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<div align="center">CANDIDATO ALOPRADO</div>

Um filme americano que conta uma Sátira ao processo eleitoral nos Estados Unidos, onde um comediante, Tom Dobbs (ator Robin Williams), que tem um programa de entrevista e humor na TV, estilo o de Jô soares, após uma brincadeira de um de seus fãs, que perguntou: “Por que você não se candidata a presidente dos Estados Unidos?”, decide então, lançar sua candidatura independente à Presidência dos EUA.
As pesquisas apontavam empate técnico entre o democrata Kellogg e o republicano Mills, então concorrentes de Dobbs, o independente cuja média na preferência dos eleitores era de 17%, não esperava vencer a disputa, e é eleito Presidente dos EUA, contra todas as expectativas. 
Na votação usaram-se urnas eletrônicas modernas, fabricadas pela empresa Delacroy, que por coincidência, não imprimiam os votos dos eleitores, como também é aqui no Brasil. O slogan da referida empresa era: “Facilidade – Velocidade – Precisão”. 
A analista da Delacroy, Eleanor Green (atriz Laura Linney) mantinha no íntimo aquela sensação que às vezes ataca o mais comum dos mortais diante da obra acabada: “está tudo certo, mas sinto que há alguma coisa errada”, acreditando que o importante é o voto, não a praticidade, através de simulações percebeu uma falha capaz de alterar o resultado da eleição. Por e-mail, informou o presidente da empresa, mas as eleições estavam próximas e não havia tempo para correções e reconhecer o erro implicaria na queda das ações e na quebra da Delacroy. Ele assegurou-lhe que o defeito fora sanado, apagou o e-mail.
Após a eleição de Dobbs como presidente do EUA, a analista, convencida de que a falha persistira, aprofundou os testes e descobriu que letras dobradas confundiam o sistema. No caso, os bb de Dobbs, pela ordem alfabética anteriores aos ll de Kellogg e Mills e dos gg do primeiro, direcionavam indevidamente votos ao comediante, na proporção de três por um. Após vários problemas inerentes típicos dos filmes americanos, onde até um envolvimento afetivo entre os dois uni-os. Ela relata o fato ao eleito e no final quando ele percebe que ela estava certa, ele desiste de assumir.
O filme mostra uma situação hipotética de fraude num processo eleitoral no estilo comédia, que dá uma visão “engraçada” de como se processa a política na atualidade. Nesta análise, o filme escancara a insegurança do voto eletrônico e a possibilidade de falhas na urna. Qualquer semelhança não é mera coincidência. As urnas eletrônicas brasileiras estão longe de ser uma fortaleza de segurança. Pois sem a impressão do voto não há como conferir para quem ele foi direcionado. Ou seja, segundo lema do “Voto Seguro”, se a urna não imprimir, seu voto pode sumir.
Uma piada do comediante, de uma frase só, é uma das melhores definições para os políticos, principalmente os do Brasil: 
“Políticos são como fraldas, devem ser trocados sempre e pelo mesmo motivo”.
<div align="right">SAILE GUEDES</div>

"CANDIDATO ALOPRADO"

CANDIDATO ALOPRADO Um filme americano que conta uma Sátira ao processo eleitoral nos Estados Unidos, onde um comediante, Tom Dobbs (ator Robin Williams), que tem um programa de entrevista e humor na TV, estilo o de Jô soares, após uma brincadeira de um de seus fãs, que perguntou: “Por que você não se candidata a [&hellip;]

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De forma simples podemos entendê-la como: As manifestações comunicacionais não controladas que correm pelo caminho da informalidade dentro das organizações. Seria o “boato organizacional”. 
Hoje sabemos que esses discursos correm por toda teia organizacional, via comunicação intrapessoal e o moderno correio eletrônico, do chão de fábrica ao céu de brigadeiro da alta administração. 
Alguns profissionais da área de comunicação a vêem como uma grande inimiga, outros como um mal sem fim e outros preferem pensá-la como sendo uma lenda. O fato é que ela funciona perfeitamente no dia-a-dia de muitas empresas independente da opinião dos seus executivos. 
Mas a rádio-peão ainda é imbatível no chão-de-fábrica e nos corredores dos escritórios, principalmente quando a comunicação interna de uma empresa é inadequada e falha, podendo oscilar desde o desinteresse até a manipulação de informações. 
Para minimizar o malefício da “rádio peão” a organização deve manter os funcionários sempre bem informados de qualquer que sejam as informações, suas decisões, previsões, objetivos e metas, para que assim não existam boatos dentro da corporação, e trocando o “disse me disse” pelo “dito bem dito”. 
Uma boa opção para acabar com esse mal é a aplicação do Endomarketing, que é um conjunto de ações de marketing institucional dirigida para o público interno (colaboradores, fornecedores, acionistas, vendedores, clientes) fará com que essas não-conformidades sejam eliminadas.

RÁDIO PEÃO

CUIDADO COM O QUE OUVEM 
Muitas e muitas informações chegam até nós diariamente através da grande rede de computadores, dos jornais, rádio e televisão. Achar que tudo que lemos e ouvimos é “verdade” nada mais é do que encarar a vida de forma inocente, com influências negativas em nossas relações afetivas, profissionais e na compreensão da arte. Um bom exemplo, de que o perigo da desatenção e falta de senso crítico, é o Google, que em sua busca, varre um monte de porcarias deixando de lado páginas conceituadas, seja na área acadêmica ou científica. As inverdades surgem a todo o momento e preocupam-nos as mentes frágeis que facilmente se vêem envolvidas pelo “canto da sereia” da mídia e da desinformação O excelente texto, sob o ponto de vista Stephen Kanitz, aborda o tema nos remetendo ao passado, quando ainda crianças, acreditamos em tudo que vemos e que, a partir dos 4 anos de idade, já não mais nos interessamos pelos truques e mágicas das festinhas dos colegas . Começa neste momento a VIGILÂNCIA EPISTÊMICA, que muitas vezes a esquecemos na vida adulta, descaracterizando a sensibilidade de perceber o que é verdadeiro e o que está baseado em maquiagens, ilusões de mídia e marketing. Seria possível utilizarmos a VIGILÂNCIA EPISTÊMICA em assuntos que, basicamente, são extremamente pessoais? Afinal de contas, as preferências sexuais, de sons e de estilos de vida não nos cabem julgar se é correto ou não, pois estaríamos entrando no rotulismo, uma das muitas formas de se confirmar uma mentira. Ao finalizar seu texto, Kanitz observa que, desde os primeiros passos da identidade humana, professores, livres-docentes e doutores preocupam-se em analisar os fatos usando uma linha científica, lógica, estatística e racional, antes de proclamar “verdades” às pessoas. Concordo com ele, mas acredito ser um tanto complexo nos utilizarmos de tantas ferramentas metódicas quando se trata de cultura, música e comportamento. Por esse motivo, vigiar-se é impedir de sutilmente se ver entre as cercas da mesmice, futilidade e da falta de conteúdo relevante. Livre de julgamentos, sentenças, verdades e mentiras; procurarei de agora em diante desenvolver melhor, a tal da “vigilância”. Fiscalizar a si mesmo diante deste bombardeio de bytes diários em frente ao computador é permitir-se, porque não, entrar em contato com o lixo e até fazer dele uma motivação para reduzi-lo. É a convivência e o conhecimento de que conteúdo sem qualidade circula por aí, que fortalece a percepção, para cada vez nos prepararmos melhor ao que ainda estar por vir, se permitindo ser livre para não cair no mesmo erro do que é inqualificável e mal feito. Está na hora de calibrar-mos o desconfiômetro na “Era da Desinformação”. _______________ SAILE M.G.B. 09/11/2007

"CUIDADO COM O QUE OUVEM"

A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões



É muito comum, em eventos ou aulas, que sucessores de empresas familiares venham falar comigo sobre o excesso de centralização por parte dos seus pais, que não permitem que seus filhos tomem decisões importantes.



Lembre-se que as empresas familiares começam pequenas e, pela própria estrutura inicial de custos, muito provavelmente não havia a possibilidade de, no início, contratar profissionais altamente qualificados. Assim, seus fundadores não tinham com quem compartilhar suas decisões, que sempre foram tomadas de maneira isolada. O único compartilhamento que ocorria era com o conselho societário que existia apenas em suas mentes. Eles faziam uma votação dentro de suas próprias cabeças, decidiam e seguiam em frente, realizando e alcançando resultados. Cada ano que passava significava um reforço do sucesso de suas decisões, já que sua empresa continuava em pé, mesmo em um mercado pouco favorável.&nbsp;



Quando os filhos chegam para trabalhar nas empresas de suas famílias, o sucesso de seus fundadores já está consolidado, a organização é considerada mais uma “filha” e ninguém quer dividir filhos entre si. Este é o cenário encontrado em muitas empresas familiares; seu lado favorável é que decisões importantes costumam ser tomadas de forma mais rápida. Por outro lado, um grande aspecto negativo é o não desenvolvimento de seus sucessores, já que estes não vivenciam importantes experiências que a tomada de decisões proporciona às pessoas. Para a sucessão, esse déficit é péssimo; por isso, está preparação deve ser feita em vida, a fim de dar tempo aos sucessores de se desenvolverem com os aconselhamentos dos fundadores, permitir que a gestão já comece a ter o perfil dos sucessores e que tudo isso seja um processo – e não um evento.



A descentralização só será de fato iniciada quando os fundadores sentirem segurança em compartilhar as suas decisões e perceberem que chegou o momento adequado para começar o processo sucessório – mas isso acontecerá apenas se os fundadores conseguirem perceber o timing desse momento. Caso contrário, o risco da falta de êxito na sucessão aumenta consideravelmente.

Por que é difícil a descentralização na empresa familiar?

A mentira não precisa ser convincente para todos. Em 2026, ela só precisa chegar na pessoa certa, na hora certa e com a aparência certa



por Alek Maracajá



O Brasil entrou numa fase perigosa da comunicação digital. As pessoas não vivem mais a mesma internet. Cada cidadão passou a viver dentro da própria bolha emocional. E talvez esse seja um dos maiores desafios das eleições de 2026.



Enquanto uma pessoa recebe vídeos sobre corrupção, outra recebe conteúdos sobre religião, segurança pública ou patriotismo. Já outra recebe medo econômico, revolta social ou discursos de ódio travestidos de informação. Tudo personalizado, calculado e impulsionado por algoritmo.



As plataformas entenderam há muito tempo que emoção prende atenção. E atenção virou moeda de poder. O problema é que o algoritmo não premia equilíbrio. Ele premia reação. Quanto maior a indignação, maior o alcance. Quanto maior o medo, maior o compartilhamento. Quanto maior a revolta, maior o engajamento.



É nesse ambiente que nasce a força das bolhas digitais. E muita gente ainda acha que bolha digital é apenas um grupo de pessoas que pensa parecido. Não é mais isso. Hoje, bolha virou ambiente de reforço psicológico. A pessoa começa consumindo um vídeo, depois recebe outro parecido, entra em grupos, segue perfis semelhantes e, quando percebe, passa a acreditar que aquela visão representa a maioria absoluta da sociedade.



Mas não representa.



O algoritmo criou pequenos universos paralelos dentro do mesmo país. E a inteligência artificial vai acelerar isso num nível que muita gente ainda não entendeu. Hoje já é possível criar vídeos falsos extremamente realistas, clonar voz, manipular imagem e produzir narrativas emocionais em escala industrial. Não estamos mais falando apenas de fake news tradicionais. Estamos falando de engenharia emocional digital.



A mentira moderna não precisa convencer o país inteiro. Ela só precisa atingir o grupo certo, no momento certo e com a aparência certa. E isso muda completamente a lógica da política.



Em um Brasil hiperconectado, com mais de 180 milhões de brasileiros conectados, a disputa deixa de ser apenas eleitoral. Ela passa a ser emocional, psicológica e algorítmica. Na Ativaweb DataLab percebemos isso diariamente nas análises de comportamento digital. Muitas vezes, grupos diferentes estão debatendo “realidades” completamente distintas dentro da mesma sociedade. Cada bolha cria sua própria percepção de verdade.



E talvez esse seja o ponto mais perigoso da era digital: a mentira muitas vezes não parece mentira. Ela vem com aparência profissional, edição rápida, música emocional, cortes estratégicos e validação social através de curtidas, comentários e compartilhamentos. O cérebro humano não foi preparado para consumir milhares de estímulos emocionais por dia. Mas os algoritmos sabem exatamente como explorar isso.



Por isso, 2026 não será apenas uma disputa por votos. Será uma disputa por atenção, emoção e percepção da realidade. Porque no mundo hiperconectado, quem domina a narrativa muitas vezes domina também a sensação de verdade.

A mentira perfeita não é a mais forte. É a mais direcionada

Como o Head executivo do Grupo Ravanello pensa sobre a clareza estratégica substituindo reatividade por consciência deliberada



Marcelo Vizentainer é Head executivo do Grupo Ravanello, uma operação que movimenta dezenas de milhões em receita anualmente com um modelo de negócio particularmente sensível a variações de custo (combustível, fretes, compliance). Durante sua trajetória, ele enfrentou o dilema que assombra toda operação em escala: crescer rápido ou crescer certo. A tensão entre agilidade e sabedoria definiu sua jornada estratégica e hoje ele articula uma tese contraintuitiva que desafia o establishment startup: decisões rápidas sem consciência custam mais caro do que qualquer atraso estratégico. Para C-Levels navegando a intersecção entre pressão por resultados e sustentabilidade, seus insights funcionam como um corretivo prático: o que você realmente deveria estar medindo quando toma uma decisão hoje.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Caos da Falta de Clareza: Como C-Levels Confundem Velocidade com Visão</h2>



Pergunta: Você consegue garantir que suas principais decisões de negócio estão sendo tomadas com consciência clara, ou elas estão sendo aceleradas pelo calor da operação?



Insight de Marcelo: “Minhas decisões precisam partir de um nível elevado de consciência, não do caos da operação. O ambiente pode ser acelerado e até confuso, mas decisões tomadas sem clareza comprometem a sustentabilidade do negócio. Liderar, para mim, é criar espaço para pensar com lucidez, mesmo sob pressão, garantindo que cada escolha esteja alinhada com o longo prazo e não apenas com a urgência do momento.”



Complemento/Análise:



O que Vizentainer chama de "nível caótico" é, na verdade, a incapacidade de distinguir entre o que é urgente e o que é importante. No Grupo Ravanello, um aumento de R$0,80 no combustível não é apenas um custo operacional—é uma variável que impacta fluxo de caixa, margens e viabilidade. A diferença entre um C-Level que "reage" e um que "decide" está aqui: o segundo se pergunta, "Se eu não repasso esse custo agora, qual é o impacto no fluxo de caixa em 90 dias?"



Empresas como Amazon estruturam todo o processo decisório em torno de decisões reversíveis vs. irreversíveis. Decisões irreversíveis (mudança de modelo de negócio, entrada em mercado novo) exigem mais tempo e consciência. Decisões reversíveis (ajuste operacional, teste de canal) podem ser ágeis. Vizentainer está falando da mesma coisa com linguagem diferente: qual é a irreversibilidade dessa minha decisão hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego Mata Melhor que Qualquer Concorrente: Por Que Aceitar Diversidade de Opiniões é Estratégia</h2>



Pergunta: Quantas das suas principais decisões nos últimos 6 meses foram tomadas com base em painel diverso de opiniões, e não em sua intuição individual?



Insight de Marcelo: “O ego é um dos maiores riscos silenciosos de qualquer liderança, muitas vezes mais perigoso que a própria concorrência. Decisões realmente assertivas não nascem da intuição isolada, mas da capacidade de substituir o ‘EGO’ pelo ‘ECO’: escutar, refletir e integrar perspectivas diversas.



Líderes de alta performance entendem que diversidade de opiniões não é ruído, é inteligência coletiva. Quando criamos um ambiente de segurança psicológica, onde as pessoas podem contribuir com autenticidade, ampliamos a qualidade das decisões e reduzimos vieses.



Esse processo exige, antes de tudo, autoconhecimento, compreender como penso, como sinto e como me comporto. Só assim consigo separar convicção de vaidade. No fim, liderar não é ter todas as respostas, mas fazer as melhores perguntas e construir, junto ao time, caminhos mais consistentes e sustentáveis. ”



Complemento/Análise:



Isso parece simples. Não é. A maior armadilha do C-Level em empresa em crescimento é acreditar que velocidade de decisão é evidência de competência. Vizentainer inverte essa lógica: a capacidade de respirar, escutar e reformular é o que separa líderes que sustentam 10 anos de líderes que queimam em 3.



Netflix, sob liderança de Reed Hastings, institucionalizou isso: decisões maiores exigem "convocação de especialistas". Não é democracia. É humildade estruturada. Você traz quem sabe mais que você sobre aquele assunto específico, eles falam, você ouve com intenção, e daí você decide. Isso leva 48 horas a mais. Custa 10x menos.



O ego que Vizentainer cita é aquele que diz "eu já decidi"—não porque analisou tudo, mas porque precisa parecer rápido.



<h2 class="wp-block-heading">3. O Pareto Estratégico: Como Medir o Que Importa e Abandonar o Resto</h2>



Pergunta: Você está medindo os 5 indicadores que realmente movem a agulha, ou está distraído medindo 50 métricas que não direcionam nada?



Insight de Marcelo: “Liderança consciente exige foco no que realmente move o negócio. Eu aplico o princípio do Pareto com disciplina: identificar os poucos indicadores que, de fato, deslocam a agulha e eliminar o excesso que gera distração.



Existe uma premissa inegociável para mim: o que não se mede, não se controla. Mas tão importante quanto medir, é escolher o que medir. Métricas em excesso criam ruído, tiram clareza e enfraquecem a execução.



Trabalhamos com poucos indicadores-chave, conectados diretamente à estratégia e ao resultado. E mais importante: garantimos que toda a linha de frente tenha clareza, alinhamento e senso de dono sobre esses números.



No fim, gestão não é sobre acompanhar tudo, é sobre ter clareza, foco, disciplina e consistência para medir o que importa, agir com base nisso e ajustar rapidamente a rota. O resto é vaidade operacional disfarçada de gestão. ”



Complemento/Análise:



Vizentainer acabou de resumir em uma frase a diferença entre gestão e caos disfarçado de gestão. A Ravanello não mede 50 KPIs. Mede 5. E cada pessoa da linha de frente sabe exatamente como seu trabalho impacta esses 5.



A prática dela é reminiscente do modelo OKR (Objectives &amp; Key Results), mas com uma diferença crítica: ela não apenas define os 5 indicadores—ela valida se cada um tem correlação direta com resultado de negócio. Quando começaram a implementar telemetria no consumo de combustível por motorista e criaram prêmios PPR atrelados a isso, não estava gerando "dados interessantes". Estava criando incentivo estruturado para o comportamento desejado.



Empresas como Tesla fazem o mesmo: não medem "satisfação do time". Medem quantos carros saíram da fábrica e com que qualidade. O resto segue.



A armadilha que Vizentainer alerta: medir o que é fácil medir, não o que importa. PPR que nunca são atingidos não movimentam ninguém. Quando se coloca parâmetros reais (baseados no mercado, não em wishful thinking), o comportamento muda porque as pessoas acreditam que é possível pois se mede de forma correta e clara.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda está competindo por velocidade de decisão, líderes como Marcelo Vizentainer já competem por qualidade de consciência.



Essa diferença é visível em empresas de referência:



<ul class="wp-block-list">
<li>Tesla: Não questiona se deve ser rápido. Questiona se a decisão sustenta o roadmap de 10 anos.</li>



<li>Amazon: Institucionalizou a pergunta "reversível ou irreversível?" como filtro anterior a qualquer decisão.</li>



<li>Ravanello (operação média, mas inteligente): Reduziu PPR frustrados em 80% quando passou de "metas arbitrárias" para "metas baseadas em parâmetros de mercado".</li>
</ul>



A diferença entre quem usa agilidade e quem é ágil de verdade está aqui: quem é verdadeiramente ágil consegue desacelerar quando precisa. A maioria confunde agilidade com reatividade.



E há um padrão ainda maior: as empresas que mais crescem em sustentabilidade não são as que aceleram mais. São as que conseguem manter dois níveis simultâneos: operacional rápido + estratégico consciente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está tomando decisões com consciência, ou com velocidade disfarçada de urgência?

"CANDIDATO ALOPRADO"

SAILE

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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