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Nos últimos anos, muito tem se falado sobre a gestão de clientes e sobre o seu potencial de aumento de vendas mas, na prática, muito pouco se tem feito. Técnicas de CRM que visam identificar, categorizar e valorar clientes individuais ou categorias de clientes com o objetivo do desenvolvimento de ações de marketing super segmentadas e de alta eficácia, orientadas para o atendimento de demandas específicas de consumidores, são práticas desconhecidas da maioria dos executivos e empresários. Por outro lado, chegamos a um momento histórico em que a gestão de clientes tem potencial para alcançar o seu estado da arte.

Pela primaira vez, as empresas possuem ferramentas de interatividade com os clientes que, se bem usadas, são uma fonte poderosa de captação de informações, de identificação de oportunidades e de consolidação das marcas. Estas ferramentas são as redes sociais, que crescem exponencialmente em todo o mundo e que tem atraido mais e mais investimentos de parte das empresas mais esclarecidas. Na verdade, o marketing digital é o segmento de marketing que mais cresce em termos de investimento e as redes sociais são &#8220;a noiva da festa&#8221;, atraindo a atenção e o interesse de empresas de todos os setores e de todos os portes.

Arigos publicados na Harvard Business Review convidam as empresas a repensar o modo tradicional de se pensar as estratégias de marketing. Alguns autores chegam ao ponto de sugerir de que as empresas deveriam mudar o seu foco de marketing baseado em produtos ou na marca e se concentrar prioritariamente no marketing de clientes. Ao invés de gerentes de produtos, deveríamos ter gerentes de clientes, &#8220;que envolvam cada cliente ou segmentos reduzidos numa comunicação bidirecional, forjando relações de longo prazo ao promover o produto da empresa que mais teria valor para o cliente em determinado momento.&#8221;

Exagero? Penso que não. Estratégias focadas em gestão de clientes estabelecem relações mais relevantes e pessoais entre empresa e consumidor e aumentam o valor do cliente, na medida em que podem representar aumento de &#8220;share of pocket&#8221;, ou seja, porporcionam um aumento de participação da empresa no gasto total do cliente, e podem aumentar o ciclo de vida de relacionamento entre empresa e consumidor. Para que esta lógica funcione, é necessário que quebremos alguns paradigmas no modelo mental tradicional.

Ao invés de achar clientes para produtos que já existem, deveríamos ter gestores orientados para a identificação das necessidades de clientes individuais ou de grupos homogêneos de clientes para o desenvolvimento de produtos ou serviços orientados para a satisfação destas necessidades específicas. Este não parece um discurso gasto? Pois é, até pode ser que seja, mas as empresas de um modo geral seguem não adotando estas práticas e conhecendo de forma insuficiente as especificidades dos clientes ou grupos homogêneos de clientes atendidos pela empresa, primando pela impessoalidade nas ações mercadológicas.

Deveríamos pensar não mais em um departamento de marketing mas em um departamento de cientes, cuja principal missão seria a de estabelecer relacionamento, identificar e satisfazer necessidades de clientes específicos. Os gerentes de produto deveriam funcionar como um grupo de apoio, que ajuda a viabilizar a satisfação das necessidades identificadas. Deveríamos pensar em rentabilidade de cliente ao invés de rentabilidade de produto, em valor vitalício dos clientes ao invés de pensar apenas em uma transação de venda, em valor de cliente ao invés de valor de marca e em participação no valor total do cliente ao invés de simplesmente pensar em participação de mercado.

As dificuldades para a implantação desta nova mentalidade na realidade são muito pequenas. Sistemas de gerenciamento de clientes costumam não ser muito caros e são acessíveis a empresas de diversos portes. A maioria dos sitemas de ERP (Enterprise Resource Planning) instalados nas organizações possuem módulos de relacionamento com os clientes e que na grande maioria das vezes estão subutilizados. Muitas vezes, a tecnologia instalada na empresa complementada por alguns sistemas livres que podem ser baixados pela Internet, já permitem a elaboração de alguma forma, mesmo que simplificada, de gestão de clientes.

Onde é que este assunto &#8220;pega&#8221; então? É na mentalidade dos executivos e dos empresários, que estão presos a práticas mais tradicionais de gestão. Longe de ser a única solução e nem um caminho que obrigatoriamente deverá ser utilizado por todas as empresas, a nova gestão de clientes apoiada em um bom conhecimento sobre o funcionamento da chamada web 2.0 pode criar novos diferenciais competitivos relevantes para o seu negócio. Isto vale para grandes grupos empresariais e vale também para a padaria do seu Manuel. Quem sabe não está aqui a oportunidade que a sua empresa estava buscando para ampliar os seus negócios e a sua rentabilidade? Dá o que pensar, não é mesmo!
Alexandre Langer <a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

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Depois de um longo período de crescimento, motivado pelo aumento de crédito, aumento real de salários e pelo pleno emprego, o varejo começa a sentir os efeitos do ajuste econômico que tem o objetivo de colocar a economia nos eixos para que possamos ambicionar um novo ciclo de crescimento sustentável.
A crise não tem o mesmo impacto entre as diversas atividades do varejo. Os segmentos mais prejudicados são aqueles que foram artificialmente estimulados e que passam por uma verdadeira ressaca, resultado de uma festa de vendas induzida pelo governo federal. Em geral, os bens de crédito demonstram mais dificuldade de crescimento e os bens semi-duráveis e não duráveis, que dependem menos de crédito, apresentam uma performance menos desastrosa mas igualmente preocupante.
De uma maneira ou de outra, o varejo vem sendo afetado como um todo e a perspectiva de melhoria das variáveis externas do negócio está adiada para o ano de 2016 ou 17, quem sabe. Resta ao varejo voltar-se para o aumento de produtividade interna, tornando mais eficaz a gestão de recursos cada vez mais escassos. De um modo geral, toda a empresa tem áreas de melhorias a serem buscadas, entre as quais eu destaco:
Gestão de caixa: é a hora do conservadorismo na gestão do dinheiro. É fundamental que a empresa robusteça a sua capacidade de projetar o caixa a médio e longo prazo, evitando rupturas não previstas ou um endividamento que poderia ter sido evitado. É literalmente hora de se fazer mais com menos, em todos os sentidos. Um colchão de segurança neste período de maior volatilidade de vendas é altamente desejável.
Gestão de estoques: é momento de redução do nível médio de estoques, revisão da variedade e do sortimento de mercadorias e de foco nos itens da curva "A" de vendas, cuja falta deve ser evitada para que a redução de estoques médios possa ser feita com o menor impacto possível sobre o nível total de vendas. Compras mais frequentes em menores quantidades e parcerias com fornecedores estratégicos são altamente recomendáveis.
Gestão de clientes: quem aproveitou o período de crescimento de vendas para construir um sólido banco de dados de clientes, capaz de fornecer informações estratégicas sobre perfil dos consumidores e seus e hábitos de consumo, tem uma posição privilegiada na comparação com os seus concorrentes. Uma boa gestão de relacionamento com os clientes e uma estratégia de marketing assertiva, que saiba produzir e enviar mensagens relevantes para cada cluster de clientes poderá gerar maior fidelidade de compras e maior "share of pocket", proporcionando uma melhor manutenção do nível de vendas.
Gestão de pessoas: é hora de vender e não mais apenas entregar mercadorias. Uma equipe preparada e motivada para enfrentar a avalanche de más notícias que é despejada sobre nós todos os dias através dos meios de comunicação pode ser decisiva na manutenção do número de clientes e do nível das vendas. O foco agora tem que estar na produtividade por cliente. Esforços consistentes precisam ser feitos para compreender um eventual "downtrading", ou uma desescalada do consumidor de itens de maior valor unitário para outros de menor valor unitário mas que atendam corretamente a necessidade do consumidor. A conversão no ponto de vendas e a capacidade de geração de vendas adicionais também são cruciais. Nenhum cliente pode ser perdido ou desperdiçado, se isto puder ser evitado.
Sabemos que as crises são seletivas. As melhores empresas de varejo tem a oportunidade de se consolidar e de sair mais robustas e com maior participação de mercado após este período de ajustes econômicos. Cruzar os braços ou disseminar pessimismo não leva ninguém a lugar nenhum. É hora de arregaçar as mangas e fazer acontecer. Esta não é a primeira e com certeza não será a última crise pela qual o varejo irá passar. O melhores vencerão e viverão para contar história.

A crise chega ao varejo

Não é necessário lembrar de que vivemos em uma realidade empresarial que carrega consigo enormes desafios. O contexto global sinaliza com inúmeras oportunidades e ameaças, que poderão afetar para o bem ou para o mal os negócios desenvolvidos no Brasil, não importando qual seja a área de atividade da sua empresa. Um estudo feito pela OCDE (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), indica que existem quatro grandes ameaças à economia mundial nos próximos anos: a possibilidade de novas crises financeiras, agitações sociais, ataques cibernéticos e pandemias. Além disso, ainda existem os desafios ligados à sustentabilidade ambiental e a novas tecnologias disruptivas, que podem alterar profundamente as regras do jogo em diversos segmentos de mercado. Estes fatos afetam e são afetados pela reorganização das forças políticas e econômicas no globo. O mundo desenvolvido está em crise, os Brics em desenvolvimento e o Brasil, em especial, demonstra possuir um mercado interno robusto e um dinamismo econômico capaz de amenizar, pelo menos em parte, as turbulências externas. Podemos definir, portanto, que a realidade atual é complexa. É cada vez mais desafiadora a tarefa de construção de cenários futuros para balizar o planejamento estratégico dos negócios. Em nossa empresa, este é um desafio constante. Diariamente compartilhamos com os nossos clientes de planejamento estratégico o desafio de tomar agora, as decisões que irão impactar na competitividade das empresas neste ambiente futuro. Usualmente, as empresas costumavam consultar os “oráculos da economia” para apoiar este processo de tomada de decisão. Mas, a visão econômica, de forma isolada, não é mais suficiente. Neste ambiente complexo, é necessário que se considerem as variáveis econômicas, políticas, sociais, tecnológicas e ecológicas, assim como a forma como estas variáveis se relacionam entre si. O que poderia ser meramente um desafio de futurologia econômica, passa a ser uma tarefa multidisciplinar, que exige grande capacidade de captação, seleção e tratamento da informação. Para que isto seja feito de forma eficaz, nossas ferramentas de construção de cenários precisam ser aprimoradas, de forma a contemplar um volume maior de variáveis externas que impactam sobre o andamento dos negócios. Para muitos empresários e executivos, esta é uma realidade que pode causar grande inquietação. Mas a negação da complexidade atual pode acabar custando a sobrevivência de muitos negócios. Portanto, é melhor se encarar o desafio de frente. Novos métodos e ferramentas de construção de cenários precisam ser desenvolvidos para que as empresas estejam à altura do ambiente que terão que enfrentar em um futuro próximo. E como sempre, as empresas que tiverem o melhor radar e souberem tomar as melhores decisões, são as que mais lucrarão com as oportunidades que estão se abrindo. Alexandre Langer <a href="mailto:alexlanger@conver.com.br">alexlanger@conver.com.br</a>

A importância dos cenários futuros no processo de decisão empresarial

Todos sabem que uma idéia original é a melhor base para o estabelecimento de uma vantagem competitiva relevante. Idéias originais são fundamentais para diferenciar a sua empresa da mesmice que ocorre em diversos segmentos de mercado, emprestando uma identidade única e diferenciada ao seu negócio.
 
Mas, idéias originais não são fáceis de serem desenvolvidas. Hoje, existe uma abundância de informações baratas e de qualidade que apóiam as empresas na busca de idéias relevantes para o aperfeiçoamento de suas estratégias competitivas. O problema é que a maior parte destas informações não passa de mero ruído, e têm baixa utilidade para o processo de tomada de decisão do negócio. E, de outro lado, os seus concorrentes provavelmente estão tendo acesso ao mesmo conteúdo e estão sendo conduzidos a tomar decisões possivelmente semelhantes às suas.
 
Como então criar um ambiente propício para o surgimento de idéias originais que embasem a as estratégias empresariais?
 
A primeira forma, passa pela criação de novas informações que possam conduzir a novas conclusões. Às vezes, a produção novas combinações entre informações pré-existentes no seu banco de dados podem proporcionar uma nova visão de solução para um problema já bem conhecido pela empresa.
 
A segunda forma passa pela criação de fóruns de discussão para a criação de novas soluções para antigos problemas enfrentados pela empresa. Os principais desafios a serem vencidos para a conquista de uma maior participação de mercado normalmente são bem conhecidos de parte dos gestores do negócio. Mas, a forma como estes desafios estão sendo enfrentados pode estar gasta e precisando de uma renovação.
 
Usualmente, empresas que saem da sua zona de conforto e que costumam experimentar com maior frequência o mundo do ponto de vista do cliente, apresentam maior capacidade de inovação e de diferenciação. Pesquisas qualitativas que visam entrar fundo no universo do cliente ou até mesmo comentários publicados nas mídias sociais podem fornecer pistas preciosas para uma nova leitura de solução para um antigo problema ou mesmo podem indicar novas necessidades que permitam que sua empresa saia na frente, apresentando soluções para novos desejos e anseios que estejam surgindo de parte dos seus clientes.
 
De uma maneira ou de outra, a busca por idéias originais e inovadoras, que gerem diferenciais competitivos relevantes, deve ser uma obsessão de parte dos gestores responsáveis pela elaboração das estratégias. Faça à sua equipe as perguntas certas e encontre respostas inovadoras para antigos ou novos problemas, que uma vez solucionados possam ter grande impacto sobre a sua rentabilidade e sua empresa passará a liderar o seu segmento e colherá resultados seguros a curto e médio prazo. Mas, a capacidade de manter estes resultados a longo prazo dependerá muito da habilidade de sua empresa de tornar a busca por inovações e diferenciação em um processo contínuo e eficaz.
 
Alexandre Langer
 
alexlanger@conver.com.br

A sua estratégia é baseada em idéias originais?

Assim como o mundo está passando por um momento de transformação, o mercado de trabalho e as posições dentro das organizações também estão sendo revisitados, remodelados e, até mesmo, extintos.Estamos em 2026. Quantos cargos e posições já foram extintos? E a tendência é que, até 2030, novos cargos continuem desaparecendo, conforme apontam especialistas.Mas, se, por um lado, estamos vendo cargos desaparecerem, por outro, novos cargos estão sendo criados e remodelados, visando justamente à transformação e à imersão digital no mundo corporativo.Arrisco dizer que todas as carreiras e cargos estão sendo inseridos nessa transformação digital: alguns de maneira mais acelerada, outros mais lentamente, e alguns ainda estão iniciando esse processo. Sejam médicos, administradores, arquitetos, biólogos etc., a era digital, em especial a dos agentes de IA, chegou para ficar, e a tendência é de constante evolução. Isso nos remete aos conceitos que Philip Kotler (pai do Marketing) já apresentava em seus livros Marketing 4.0 e Marketing 5.0. Já estamos vivendo grandes mudanças impulsionadas pela tecnologia.E o que todas essas transformações e movimentações impactam naqueles(as) que ocupam cargos de liderança?É bem verdade que, antes, o discurso predominante era o de que, para ser líder, primeiramente era preciso gostar de gente. E eu concordo até certo ponto, porque, ocupando essa posição, você irá lidar com pessoas de diferentes idades, mentalidades, religiões e crenças. E você, enquanto líder, precisará ser um bom maestro para conectar esses talentos, ao mesmo tempo em que terá de mediar conflitos.No entanto, se você for um líder que apenas se sobressai porque gosta de lidar com pessoas, provavelmente estará em desvantagem quando encontrar outro líder que, além disso, seja um bom executor e um bom maestro na gestão de pessoas. Não basta apenas gerir pessoas; você precisa conectar suas entregas de impacto diretamente ao dia a dia do seu time.Não estou dizendo que você deve fazer o papel do analista ou do assistente. Não é isso. Mas, se você é um líder que não se inquieta com as tendências, não se envolve com a tecnologia e não pensa em como os agentes de IA podem ser ativos valiosos para compor sua equipe, você está sendo ultrapassado. E, em breve, poderá ser substituído.Saber lidar com pessoas continua sendo uma competência indispensável, mas, sozinha, já não basta. Ter apenas esse recurso não garante que o seu time jogará bem como um todo. Afinal, se existe um time, existe também alguém que o representa, seja em momentos positivos ou delicados. Você, enquanto líder, representa sua equipe. E como deseja representá-la nesta era de tantas incertezas, ansiedades e, até mesmo, inseguranças?Além disso, é muito importante destacar que as entregas precisam gerar valor e impacto para os stakeholders e para os usuários finais. Eu ouso dizer que esse valor será ainda mais relevante quando estiver diretamente conectado às metas e aos indicadores da própria organização, sejam eles relacionados à retenção de clientes, ao aumento do faturamento, à criação de novos produtos e serviços, entre outros. Cada organização possui suas próprias metas e ambições, e suas entregas precisam estar alinhadas a elas, não apenas as suas, mas também as do time que você lidera.Pensando em tudo o que foi apresentado neste artigo, convido você às seguintes reflexões: qual foi a sua última entrega? Quem você impactou? Essa entrega gerou mudanças positivas para o seu time e para a organização?

Liderança na era da IA: a transformação já começou

O dia a dia de quem toca uma média empresa no Brasil é uma eterna rotina de apagar incêndios. Geralmente, o próprio dono é quem puxa as vendas, cobra o financeiro, resolve a crise com o fornecedor e, no fim do dia, ainda precisa parar para aprovar o post do Instagram ou o panfleto da semana. No começo, essa centralização é o que faz o negócio sobreviver. Depois, vira o principal teto de crescimento. É a clássica armadilha: a empresa não cresce porque o fundador está preso no operacional, e ele continua no operacional porque o negócio não roda sozinho.O problema é que o marketing mudou drasticamente. Uma década atrás, bastava fazer o básico bem-feito. Hoje, a mesa de jogo é brutalmente complexa: envolve análise de mercado, da concorrência, de dados, tráfego pago, SEO, CRM, inteligência de mercado e como efetivar a melhor comunicação para chegar no famoso “ICP ou Cliente ideal”. Achar que um analista júnior ou um estagiário isolado vai dominar todas essas frentes e ainda trazer retorno financeiro é um autoengano que custa caro.É aí que o empresário entra em um beco sem saída. Para montar um time de marketing interno que realmente funcione, a conta não fecha. Contratar um Diretor de Marketing (CMO) experiente, mais designers, redatores e especialistas em performance cria um custo fixo que sufoca a operação antes mesmo do primeiro lead chegar. Assustado com o tamanho do tombo, o gestor recua e volta para o "marketing de intuição" — aquele baseado em curtidas e tapinhas nas costas que massageiam o ego, mas não pagam as contas no fim do mês.Fazer marketing de forma estratégica para uma PME não tem a ver com inflar a folha de pagamento; tem a ver com governança. É entender que terceirizar essa inteligência não é só contratar uma agência para fazer posts bonitos, mas sim colocar a senioridade de um estrategista de negócios e a força de um time multidisciplinar para rodar por uma fração do custo de uma estrutura interna. É transformar um custo fixo pesado e arriscado em investimento variável focado no que importa: resultado.Quando o marketing assume esse papel de liderança consultiva, ele deixa de ser o setor que "só gasta" e passa a ser o motor que guia a expansão. Vai abrir uma nova filial ou lançar um produto? Em vez de apostar no palpite ou no estômago, o negócio passa a usar dados e processos validados. Em um mercado onde a margem de erro está cada vez mais apertada, errar o ponto comercial ou errar a leitura do público pode ser fatal.No fim das contas, delegar a execução do marketing para especialistas compra o ativo mais escasso do mercado: o tempo do dono. Tempo para olhar o fluxo de caixa com calma, fechar grandes contratos e liderar de verdade. A maturidade de uma gestão não se mede pelo tamanho da equipe que você mantém dentro do escritório, mas pela eficiência dos resultados que você consegue entregar.*Alexandre Primo Bataglini é pós graduado em marketing pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em terceirização de marketing e socio fundador da B.Inova Consultoria de Marketing e Recursos Humanos

O paradoxo do crescimento: por que pequenas e médias empresas precisam de estratégia, não de uma folha de pagamento inflada

O Brasil vive um momento peculiar. Dos R$8,5 trilhões investidos pelos brasileiros em 2025, 59% foram em renda fixa local, segundo dados da ANBIMA. Não é difícil entender o motivo: com juros elevados, a renda fixa oferece retornos atrativos e reduz o incentivo por outras classes de ativos. Ainda assim, um movimento paralelo chama atenção: os brasileiros nunca investiram tanto no exterior.



Esse aparente paradoxo revela uma mudança estrutural no comportamento do investidor brasileiro. Com um número crescente de instituições oferecendo acesso a ativos globais, a diversificação geográfica passou a ocupar um espaço cada vez mais relevante nas estratégias de alocação dos investidores. Os números mostram isso. Segundo o Banco Central, os brasileiros investiram US$58,8 bilhões em ativos no exterior em 2025, o maior volume da história e 71% superior há cinco anos.



O desafio agora não é despertar o interesse pelo investimento global, mas democratizar o acesso. Durante anos, investir no exterior foi uma possibilidade restrita a indivíduos de alta renda, com elevados custos operacionais, burocracia e valores mínimos de aplicação, incompatíveis com a realidade da maioria dos brasileiros. Essa realidade começa a mudar. Hoje, já é possível acessar determinados ativos globais com aportes reduzidos, em alguns casos a partir de US$1.



Essa transformação está sendo impulsionada por uma tendência que já revolucionou outros segmentos da indústria financeira: o modelo "as-a-service". Assim como instituições financeiras passaram a consumir infraestrutura tecnológica de terceiros para oferecer pagamentos, crédito e câmbio, agora também podem utilizar plataformas especializadas para disponibilizar investimentos globais aos seus clientes.



Por trás dessa evolução existe uma camada de infraestrutura que simplifica um processo historicamente complexo. Custódia internacional, integração com corretoras estrangeiras, conformidade regulatória em múltiplas jurisdições, gestão de risco e requisitos operacionais deixam de ser obstáculos para as instituições que desejam ampliar sua oferta de produtos. Em vez de construir toda essa estrutura do zero e ter que arcar com altos custos, passam a acessá-la por meio de integração via API.



É nesse contexto que provedores de infraestrutura financeira ganham relevância. Eles atuam como parceiros de bancos, corretoras e fintechs, fornecendo os recursos necessários, para que essas instituições possam oferecer investimentos globais aos seus clientes de forma eficiente e escalável.



Quando essa infraestrutura se torna acessível, o investimento global deixa de ser um privilégio de poucos e passa a fazer parte da realidade de um número cada vez maior de investidores. A democratização desse acesso não acontece pela criação de novos produtos, mas pela redução das barreiras que historicamente limitaram sua distribuição em larga escala.

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Alexandre

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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