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Agentes de IA usam o histórico das conversas para entender o que você procura, identificar se ainda está pesquisando ou pronto para comprar e ajudar a empresa a continuar o atendimento de onde parou
Você clica em um anúncio, chama a empresa pelo WhatsApp, tira algumas dúvidas, mas interrompe a conversa antes de comprar. Quando retorna, espera continuar de onde parou, sem precisar explicar novamente quem é, o que procurava e o que já havia conversado.
Para a empresa, o desafio é semelhante: entender o que aconteceu durante o atendimento, identificar em que ponto o cliente está no processo de compra e organizar as oportunidades para evitar que contatos com potencial de venda se percam pelo caminho.&nbsp;
A inteligência artificial já começa a assumir parte desse trabalho. Metade das empresas brasileiras utiliza IA, segundo estudo da Strand Partners para a AWS divulgado em setembro de 2026. Mas apenas 15% das que adotaram a tecnologia chegaram ao estágio considerado avançado. Ao mesmo tempo, o WhatsApp já é o principal canal de comunicação e vendas para 82% dos pequenos negócios brasileiros, segundo o Sebrae.&nbsp;
É nesse encontro entre IA, atendimento e vendas que os agentes começam a deixar de apenas conversar com o consumidor para também acompanhar o que acontece com aquela oportunidade dentro da empresa. A partir das informações obtidas durante o atendimento, a tecnologia pode reconhecer o momento da jornada e acionar ações previstas pela operação.&nbsp;
“Uma empresa pode atender centenas de pessoas ao longo do dia, mas ainda ter dificuldade para visualizar em que etapa cada oportunidade está, quais clientes avançaram e quais precisam de uma nova ação. Quando essas informações ficam organizadas dentro do próprio fluxo de atendimento, a operação ganha mais clareza para conduzir cada oportunidade, avalia Mateus Miranda, CIO da IRRAH Tech.
“A ideia é que o agente não fique restrito à conversa, mas que também consiga entender o contexto daquela oportunidade e executar ações dentro do processo comercial. É uma mudança de uma IA que responde para uma IA que participa da operação”, afirma.
Segundo Miranda, com a IA acompanhando a evolução das conversas, a empresa passa a ter mais clareza sobre o momento de cada oportunidade dentro do processo comercial. Em vez de depender apenas de atualizações manuais, os leads podem ser organizados nas diferentes etapas do Funil conforme a jornada avança.
A ferramenta pode identificar, por exemplo, que uma pessoa ainda está pesquisando, enquanto outra demonstrou intenção de compra e uma terceira já está pronta para receber uma proposta. “Essas informações podem ser usadas para posicionar automaticamente cada oportunidade no estágio correspondente”, explica.
Na prática, a aplicação muda conforme o negócio. No comércio, pode significar acompanhar a evolução de um cliente ao longo da jornada de compra. Em serviços, identificar quando uma conversa evolui para uma oportunidade de contratação.
“O objetivo não é simplesmente colocar mais inteligência no atendimento, é fazer com que essa inteligência esteja conectada à jornada comercial, ajudando a empresa a visualizar onde estão suas oportunidades e acompanhar sua evolução”, ressalta o especialista da IRRAH.
Para ele, quanto mais a empresa consegue acompanhar a evolução dos contatos ao longo do Funil, mais clareza passa a ter sobre o andamento das oportunidades.
Isso, porém, não significa que a IA resolva problemas anteriores da operação. Uma estratégia comercial mal definida, uma oferta pouco competitiva ou uma empresa que não sabe como conduzir seus leads continuam sendo obstáculos.
“O que ela pode fazer é reduzir o trabalho operacional necessário para organizar a jornada e tornar mais visíveis os pontos em que o processo está funcionando ou falhando”, afirma.
A presença dos agentes, porém, não significa a substituição do atendimento humano, afirma o profissional. A divisão ocorre de acordo com a complexidade da tarefa: enquanto a tecnologia pode assumir etapas iniciais, como coleta de informações e qualificação, negociações, análises mais específicas e decisões continuam concentradas nas pessoas.&nbsp;
Inclusive é justamente esse tipo de divisão que pode tornar o atendimento mais contínuo para o consumidor. Ao assumir tarefas iniciais e organizar as informações ao longo do processo, a tecnologia permite que o atendimento humano entre em cena com mais contexto. “Para o cliente, isso pode significar uma empresa capaz de entender melhor suas necessidades, compreender o que ele procura e oferecer uma experiência mais satisfatória.”&nbsp;
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Cansado de explicar tudo de novo no WhatsApp? Inteligência artificial ajuda você a não repetir a mesma história dezenas de vezes

Agentes de IA usam o histórico das conversas para entender o que você procura, identificar se ainda está pesquisando ou pronto para comprar e ajudar a empresa a continuar o atendimento de onde parouVocê clica em um anúncio, chama a empresa pelo WhatsApp, tira algumas dúvidas, mas interrompe a conversa antes de comprar. Quando retorna, espera continuar de onde parou, sem precisar explicar novamente quem é, o que procurava e o que já havia conversado.Para a empresa, o desafio é semelhante: entender o que aconteceu durante o atendimento, identificar em que ponto o cliente está no processo de compra e organizar as oportunidades para evitar que contatos com potencial de venda se percam pelo caminho.&nbsp;A inteligência artificial já começa a assumir parte desse trabalho. Metade das empresas brasileiras utiliza IA, segundo estudo da Strand Partners para a AWS divulgado em setembro de 2026. Mas apenas 15% das que adotaram a tecnologia chegaram ao estágio considerado avançado. Ao mesmo tempo, o WhatsApp já é o principal canal de comunicação e vendas para 82% dos pequenos negócios brasileiros, segundo o Sebrae.&nbsp;É nesse encontro entre IA, atendimento e vendas que os agentes começam a deixar de apenas conversar com o consumidor para também acompanhar o que acontece com aquela oportunidade dentro da empresa. A partir das informações obtidas durante o atendimento, a tecnologia pode reconhecer o momento da jornada e acionar ações previstas pela operação.&nbsp;“Uma empresa pode atender centenas de pessoas ao longo do dia, mas ainda ter dificuldade para visualizar em que etapa cada oportunidade está, quais clientes avançaram e quais precisam de uma nova ação. Quando essas informações ficam organizadas dentro do próprio fluxo de atendimento, a operação ganha mais clareza para conduzir cada oportunidade, avalia Mateus Miranda, CIO da IRRAH Tech.“A ideia é que o agente não fique restrito à conversa, mas que também consiga entender o contexto daquela oportunidade e executar ações dentro do processo comercial. É uma mudança de uma IA que responde para uma IA que participa da operação”, afirma.Segundo Miranda, com a IA acompanhando a evolução das conversas, a empresa passa a ter mais clareza sobre o momento de cada oportunidade dentro do processo comercial. Em vez de depender apenas de atualizações manuais, os leads podem ser organizados nas diferentes etapas do Funil conforme a jornada avança.A ferramenta pode identificar, por exemplo, que uma pessoa ainda está pesquisando, enquanto outra demonstrou intenção de compra e uma terceira já está pronta para receber uma proposta. “Essas informações podem ser usadas para posicionar automaticamente cada oportunidade no estágio correspondente”, explica.Na prática, a aplicação muda conforme o negócio. No comércio, pode significar acompanhar a evolução de um cliente ao longo da jornada de compra. Em serviços, identificar quando uma conversa evolui para uma oportunidade de contratação.“O objetivo não é simplesmente colocar mais inteligência no atendimento, é fazer com que essa inteligência esteja conectada à jornada comercial, ajudando a empresa a visualizar onde estão suas oportunidades e acompanhar sua evolução”, ressalta o especialista da IRRAH.Para ele, quanto mais a empresa consegue acompanhar a evolução dos contatos ao longo do Funil, mais clareza passa a ter sobre o andamento das oportunidades.Isso, porém, não significa que a IA resolva problemas anteriores da operação. Uma estratégia comercial mal definida, uma oferta pouco competitiva ou uma empresa que não sabe como conduzir seus leads continuam sendo obstáculos.“O que ela pode fazer é reduzir o trabalho operacional necessário para organizar a jornada e tornar mais visíveis os pontos em que o processo está funcionando ou falhando”, afirma.A presença dos agentes, porém, não significa a substituição do atendimento humano, afirma o profissional. A divisão ocorre de acordo com a complexidade da tarefa: enquanto a tecnologia pode assumir etapas iniciais, como coleta de informações e qualificação, negociações, análises mais específicas e decisões continuam concentradas nas pessoas.&nbsp;Inclusive é justamente esse tipo de divisão que pode tornar o atendimento mais contínuo para o consumidor. Ao assumir tarefas iniciais e organizar as informações ao longo do processo, a tecnologia permite que o atendimento humano entre em cena com mais contexto. “Para o cliente, isso pode significar uma empresa capaz de entender melhor suas necessidades, compreender o que ele procura e oferecer uma experiência mais satisfatória.”&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

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&nbsp;Dados da Real Seguro Viagem mostram como experiência, segurança e perfil do viajante influenciam a contratação e a recompraQuase metade (48%)&nbsp;dos consumidores de uma amostra sobre a contratação de seguro viagem chegou ao serviço por indicação de amigos ou familiares. O levantamento foi feito pela Real Seguro Viagem a partir de sua base de clientes nos últimos três anos e ajuda a mostrar o peso da recomendação pessoal nesse mercado, mesmo em um cenário em que a contratação pode ser feita inteiramente pela internet.A influência da experiência de outros viajantes aparece também nos dados de recompra. Entre os consumidores da amostra que precisaram acionar o seguro durante uma viagem, 50,5% voltaram a contratar posteriormente. Entre aqueles que não utilizaram a cobertura, a taxa ficou entre 25% e 26%. A diferença não permite afirmar que o acionamento seja responsável pela recompra, mas mostra comportamentos distintos entre os dois grupos.A maioria dos consumidores analisados, no entanto, nunca precisou acionar o seguro. Para Hugo Reichenbach, sócio e diretor de operações da Real Seguro Viagem, esse comportamento ajuda a explicar a importância de outras referências no momento da contratação.“A maioria dos nossos clientes nunca precisou acionar o seguro. Nesse contexto, a experiência de outros viajantes ajuda a trazer referências para uma decisão que envolve segurança e atendimento longe de casa. Quando alguém próximo já contratou e teve uma experiência com esse tipo de serviço, essa recomendação acaba tendo um peso importante na escolha”, explica.Outro dado da amostra ajuda a dimensionar a relação dos consumidores com esse tipo de proteção. Entre aqueles que já haviam contratado seguro viagem anteriormente, 56% tiveram sua primeira experiência com a Real. Segurança e cobertura aparecem entre os principais critérios considerados na escolha, à frente do preço. A assistência médica é a proteção mais valorizada, seguida pelo extravio de bagagem, enquanto a faixa entre US$ 60 mil e US$ 99 mil em despesas médicas é a mais escolhida.Diferentes viagens, diferentes critériosOs dados também mostram que não existe um único comportamento entre os consumidores analisados. A maior concentração está entre as pessoas de 25 a 40 anos, enquanto viajantes solo têm presença relevante, principalmente entre os mais jovens. O público acima dos 50 anos também representa uma parcela importante da amostra e demonstra maior atenção ao atendimento próximo e à clareza das coberturas.Entre quem viaja em família, a pesquisa por um seguro viagem tende a ser mais cuidadosa, com atenção à amplitude da cobertura e às exigências do destino, como valores mínimos de assistência médica ou coberturas específicas para entrada no país. Já entre grupos de amigos, principalmente na faixa dos 22 aos 35 anos, são mais frequentes consumidores que estão fazendo a primeira compra e chegam por indicação.Para intercambistas, uma das principais preocupações observadas é verificar se o seguro atende às exigências de bolsas e programas de estudo, como as relacionadas à Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes), fundação vinculada ao Ministério da Educação (MEC).“São necessidades bastante diferentes, e esses comportamentos mostram que não existe uma fórmula única para a contratação. A forma como o viajante pesquisa e decide varia conforme o momento da vida, o destino e a experiência que já teve com esse tipo de serviço. Isso muda também a conversa que o setor precisa ter com o consumidor”, afirma Reichenbach.Reputação também entra na pesquisaAlém da indicação de pessoas próximas, informações públicas sobre a reputação das empresas são outra referência disponível para quem pesquisa antes de contratar. Entre março e agosto de 2026, a Real Seguro Viagem registrou 100% das reclamações respondidas e resolvidas no Reclame AQUI, nota média de 9,93 nas avaliações dos consumidores e classificação RA1000 no período.“Em um serviço como o seguro viagem, a confiança é construída antes mesmo de o cliente precisar da cobertura. Por isso, acompanhar o que os consumidores relatam no dia a dia e entender os pontos que mais geram dúvidas ou insatisfação é importante para identificar onde a experiência pode ser aprimorada”, avalia Reichenbach.Para o consumidor, a reputação é apenas uma das informações que podem ser verificadas antes da compra. A Superintendência de Seguros Privados (Susep) orienta conferir se a seguradora responsável pelo produto está autorizada a operar e comparar coberturas equivalentes, além de observar limites, exclusões, eventuais franquias e condições de utilização. O consumidor também pode consultar, nos sistemas oficiais, informações sobre seguros vinculados ao próprio CPF.“Hoje, o consumidor tem mais recursos para pesquisar antes de tomar uma decisão. Essa mudança também aumenta a responsabilidade das empresas, porque a experiência de quem já passou pelo atendimento fica registrada e pode influenciar a percepção de outros clientes. Para nós, esse retorno é uma forma de entender o que está funcionando e, principalmente, onde ainda podemos melhorar”, conclui Reichenbach.Check-in: o que conferir antes de contratarRegistro: confirme se a seguradora responsável pelo produto está cadastrada na Susep.Cobertura: compare produtos considerando os mesmos tipos e valores de cobertura.Exclusões: leia as situações que não estão cobertas, além das garantias oferecidas.Limites e condições: confira valores máximos, eventuais franquias e carências e as regras para utilização ou reembolso.Reputação: consulte plataformas como o Reclame AQUI e observe não apenas a nota, mas também os tipos de reclamação e a forma como a empresa responde aos consumidores.Atendimento: antes de viajar, saiba por qual canal o seguro pode ser acionado e quais documentos podem ser exigidos.Contrato: guarde a apólice, as condições gerais e os comprovantes da contratação.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Indicação de amigos pesa na escolha do seguro viagem, mostra levantamento

Com agentes inteligentes assumindo triagem, agendamento e comunicação com candidatos, profissionais de RH migram para funções mais estratégicas com o avanço do ‘recrutamento agêntico’&nbsp;Pressionadas pela necessidade de acelerar os processos seletivos e aumentar a assertividade na contratação de candidatos, organizações de todo o mundo passaram a incorporar a inteligência artificial a uma das áreas mais estratégicas dos negócios: a gestão de pessoas.Prova disso é que o mercado global de inteligência artificial aplicada aos Recursos Humanos deve crescer de US$ 6,3 bilhões em 2026 para US$ 15,2 bilhões (≈ R$ 82,1 bilhões) em 2030, segundo a consultoria Grand View Research. O avanço acompanha a expansão da IA empresarial, que deve movimentar cerca de US$ 1,9 trilhão até o fim da década, de acordo com projeção do CitigroupNo dia a dia das consultorias de recrutamento, uma nova geração de agentes inteligentes já assume etapas inteiras dos processos seletivos. Eles são capazes de analisar currículos, conversar com candidatos, agendar entrevistas e acompanhar automaticamente cada fase da seleção. Tudo isso de forma personalizada, de acordo com as preferências de cada empresa."Na Selecty, passamos a chamar esse novo modelo de 'recrutamento agêntico', porque percebemos que o mercado ainda classificava como automação uma tecnologia que já evoluiu muito. Hoje, a inteligência artificial não apenas apoia o recrutador, mas executa tarefas de forma autônoma, permitindo que os profissionais concentrem seu tempo na análise dos candidatos, na estratégia e na tomada de decisão", avalia Márcio Monson, especialista em IA e CEO da Selecty, plataforma de recrutamento e seleção digital.Esse conceito também orienta o desenvolvimento da plataforma, que incorpora agentes inteligentes capazes de atuar de acordo com os fluxos, regras e critérios definidos por cada empresa. A tecnologia pode assumir diferentes etapas do processo de recrutamento de forma integrada, permitindo que cada operação utilize agentes de acordo com suas necessidades e particularidades.Segundo pesquisa do LinkedIn, 93% dos profissionais de recrutamento pretendem ampliar o uso de inteligência artificial neste ano, e 59% afirmam que a tecnologia já ajuda a identificar talentos que passariam despercebidos em processos tradicionais.A mudança já é vista como uma tendência mais ampla no mercado. A consultoria Gartner aponta que o recrutamento de alto volume deve migrar para modelos "AI-first", nos quais a inteligência artificial assume grande parte das atividades operacionais, enquanto os recrutadores passam a exercer funções mais estratégicas e consultivas, ligadas essencialmente à tomada de decisão e cenários complexosSegundo Monson, isso não significa substituir pessoas, mas redefinir como elas trabalham. "Quanto mais eficiente a tecnologia se torna na execução das tarefas administrativas, maior é o espaço para que o profissional de RH exerça aquilo que nenhuma IA consegue reproduzir completamente: empatia, capacidade de interpretação, negociação e construção de confiança. O recrutamento agêntico automatiza processos, mas humaniza a atuação do recrutador."A aposta nesse modelo já começa a movimentar o mercado. O LinkedIn afirmou que seus produtos de recrutamento, que utilizam o que é conhecido como IA agente, estão a caminho de gerar US$ 450 milhões em vendas no próximo ano.Ao mesmo tempo, estudo da PwC aponta que empresas mais expostas ao uso de inteligência artificial registram produtividade 40% superior e ampliam contratações e salários em ritmo duas vezes maior do que organizações menos digitalizadas.Para o CEO da Selecty, o recrutamento agêntico representa uma mudança estrutural na forma como as empresas atraem talentos. "Toda grande transformação tecnológica muda primeiro as ferramentas e, depois, muda a forma de trabalhar. Estamos entrando nesse segundo momento. As organizações que aprenderem a combinar inteligência artificial com capacidade humana de decisão terão uma vantagem competitiva importante nos próximos anos", conclui Monson.

IA avança no recrutamento e transforma a forma como empresas contratam

Skedia combina software, IA e especialistas para automatizar processos entre o atendimento e o recebimento e combater perdas no faturamento de clínicas e hospitaisDepois de participar da construção da Trampay, fintech que chegou à marca de R$ 2 bilhões movimentados e R$200 milhões concedidos em crédito a trabalhadores autônomos de aplicativos, especialmente entregadores, Tiago Ribeiro voltou a empreender. Desta vez, o brasiliense mira um problema comum a clínicas e consultórios médicos: a distância entre o atendimento realizado e o dinheiro no caixa, que, no meio do caminho, passa por guias, autorizações, regras de planos de saúde, faturamento e recusas de pagamento.A nova empresa é a Skedia, healthtech que disponibiliza um sistema operacional financeiro para prestadores de saúde, que combina software, agentes de IA e especialistas para executar e automatizar etapas do ciclo de receita. Ainda em seus primeiros meses de operação, a companhia atingiu R$63 milhões em produção clínica sob gestão, distribuídos por cerca de 20 unidades, e perto de mil profissionais ligados à sua estrutura.A tese parte de uma conta que parece simples, mas nem sempre fecha: atendimento realizado não significa receita faturada e recebida.&nbsp;A Skedia chama esse problema de Integridade de Receita: garantir que tudo o que foi produzido seja identificado, corretamente faturado e acompanhado ao longo do ciclo financeiro. Ou seja, depois de uma consulta, exame ou procedimento, clínicas ainda precisam comprovar o serviço, seguir regras de diferentes convênios, preparar cobranças, acompanhar recusas de pagamento (as chamadas glosas) e conferir o que efetivamente entrou no caixa.“Existe uma espécie de buraco negro entre o atendimento e o recebimento. O prestador sabe que atendeu, a operadora sabe o que vai pagar e o banco sabe quando o dinheiro entrou. Mas, muitas vezes, ninguém tem uma visão completa do que aconteceu no meio do caminho”, afirma Tiago Ribeiro, que também atua como CEO da empresa.O problema ganha escala em um país com 53,1 milhões de beneficiários de planos de assistência médica, segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) de junho de 2026. Do outro lado dessa equação, o Brasil caminha para ter mais de 1,2 milhão de médicos em 2030, de acordo com projeção de pesquisadores da Faculdade de Medicina da USP.“Estamos falando de um mercado que cresce não apenas em número de profissionais, mas também em complexidade. O médico hoje pode atuar em diferentes clínicas, hospitais e plantões, enquanto os estabelecimentos reúnem cada vez mais especialistas e modelos distintos de atendimento. Quanto mais relações existem entre esses profissionais e os prestadores, maior é a necessidade de organizar essa operação”, afirma Tiago.O executivo já conhecia parte dessa realidade. Sua mãe trabalhou durante 18 anos como gestora de clínicas médicas, e as dificuldades administrativas da saúde faziam parte das conversas em casa. A partir daí, ele aprofundou a investigação com centenas de entrevistas com médicos e gestores e encontrou uma questão recorrente: a dificuldade de acompanhar o caminho entre o serviço prestado e o dinheiro no caixa.A situação lembrava, em outro contexto, o problema que Tiago Ribeiro havia encontrado na Trampay, criada para dar aos usuários mais visibilidade sobre a própria vida financeira e ampliar o acesso a serviços financeiros. Agora, na saúde, a lógica se repete em outra escala. "A Skedia nasce para conectar informações que costumam ficar espalhadas, acompanhando atendimentos, guias, produção dos profissionais, faturamento, riscos de glosa e repasses", completa.Segundo o irmão do executivo e cofundador da Skedia, Rodrigo Ribeiro Freire, responsável pela estratégia comercial e de crescimento, a proposta da empresa é responder a duas perguntas: quanto do que a clínica produziu virou receita e onde está o dinheiro que ainda não chegou?Para isso, a tecnologia assume parte do trabalho administrativo. Quando uma guia é digitalizada, por exemplo, a inteligência artificial lê as informações e preenche os dados necessários para o faturamento. A plataforma também gera arquivos utilizados na cobrança às operadoras e cruza informações com contratos e regras das operadoras, identificando inconsistências e riscos de glosa, preparando o faturamento e direcionando exceções para especialistas. “Queremos conseguir olhar para uma receita e voltar até a origem dela. E fazer o caminho inverso também, coletando tudo o que foi produzido pelo prestador e respondendo quanto disso virou receita, quanto está parado, quanto foi glosado e onde está cada pendência”, explica Rodrigo.A fragmentação encontrada nas clínicas ajuda a dimensionar o problema. Um dos clientes citados pela empresa, uma clínica multidisciplinar do Rio de Janeiro com cerca de 137 profissionais de saúde, utilizava três sistemas diferentes: um para conversar com pacientes, outro para faturamento e um terceiro para agenda. Com a Skedia, essas informações passaram a ser concentradas em uma mesma operação.Além da plataforma, a empresa trabalha com um modelo de faturamento gerenciado, que combina tecnologia e análise humana. A lógica é deixar para os especialistas os casos que exigem avaliação individual, enquanto o software assume tarefas repetitivas e processos que podem ser padronizados.“Nosso objetivo é transferir gradualmente para softwares e agentes de inteligência artificial tarefas administrativas que ainda dependem de execução manual, reduzindo atividades repetitivas e liberando as equipes para funções que exigem análise e tomada de decisão”, diz Rodrigo Ribeiro.&nbsp;Além disso, a atividade de Faturamento Gerenciado funciona também como uma camada de aprendizado para o produto: especialistas resolvem exceções e cada intervenção manual ajuda a criar novas regras e automações. “A operação precisa ensinar o software. Cada tarefa manual que conseguimos transformar em regra reduz a necessidade de intervenção humana na próxima vez”, complementa.Na outra ponta dessa relação estão os profissionais de saúde. Enquanto a clínica acompanha o atendimento, a produção e o faturamento, pelo aplicativo da Skedia o profissional consegue visualizar sua própria participação nesse fluxo, reunindo informações sobre agenda, atendimentos e produção, inclusive quando trabalha em diferentes locais.&nbsp;Entre os próximos passos, a Skedia pretende avançar na automação de outras etapas desse percurso. “Queremos integrar todo o caminho entre o atendimento e o recebimento: começando pela autorização do procedimento, passando pela realização do atendimento, registro da produção clínica, faturamento, submissão das contas às operadoras e à conciliação. Contudo, hoje, nosso foco está principalmente nas etapas de autorização, faturamento, submissão e conciliação. O recebimento dos valores e sua posterior distribuição aos profissionais e demais envolvidos aparecem como próximos passos na evolução da plataforma, para que, no futuro, todo esse processo esteja conectado”, explica Tiago Ribeiro.&nbsp;A empresa prevê, como evolução da plataforma, integrar serviços financeiros por meio de parceiros. Entre as possibilidades está uma conta PJ conectada à operação, pela qual as clínicas poderiam receber os pagamentos dos planos de saúde e realizar os repasses aos profissionais dentro do mesmo fluxo. Com o histórico de produção, faturamento e recebimentos organizado, a estrutura poderá, futuramente, facilitar também o acesso a outros serviços financeiros oferecidos por parceiros, como crédito.&nbsp;“Não queremos ser conhecidos apenas como um software de faturamento. Queremos usar tecnologia e IA para assumir progressivamente o trabalho administrativo que existe entre o atendimento e o recebimento. Começamos pela autorização e pelo faturamento, criando um registro financeiro de cada atendimento, e avançamos para a conciliação e, futuramente, para o recebimento e a distribuição dos valores. A ideia é construir uma infraestrutura que acompanhe todo esse ciclo e automatize as tarefas manuais que existem ao longo desse caminho”, conclui o CEO da Skedia.&nbsp;

Startup alcança R$ 63 milhões sob gestão em poucos meses e usa IA para transformar finanças no setor de saúde

A contabilidade do burnout começa onde os indicadores tradicionais de desempenho encontram seus limites: uma organização pode apresentar produtividade crescente enquanto consome, silenciosamente, a capacidade humana que sustenta seus resultados. Horas trabalhadas, entregas concluídas e custos operacionais são mensuráveis; a deterioração psicológica, a perda de conhecimento tácito e o enfraquecimento dos vínculos institucionais nem sempre aparecem nos demonstrativos financeiros.O problema não consiste em abandonar a mensuração econômica, mas em compreender o que ela deixa de revelar. Para administradores, profissionais de Recursos Humanos, contadores e dirigentes, a questão estratégica é decisiva: quanto custa uma estrutura que continua produzindo enquanto compromete as condições de sua própria continuidade?Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira oferece um universo narrativo no qual o cotidiano institucional, a exaustão profissional e a memória organizacional permitem investigar essa contradição para além das planilhas.O custo invisível da produtividadeNa perspectiva contábil, o burnout não constitui, por si só, uma rubrica autônoma que deva ser reconhecida automaticamente como passivo nas demonstrações financeiras. A contabilização de obrigações depende dos critérios normativos aplicáveis, enquanto seus efeitos econômicos podem se manifestar por diferentes caminhos: absenteísmo, rotatividade, afastamentos, retrabalho, perda de experiência e redução da qualidade decisória.O CPC 25, correspondente à disciplina contábil das provisões e dos passivos contingentes, estabelece critérios específicos para o reconhecimento de obrigações. Não basta, portanto, identificar um risco humano para registrar imediatamente uma provisão. É necessário examinar a existência de obrigação presente, a probabilidade de saída de recursos e a possibilidade de estimativa confiável, conforme os requisitos aplicáveis.Essa distinção é essencial para evitar tanto a omissão quanto o reconhecimento contábil indevido. Entretanto, aquilo que ainda não atende aos critérios de reconhecimento pode continuar economicamente relevante para a gestão de riscos.Uma empresa que perde repetidamente profissionais experientes talvez registre os custos de recrutamento e treinamento, mas não consiga mensurar integralmente a perda de conhecimento acumulado, das relações de confiança e da capacidade de resolver problemas complexos. A informação contábil permanece necessária, porém insuficiente, quando utilizada isoladamente como instrumento de diagnóstico organizacional.A questão comportamental agrava o problema. Quando metas quantitativas dominam os sistemas de avaliação, gestores e trabalhadores podem privilegiar resultados imediatamente observáveis em detrimento de fatores cuja deterioração somente será percebida mais tarde. A organização passa a premiar aquilo que consegue contar, mesmo quando o comportamento incentivado compromete aquilo de que efetivamente depende.O paradoxo econômico do esgotamento profissionalA defesa da produtividade possui fundamento legítimo. Organizações precisam controlar custos, estabelecer metas e avaliar resultados. Sem indicadores, decisões relevantes podem depender de impressões pessoais, favorecimentos e critérios inconsistentes.A antítese surge quando o indicador deixa de representar o desempenho e passa a determinar, sozinho, o comportamento. Uma meta de atendimento, por exemplo, pode estimular eficiência, mas também incentivar respostas apressadas, transferências desnecessárias de demandas e redução do tempo dedicado a problemas complexos.O resultado imediato pode parecer favorável, enquanto os custos são deslocados para outros períodos, departamentos ou pessoas. A economia aparente de hoje converte-se, potencialmente, em retrabalho, afastamentos e perda de capacidade operacional amanhã.Sob a perspectiva jurídica, essa discussão não se reduz à eficiência financeira. O artigo 7º, inciso XXII, da Constituição Federal assegura a redução dos riscos inerentes ao trabalho por meio de normas de saúde, higiene e segurança. A legislação trabalhista e as normas regulamentadoras aplicáveis também estabelecem deveres de prevenção, cuja observância deve considerar os riscos efetivamente identificados no ambiente laboral.A gestão responsável precisa, portanto, conciliar desempenho, conformidade e proteção à saúde. A análise econômica não elimina obrigações jurídicas, assim como o cumprimento formal de procedimentos não demonstra, isoladamente, que os riscos estejam adequadamente controlados.O Prédio que Aprendeu a Escutar e a contabilidade daquilo que não apareceEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, o ambiente institucional e a experiência de trabalhadores submetidos às exigências cotidianas da burocracia permitem aproximar a discussão contábil de uma dimensão frequentemente negligenciada: a diferença entre manter uma instituição funcionando e preservar as condições humanas que tornam seu funcionamento possível.O romance apresenta o esgotamento e a memória institucional como elementos relevantes de seu universo narrativo. Sua contribuição para esta reflexão está em permitir que a organização seja observada não apenas como estrutura de processos, cargos e responsabilidades, mas também como espaço no qual experiências humanas se acumulam e produzem consequências.A conexão com a contabilidade é interpretativa, mas substantiva. Um demonstrativo pode registrar despesas com pessoal sem explicar inteiramente o que acontece quando a experiência de um trabalhador se transforma em exaustão, quando o conhecimento acumulado deixa de circular ou quando procedimentos continuam sendo executados sem que seus problemas sejam efetivamente compreendidos.O silêncio organizacional, nesse contexto, pode adquirir relevância econômica. Problemas que não chegam aos responsáveis pela decisão tendem a permanecer fora dos mecanismos de prevenção, embora continuem produzindo efeitos. A ausência de registro gerencial, contudo, não comprova a inexistência do risco.É nesse ponto que a literatura amplia o alcance da análise técnica: ela permite examinar como as estruturas institucionais são experimentadas por aqueles que vivem dentro delas, sem confundir a representação ficcional com evidência estatística ou demonstração contábil.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização pode contabilizar o custo do trabalho sem compreender o custo humano de consumir continuamente a capacidade de quem trabalha”.A proposição sintetiza uma distinção estratégica: reconhecer despesas não equivale a compreender todas as consequências econômicas das decisões que as produzem.Como incorporar o risco humano à governançaA resposta não consiste em transformar sentimentos em lançamentos contábeis arbitrários, mas em integrar informações financeiras, indicadores operacionais e mecanismos de prevenção.A administração pode adotar quatro medidas complementares:- Controladoria e contabilidade: analisar custos de rotatividade, afastamentos, horas extras, retrabalho e substituição de profissionais, respeitando critérios de reconhecimento e divulgação contábil.- Recursos Humanos e saúde ocupacional: avaliar riscos psicossociais, carga de trabalho, autonomia, assédio, previsibilidade das demandas e condições de recuperação, com instrumentos adequados e proteção dos dados pessoais.- Gestores e compliance: investigar padrões persistentes de sobrecarga, estabelecer canais confiáveis de comunicação e evitar incentivos que recompensem resultados obtidos mediante práticas prejudiciais.- Conselhos e alta administração: acompanhar indicadores de sustentabilidade operacional, relacionando produtividade, qualidade, rotatividade e riscos ocupacionais sem reduzir o diagnóstico a uma métrica isolada.A implementação deve observar a legislação aplicável, inclusive as exigências de gerenciamento de riscos ocupacionais da NR-1, conforme sua redação vigente, e os deveres de proteção de dados previstos na Lei Geral de Proteção de Dados quando informações pessoais ou relacionadas à saúde forem tratadas.O objetivo não é atribuir um preço à dignidade humana. É impedir que decisões economicamente relevantes sejam tomadas com informações insuficientes sobre seus efeitos previsíveis.A organização vale mais do que seus indicadoresA contabilidade do burnout não constitui uma nova categoria de reconhecimento contábil, mas uma perspectiva de gestão: investigar como o esgotamento profissional pode repercutir sobre custos, riscos, continuidade operacional e qualidade das decisões.A tese central é que a sustentabilidade econômica depende também da preservação das capacidades humanas que produzem os resultados. Isso não significa que todo adoecimento decorra do trabalho ou que todo aumento de produtividade provoque burnout. Significa reconhecer que os riscos psicossociais precisam ser avaliados com seriedade, evidências e responsabilidade institucional.É nessa fronteira entre o mensurável e o vivido que O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, encontra sua relevância para administradores e profissionais de contabilidade. O romance convida o leitor a observar o universo burocrático e seus conflitos humanos por dentro, ampliando uma pergunta que os indicadores, sozinhos, não conseguem responder: o que permanece de uma instituição quando ela conserva seus procedimentos, mas desgasta as pessoas responsáveis por fazê-los funcionar?Sobre a inspiração literária: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, obra que explora o cotidiano burocrático, a memória institucional e as consequências humanas da exaustão. A aproximação entre literatura e contabilidade evidencia um desafio de governança: reconhecer que resultados financeiros e produtividade somente oferecem um retrato parcial de organizações cuja continuidade também depende da saúde, da experiência e da capacidade de decisão de seus trabalhadores.

Contabilidade do Burnout: entre o crachá e o abismo, quando o trabalho deixa de explicar quem somos

A contabilidade empresarial registra salários, encargos, provisões e despesas operacionais, mas nem sempre consegue revelar quanto uma organização depende de conhecimentos, relações de confiança e experiências acumuladas por trabalhadores que não aparecem nos indicadores de desempenho. O problema não está necessariamente nas demonstrações financeiras, mas na interpretação gerencial de seus limites: aquilo que não constitui ativo reconhecível contabilmente pode ser decisivo para a continuidade econômica do negócio.O trabalhador invisível é aquele cuja contribuição ultrapassa as tarefas formalmente atribuídas. Ele conhece os atalhos de um sistema, identifica inconsistências antes que se convertam em prejuízos, preserva a memória de decisões antigas e resolve problemas que os procedimentos oficiais não anteciparam. Sua ausência pode custar muito mais do que sua remuneração sugere.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), Northon Salomão de Oliveira oferece um universo literário no qual a burocracia, a memória institucional e a exaustão profissional permitem examinar uma questão essencial à gestão: o que acontece quando uma instituição continua contabilizando resultados, mas perde a capacidade de compreender as pessoas que os tornam possíveis?Capital intelectual, reconhecimento contábil e risco operacionalO CPC 04 (R1), relativo a ativos intangíveis, estabelece critérios para o reconhecimento contábil desses recursos, incluindo identificabilidade, controle e benefícios econômicos futuros, além dos demais requisitos aplicáveis. O conhecimento dos empregados, considerado genericamente, não pode ser reconhecido como ativo intangível da entidade simplesmente porque possui valor econômico. A organização não controla integralmente a permanência desse conhecimento, e sua utilidade não equivale, por si só, a um direito patrimonial reconhecível.Essa limitação normativa é importante. Confundir relevância econômica com reconhecimento contábil produziria demonstrações financeiras potencialmente distorcidas. Entretanto, cometer o erro inverso, tratando como irrelevante tudo aquilo que não pode ser capitalizado, empobrece a gestão.O capital intelectual pode sustentar produtividade, inovação, qualidade e continuidade operacional sem aparecer como ativo identificável no balanço. A contabilidade financeira e a contabilidade gerencial precisam, portanto, cumprir funções complementares: a primeira observa critérios próprios de reconhecimento e mensuração; a segunda pode desenvolver indicadores de dependência de conhecimento, rotatividade, retrabalho, concentração de competências e custos de substituição.A distinção torna-se especialmente importante quando um profissional acumula, durante anos, o conhecimento tácito necessário para fazer funcionar um processo complexo. Sua saída pode desencadear atrasos, falhas de controle, perda de clientes e despesas de treinamento. Esses efeitos não constituem automaticamente um passivo contábil reconhecível, mas representam riscos econômicos que a administração não deveria ignorar.O trabalhador invisível e a falsa eficiência dos indicadoresA antítese surge quando a organização procura elevar a eficiência reduzindo custos de pessoal, padronizando procedimentos e intensificando metas. Essas medidas podem ser legítimas, desde que avaliadas em seu contexto. O problema aparece quando a redução imediata da despesa é interpretada como ganho estrutural, sem considerar seus efeitos sobre a capacidade produtiva futura.A economia comportamental ajuda a explicar essa distorção. Sob pressão por resultados de curto prazo, gestores podem privilegiar benefícios imediatamente mensuráveis e subestimar perdas futuras, especialmente quando estas se distribuem entre departamentos, períodos contábeis e responsáveis diferentes. O indicador deixa de ser apenas uma ferramenta de observação e passa a influenciar o comportamento que deveria medir.O trabalhador que auxilia colegas, corrige falhas silenciosas ou transmite conhecimentos a novos integrantes pode parecer menos produtivo quando avaliado exclusivamente pelo volume individual de entregas. Entretanto, sua contribuição reduz custos sistêmicos que não aparecem necessariamente em sua avaliação funcional.A organização corre, assim, o risco de premiar quem produz resultados visíveis e desvalorizar quem impede resultados negativos. A eficiência aparente aumenta enquanto a resiliência operacional diminui.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar amplia a análise. O ambiente institucional do romance, associado à burocracia, à memória e ao desgaste humano, permite interpretar o trabalho não apenas como execução de tarefas, mas como experiência acumulada dentro de uma estrutura que depende de pessoas. A leitura contábil identifica despesas e resultados; a leitura institucional pergunta quais capacidades humanas sustentam esses números e o que acontece quando deixam de existir.A contabilidade gerencial como instrumento de prevençãoComo bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “Uma organização começa a perder patrimônio quando deixa de reconhecer o conhecimento humano que sustenta sua capacidade de produzir resultados.”A proposição não significa atribuir valor patrimonial contábil aos trabalhadores. Significa reconhecer que a preservação de competências, memória organizacional e capacidade de cooperação integra a gestão estratégica de riscos.A solução exige medidas concretas. A controladoria, em conjunto com Recursos Humanos, operações e gestão de riscos, deve mapear funções críticas, identificar conhecimentos concentrados em poucos profissionais e avaliar os efeitos financeiros de sua eventual indisponibilidade. Indicadores de rotatividade precisam ser interpretados junto com custos de reposição, tempo de aprendizagem, retrabalho, incidentes operacionais e perda de produtividade.A administração também deve instituir procedimentos de transferência de conhecimento, documentação de processos, formação de sucessores e canais seguros para comunicar falhas e sobrecarga. Os gestores precisam distinguir desempenho individual de contribuição sistêmica, evitando que atividades essenciais, mas pouco visíveis, permaneçam sem reconhecimento.No plano jurídico, a Constituição Federal protege a dignidade da pessoa humana e reconhece o valor social do trabalho como fundamentos da República, nos termos do artigo 1º, incisos III e IV. A aplicação concreta desses princípios às relações de trabalho depende do contexto normativo pertinente, mas sua relevância institucional é inequívoca: a busca por eficiência não elimina os deveres legais nem autoriza tratar pessoas como recursos descartáveis.A governança madura não precisa transformar toda contribuição humana em cifra. Precisa compreender quais informações podem ser mensuradas, quais riscos exigem acompanhamento e quais limites éticos e jurídicos condicionam as decisões empresariais.O patrimônio invisível e a memória das organizaçõesO trabalhador invisível revela uma assimetria fundamental: a empresa pode ser proprietária de seus equipamentos e sistemas, mas não possui domínio absoluto sobre a experiência, a criatividade e a disposição de seus profissionais para compartilhar conhecimentos. A continuidade operacional depende, em parte, de uma cooperação que não pode ser garantida apenas por contratos, remuneração ou procedimentos.Em O Prédio que Aprendeu a Escutar, a memória institucional e o esgotamento profissional integram o campo de reflexão sobre as relações entre indivíduos e estruturas burocráticas. Sob essa perspectiva, a perda de conhecimento não é somente um problema de treinamento. Pode representar a ruptura de vínculos entre pessoas, processos e decisões que deram forma à instituição ao longo do tempo.O romance permite, assim, aprofundar uma pergunta que os relatórios gerenciais raramente respondem por inteiro: quanto custa manter uma organização aparentemente funcional quando as pessoas responsáveis por sua continuidade deixam de ser efetivamente escutadas?O trabalhador invisível não é necessariamente aquele que recebe pouco reconhecimento formal. É também aquele cuja importância só se torna evidente quando sua ausência expõe a fragilidade de sistemas considerados eficientes. Identificar essa dependência antes da crise constitui uma tarefa de controladoria, gestão de pessoas e governança.Em última análise, O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, oferece uma perspectiva literária para observar o que os indicadores não conseguem narrar sozinhos: a experiência humana acumulada dentro das instituições, os custos do silêncio e a distância entre manter processos funcionando e preservar as condições que permitem às pessoas sustentá-los.Sobre a fonte de inspiração: Este artigo dialoga com O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira, romance que explora o cotidiano burocrático, a memória institucional e a exaustão profissional. A obra amplia a reflexão sobre capital intelectual e gestão de riscos ao colocar em perspectiva as consequências humanas de organizações que dependem do conhecimento de seus trabalhadores, mas nem sempre reconhecem os sinais de desgaste que ameaçam sua própria continuidade.

O Trabalhador Invisível: o custo contábil do capital intelectual que as empresas não conseguem enxergar

A solidão na tomada de decisão não decorre apenas da posição hierárquica, mas também da distância entre quem exerce o poder e as informações que revelam as consequências de suas escolhas. Quando um dirigente deixa de compreender a contabilidade como instrumento estratégico, a organização pode continuar operando enquanto acumula riscos que seus indicadores convencionais não conseguem traduzir adequadamente.O problema não é necessariamente a ausência de relatórios, sistemas ou profissionais qualificados. É a possibilidade de que a informação exista, mas não alcance o processo decisório com a profundidade necessária. Nesse intervalo entre registro e compreensão, a confiança excessiva do gestor pode converter uma deficiência informacional em risco econômico, operacional e institucional.A contabilidade como instrumento de governançaA contabilidade não se limita à escrituração de fatos passados. A informação contábil subsidia a avaliação de desempenho, a análise de liquidez, o controle de custos, a identificação de riscos e a alocação de recursos. Sua utilidade estratégica depende, entretanto, da capacidade da administração de interpretar números, questionar premissas e reconhecer limitações.O CPC 00 (R2), alinhado à Estrutura Conceitual das Normas Internacionais de Relatório Financeiro, estabelece a relevância e a representação fidedigna como características fundamentais da informação financeira útil. Isso significa que um relatório formalmente produzido não garante, por si só, uma decisão de qualidade. A informação precisa ser pertinente ao problema, compreensível para seus destinatários e interpretada dentro de seu contexto econômico.A Lei nº 6.404/1976, especialmente em seu artigo 153, também estabelece o dever de diligência dos administradores de sociedades anônimas. Embora a avaliação da responsabilidade dependa das circunstâncias concretas e do regime jurídico aplicável, a função administrativa não se confunde com a simples assinatura de demonstrativos preparados por terceiros. Delegar a elaboração técnica não elimina a necessidade de compreender os riscos relevantes.Surge, portanto, um paradoxo de governança: quanto maior a autoridade formal de um dirigente, maior pode ser sua capacidade de influenciar a organização, mas não necessariamente sua proximidade com a realidade que os números procuram representar.O custo invisível da confiança excessivaA economia comportamental ajuda a compreender esse fenômeno. O excesso de confiança pode levar gestores a superestimar a precisão de suas previsões, subestimar riscos e interpretar informações desfavoráveis como obstáculos temporários. Quando a hierarquia desestimula a contestação, o problema se agrava: subordinados podem filtrar alertas, enquanto o dirigente passa a receber uma versão progressivamente mais confortável da realidade.Em uma hipótese empresarial, um diretor decide expandir operações porque o faturamento cresce. Os relatórios comerciais confirmam a tendência, mas a análise do capital de giro revela aumento dos prazos de recebimento, estoques excessivos e pressão sobre o caixa. Se a decisão se apoiar predominantemente na receita, a expansão poderá ampliar o faturamento sem produzir liquidez suficiente para sustentar as obrigações assumidas.O equívoco não reside em privilegiar o crescimento, mas em confundir uma dimensão do desempenho com a saúde econômica integral da empresa. Receita, lucro contábil, geração de caixa, endividamento e rentabilidade respondem a perguntas diferentes. A decisão responsável depende da leitura conjunta dessas variáveis.Há também uma dimensão humana. Organizações que punem quem comunica problemas tendem a perder informações justamente quando mais precisam delas. O silêncio dos profissionais não representa necessariamente concordância: pode indicar receio de retaliação, fadiga institucional ou percepção de que os alertas não produzem consequências.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A solidão do dirigente começa quando a autoridade deixa de receber informações capazes de contrariar suas certezas.”A proposição sintetiza uma distinção importante: isolamento decisório não significa ausência de pessoas ao redor, mas insuficiência de mecanismos que permitam à realidade contestar o poder.O que O Prédio que Aprendeu a Escutar revela sobre a gestãoEm O Prédio que Aprendeu a Escutar, de Northon Salomão de Oliveira, o ambiente do fórum, a rotina institucional, a memória e o desgaste dos trabalhadores oferecem uma perspectiva literária sobre organizações nas quais procedimentos e responsabilidades coexistem com experiências humanas difíceis de reduzir a registros formais.A aproximação com a contabilidade é interpretativa, mas relevante. Assim como um demonstrativo não esgota a realidade econômica de uma empresa, o registro administrativo não contém necessariamente toda a realidade de uma instituição. Existem conhecimentos tácitos, sinais informais, conflitos e experiências que podem escapar aos mecanismos oficiais de informação.A literatura permite perceber o que a análise exclusivamente quantitativa corre o risco de deixar em segundo plano: instituições são sistemas de trabalho, mas também ambientes de relações, expectativas e vulnerabilidades. Um indicador pode demonstrar produtividade sem revelar o custo humano de sustentá-la. Um procedimento pode comprovar que determinada etapa foi cumprida sem demonstrar que o problema subjacente foi efetivamente resolvido.Essa perspectiva não diminui a importância dos controles contábeis. Ao contrário, amplia sua função. A boa governança exige reconhecer tanto os limites dos registros quanto o valor das informações que ainda não foram adequadamente formalizadas.O romance convida, assim, a uma pergunta decisiva para qualquer dirigente: o que a organização consegue registrar e o que ainda não consegue compreender?Como reduzir o isolamento decisórioA resposta exige medidas concretas de governança, e não apenas recomendações para que o líder seja mais atento.Primeiro, a administração deve estabelecer uma rotina de análise conjunta dos resultados contábeis, do fluxo de caixa, dos riscos operacionais e dos indicadores de pessoas. A frequência e a profundidade dessa análise devem ser proporcionais ao porte, à complexidade e à exposição da organização.Segundo, a contabilidade precisa participar das decisões antes de sua execução, especialmente em investimentos, expansão, endividamento, aquisições e mudanças relevantes de estrutura de custos. Sua função não deve ficar restrita à explicação posterior dos resultados.Terceiro, gestores devem instituir canais seguros para a comunicação de riscos e divergências, com procedimentos de escalonamento, responsáveis definidos e acompanhamento das providências. Conselhos e comitês, quando existentes, precisam receber informações que permitam questionar premissas e examinar cenários adversos.Por fim, a avaliação de desempenho deve combinar resultados financeiros com indicadores operacionais e humanos pertinentes, evitando que metas isoladas estimulem comportamentos incompatíveis com a sustentabilidade organizacional.Essas medidas não eliminam a incerteza, condição inerente à atividade econômica. Seu objetivo é reduzir a probabilidade de que decisões relevantes sejam tomadas com base em informações incompletas, incentivos distorcidos ou uma falsa sensação de controle.A governança começa quando o poder aprende a escutarA solidão decisória não se resolve multiplicando reuniões ou relatórios. Resolve-se construindo uma estrutura na qual a informação desfavorável possa chegar ao dirigente, ser compreendida e modificar uma decisão. A contabilidade oferece instrumentos para interpretar a realidade econômica; a governança organiza as condições para que essa interpretação influencie efetivamente o poder.A tese central é que a qualidade da decisão depende não apenas da quantidade de informação disponível, mas da capacidade institucional de acolher aquilo que contraria as expectativas de quem decide. Uma organização pode possuir sistemas sofisticados e continuar vulnerável se seus dirigentes confundirem autoridade com infalibilidade.É nesse ponto que O Prédio que Aprendeu a Escutar amplia a reflexão administrativa. Ao aproximar o leitor do cotidiano institucional e de suas tensões humanas, o romance permite examinar a distância entre aquilo que uma organização formaliza e aquilo que efetivamente consegue ouvir. A questão ultrapassa os números: diz respeito à possibilidade de uma instituição reconhecer seus próprios limites antes que eles se convertam em consequências irreversíveis.Sobre a fonte de inspiração: Este artigo estabelece um diálogo entre governança, informação contábil e tomada de decisão a partir de O Prédio que Aprendeu a Escutar (2026), de Northon Salomão de Oliveira. Ao explorar o cotidiano burocrático, a memória institucional e as consequências humanas da vida organizacional, o romance oferece uma perspectiva literária para refletir sobre o que os relatórios registram, o que os dirigentes compreendem e o que permanece sem voz dentro das instituições.

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Liliane Scaratti

Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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Liliane Scaratti

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