketing boca-a-boca. 
Ela destaca que as expectativas deveriam ser especificadas e explicitadas, não presumidas. Por exemplo, na Aflac espera-se que quando os funcionários atenderem a uma chamada telefônica, que não for diretamente relacionada às suas áreas, que eles não transfiram a ligação. “Esperamos que eles recebam todas as informações e depois retornem com a resposta apropriada”, conta Sharon. Um valor agregado para os funcionários, ela observa, é que eles aprendem alguma coisa nova nesse processo. 
Esse comportamento pode não ser o padrão na maioria das organizações, mar se encaixa na Aflac, onde diversos mecanismos mostram que ser jogado de um funcionário para outro deixa o cliente insatisfeito (incluindo o feedback para os clientes e funcionários, focus groups com os funcionários e relatórios com informações de pesquisas com clientes). CONSIDERAÇÕES SOBRE O CASE 
Observando-se o case da AFLAC, algumas questões podem ser destacadas, tais como: 
a) Uma organização que pratica Marketing somente através do departamento de Marketing pode ter o mesmo sucesso que a AFLAC almejou quando investiu no bom atendimento ao cliente? 
b) É possível manter clientes com uma mensagem de Marketing e outra no momento da entrega do produto ou serviço? 
c) O bom atendimento ao cliente é realizado somente pelos atendentes e recepcionistas? 
d) O que fazer para integrar o bom atendimento durante a entrega do produto ou serviço à mensagem de Marketing, de forma a atender às necessidades do Cliente? 
As organizações têm se conscientizado de que a prática do Marketing não deve restringir-se ao departamento de marteking. Quando o “Marketing” de uma instituição planeja sua mensagem, seu processo de comunicação, ela considerou necessidades e desejos do cliente, isso é o óbvio. A mensagem, portanto é orientada ao cliente. Mas desde a sabedoria intuitiva dos antigos mercadores, é impossível conceber a idéia de se fidelizar qualquer cliente quando a mensagem de Marketing é uma e a mensagem percebida no momento da entrega do produto ou serviço é outra, agravando-se quando a entrega comunica algo pior. Com a evolução do nível de exigência dos consumidores, as empresas percebem que é impossível manter clientes se a mensagem de Marketing for diferente daquela percebida no momento da entrega do produto ou serviço. 
Hoje está claro que é a empresa que necessita do consumidor e, ele, tem total consciência disso. Não se trata de uma premissa, pois é a verdade. 
Acompanhando a evolução dos consumidores, o Marketing praticado apenas pelo “departamento de Marketing” e desintegrado ao momento do atendimento, da entrega, condena ao fracasso uma ação, um produto, uma marca. O consumidor sabe o que significa “foco no cliente”. 
(*1) Extraído da Revista HR Magazine – Publicada pela Society for Human Resource Management e adaptado pelo Autor.

Marketing Holístico: uma ferramenta ética (2ª Parte)

INTRODUÇÃO 
Com a comoditização do comércio internacional, trazida pela globalização e pelo avanço dos processos de comunicação e informação frutos da evolução tecnológica, outra evolução se evidenciou no mundo das relações comerciais: a da capacidade de questionamento do consumidor. 
O fato de o consumidor estar mais capacitado a questionar faz com que ele se insira no mercado de forma bem diferente do que há vinte ou trinta anos. 
Assim, o marketing contemporâneo não pode ser o mesmo daquele existente nos anos em que o produto era o foco principal. Com o consumidor em foco, arregimentado de sua informação e consciência; com um mercado altamente dinâmico e de hiper-concorrência, o marketing deve preocupar-se em transmitir a sua mensagem através de uma metodologia que respeite as tendências biológicas que o ser humano tem de receber, qualificar e guardar a mensagem: a percepção através dos sentidos. 
O processo de percepção é biológico, neural, psicológico e independe do contexto onde está o consumidor. Mas é dever do profissional de marketing elaborar projetos, campanhas e ações que visem aproveitar esse processo de percepção humana, para que o consumidor confirme que a promessa feita pelo fornecedor é exatamente aquela que ele constatou no momento da compra ou do consumo. 
Cientes dessa verdade atual do mercado, muito mais do que para não perder “market share”, os gestores das organizações percebem que fazer marketing alinhado com a ética é mais do que um bom negócio, é uma excelente prática. 
O marketing holístico é um conceito recente que visa atender às necessidades das empresas que vêm o marketing como uma ferramenta ética e que traz a experiência desejada pelo consumidor e idealizada pelo fornecedor. CONTEXTUALIZANDO A VISÃO DO MARKETING NAS ORGANIZAÇÕES 
Quando Alfred Humphrey idealizou a SWOT Analysis(*1) talvez estivesse visualizando um mundo de hiper-competição, onde o tempo, o lugar, a percepção e a quantidade de informação – e de necessidade em qualificar a informação – fossem os catalizadores para a constante avaliação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, seja de uma grande organização ou, mesmo, de um profissional liberal autônomo. Se a premissa acima for verdadeira, Humphrey estava vislumbrando o atual mundo dos negócios, onde os consumidores, mais do que críticos e cientes de seu papel, tornaram-se os mais exigentes da história da sociedade. As organizações têm se conscientizado de que o Marketing agrega a intuição e a beleza da arte, bem como a sistematização científica. Com isso, as técnicas de Marketing vêm conduzindo a evolução do processo de adaptação e adequação das empresas às exigências das pessoas. 
Mais do que isso, através do Marketing as instituições percebem que houve uma inversão de valores na relação empresa-consumidor: hoje está claro de que é a empresa que necessita do consumidor, pois é nas mãos das pessoas que está o “remote control” das escolhas. 
Atualmente, com a evolução do nível de exigência dos consumidores, as empresas percebem que é impossível manter clientes se a mensagem de Marketing for diferente daquela percebida no momento da entrega do produto ou serviço. Acompanhando a evolução dos consumidores, o Marketing deixou de ser executado apenas pelo “Departamento de Marketing” e passou a ser integrado ao momento do atendimento, da entrega. Caso fosse diferente esse novo modelo de execução, a organização não realizaria o “foco no cliente”. 
Certamente Jan Carlzon(*2) concordaria com a afirmação acima em destaque, pois a mensagem real da entrega do produto ou serviço é a percebida pelo consumidor na “hora da verdade”, e o que menos as organizações desejam é ter na entrega uma mensagem diferente daquela transmitida pela marca. Isso é perda de credibilidade. 
O Marketing holístico deixou de ser apenas uma expressão utilizada por Philip Kotler(*3) e Kevin Lane Keller(*4) para indicar uma abordagem que reconhece e tenta harmonizar o escopo e as complexidades das atividades que o Marketing assumiu nas organizações alinhadas com o mercado consumidor atual. Nos dias de hoje, o Marketing holístico conquista cada vez mais espaço nas organizações, exigindo um lugar especial na estratégia, passando pelo treinamento e desenvolvimento, pela padronização dos processos, pelos planejamentos e controles de execução, pela revisão de processos, pelas metas individuais e coletivas. Hoje o Marketing holístico tornou-se uma ferramenta que liga a ética das instituições às necessidades e desejos de seus clientes. 
(*1) “A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.” – http://pt.wikipedia.org 
(*2) “A hora da verdade é um clássico da administração e um dos mais importantes livros de negócios de todos os tempos. Ele apresenta o relato da extraordinária experiência de Jan Carlzon - então presidente executivo da companhia de aviação escandinava SAS -, que criou um modelo inédito de administração, mudando os rumos da gestão empresarial e revolucionando o conceito de liderança. O que o autor chamou de "a hora da verdade" é o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha de frente: é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou não a procurar os seus serviços. Com seu estilo acessível e contando boas histórias, Carlzon apresenta em detalhes sua ousada abordagem - depois copiada por inúmeras empresas - para prosperar numa economia voltada para os clientes: como definir uma estratégia, como estruturar uma organização para que as necessidades dos clientes tenham prioridade, como motivar e se comunicar com a equipe da linha de frente. A hora da verdade revela também o peculiar estilo de trabalho de Jan Carlzon que, segundo o Financial Times, "levou os gurus da moderna teoria de administração à Escandinávia assim como abelhas ao mel". 
http://www.siciliano.com.br/livro.asp?tema=2&amp;tipo=2&amp;clsprd=L&amp;id=426530&amp;parc=BULL 
(*3) Philip Kotler: Professor emérito da cátedra S.S. Johnson de Marketing internacional, Kellogg Graduate School of Management, Northwestern Univarsity, Evanston, Illinois. 
(*4) Kevin Lane Keller: Professor de Marketing da E.B. Osborn Tuck School of Business, Darthmouth College, Hanover, New Hampshire.

Marketing Holístico: uma ferramenta ética (1ª Parte)

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Atenção Geração Y: "Pedra que rola o rio não cria limo!"

Caetano Mauro Tavares

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

Sobre o autor

Caetano Mauro Tavares

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deDinheiro

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

Dinheiro traz felicidade?