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Quando falamos sobre gestão projetos, é muito comum nos depararmos com gerentes que direcionam a maior parte dos seus esforços na fase de execução do mesmo, focando-se no desenvolvimento de rotinas operacionais que possam ajudar a garantir o encerramento do projeto em tempo e custo previamente estimados. Custo e tempo, aliás, que por serem os indicadores mais facilmente mensuráveis se tornaram a obsessão dos gerentes de projeto, que por muitas vezes acabam não se preocupando com o mais básico dos princípios: O projeto cumpriu o seu objetivo?
Quantas vezes o cliente diz após o encerramento do projeto que “não era bem isso que ele esperava”? Quantas vezes o cliente tenta alterar o escopo do projeto durante o andamento por achar que os entregáveis não estão de acordo com suas expectativas?
A resposta imediata de grande parte dos gerentes de projeto recém catequisados pelo PmBok seria dizer que boas práticas de gerenciamento de escopo, gerenciamento de qualidade e encerramento de projeto podem evitar as circunstâncias citadas acima.
De fato ao longo de seus 5 grupos de processos o PmBook cita diversas ferramentas que visam auxiliar o gerente de projetos a garantir a conformidade do mesmo. Mas como acontece em praticamente todo o “mundo perfeito” do Pmbok, uma empresa necessitaria contratar um exército de gerentes de projetos para que os mesmos tenham tempo e disponibilidade para seguir a risca as boas práticas na vida real. Então como, na prática, garantir que o projeto atenda as necessidades que o motivaram?
Vamos a algumas dicas valiosas principalmente para os que trabalham em empresas não projetizadas:
<ul>
<li>Envolva especialistas já na fase de coleta de requisitos</li>
</ul>
Não confie apenas nos requisitos transmitidos pelas partes interessadas. Muitas vezes o cliente acredita saber os requisitos do projeto, mas não sabe nem mesmo as necessidades que devem ser atendidas. Sempre que possível, envolva especialistas já na fase de coleta de requisitos, pois a experiência (sim, as tais lições aprendidas citadas pelo Pmbok) é imprescindível para absorver, compreender e até confrontar as idéias transmitidas nesta fase, o que diminui consideravelmente os ruídos no escopo.
<ul>
<li>Faça uma apresentação do escopo e obtenha um aceite</li>
</ul>
É muito comum no mercado de trabalho projetos serem selados sem o devido tempo hábil para executar com qualidade um levantamento de escopo, estimativa de custos, recursos e cronograma. 
Na verdade, o próprio PmBok de certa forma prevê este tipo de situação e apresenta o “Rolling Wave Planning” (Planejamento em ondas sucessivas) como alternativa. O Rolling Wave Planning sugere que o planejamento seja feito gradualmente, onde o gerente de projetos estima detalhadamente apenas os milestones iniciais e durante o andamento das atividades, com a redução das dúvidas e incertezas sobre o projeto, estima os entregáveis seguintes.
Porém, independente da utilização ou não do RWP, é importante realizar, antes de iniciar qualquer trabalho, uma reunião que envolva o gerente de projetos, o profissional especialista (possivelmente o que trabalhará tecnicamente no projeto) e o cliente (se não for possível todas as partes interessadas, envolver ao menos o ponto focal, responsável pelo projeto no lado do cliente).
Nesta reunião, o gerente de projetos deve alinhar as expectativas de todos os envolvidos e apresentar a todos um documento, conhecido pelos profissionais da área como Termo de Abertura de Projeto. Este documento deve conter informações gerais do projeto, entregáveis, restrições, premissas e principalmente o escopo. Peça um aceite formal do cliente, onde ele declara concordar com escopo sugerido e se declara ciente que possíveis alterações poderão ocasionar variações de custo e tempo do projeto. Isso evita, por exemplo, que o cliente argumente no meio do projeto que havia compreendido que determinada atividade estaria contemplada no escopo.
<ul>
<li>Exija um relatório de status diário:</li>
</ul>
Exija de sua equipe o envio de um relatório das atividades do dia. Além de manter o controle do status, o gerente de projetos está indiretamente incentivando o profissional a cumprir metas, pois sabe que um dia estagnado resultará em possível cobrança. Concomitantemente, o envio de relatório contribui para que a equipe desenvolva habilidades para escrever(dificuldade encontrada por grande parte dos profissionais técnicos). É papel do gerente de projeto estabelecer processos para que todos se comuniquem com ele, indicando inicio, andamento e finalização de cada tarefa.
<ul>
<li>Faça aceites parciais</li>
</ul>
Independente do tamanho do projeto é importante que sejam identificados e definidos os seus possíveis milestones. Determine entregáveis e peça ao cliente o seu aceite após conclusão daquele determinado marco. Isso é extremamente importante, pois evita que a equipe precise refazer determinada atividade por má operação ou falta de manutenção por parte do cliente, e ainda ajuda a garantir que o cliente esteja sempre atualizado sobre o andamento do projeto, reforçando a comunicação do mesmo.
<ul>
<li>Encerre o projeto</li>
</ul>
Ao fim do projeto, certifique-se que todos os requisitos levantados no inicio foram atendidos e peça, sempre que possível, para o cliente testar e avaliar o resultado final. Após esta etapa, por mais desnecessário que pareça ser, é importante que exista uma reunião de encerramento do projeto, onde o gerente responsável possa fazer formalmente a comunicação que as etapas foram concluídas, ouvir feedbacks e principalmente obter um aceite final do cliente, documentando que o projeto foi concluído com êxito.
Como já mencionado em artigos anteriores, o Pmbok não pode ser preterido, ele deve sim ser a referência a todos que trabalham com projetos, mas é preciso filtrar o que de fato é condizente com a realidade da empresa e as circunstancias de cada projeto.
Medidas simples como as citadas acima podem não somente evitar inúmeros transtornos durante e após o encerramento do projeto, como também garantir que as expectativas do cliente sejam atendidas e o valor do projeto evidenciado.
Lembre-se, de nada adianta finalizar um projeto com o tempo e custos esperados se o mesmo não atender as necessidades que o originaram.

Atender aos requisitos significa atender as necessidades de um projeto?

Quantas vezes o cliente diz após o encerramento do projeto que “não era bem isso que ele esperava”? Quantas vezes o cliente tenta alterar o escopo do projeto durante o andamento por achar que os entregáveis não estão de acordo com suas expectativas?

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A busca pelo aumento da eficiência aliada a redução de custos operacionais tem se tornado um mantra repetido amiúde no mundo corporativo, sobretudo em um cenário de instabilidade política e econômica como o atravessado pelo Brasil atualmente.
Cortar custos na área de tecnologia, porém, pode se tornar algo extremamente crítico quando as empresas têm seus negócios diretamente influenciados e sustentados por recursos tecnológicos.
Os gestores de TI são, invariavelmente, desafiados a cortar custos sem perder a qualidade dos serviços. Mas isso é realmente factível? É prudente deixar de investir em um novo hardware e assumir a possibilidade de interrupção em algum serviço por falha ou lentidão no mesmo? É valido desligar um funcionário com alto salário e assumir que um incidente possa demorar um tempo significativamente maior para ser solucionado por ser atendido por um funcionário menos qualificado?
Qualquer corte de custos requer uma análise de acordo com o porte, segmento e momento financeiro de cada empresa e isso não é diferente quando falamos especificamente da área de tecnologia. Existem, porém, alguns itens que podem ser adotados de forma menos impactante ao negócio, por exemplo:
<ul><li>Atendimento Self-Service</li>
</ul>Como reduzir o time de help desk com tantos chamados atendidos diariamente? Uma tendência já consolidada no exterior e que passou a se tornar mais comum no Brasil nos últimos anos é a de oferecer aos usuários um portal no qual ele pode resolver problemas simples e mais corriqueiros sem a necessidade de envolver o time técnico. Esta modalidade de "Self-Service" IT prevê a disponibilização de ferramentas para que o usuário possa, por exemplo, desbloquear sua senha para algum sistema, recuperar um e-mail apagado, consultar uma base de conhecimento ou até visualizar um catálogo com softwares que possam ser instalados com apenas um clique. É claro que existe um esforço inicial para preparar este ambiente e mudar a cultura da companhia, mas a redução de custos a médio e longo prazo são significativas. 
<ul><li>Redução de Equipe e Horas Extras</li>
</ul>Talvez o primeiro recurso avaliado em momentos de crise é a possibilidade de redução da equipe ou o “corte” de horas extras. Mas como enxugar o time se muitas vezes a equipe atual já não atende a carga de atividades a qual é submetida? Como reduzir horas extras de um departamento no qual o trabalho fora de horário comercial está intrínseco? 
Muitas empresas estão reduzindo drasticamente seus custos através da contratação de consultorias que oferecem uma modalidade de contrato chamada de “multidisciplinar”. Nesta modalidade, o cliente tem uma franquia mensal de horas de atendimento que podem ser compartilhadas para atendimentos as diferentes tecnologias do ambiente. As empresas deixam de manter uma equipe própria (muitas vezes sênior e altamente custosa) para cada competência e passam a contar com as consultorias para, através de um único contrato, atender as demandas de segundo e terceiro níveis em seus ambientes. Ademais, as empresas reduzem também os custos com horas extras pois também podem contar com as consultorias para atendimentos em horário não comercial sem nenhum custo extra. 
<ul><li>Nuvem </li>
</ul>Se escrevesse este texto há alguns anos atrás, sem dúvida eu dedicaria um tópico para falar de virtualização de ambientes. Acredito, porém, que este assunto já esteja mais do que consolidado e sua citação seja completamente dispensável. Da mesma forma, acredito que daqui há alguns anos será dispensável citar o “cloud computing” devido a exponencial adesão à nuvem nos últimos anos. Apesar de ainda enfrentar a resistência de muitos, a “computação em nuvem” deixou de ser um tabu e passou a ser a solução para muitas empresas que buscam reduzir seus custos. Optar pela nuvem pode representar uma significativa economia em infraestrutura, energia, administração e até licenças. Além disso, a flexibilidade e fácil escalabilidade de um ambiente em nuvem possibilita mais agilidade para disponibilizar novos ambientes, representando um tempo de resposta mais rápido e menor custo operacional. 
Exemplo: <a href="http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/por-que-o-netflix-funciona-bem/95611/">Netflix finalizou a migração de todo o seu ambiente para a nuvem Amazon</a>
<ul><li>Gestão de ativos</li>
</ul>Por mais vetusto que possa parecer, muitas empresas ainda não possuem uma gestão de ativos de tecnologia profissional e otimizada. Ao adotar um software de gestão de ativos a organização tem a oportunidade de identificar e controlar os seus equipamentos e licenças de TI, bem como comparar os softwares adquiridos pela empresa e os que estão efetivamente sendo utilizados no ambiente. Este controle permite que a empresa planeje melhor suas aquisições e otimize a utilização destes ativos durante todo os seus ciclos de vida, possibilitando identificar e avaliar oportunidades de redução de custo. 
<ul><li>Gestão dos provedores de serviços</li>
</ul>Por terem um ambiente tecnológico heterogêneo, muitas empresas possuem contratos de serviços/suporte com diferentes fornecedores e fabricantes. A gestão destes contratos é complexa e gera custos operacionais (muitas vezes imperceptíveis), pois faz com que as empresas precisem acionar diferentes fornecedores e, não raramente, intermediar situações nas quais os fornecedores transferem a responsabilidade sobre determinado problema uns para os outros. É de suma importância que exista um controle centralizado destes contratos, possibilitando garantir que os fornecedores cumpram com as entregas e níveis de serviços contratados. Esta gestão pode ser feita por um funcionário que não tenha um custo alto ou até mesmo centralizada em uma consultoria terceirizada, que pode atuar prestando os serviços de suporte efetivamente (como sugerido acima) ou simplesmente como uma interface, sendo o ponto focal no relacionamento entre a empresa e seus fornecedores.
Como mencionei acima, é evidente que qualquer corte de custos exige uma análise criteriosa de todos fatores que podem efetivamente representar impacto para o negócio da empresa. Porém, em uma conjuntura econômica no qual qualquer redução é vista com bons olhos, pequenas ações podem representar significativos resultados.

Como cortar custos de TI?

Primeiro país da América do Sul a receber o Netflix, em setembro de 2011, o Brasil já é um dos principais consumidores de conteúdo desta gigante que vem revolucionando a maneira que as pessoas assistem TV. Todavia, uma das maiores preocupações dos brasileiros antes de assinar os serviços do Netflix é a péssima qualidade dos serviços de internet providos pelas operadoras no país. É claro que hoje já conseguimos assistir a um vídeo no Youtube sem precisar pausa-lo e esperar por 5 minutos para que o mesmo “carregue”, mas como acreditar que podemos ver vídeos em HD no Netflix com uma simples conexão residencial? Para surpresa de muitos, o Netflix passou este obstáculo e conseguiu entregar seu conteúdo com qualidade e sem congelamentos ou travamentos mesmo em internets com velocidades consideradas baixas e, 5 anos depois de sua chegada ao Brasil, se tornou um sucesso no país.
Mas qual é a grande mágica do Netflix? É claro que a empresa desenvolveu aplicações extremamente poderosas que permitem que toda esta troca de arquivos aconteça de forma ágil, porém, diversos outros fatores demonstram o quanto a empresa se preparou para atender seu crescente mercado. Cito aqui 3 destes fatores:
Migração para Nuvem: Devido ao vertiginoso crescimento no número de seus usuários (hoje já são mais de 70 milhões espalhados em 130 países), o Netflix precisava de escalabilidade, disponibilidade e agilidade. Visando atender esta demanda, em janeiro de 2016 a empresa completou a migração de todo seu conteúdo para a Amazon Web Services (AWS). A necessidade de expansão de conteúdo e usuários (que antes dependia de diversos planejamentos junto área de TI e chegava a levar semanas ou mais) passou a ser rápida, já que a AWS permite a adesão e crescimento de novos ambientes em minutos. Esta migração fez também com que a empresa ganhasse em disponibilidade devido ao fato da AWS ter concentrado este conteúdo em data centers espalhados em 3 regiões diferentes pelo mundo, sempre com ambientes totalmente redundantes. Somado a isso, a economia em infraestrutura e equipe (já que o ambiente hoje fica na nuvem) possibilitou que maiores investimentos fossem realizados em outras áreas.
Transferência de conteúdo com Aspera: Para agilizar a transferência de arquivos com seus mais de 200 parceiros ao redor do mundo,o Netflix passou a utilizar o IBM Aspera, uma solução que possui seu próprio protocolo (chamado FASP) e que possibilita a transferência de arquivos de forma até 10x mais rápida do que o convencional.
Netflix Open Connect: Talvez o maior entre seus diferenciais, o programa Netflix Open Connect possibilita que os provedores de internet que possuam um grande número de clientes utilizando os serviços do Netflix recebam de forma totalmente gratuita um Open Connect Appliance. Este appliance é um equipamento customizado pelo Netflix e oferecido para servir de “intermediário” entre a nuvem da AWS e os computadores e smartphones dos clientes. Imagine se toda vez que você assistisse um vídeo em sua casa as Operadoras de Internet precisassem acessar a nuvem da AWS. Agora imagine os mais de 70 milhões de usuários do Netflix fazendo o mesmo? Por mais robusta que seja a infraestrutura AWS, seria inevitável um gargalo neste serviço. O Netflix, porém, disponibiliza o seu conteúdo dentro destes equipamentos e os fornece para as operadoras de internet ao redor do mundo, possibilitando que as mesmas busquem dentro destes appliances o que for requisitado pelos clientes. O Netflix oferece o equipamento e prove monitoramento e suporte técnico de forma totalmente gratuita para as operadoras.
Alguns números que demonstram um pouco do que o Netflix representa hoje:
<ul><li>Presença em mais de 130 países</li>
<li>Mais de 70 milhões de usuários</li>
<li>Centenas de milhares de requisições por segundo</li>
<li>Mais de 1 milhão de horas de conteúdo por mês</li>
<li>Mais de 5 bilhões de dólares serão investidos em conteúdo próprio em 2016 (mais do que o dobro, por exemplo, da HBO)</li>
</ul>

Por que o Netflix funciona bem?

A exemplo do que já acontecia em outros setores do mercado, o segmento de saúde vem passando por uma intensa transformação nos últimos anos a fim de aprimorar seus serviços e processos para se adequarem aos novos preceitos do governo e de seus órgãos regulamentadores e também se adequarem às novas exigências de seus clientes, que em um mundo no qual a tecnologia tornou-se acessível a todos, buscam cada vez mais agilidade e interatividade nos serviços que lhes são prestados.
Além desta pressão “natural” do mercado, a ascensão da tecnologia possibilitou não somente a realização de diagnósticos muito mais complexos, como também o armazenamento destes diagnósticos e de todo prontuário, resultando em um crescimento exponencial no volume de dados que trafegam e são mantidos sob tutela de hospitais, clínicas, farmacêuticas, laboratórios e planos de saúde.
Este movimento de “informatização”, porém, está atraindo também a atenção dos criminosos cibernéticos que, até então, tinham as instituições financeiras e os grandes varejistas como principais vítimas. Esta mudança acontece, dentre outras coisas, devido ao fato de muitos hackers perceberem que, apesar de extremamente valiosos, os dados financeiros possuem vida útil limitada já que eles se tornam inúteis no momento em que a vítima detecta a fraude e cancela o cartão ou muda os dados de acesso da conta. Em contrapartida, os registros na área da saúde, como CPF, RG, endereço, número do plano de saúde, registros e prescrições médicas, são dados teoricamente permanentes e que possibilitam aos criminosos disporem de um tempo maior para a sua comercialização no mercado negro, além de também atender a grande demanda por fraudes nos sistemas de planos de saúde. Adicionamos a isso também outra modalidade muito comum no segmento que é a venda de informações médicas de celebridades, como por exemplo, os prontuários dos apresentadores Angélica e Luciano Hulk que foram vazados da Santa Casa de Campo Grande após um acidente de avião em maio e o prontuário da presidente Dilma Rousseff, que durante tratamento no Hospital Sírio-Libanês teve todo seu histórico médico detalhadamente divulgado por uma revista brasileira.
Recentemente o Hospital Infantil Akron, em Ohio, anunciou que registros de mais de 7 mil clientes foram expostos após a perda de mídias de backup durante o seu transporte. Outro caso, este em Mississipi, é o do Hospital Merit Health, que admitiu que um de seus funcionários copiava e guardava em sua residência os registros de todos os seus pacientes. Exemplos como os dos Hospitais Akron e Merit Health são extremamente constantes e demandariam um artigo inteiro só para poder cita-los. 
Para se ter uma ideia da proporção deste cenário, um estudo do Instituto Ponemon afirma que o segmento da saúde é atualmente o mercado com maior incidência de vazamento de informações e estima que o setor já acumule um prejuízo anual de 6 bilhões de dólares em decorrência de fraudes e acessos indevidos.
Apesar de algumas empresas do setor já possuírem uma cultura de segurança madura e desenvolvida, a maior parte delas ainda investe muito pouco na proteção de seus dados, não implementando nem mesmo ferramentas básicas como auditoria em bases de dados, mascaramento de bases de desenvolvimento e criptografia de dados e de notebooks e smartphones.
Hospitais, clínicas, laboratórios e planos de saúde são responsáveis pela integridade e confidencialidade das informações que seus pacientes lhes confiam. Porém, enquanto o mundo se prepara para toda tecnologia e novos riscos envolvidos na IoT, o segmento de saúde ainda esbarra em velhos conceitos e erros básicos de segurança.
É imprescindível que exista um investimento sério em ferramentas e consultorias especializadas em segurança e, principalmente, que exista uma mudança cultural, para que a segurança deixe de ser considerada um custo dispensável e passe a ser encarada como uma necessidade básica para qualquer prestadora de serviços.

Por que o segmento da saúde virou o principal alvo de hackers?

Neurônios-espelho e a exigência biológica de humanizar a marca



Você já parou um scroll no meio — sem saber bem por quê?



Não foi o produto. Não foi a legenda bem escrita. Foi algo mais antigo que a internet, mais antigo que o marketing, mais antigo que qualquer manual de branding que você já leu.



Foi um rosto.



Uma expressão. Uma pausa. O jeito que alguém levanta o olho antes de falar uma verdade difícil. Esse milissegundo imperceptível — e irresistível.



Não é coincidência. É biologia.



<h2 class="wp-block-heading">O que o seu cérebro faz antes de você decidir qualquer coisa</h2>



Em 1992, o neurocientista Giacomo Rizzolatti e sua equipe descobriram, quase por acidente, algo que mudaria para sempre a forma de entender o comportamento humano: os neurônios-espelho.



Esses neurônios se ativam quando você executa uma ação — e também quando você observa alguém executando essa mesma ação. Seu cérebro literalmente espelha o que vê. Sente o que o outro sente. Antes de processar racionalmente. Antes de qualquer decisão consciente.



Rizzolatti chamou esse mecanismo de base neural da empatia. Eu chamo de lacuna estratégica que o marketing corporativo muitas vezes ignora.



Porque enquanto as marcas investem em paletas de cor, fontes sofisticadas e campanhas premiadas, o sistema nervoso do consumidor continua procurando uma coisa só:



Alguém. De verdade.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo do marketing perfeito</h2>



Quanto mais polida a comunicação, mais o cérebro desconfia.



Não é intuição. É neurociência.



Um estudo publicado no Journal of Marketing Research mostrou que consumidores atribuem maior confiança a marcas com comunicação imperfeita — com pausas, com humanidade, com a sensação de que existe alguém ali que pode errar. O que os pesquisadores chamaram de "efeito de autenticidade": a imperfeição percebida aumenta a credibilidade percebida.



Ou seja: o feed impecável pode estar te custando conexão.



A campanha que ganhou prêmio pode não ter gerado uma venda.



Empresas com branding de revista e resultados de vitrine fechada. O problema não é a estética. O problema é quando a estética substitui a presença.



<h2 class="wp-block-heading">Histórias não são estratégia. São sobrevivência.</h2>



O neurocientista Uri Hasson, da Universidade de Princeton, conduziu um experimento que deveria ser leitura obrigatória em todo briefing de marketing: quando alguém conta uma história, o cérebro de quem ouve sincroniza com o cérebro de quem fala.



Não é metáfora. É literal. As mesmas regiões cerebrais se ativam. O mesmo padrão de ondas.



Hasson chamou esse fenômeno de neural coupling — acoplamento neural. E descobriu que quanto maior a sincronização, maior a compreensão, a retenção e — aqui está o ponto — a confiança.



A história não é um recurso criativo. É o protocolo de conexão mais antigo que o ser humano conhece.



Antes do texto. Antes da escrita. Antes das redes sociais e dos algoritmos que mudam toda semana. A história já estava lá, em volta de uma fogueira, criando pertencimento entre estranhos.



O que mudou é o palco. O que não mudou é o mecanismo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o rosto importa mais do que o logo?</h2>



Paul Ekman dedicou décadas mapeando as microexpressões faciais — aquelas contrações musculares que duram frações de segundo e revelam emoções que o dono do rosto nem sabe que está expressando.



O que Ekman descobriu, e que o marketing ainda não absorveu completamente, é que somos detectores de falsidade extraordinariamente calibrados. Identificamos incongruência emocional com precisão cirúrgica — mesmo sem saber nomear o que sentimos.



É por isso que você olha para um conteúdo de marca e pensa: tem algo errado aqui. Não consegue explicar. Mas sente.



O que você está detectando é o desalinhamento entre o que a marca diz e o que a marca é.



Marketing é espelho. E espelho não mente — ele amplifica.



Se a essência está clara, o rosto da marca transmite verdade. Se a essência está vazia, nenhuma produção cara resolve.



<h2 class="wp-block-heading">A humanização não é tendência. É retorno ao óbvio.</h2>



Nos últimos anos, vimos um movimento que foi chamado, equivocadamente, de "tendência de humanização das marcas". Como se fosse uma novidade. Como se antes disso as marcas pudessem existir sem humanidade e funcionar.



O que aconteceu, na verdade, foi o inverso: a era digital criou uma ilusão de que automação substituiria conexão. Que volume substituiria profundidade. Que conteúdo substituiria presença.



E o ser humano, fiel ao seu sistema nervoso, começou a se afastar.



O Edelman Trust Barometer de 2024 — uma das pesquisas robustas sobre confiança corporativa — mostrou que 63% dos consumidores compram ou boicotam marcas com base em valores percebidos. Não no produto. Nos valores. E valores só são percebidos quando existe alguém — uma voz, um rosto, uma história — para transportá-los.



Segundo o mesmo relatório, “funcionários comuns” superam o CEO em credibilidade, quando o assunto é a realidade interna da empresa — o dia a dia, a cultura, o impacto real. Não é o cargo que gera confiança. É a proximidade com a verdade.



Sempre foi assim. Só ficou mais urgente agora.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso muda na prática</h2>



Não estou falando para você contratar um apresentador carismático e colocar na frente da câmera.



Estou falando de algo mais difícil — e mais poderoso — do que isso.



Estou falando de decidir qual é a verdade que a sua marca sustenta quando ninguém está olhando. E ter coragem de comunicar isso com o rosto descoberto.



O Brasil, aliás, produziu alguns dos casos mais eloquentes sobre isso nos últimos anos. E o que eles têm em comum não é o sucesso — é o risco que cada um aceitou antes do sucesso chegar.



João Adibe Marques, CEO da Cimed, escolheu aparecer numa indústria farmacêutica — um setor que historicamente nunca precisou de rosto para vender, que se escondia atrás de fórmulas, bulas e aprovações da Anvisa. Ele arriscou a seriedade institucional da empresa ao trazer humor, irreverência e opiniões que desagradam. Há executivos que até hoje acham que ele exagerou. O mercado respondeu de outro jeito: a Cimed tem fãs. Não apenas clientes. E fã não troca de marca por dez reais a menos.



A Boali escolheu um risco diferente — o da vulnerabilidade. Num mercado de alimentação saudável onde todo mundo finge que nasceu consciente, expor a história real de quem fundou, os bastidores de quem produz, a imperfeição de quem está construindo, é apostar que o consumidor prefere verdade a perfeição. É uma aposta que contraria o instinto de qualquer departamento de marketing bem-comportado. E que, quando funciona, cria algo que nenhuma campanha compra: identificação profunda.



Esses dois casos têm algo em comum: antes do resultado, havia um momento em que a decisão parecia arriscada demais. E foi exatamente esse risco que criou o território.



Uma marca que tem fundador com história real — e a conta — não compete com outras marcas. Ela ocupa um território que não pode ser copiado: o da experiência vivida.



Uma empresa que mostra seus bastidores, seus erros com honestidade, seus processos em construção, ativa exatamente os neurônios-espelho que levam o consumidor a pensar: esse poderia ser eu. Eu confio nessa pessoa.



E confiança, do ponto de vista neurocientífico, é o estado emocional que precede a decisão de compra. Não o desconto. Não a campanha relâmpago. A confiança.



<h2 class="wp-block-heading">O risco que ninguém menciona na reunião de marketing</h2>



Mas aqui mora uma tensão que precisa ser dita — e raramente é.



Quando o rosto de uma pessoa se torna a marca, o negócio ganha presença. E pode perder independência.



Se o fundador sai, adoece, muda de posição ou simplesmente decide parar de aparecer, o que acontece com a empresa que construiu sua autoridade em cima de uma identidade individual? A audiência que seguia a pessoa — segue a marca?



Nem sempre.



Esse não é um argumento contra a humanização. É um argumento pela construção inteligente dela. Porque há uma diferença fundamental entre um CEO que é a marca e um CEO que apresenta a marca. No primeiro caso, o negócio vira dependente de uma presença. No segundo, a presença serve ao propósito maior — e pode, com o tempo, ser compartilhada, expandida, distribuída por uma cultura organizacional inteira.



Marcas que fazem isso bem não somem quando o fundador sai da frente. Porque o rosto nunca foi só dele: era a materialização de algo que existia antes da câmera ligar.



A pergunta que toda empresa deveria fazer antes de colocar alguém na vitrine não é "quem tem mais carisma?" — é "o que essa presença representa que sobrevive a ela mesma?"



Humanização sem essa resposta é audiência emprestada.



<h2 class="wp-block-heading">Primeira na mente, depois na vida.</h2>



Aqui eu preciso parar de ser estrategista por um parágrafo e falar com quem está lendo isso às 23h, entre uma planilha e uma notificação de DM sem resposta.



Você que é operacional, tático, estratégico — e ainda precisa ser o rosto do negócio. Você que acorda cedo demais, dorme tarde demais e ainda ouve que "precisa aparecer mais nas redes". Você que sabe tudo o que deveria fazer e não consegue encaixar no mesmo dia em que resolve problema de fornecedor, lidera equipe, fecha proposta e responde cliente insatisfeito.



Eu sei que é difícil. E não vou fingir que não é.



Mas preciso te dizer uma coisa que o mercado de marketing raramente admite: consistência não é glamour. É presença sem palco. É o vídeo gravado no carro antes da reunião. É o texto escrito no fim de semana sem ninguém aplaudindo. É aparecer quando você não está com vontade — porque você entendeu que o processo antecede o resultado, e o resultado só chega para quem não desistiu no intervalo.



O cérebro do seu consumidor não precisa do seu melhor conteúdo. Ele precisa te ver de novo. E de novo. E de novo. Até que seu nome ocupe um lugar na memória dele que nenhum anúncio pago consegue comprar.



Isso não exige perfeição. Exige frequência com verdade.



Uma vez por semana publicado vence dez vezes por semana planejado e nunca executado. O feito é sempre mais poderoso do que o perfeito paralisado na cabeça. E isso serve para tudo.



Mapeie sua essência. Fortaleça sua estratégia. Aplique. Depois melhore. Depois aumente a velocidade.



Mas primeiro, você começa.



Porque existe uma janela de tempo entre o momento em que alguém te descobre e o momento em que te escolhe. Essa janela não se abre com uma campanha. Se abre com o acúmulo silencioso de quem apareceu quando não precisava, falou quando ninguém estava assistindo, e continuou — mesmo assim.



E lembrança não é construída com volume apenas. É construída com marcas emocionais. Com aquele momento em que o cérebro de quem te assiste sincroniza com o seu — e algo se instala ali, silencioso, duradouro.



É por isso que uma marca sem rosto é uma marca sem memória afetiva. E sem memória afetiva, ela compete apenas por preço.



É uma batalha que nenhuma empresa deveria querer travar.



<h2 class="wp-block-heading">O que Clarice sabia — e o marketing fantasia demorou para entender</h2>



"Escrever é uma maldição que salva." — Clarice Lispector



Existe um paradoxo no centro de tudo isso.



Quanto mais o mercado fala em humanização, mais as marcas produzem humanidade encenada. Quanto mais se fala em autenticidade, mais se vende autenticidade formatada. O consumidor percebe — não racionalmente, mas visceralmente. Os neurônios-espelho não mentem. E quando o espelho devolve uma imagem falsa, o sistema nervoso registra antes da mente nomear.



A saída não é técnica. Nunca foi.



Não era sobre literatura. Era sobre o ato de se expor com verdade — e descobrir, nessa exposição, que o outro estava esperando exatamente por aquilo. Que a sua história particular é, paradoxalmente, a mais universal de todas.



O marketing que dura tem esse mesmo DNA. Não o da performance ensaiada, mas o da travessia real. Não o da identidade construída para agradar, mas o da essência que permanece quando o algoritmo muda, a tendência passa e o feed se renova.



Porque o consumidor de hoje não está comprando produto. Está comprando a sensação de que existe alguém do outro lado que entende alguma coisa sobre a vida dele que ele mesmo ainda está tentando nomear.



E isso não nasce de uma campanha. Nasce de quem você realmente é — antes de qualquer briefing.



A marca que sobrevive ao tempo não é a mais visível.



É a mais verdadeira.



E verdade, quando encontra coragem, vira presença.



E presença, quando encontra consistência, vira território.



E território não se disputa. Se habita.







Fontes e Referências: Rizzolatti &amp; Craighero (2004) Annual Review of Neuroscience | Hasson et al. (2012) Trends in Cognitive Sciences | Ekman &amp; Friesen (1969) Psychiatry | Newman &amp; Dhar (2014) Journal of Marketing Research | Edelman Trust Barometer 2024

A Era do Marketing Sem Rosto Acabou

Experiência acumulada pode ser um ativo milionário quando organizada da forma certa



Existe uma sensação comum entre profissionais experientes.



A de que poderiam estar em outro nível.



Mais reconhecimento, mais faturamento, mais liberdade.



Mas, na prática, continuam operando no mesmo modelo.



Atendem clientes, entregam projetos, resolvem problemas complexos. E, mesmo assim, não conseguem sair de um ciclo que depende diretamente do próprio tempo.



O que muitos ainda não perceberam é que, em grande parte dos casos, o problema não está no que fazem.



Está no que ainda não estruturaram.



Conhecimento acumulado ao longo de anos não é apenas bagagem.



É um ativo.



Um ativo que pode ser transformado em um produto de alto valor, com escala, previsibilidade e posicionamento claro no mercado.



Mas isso não acontece sozinho.



Sem método, a experiência fica dispersa.



Sem estrutura, o valor não é percebido.



Sem posicionamento, o profissional continua sendo comparado por preço.



E é exatamente por isso que tantos especialistas seguem subutilizando o próprio potencial.



Sabem muito, mas não conseguem traduzir isso em algo que funcione como negócio.



Ficam presos à execução, quando poderiam estar liderando processos, orientando pessoas e vendendo transformação.



A virada acontece quando existe clareza.



Clareza sobre quem você ajuda.



Sobre qual transformação você entrega.



E sobre como isso pode ser organizado em uma oferta estruturada.



Quando isso acontece, o jogo muda.



O conhecimento deixa de ser algo que você usa apenas para trabalhar e passa a ser algo que trabalha por você.



O modelo deixa de depender de volume e passa a gerar valor.



E a receita deixa de ser instável para se tornar previsível.



O mercado já está cheio de exemplos de profissionais que fizeram esse movimento.



Pessoas comuns, com experiência real, que decidiram estruturar o que sabiam e transformar isso em um negócio escalável.



A diferença não foi aprender algo novo.



Foi organizar o que já existia.



Se existe a sensação de que poderia estar mais à frente, talvez o ponto não seja falta de capacidade.



Talvez seja falta de um caminho claro.



A Imersão Vida de Mentor entrega exatamente esse caminho. Em um único dia, é possível transformar conhecimento em uma mentoria estruturada, definir posicionamento e sair com um modelo pronto para gerar receita de forma consistente.



Se você já tem a experiência, talvez esteja mais perto de um negócio do que imagina.



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Você pode estar sentado em um negócio lucrativo e ainda não enxergou isso 

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Atender aos requisitos significa atender as necessidades de um projeto?

Rodrigo Nascimento

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Rodrigo Nascimento

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