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As práticas de governança corporativa se constituem em um conjunto de regras que visam definir um padrão de comportamento organizacional que seja aceito por seus grupos de interesse e, por conseguinte, se estabeleça uma relação mútua de confiança. Sob esse enfoque, a literatura apresenta inúmeros benefícios advindos das práticas de boa governança. 
As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade”. O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa (IBGC, 2004), tem como objetivo central: “indicar caminhos para todos os tipos de sociedades – por ações de capital aberto ou fechado, limitadas ou civis – visando a: aumentar o valor da sociedade melhorar seu desempenho, facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos e contribuir para sua perenidade”. 
SILVA (2004) ressalta que a migração para os níveis de governança corporativa da BOVESPA solidifica o mercado acionário e contemplada inúmeros benefícios aos diferentes públicos. 
Quanto às vantagens aos investidores, o autor destaca a maior precisão na precificação das ações, melhoria no processo de acompanhamento e fiscalização, maior segurança quanto aos seus direitos societários e redução do risco. No que se refere às empresas, a governança corporativa é capaz de promover melhoria da imagem institucional, maior procura e valorização de suas ações e menor custo de capital. 
Ainda conforme SILVA (2004), para o mercado acionário, a listagem nos níveis diferenciados gera aumento de liquidez, aumento de emissões e canalização da poupança na capitalização das empresas. Os benefícios para o país se concretizam em empresas mais fortes e competitivas e dinamização da economia. 
SILVA (2004) destaca os seguintes benefícios da governança corporativa: valorização das empresas, pelo estimulo aos investidores a pagar “ágios de governança”; requisito para alianças estratégicas; contribui para um melhor entendimento entre os acionistas, conselho e direção; reduz os conflitos de interesses; concede maior proteção aos direitos de acionistas, principalmente os minoritários”. 
AZEVEDO (2002) sintetiza as finalidades dos níveis diferenciados de governança corporativa da BOVESPA: redução da assimetria informacional entre os investidores e empresas por meio de maior transparência quanto às informações divulgadas; redução do custo de capital das companhias que se adaptarem às novas regras; aumento do retorno do investimento; estimular o interesse dos investidores pelo mercado de capitais no tocante à aquisição de ações e outros títulos e valores imobiliários; contribuir para o fortalecimento do mercado de capitais brasileiro; proporcionar meios para a valorização das companhias. 
Assim, a governança corporativa instituída através de um sistema formalizado, com regras e controles eficientes, tende a certificar a conduta ética da empresa perante seus stakeholders, que em troca lhe atribuem maior credibilidade.

BENEFÍCIOS DA ADOÇÃO DAS PRATICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

As práticas de governança corporativa se constituem em um conjunto de regras que visam definir um padrão de comportamento organizacional que seja aceito por seus grupos de interesse e, por conseguinte, se estabeleça uma relação mútua de confiança. Sob esse enfoque, a literatura apresenta inúmeros benefícios advindos das práticas de boa governança. As boas práticas [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Quem não concorda que todos nos merecemos um aumento de salário? Sempre pensamos que poderíamos ganhar um pouco mais, mas pedir aumento de salário nunca é algo tão fácil. Para algumas pessoas, talvez isso não seja exatamente um problema, mas o fato é que muita gente tem medo de fazer este pedido ao patrão – seja pelo receio de que ele ache que há uma insatisfação com o trabalho, por medo de receber "não" como resposta ou, até mesmo, por se sentir inseguro em relação ao seu desempenho na empresa.
 
Apesar dos muitos medos que gera este assunto, pedir aumento de salário não é uma missão impossível – pode ter certeza – e pode trazer resultados positivos se for feito da maneira correta e na hora certa. No momento de conversar sobre isso, o mais importante é deixar claros os motivos pelos quais você merece o aumento e estar preparado para o dialogo.
 
O primeiro passo é fazer uma análise de si próprio para identificar quais benefícios reais você traz para empresa e quais metas e resultados já alcançou. É importante também saber quanto o mercado está pagando para profissionais do mesmo nível. Procure informações, pesquise em jornais ou na internet as médias salariais para seu cargo em empresas da mesma região, porte e ramo de atividade". Outro fator importante a ser observado também e se a empresa passa por um bom momento em seus negócios, os resultados estão satisfatórios e o trabalho do profissional é eficaz, está é uma boa hora de tentar renegociar seus vencimentos.
 
Perceber o humor do chefe antes de iniciar a conversa e estar ciente do momento pelo qual sua empresa passa também são aspectos importantes para a preparação do profissional. É importante verificar se a companhia não está enfrentando nenhuma crise financeira ou se congelou as contratações e promoções momentaneamente, por exemplo.
 
O pedido de aumento não deve ser levado para o lado pessoal. As empresas não tem nada a ver com as coisas que estão dentro do seu universo de decisão, de vida pessoal. Alguns exemplos que você jamais deve usar: meu custo de vida aumentou; não tenho aumento desde o ano passado; me separei e tenho que dar pensão para minha ex-mulher e filhos; comprei um carro ou apartamento e as prestações estão altas e quero fazer um curso e preciso ganhar mais, entre outros.
 
Profissionais com melhores qualificações são os que, em teoria, mais agregam valor à empresa, portanto, têm mais chances de ganhar um aumento. É preciso buscar constantemente reciclagem profissional, estar atento às práticas de mercado e às novas tendências. Quem traz resultado para a empresa é reconhecido, e, consequentemente, tem facilidade em ser recompensado por isso. Auto desenvolvimento será sempre a chave, tanto para quem quer crescer hierarquicamente quanto para quem visa aumento salarial.
Seja qual for a situação, reflita e aja. Lembre-se: esteja atento, observe, aprenda sempre, não pare nunca.

Quando pedir aumento?

A Logística versus competitividade
 
Nas décadas passadas, principalmente as de 60 e 70, o foco principal do gerenciador logístico era a redução de custos. Esse objetivo foi alcançado com uma sensível redução de custos logísticos, mediante novos conceitos e utilização intensiva de tecnologia. Porém, atualmente, é necessário mais que redução de custos. Com a transformação da era industrial para a era da informação, será exigido do profissional de logística que ele foque não somente na redução de custo, mas também na criação de valor. No contexto altamente competitivo que as organizações se encontram, a gestão correta da logística vem contribuindo como um diferencial de qualidade e de fidelização do cliente que hoje é bastante exigente, pois sabe exatamente o que quer. Anteriormente a logística era vista apenas como uma atividade esquecida, considerada apenas como função de apoio, não figurando muitas vezes nas estratégias empresariais. Estas empresas mantinham seu foco em Marketing, Vendas e Lucro. A partir da década de 1950 algumas empresas deram ênfase ao controle e redução de custos, tendo aí a Logística uma analise mais aprofundada, e seus conceitos e estudos bem mais levados em conta. Tendo um maior destaque na atualidade ela hoje é vista como Ferramenta de Integração Externa, ou seja, integra todos os diferentes elos da cadeia de suprimentos. Segundo Ana Cristina de Faria (2008). "A cadeia de suprimentos é constituída pelo conjunto de organizações que mantêm relações mútuas do inicio ao fim da cadeia de logística, criando valor aos produtos e serviços, desde fornecedores até o consumidor final". Sendo a logística tão importante para o gerenciamento de custos, composição de preço, prazos de entrega e satisfação de clientes, ela não pode mais ser apresentada só como uma área das organizações. Mais sim como ferramenta de competitividade, liderança e sucesso. Para que a Logística contribua de forma significativa com a organização faz necessário ater-se a fatores e processos que com certeza farão a diferença na hora de estruturar um projeto. Eliminar atividades que não agregam valor; reduzir os custos de produção por meio da simplificação e integração de processos, bem como a utilização de novas tecnologias; reduzir as necessidades de estoques por meio de sistema de planejamento, melhorar a flexibilidade e conformidade ao mercado. Não são todos os pontos que podem ser observados e considerados mais estes já serão de grande valia. Desta forma a organização praticante de uma gestão de logística pode agregar valor ao seu produto, gerar valor para seu cliente, valor para os acionistas criando uma vantagem competitiva frente ao mercado. Portanto, em mercados competitivos, alcançar uma vantagem concorrencial pela diferenciação do desempenho do produto é difícil, uma vez que os maiores participantes do mercado têm produtos com desempenho similar. Do mesmo modo, a paridade de preço pode ser alcançada com surpreendente facilidade. No entanto, a empresa pode ter um impacto positivo na satisfação do cliente ao prover serviços logísticos acima do padrão, não sendo facilmente copiáveis, mas que, muitas vezes, são ignorados como uma ferramenta competitiva. Em outras palavras, a relação entre fornecedores e compradores baseada somente no fator preço não é mais apropriada no gerenciamento da cadeia de suprimentos.
 
A Logística como Estratégia de Competitividade
 
Na guerra da competitividade a logística vai representar vantagem competitiva entre empresas concorrentes. Quando se fala em logística a idéia predominante é com relação à distribuição física de produtos acabados, onde pôr sinal já existem processos bem desenvolvidos. Entretanto a abordagem pelo lado do fornecimento de matérias –primas e componentes, os sistemas convencionais em uso, estão totalmente ultrapassados. O maior demonstrativo desta afirmação é o ambiente nos setores de Planejamento e Controle da Produção ou de Logística, que mais parecem um pregão de Bolsa de Valores, com os Programadores a beira de um ataque de nervos. As solicitações freqüentes de troca da programação de entrega, para suprir necessidades da falta de determinados componentes, geram tumulto no fornecimento e custos elevados. A logística de abastecimento de materiais tem como princípio entregar o material certo, na hora certa, na quantidade e qualidade especificadas, evitando interrupções dos setores de montagem. Estudos realizados demonstram que, apesar dos níveis de estoques elevados, as paralisações por falta de componentes chegam a atingir 40% das perturbações responsáveis pelas paradas das linhas de montagem. Multiplique-se o tempo de parada pelo número de funcionários envolvidos, e este custo por si só, já justificará ações corretivas imediatas. Por este motivo o conceito tradicional de que estoques representam um colchão, eliminando as ineficiências com faltas de material, ou falhas com matérias- primas, mão- de - obra, manutenção, qualidade e tantas outras. O sistema logístico de materiais integrando fornecedor- consumidor dentro do principio de parceria possibilita eliminar estes problemas e operar máximos inferiores há 10 dias. No entanto a operacionalização deste sistema requer metodologia e procedimentos inovadores em relação ao tradicional. A estruturação do sistema logístico passa a ser linha de produto, em contraposição a organização convencional por fornecedor. Deste modo quando a linha de montagem para por falta de um componente até que se elimine a causa geradora do problema. É o consumo, que priorizando as necessidades de produção, controla os níveis adequados de estoques. Por outro lado o sistema "MRP" (Material Requirement Planing) que alcança ótimo desempenho no planejamento de necessidades, se mostra lento e ineficaz para acompanhar as mudanças rápidas que ocorrem no dia a dia dos setores de produção. Neste particular o software "SIK" – Sistema Integrado KANBAN, permite operar as funções da logística, segundo a metodologia KANBAN simplificando o processo, trazendo tranqüilidade operacional para o setor. A estabilização da economia e a redução gradual das alíquotas de importação estão obrigando as empresas a rever os conceitos de competitividade. Entretanto sem um sistema logístico que elimine a desordem existente no abastecimento de materiais elas dificilmente conseguirão adquirir um patamar competitivo diferenciado em relação aos concorrentes. Com esforço redobrado, podem até alcançar algum resultado. Entretanto a falta de consciência e de continuidade, se encarregará de jogar por terra, em curto prazo, os resultados alcançados.
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO
MARTINS, P. G.; LAUGENI F. B. Administração da produção. São Paulo: Saraiva, 1998.
FERREIRA, A. A. Gestão empresarial. São Paulo: Pioneira, 1997.
PORTER, M. E. Da vantagem competitiva à estratégia empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MACEDO, M. M. Dinâmica demográfica, condições sociais e competitividade. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.
REAES, Paulo Antônio. Estágio da Organização Logística das Indústrias da Região Metropolitana de Curitiba. Curitiba: CEFET: 2003, 88p. Dissertação de Mestredo em Tecnologia. Programa de Pós-Graduação em Tecnologia, Centro Federal de Educação

A logística versus a competitividade

De acordo com Gramigna (2009) no atual contexto, competências são "repertórios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as faz eficaz em uma determinada situação".. Podemos também designá-las com a sigla CHAI - reunião de conhecimentos, habilidades, atitudes e interesses que, em ação, diferenciam umas pessoas das outras. 
Segundo a autora as competências são observáveis na situação cotidiana de trabalho e/ou em situações de teste, quando evidenciam de forma integrada atitudes assertivas, características pessoais, conhecimentos adquiridos. 
Para Betencourt (2001) o conceito de competência, construído com base na análise das diversas correntes de estudo, compreende o processo contínuo e articulado de formação e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes de gestores a partir da interação com outras pessoas no ambiente de trabalho, tendo em vista o aprimoramento de sua capacitação, podendo, dessa forma, adicionar valor às atividades da organização e da sociedade. 
Portanto, para a autora a ênfase refere-se à questão processual e contextual em que a articulação e interação são aspectos fundamentais para o indivíduo, organização e sociedade. Trata-se de uma abordagem dinâmica que privilegia a análise de competências a partir da definição de noção e seleção de atributos de competência, desenvolvimento e formação, acompanhamento e avaliação. 
Conforme Boterf (apud Betencourt, 2001), 
O que de fato irá diferenciar a competência de uma empresa ou de uma unidade (divisão, departamento, serviço) não é a competência de seus membros. O diferencial não depende tanto de seus elementos mas da qualidade da combinação ou articulação entre seus elementos. 
Fleury e Fleury (2001) lembram que qualificação é um conceito que se relaciona aos requisitos da posição ou cargo do indivíduo ou, ainda, ao conhecimento acumulado pelo indivíduo ao longo dos anos. Parte destes conhecimentos pode ser classificada e certificada pelo sistema educacional. O conceito de competência se relaciona com o conceito de qualificação, mas procura ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida por isto. 
Fleury e Fleury (2001) concluem que a competência não se limita, portanto, aos conhecimentos tácitos (teóricos e empíricos) adquiridos pelo indivíduo ao longo de sua vida e, muito menos, encontra-se encapsulada na tarefa que este indivíduo desempenha. 
A gestão por competências é uma nova tendência da gestão de pessoas. Esta “nova” forma de gestão, na prática, desenvolve as seguintes atividades, como foi observado por Fischer: (a) captação de pessoas, visando adequar as competências necessárias às estratégias de negócio formuladas, as empresas buscam por pessoas que tenham um nível educacional elevado e, para tal, se valem de programas de trainees, por exemplo, considerados fundamentais para atrair novos talentos; (b) desenvolvimento de competências, visto que as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais; e (c) remuneração por competência, que é uma prática utilizada por empresas preocupadas em resguardar parte do conhecimento tácito de seus colaboradores e mantê-los nas organizações, e vem servindo para que empresas implantem novas formas de remuneração de seus empregados, dentre elas: participação nos resultados, remuneração variável e remuneração baseada nas competências desenvolvidas. 
Segundo Guarany (2003) ao estabelecer um modelo de gestão por competências, faz-se necessário adotar algumas premissas básicas que balizarão as ações gerenciais: 
Conscientização de que cada tipo de organização necessita de pessoas com perfis específicos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências. 
Reconhecimento de que aqueles que ocupam funções de liderança são responsáveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisição de novas competências. 
Crença de que sempre haverá a demanda para o desenvolvimento de novas competências e o que hoje é exigido para a boa execução de um trabalho, poderá agregar novas exigências amanhã. 
O processo de implantação da gestão por competências deve fazer parte das estratégias da empresa, no sentido de garantir agora que haja um mecanismo não somente de auto desenvolvimento de carreira para os profissionais da empresa, como também sejam otimizados os recursos de capacitação dos seus profissionais, já que com o processo implantado o foco estará voltado para a eliminação dos hiatos de competência. 
O processo de gestão de competências permite também a identificação de hiatos organizacionais de competências, o que auxilia o alinhamento do processo de recrutamento e seleção para os objetivos estratégicos da empresa. 
A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização – individual, grupal e organizacional –, as competências necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001). É importante ressaltar que, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento de competências, por parte da organização, essa lacuna tende a crescer. Isso porque a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz com que sejam exigidas cada vez mais novas competências. As próprias competências internas, já disponíveis na organização, podem tornar-se obsoletas com o passar do tempo. Por isso, é fundamental realizar periodicamente o mapeamento e planejar a captação e o desenvolvimento de competências. 
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 
BITENCOURT, Claudia Cristina. A gestão de competências gerenciais – a contribuição da aprendizagem organizacional. Porto Alegre, setembro de 2001. 
FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Construindo o Conceito de Competência. RAC, Edição Especial 2001. 
GRAMIGNA, Maria Rita. Gestão por competência - uma ferramenta para a competitividade. Disponível em: &lt; http://www.ietec.com.br/site/techoje/categoria/ impressao_artigo/337&gt; Acesso em setembro de 2009.

Aspectos Comportamentais, Motivacionais e Desempenho do Projeto do Trabalho

Com alíquota projetada em 27,8%, país supera vizinhos da região e expõe a realidade de um país com excesso de gastos públicos&nbsp;



A implementação do Imposto sobre Valor Agregado no Brasil, uma das principais bases da Reforma Tributária (Emenda Constitucional Nº 132/23), traz consigo uma marca nada positiva: o país terá um dos IVAs mais altos do mundo, indicador que é reflexo de um contexto estrutural de gastos públicos exorbitantes e que, via de regra, não se refletem em serviços de qualidade para a população.&nbsp;



Nesse sentido, no texto já aprovado na Câmara, a alíquota padrão do IVA brasileiro alcança 27,8% e, para termos uma ideia do potencial peso tributário para a nossa competitividade, é interessante compararmos a carga do imposto nacional com o de nossos vizinhos regionais.



E olhar para os dados da América Latina traz clareza sobre o tamanho da disparidade: na Argentina, o IVA padrão é de 21%; enquanto no Chile e no Uruguai, as taxas, respectivamente, são de 19% e 22%. A Bolívia tem um dos IVAs mais baixos da região, 13%, enquanto o México e a Colômbia aplicam alíquotas respectivas médias de 16% e 19%. O Peru, por sua vez, opera com 18%, ao passo que mesmo a Venezuela, com forte participação estatal na economia, aplica 16% de IVA médio.&nbsp;



Os dados são da Global VAT Compliance e apontam para um ambiente de negócios preocupante em que o Brasil, em alguns casos, pratica 10 pontos percentuais a mais de impostos do que a maior parte de seus vizinhos, parceiros e concorrentes comerciais nas dinâmicas do comércio internacional.





E o descompasso não pode se explicar apenas por questões técnicas da Reforma, mas pelo peso estrutural dos gastos públicos. O desenho do IVA brasileiro reflete um Estado que consome parcela excessiva do PIB para manter sua máquina, sem avançar em contrapartida na eficiência do gasto. O resultado é uma tributação que onera empresas e cidadãos de forma desproporcional, ampliando custos de produção e achatando margens de competitividade frente a concorrentes internacionais.



Para termos uma ideia deste cenário, nos três primeiros anos do mandato, o Governo atual teve gastos que ultrapassaram a meta fiscal em R$ 300 bilhões, segundo levantamento feito pela Instituição Fiscal Independente (IFI).



Essa lógica é estrutural e não vem de hoje, gerando como resultado a pressão por uma carga tributária onerosa, que recai sobre o setor produtivo e compromete a capacidade do país de competir globalmente, diminuindo a atratividade para investimentos e elevando o peso sobre cadeias produtivas que já enfrentam elevados custos logísticos e trabalhistas.



Outro aspecto que agrava o cenário é a multiplicidade de regras internas. A reforma prevê seis diferentes alíquotas de IVA, variando de acordo com o setor, o que contraria a lógica de simplificação tributária.&nbsp;



Esse quadro é particularmente desafiador porque a maioria do mercado brasileiro ainda não se preparou para a transição. Em pesquisa da ROIT, por exemplo, foi identificado que 85% das empresas brasileiras não estão prontas para a reforma tributária. A falta de planejamento se soma ao cenário de alta carga fiscal, abrindo espaço para desorganização administrativa, perda de eficiência e aumento de riscos no ambiente de negócios.



O IVA, em tese, poderia representar uma oportunidade de racionalização do sistema, com menos litígios e maior transparência. No entanto, ao fixar uma alíquota recorde, o Brasil reforça a imagem de uma economia onerada pelo peso de um Estado caro e pouco eficiente. A consequência é clara: empresas nacionais enfrentarão maiores dificuldades para competir globalmente, enquanto investidores internacionais encontrarão menos incentivos para apostar em um mercado que já é complexo por natureza.



Diante desse cenário, reforça-se ainda mais a necessidade de planejamento estratégico. As organizações precisam, o quanto antes, revisar processos, modelos de precificação, contratos e acelerar sua jornada de digitalização como um pilar para o ganho de eficiência.&nbsp;



O fato é que a Reforma, em princípio, não une eficiência a redução de carga tributária e, nesse cenário, o Custo Brasil segue como um fantasma, cabendo às empresas encontrar caminhos de viabilidade em um ambiente que seguirá pouco amigável para os negócios.&nbsp;

IVA na América Latina: por que o Brasil terá o maior imposto da região?

Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira



Agora é a hora e a vez do Tesouro Direto.&nbsp;



Tesouro Direto, quem conhece investe.



Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo.



O brasileiro precisa aprender a investir melhor e a proteger o patrimônio de certos predadores financeiros que estão de olho no seu dinheiro, afinal todo planejamento de sucesso baseia-se em 70% psicologia e 30% estratégia.



Os super ricos de verdade não usufruem das armadilhas que eles indicam aos desinformados para tirar proveito quando se trata de investir.



Esses investimentos muito sofisticados e difíceis de entender escondem altas taxas de administração e são desenvolvidos exatamente pra confundir a compreenssão do investidor.



Quem está do outro lado da mesa não está alinhado aos seus objetivos, está alinhado aos interesses da instituição financeira.





O gerente de banco está lá pra te empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pro banco porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O agente da corretora de valores está lá pra tem empurrar os ativos podres que faz o seu dinheiro trabalhar pra corretora de valores porque se não estiver batendo meta, é mandado embora e perde o emprego.



O melhor investimento de curto prazo pra preparar reservas financeiras e resgatar a qualquer hora que precisar, é o Tesouro Selic que tem proteção do Tesouro Nacional que é o caixa do governo e muito mais seguro que o Fundo Garantidor de Crédito que tem apenas 2% de recursos para cobrir as reservas financeiras menos piores caso os bancos decretem falência, e essa é a camada da segurança financeira que precisa ser preparada antes de iniciar a camada da independência financeira.&nbsp;



O melhor investimento de médio prazo que é acima de 2 anos até 5 anos, é o Tesouro Ipca + e esse é o início da camada da independência financeira.



Ninguém te fala do Tesouro Direto porque não tem interferência do gerente de banco e nem do agente da corretora de valores, e quem sai ganhando ao investir em títulos públicos do Tesouro Direto é só o investidor.&nbsp;



Após ter preparado a camada da segurança financeira e em seguida ter preparado também a camada da independência financeira, já é hora de pensar em preparar a camada da liberdade financeira. &nbsp;



No longo prazo que é a partir de 10 anos pra cima, as ações sempre ganham de qualquer outro tipo de investimento e principalmente as ações perenes. Esse é o início da camada da liberdade financeira que são investimentos que não podem ser resgatados a qualquer hora como o Tesouro Selic.&nbsp;



Essa é a importância de aprender a investir por conta própria e de forma independente.



Mais detalhes estão disponíveis no episódio 200 do podcast Café com Adm que foi quando Leandro Vieira entrevistou Tito Gusmão



Gostou do conteúdo? Compartilhe, precisamos divulgar essas informações transparentes que poucos conhecem.&nbsp;

Banco não foi feito para investir, nunca consulte o barbeiro se você tem que cortar cabelo

90% das empresas antecipam impactos em suas operações e 66% preveem aumento de investimentos em tecnologia para se adaptarem a jornada de transição fiscal do país



Aprovada por meio da Emenda Constitucional nº 123/23, a Reforma Tributária inaugura um novo capítulo na dinâmica de apuração, fiscalização e gestão de processos fiscais no ambiente de negócios brasileiros. Ao mesmo tempo, em que se pesem seus potenciais ganhos em termos de simplificação e transparência de nosso sistema, não há dúvidas de que a reforma traz consigo impactos que vão muito além das alíquotas definidas para o IVA Dual que passa a ser aplicado no país já a partir de 2026.



Como se sabe, no ano que vem entram em vigor com percentuais de 0,9% para a Contribuição sobre Bens e Serviços (CBS) e 0,1% para o Imposto sobre Bens e Serviços (IBS).



Essas alíquotas, residuais neste primeiro momento, no entanto, não devem iludir os empresários: mais do que um custo tributário, o verdadeiro peso nesse início da jornada de transição do país estará no investimento operacional necessário para a devida adaptação ao novo modelo.



Esse ponto é reforçado, por exemplo, por uma pesquisa recente da Thomson Reuters a qual indica que 90% das empresas veem um impacto de médio a muito alto em suas operações para que possam se adaptar às diretrizes da Reforma Tributária.



E esse impacto passa também pelo aumento de custos, com 66% dos entrevistados entendendo que o investimento em soluções de gestão tributária deve ter crescimento no período de seis meses e dois anos – expansão que deverá se manter nos próximos nove anos para mais de 40% das empresas.



Ou seja, mais do que pensar no peso das alíquotas do CBS e do IBS nesse primeiro momento, o que se impõe às organizações é a necessidade de repensar processos, sistemas e estruturas para lidar com um cenário de regras em mutação. E esse movimento, naturalmente, não vem sem custos.



Ato contínuo, a complexidade do período de transição não decorre apenas da mudança legislativa em si, mas da simultaneidade de dois sistemas convivendo por quase uma década.



Entre 2026 e 2033, empresas terão que operar com o regime antigo e, em paralelo, implementar gradualmente as regras do novo modelo. Esse duplo esforço tende a aumentar consideravelmente os investimentos em tecnologias capazes de se adaptar a regras de modo contínuo que, aliás, ainda estão sendo desenhadas; ao mesmo tempo em que coordenam as exigências atuais, de modo que possam aproveitar créditos e atuar em conformidade com o antigo regime.





Nesse pacote, entram ainda os custos com treinamento de equipes e consultorias especializadas para garantir que não haja falhas no cumprimento das obrigações conjuntas. Não por acaso, a pesquisa da Thomson Reuters também indica que 62% das empresas esperam um crescimento dos investimentos em atualizações de processos e consultoria externa, ao passo que 51% preveem um aumento de custos em treinamento de colaboradores nos próximos seis meses.



Dentro desse contexto, a jornada de digitalização das empresas também tende a ser acelerada. Negócios que ainda operam com sistemas fragmentados ou manuais sentirão mais intensamente o peso da transição. Isso porque a Reforma não se resume a ajustar planilhas: ela exigirá integração de dados, parametrizações sofisticadas e capacidade de gerir regras em tempo real.



É nesse ponto que reside o paradoxo da Reforma. O discurso oficial enfatiza simplificação e transparência, e, de fato, no longo prazo, os benefícios podem ser palpáveis. No entanto, até que esse horizonte seja alcançado, a curva de aprendizado trará inevitavelmente custos e riscos. Estamos, assim, diante de um cenário em que a questão operacional se sobrepõe, neste momento, à discussão puramente dos custos fiscais.



Isso significa, por fim, que o impacto da Reforma não será uniforme. Grandes organizações, mais estruturadas e com recursos para absorver investimentos em tecnologia e assessoria, estarão em posição de vantagem. Pequenas e médias empresas, por outro lado, sentirão com mais força os custos de adaptação, o que pode gerar um novo tipo de desigualdade competitiva.



Esse olhar não invalida os possíveis ganhos da Reforma Tributária, mas busca frisar a necessidade de um possível apoio a uma parcela importante do mercado para que a adaptação ao novo sistema fiscal do país ocorra de modo mais equilibrado.



Ao mesmo tempo, para as organizações, cabe agir desde já, repensando processos e buscando caminhos estratégicos para que os custos operacionais da Reforma não se transformem em obstáculos competitivos. A promessa de simplificação pode até se concretizar, o desafio agora é se integrar com inteligência a maior transição fiscal do século.

BENEFÍCIOS DA ADOÇÃO DAS PRATICAS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

Thiago Fernandes Cunha

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

IA e Cibersegurança: como a Kaspersky está redefinindo o setor, com Roberto Rebouças

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Thiago Fernandes Cunha

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