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Canibalismo do conhecimento
Fui recentemente ao museu da lingua portuguesa em São paulo nas proximidades da Estação da luz de metro, na verdade não sabia muito bem o que iria encontrar naquele lugar, mas por saber que minha namorada que é de Fortaleza, e estava visitando a capital paulista iria gostar decidir ir com ela até lá.
Foi simplesmente inesquecivel o aprendizado que tive naquele lugar, quero compartilhar com você, estávamos andando no 1° andar quando encontramos uma funcionária cujo nome era Priscila, e com nossas inquietantes mentes eu e a Sara começamos bombardear a moça com questionamentos que tinhamos sobre a exposição que estava acontecendo, e isso foi como um trampolim para o aprendizado que iriamos ter naquela linda tarde, aquela jovem simples e discreta tinha uma verdadeira fonte de conhecimento sobre o assunto, mergulhamos profundo e extraimos o máximo que pudemos absorver, e quero compartilhar aqui alguns conceitos que aprendi.
A exposição que estava tendo lá era do ilustrissimo Oswald Andrade nascido em 1890, foi um escritor, ensaísta e dramaturgo brasileiro de família abastarda responsavel pela realização da semana de arte moderna;
Gostei muito do conceito de Homem Antropofágico que foi disseminado por Oswald, na época ele utilizou o conceito dos indios canibais e aplicou para o cotiano cultural das pessoas da época ANTROPO é a etmologia da palavra homem e FÁGICO significa que como outro homem, é preciso entender que O poeta, não tinha por objetivo disseminar o canibalismo mas sim a idéia de que Antropofágico é aquele que pega a idéia de outro homem e aplica na sua cultura com outras conexões que ele faz com o conhecimento que ele já possui, e esse homem se torna mais elevado, o que vai fazer esse conceito tão rico é o sentido de que para que o homem cresça ele teria que se interessar pelo conhecimento, cultura e hábitos que o outro, o próximo possui, mas ele não apenas pegaria e reproduziria como uma xerox, mas ele teria que fazer a digestão de tudo aquilo e então unir ao que ele já possui , essa era mais ou menos sua idéia,Oswald era altamente patriota, e não era contra a globalização o que ele não aceitava era simplesmente eu importar os costumes de outros países, sem fazer as adaptações ao contexto que estou inserido.
Outra coisa interessante foi um pensamento que ele lançou inspirado na peça teatral a tragédia de Hamelet, criada por William Skaspeare, que diz Ser ou não ser eis a questão, Oswald com seu humor incrivel utilizou então &#8220;TUPI OR NOT TUPI,THAT IS QUESTION&#8221;, o que ele quiz dizer foi devemos ou não manter a indentidade indigena que temos em nossa terra.
Vimos também o famoso quadro ABA PURU que na linguaguem tupi significa &#8221; o Homem que come outro homem&#8221; no sentido de antropofágico novamente, ao ler este artigo por exemplo você está se alimentando de mim e espero que você também esteja alimentando outros, fazendo parte da cadeia alimentar do conhecimento.

Canibalismo do Conhecimento

Com base no conhecimento do celebre escritor Oswald de Andrade, quero usar o conceito Antrofágico, vale a pena conferir

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Olá, meu nome é Augusto Júnior e sou líder de Desenvolvimento do Virtvs.
Decidir escrever este artigo principalmente para registrar os aprendizados e contar um pouco como foi o processo para lançarmos o prêmio Destaques no Caminho Certo. Espero que você goste!
Quando me uni ao time do Virtvs, ficado sob a minha responsabilidade a área de Desenvolvimento, eu tinha 3 grandes desafios: Programa de Liderança, Programa de Mentoria e a Premiação do Virtvs.
Sobre a premiação, não poderíamos simplesmente fazer um prêmio de qualquer maneira. Precisaríamos ter uma metodologia e um parceiro que nos ajudasse, para que o reconhecimento tivesse peso.
Então aproveitamos que já tínhamos uma proximidade com o Ruy Shiozawa, presidente do GPTW - Great Place to Work - que já havia falado anteriormente para o Pedro Paulo, Fundador do Virtvs, que realizarmos uma premiação em parceria. Foi então que decidimos levar esse desejo para ele.
O primeiro passo foi entender melhor o que era o Great place to Work e a metodologia que eles utilizavam. A metodologia do GPTW já é utilizada em 53 países. No Brasil, desde 1997 realizam a pesquisa MELHORES EMPRESAS PARA SE TRABALHAR.
Com essa pesquisa, eles entenderam que nos excelentes lugares para se trabalhar, as pessoas tem orgulho de trabalhar na empresa, gostam do ambiente e dos outros colegas de trabalho e também que confiam nos seus lideres. 
A nota atríbuida é dividida para 1/3 para práticas culturais de gestão de pessoas e 2/3 para a resposta dos colaboradores sobre o ambiente que trabalham.
O ambiente das melhores empresas para se trabalhar possuem 5 características:
1- Credibilidade:
 COMUNICAÇÃO INFORMATIVA E ACESSÍVEL;
COMPETÊNCIA NA CONDUÇÃO DE PESSOAS E NEGÓCIOS;
INTEGRIDADE E CONSISTÊNCIA NA CONDUÇÃO DA VISÃO.
2- Respeito:
APOIO PARA DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL;
RECONHECIMENTO;
ENVOLVIMENTO EM DECISÕES RELEVANTES.
3- Imparcialidade:
EQUIDADE E EQUILÍBRIO NO RECONHECIMENTO;
AUSÊNCIA DE FAVORITISMO;
JUSTIÇA NO TRATAMENTO.
4- Orgulho
ORGULHO DO TRABALHO REALIZADO INDIVIDUALMENTE;
ORGULHO DO TRABALHO REALIZADO COLETIVAMENTE;
ORGULHO DA IMAGEM E ATUAÇÃO DA EMPRESA NA COMUNIDADE E MERCADO.
5- Camaradagem
ESPAÇO PARA SER ESPONTÂNEO;
AMBIENTE AMIGÁVEL E HOSPITALEIRO;
SENTIMENTO DE “FAMÍLIA” OU “EQUIPE”.
E as práticas culturais das empresas vencedoras estão estruturadas basicamente em 9 dimensões para criação dos seus programas:
<ol><li>Inspirar seus funcionários.</li>
<li>Falar a verdade com todos.</li>
<li>Escutar com sinceridade.</li>
<li>Agradecer o bom trabalho.</li>
<li>Desenvolver pessoas e profissionais.</li>
<li>Cuidar do individuo.</li>
<li>Contratar com foco na cultura.</li>
<li>Celebrar as conquistas.</li>
<li>Compartilhar resultados. </li>
</ol>Depois de entender toda a metodologia e ver que o GPTW realmente é uma instituição séria, demos prosseguimento no nosso sonho.
O primeiro contato foi dia 20 de maio na sede do GPTW em São Paulo. Nessa reunião, tínhamos o desafio de conseguir fechar a parceria para fazer a premiação regional das Melhores Empresas Para Se Trabalhar – Empreendedor Virtvs, e conseguimos alcançar esse objetivo. Mas tínhamos também o desejo de criar um prêmio inédito juntamente com eles.
No meio da conversa, vimos que ainda não existia um reconhecimento para empresas com menos de 30 funcionários, pois para participar das outras premiações, era preciso ter um número maior de funcionários. Quando soubemos isso, perguntamos se não poderíamos ser o parceiro deles, e no mesmo dia, meio que no impulso, sugeri dois nomes para o prêmio: QUASE LÁ ou NO CAMINHO CERTO. E foi nesse dia que fechamos a parceria para ter os dois prêmios no GPTW.
No mês de julho, o Ruy foi palestrar para nossos membros do Virtvs e retomamos o contato. Agendamos para a segunda quinzena de agosto uma nova reunião, e agora o desafio seria conseguir realizar ainda no ano de 2015 a premiação. E inacreditavelmente eles toparam o desafio de realizar o DESTAQUES NO CAMINHO CERTO no mês de dezembro.
 Teríamos que correr muito em todas as etapas para alcançarmos o objetivo.
Depois de conseguir essa conquista, nos restava entregar com excelência os resultados. Internamente, começamos a ir atrás de toda parte institucional do Destaques, como critérios de seleção, regras, confecção da logo e landing page. E no dia 21/10 lançamos oficialmente as inscrições para a premiação.
Depois do lançamento, teríamos 3 etapas muito importantes para concluirmos o processo:
1º Divulgação para inscritos.
2º Aplicação dos funcionários para responder ao questionamento.
3º Evento para cerimônia de divulgação dos vencedores.
Criamos uma estratégia para cada uma dessas etapas, sempre com muitos desafios. Ao final do processo, conseguimos realizar em 35 dias uma premiação que geralmente é feita em 1 ano. Segundo Ruy Shiozawa, somos os recordistas mundiais na organização da premiação.
Com os resultados da pesquisa, os pontos positivos do ambiente das empresas que estão no Caminho Certo são:
1 - Os lideres são competentes para tocar o negócio.
2 - Os lideres são éticos e honestos na condução da empresa.
3 - Sentem orgulho do trabalho que fazem.
4 - Podem agir naturalmente sem máscaras, podem ser eles mesmos.
Também identificamos algumas fragilidades e oportunidades de crescimento nessas empresas:
1 - Ter uma cultura de treinamento e capacitação para os funcionários.
2 - O funcionário quer ter uma visão mais macro e não somente receber ordens.
3 - Ter melhores salários e benefícios.
Foi uma experiência incrível a condução do Destaques no Caminho Certo. Agradeço a meu líder Pedro Paulo pela oportunidade. Ao Ruy Shiozawa e toda equipe do GPTW pela confiança e generosidade em me proporcionar tanto aprendizado.
Vamos continuar firmes, trabalhando o principal propósito do Destaques no Caminho Certo: mostrar que mesmo empresas pequenas já podem possuir excelentes práticas de liderança e gestão de pessoas. E dessa forma, alcançar o máximo de seu potencial e mudar o mundo.

O que aprendi fazendo o destaques no caminho certo

Estive falando aos formandos do curso de Pedagogia e gostaria de compartilhar com vocês.
 O momento da formatura não é o ponto final, na verdade é uma virgula na trajetória de vocês, a verdade é que foi vencida uma etapa, mas outras etapas estão logo na frente aguardando para serem superadas, o tempo de aprendizado foi importante mas o que vai valer mesmo é o que vai ser feito daqui para frente, por isso temos um desafio de continuar nossa trajetória em direção ao sucesso.
 
Existe uma historia bem interessante, conta-se que um jovem concluiu seu curso de graduação em uma escola Americana, ao receber o canudo ele correu eufórico para o pátio deu um grande salto e gritou "VIDA AI VOU EU", a vida sorriu para ele e disse: PODE VIM QUE EU TE ENSINO O RESTO, acredito que esse deve ser o sentimento que está em nossos corações neste momento, é hora de sair e colocar em prática o que se aprendeu.
Em segundo lugar quero Parabenizar pela escolha, eu realmente acredito na EDUCAÇÃO e vejo que a Educação é o caminho para se transformar a sociedade.
Quero citar 3 frases que gosto muito:
"Se a educação sozinha não pode transformar a sociedade, tampouco sem ela a sociedade muda."Paulo Freire
"Educar é semear com sabedoria e colher com paciência"Augusto Cury
"O homem não é nada além daquilo que a educação faz dele".Immanuel Kant
Quero afirmar que trabalhar com educação é um grande desafio, as vezes não existe facilidade mas se prosseguirmos será gratificante.
O caminho do sucesso para um professor, é o que disse o Filósofo Mario Sergio Cortella.
Generosidade Mental – ensinar o que se sabe;Coerência ética – praticar o que se ensina;Humildade intelectual – perguntar o que se ignora.
Para concluir quero dizer que nosso grande modelo de educador é Jesus, ele foi sem sombra de dúvida o maior educador de todos os tempos, ele mostrou que o bom educador não é o que tem muito conhecimento mas aquele que consegue tornar este conhecimento acessível para quem está ouvindo.
A segunda característica de Jesus que precisamos aprender é que, ele ensinava para transformar vidas, as pessoas que tiveram contato com ele nunca mais foram as mesmas, suas vidas mudaram para sempre, desejo que você tenha este sonho dentro do seu coração.
A terceira característica de Jesus como Professor era que ele enxergava as pessoas como pessoas, ele conseguia enxergar as necessidades existentes em cada ser que ele encontrava, não era formula secreta, ele amava as pessoas.
a quarta característica que quero transmitir aqui é que Jesus fazia o que podemos fazer, ele dava atenção as pessoas, ele ouvia as pessoas e ele tocava nas pessoas, acredito que este deve ser objetivo dos educadores.
Jesus disse que ele nos deu o exemplo para que seguíssemos, e também falou aprendei de mim que sou manso e humilde de coração.
Encerro minhas palavras com dois trechos Bíblicos.
1- Rm 12:7b Se é ensinar que haja dedicação ao ensino
2- Dn 12:3 Os entendidos pois resplandecerão, como o resplendor do firmamento, e os que a muitos ensinam a justiça refulgirão como as estrelas sempre e eternamente.

Discurso para Formandos de Pedagogia

LIDE – Grupo de Líderes Empresariais, presidido por João Doria Jr realizou nos dias 17 e 18 de agosto o 3° fórum de Marketing Empresarial no hotel Jequitimar no litoral paulista, com o tema O BRASIL COMO NOVA POTÊNCIA NO CONSUMO E NAS TENDÊNCIAS
 
o evento reuniu Presidentes de empresas e os principais dirigentes de marketing do pais, na abertura no dia 17 houve a premiação de 45 empresas em 15 categorias:
Empresa do Ano
JBS FRIBOI - WESLEY BATISTA
PROCTER &amp; GAMBLE –TAREK FARAH
GRUPO PETROPOLIS – WALTER FARIA
Dirigentes de Marketing Empresarial
NISSAN- CARLOS MURILO moreno
BRADESCO – JOSÉ NASSER
HEINEKEN – NUNO TELES
Marketing Institucional
VIVO – ANTONIO CArlOS VALENTE
EDITORA TRÊS – CACO AZULGARAY
RIM BLACKERRY – GUILLERMO GASPARINI
Marketing de Produto
NEOSALDINA – GILES PLATFORD
AXE da UNILEVER – ANDREA SALGUEIRO CRUZ LIMA
Cacau show - Alexandre costa
Marketing de Varejo
riachuelo – flávio rocha
ULTRAFARMA – SIDNEY OLIVEIRA
HABIB'S – ALBERTO SARAVAIVA
Marketing Digital
GOOGLE – FABIO COELHO
FACEBOOK – ALEXANDRE HOHAGEN
Agência click isobar – abel reis
Marketing Promocional
SBT – JOSE ROBERTO MACIEL e GLEN VALENTE
BANCO ITAÚ – FERNANDO CHACON
risqué – nicolas fischer
Marketing de Inovação
NESTLÉ - IVAN ZURITA
OI – FERNANDO VALIN
XYZ – BAZINHO FERRAZ
Marketing de Relacionamento
RÁDIO BRADESCO ESPORTES FM – MARIO BACCEI
GLOBOSAT – ALBERTO PECEGUEIRO
PÃO DE AÇUCAR – HUGO BETHLEM
Marketing Esportivo
9ine - MAROS BUAIZ e RONALDO NAZÁRIO
SANTOS F.C. – LUIZ ALVARO DE OLIVEIRA RIBEIRO
TV RECORD – ALEXANDRE RAPOSO e WALTER ZAGARI
Marketing de Sustentabilidade
BRASKEM – CARLOS FADIGAs e marcelo lira
MAPFRE – MARCOS FERREIRA
O BOTICÁRIO: ANDREA MOTA
Marketing de Entretenimento
RADIO JOVEM PAN – ANTONIO AUGUSTO AMARAL CARVALHO E NILTON TRAVESSO
ENDEMOL BRASIL – DANIELA BUSOLI
DC 7 - DODY SIRENA
Marketing da Indústria
TIGRE - EDVALDO DREHER
brastemp – rogério martins
LACTA – MARCOS GRASSO
Marketing de Turismo
CVC – GUILHERME PAULUS
GRUPO ACCOR – ROLAND DE BOADONA
SP TURIS – MARCELO REds
Marketing Internacional
HAVAIANAS - CARLA SCHIMITZBERGER
SADIA – JOSE ANTONIO FAY
NATURA – ALESSANDRO CARLUCCI
evento também contou com uma rica lista de palestrantes como Tarek Farahat, presidente da P&amp;G BRASIL, Laure Castelnau, diretora de Marketing do IBOBE, , Vasco Luce, presidente da PEPSICO na América do Sul e Andrea Alvares, presidente da divisão de bebidas da PEPSICO, João Ciaco, diretor de Publicidade e Marketing de Relacionamento da FIAT, Ivan Zurita, presidente do Conselho da NESTLÉ.
Durante as palestras do fórum algumas coisas me chamaram atenção, primeiro quando Tarek Farahat Presidente da P&amp;G BRASIL foi perguntado sobre o Pib que este ano talvez não será tão elevado ele respondeu que" EU NÃO VENDO PIB, MESMO DIANTE DA CRISE CONTINUE VIVENDO, TOMANDO BANHO, COMENDO, E É ISSO QUE AS PESSOAS PRECISAM ENTENDER", outro fato interessante foi a apresentação de Laure Castelnau, diretora de Marketing do Ibope mostrou o cenário e apresentou as tendências de consumo do mercado Brasileiro,e concluiu mostrando um top teen do consumidor Brasileiro:
1- Bem estar
2- Espiritualidade
3- Competitividade
4- Conveniência
5- Customização
6- Produtos de maior qualidade e mais seguros
7- responsabilidade social e ambiental
8- alimentação
9- venda por multi canais
10- Liberdade com mobilidade e conectividade.
Outro fato marcante foi a palestra de Ivan Zurita que concluiu dizendo que "O BRASIL É UM PAIS DE RISCO MAS TAMBÉM É UM PAIS DE OPORTUNIDADE", Zurita ainda afirmou que a inovação faz parte da fidelização,João Dória falou durante o evento que " Os LÍDERES SÃO OS RESPONSAVEIS POR TORNAR O BRASIL UM PÁIS MELHOR", e ratificou que a crise é uma ótima oportunidade para se crescer.

Resumo 3°Forum de Marketing Empresarial

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025



Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.



A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.



Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.



Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;



Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.



O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.



A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.



A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.



Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.



Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.



Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.



A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.



A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.



Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;



E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.



“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.



Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”



Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.



E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;Harvard Business Review mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.



Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.



A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “State of the Global Workplace 2024”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.



Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.



O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.



A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.



Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.



Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.



No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.



No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.

Canibalismo do Conhecimento

Augusto Junior

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

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