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Para que isso possa ocorrer, é utilizado o Canvas, que permite mostrar as características do seu Modelo de Negócio (Business Model) de uma forma mais prática, como quem é seu cliente, suas fontes de receita, seus parceiros etc.
O que é?
Segundo a Endeavor, &#8220;o Canvas é um mapa simples e visual, que aborda os principais aspectos que o empreendedor precisa considerar ao trazer sua empresa para a realidade do mercado. Ele deve conter um resumo dos pontos chaves de um bom planejamento. O Canvas não substitui totalmente o Plano de Negócios (PN), mas é uma ferramenta mais fácil de ser utilizada no dia a dia e pode ajudar no ganho de competitividade, já que oferece agilidade ao processo e é flexível o suficiente para suportar alterações constantes&#8221;. Por causa de sua praticidade, ele pode ser feito em uma simples folha de papel A4.
De forma resumida, como destaca o SEBRAE/PR, &#8220;é uma ferramenta de planejamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes&#8221;.
Estrutura!
O Canvas possui nove blocos, que abrangem os quatro pontos de sustentação de qualquer empresa, são eles: infraestrutura, oferta, cliente e finanças.
Infraestrutura: é uma avaliação feita acerca de todos os recursos disponíveis para alcançar um valor do produto ou serviço para o consumidor.
Oferta: é o produto/serviço que a empresa oferece aos consumidores e também a proposta de valor da organização.
Cliente: abrange o público alvo; os canais de contato, entre o cliente e a organização; e o relacionamento, durante a aquisição do produto/serviço e no pós-venda.
Finanças: esse ponto de sustentação é composto pelos custos gerais da empresa e pelas fontes de receita.
Detalhando todos os blocos!
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 1º. Segmento de Clientes:
Nele, é (são) definido(s) o(s) segmento(s) de clientes que a empresa irá atender, sendo pessoas ou outras organizações.
É importante ter em mente que &#8220;quem quer agradar todo mundo, acaba não agradando a ninguém&#8221;. Por isso, é essencial definir um nicho de mercado e conhecer bem o perfil desse mercado escolhido.
*Duas perguntas que auxiliam na definição do segmento de cliente:
Para quem estou criando valor?
Quem são os meus consumidores mais importantes?
Além disso, responder a seguinte equação também auxilia nessa definição:
Quem + problema= Segmento de clientes
Ex de um app fictício do FC Barcelona para assistir aos jogos do clube:
Torcedores do Barcelona (Quem) + que não utilizam muito a internet mas não possuem TV por assinatura (Problema)=
Torcedores do clube que utilizam a internet e não possuem TV por assinatura (Segmento de clientes).
2º. Proposta de Valor:
Nele, é definido o que será entregue ao cliente para fazer com que ele escolha a empresa, ao invés de uma concorrente. É importante determinar qual problema dos consumidores a empresa está resolvendo ou qual necessidade está atendendo.
É essencial que a proposta de valor seja adequada para cada perfil de cliente. Pois diferentes perfis possuem diferentes necessidades.
Alguns exemplos de atributos que podem conter na proposta de valor: preço; desempenho; personalização; design etc.
*Perguntas que auxiliam na definição da proposta de valor:
Que valor você entrega a seus clientes?
Qual problema você está ajudando a resolver?
Que necessidades você está satisfazendo?
Que conjunto de produtos e serviços você está oferecendo para cada segmento de clientes?
3º. Canais:
Nele, são definidos os meios pelos quais a(s) proposta (s) de valor chegará(ão) até os clientes.
A empresa deve possuir entre três e cinco tipos de canais, são eles:
1. Conhecimento, como as pessoas saberão da existência do produto/serviço, como Facebook, outdoor ou panfletagem;
2. Avaliação, como teste-drive, certificação ou 7 dias grátis;
3. Compra, meio no qual a compra será realizada, como ecommerce, loja física ou telefone;
4. Entrega, do produto ou serviço, como correios ou transportadora;
5. Pós-venda, para medir a satisfação dos consumidores, como enquete.
Obs: O segundo e o quinto não são obrigatórios, mas são recomendados.
*Perguntas que auxiliam na definição dos canais:
Através de quais canais seus clientes querem ser contatados?
Como você conseguirá alcançar seus clientes?
Como seus canais são integrados?
Qual canal funciona melhor?
Quais apresentam melhor custo-benefício?
Como estão integrados à rotina de seus clientes?
4º. Relacionamento com Clientes:
Nele, é definido como será a relação com os segmentos de clientes. Serão determinadas estratégias para atrair, manter e aumentar o número de clientes.
*Perguntas que auxiliam na definição do relacionamento com clientes:
Que tipo de relacionamento cada um dos seus segmentos de clientes espera que a você tenha com eles?
Qual é o custo de cada um?
Como ele se integra ao restante do seu modelo de negócios?
5º. Fontes de Receita:
Nele, são definidas as forma de obter receita da empresa. Exemplos: taxa de assinatura, anúncios, aluguel, veda de produtos/serviços, taxa de utilização etc.
*Perguntas que auxiliam na definição das fontes de receita:
Quanto seus clientes estão realmente dispostos a pagar?
Pelo que eles pagam atualmente?
Como pagam?
Como prefeririam pagar?
O quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita?
6º. Recursos Principais:
Nele, são definidos os principais recursos que fazem a empresa funcionar, podendo ser físicos (como maquinário), financeiros, intelectuais ou humanos, vai depender do segmento da organização.
*Perguntas que auxiliam na definição dos recursos principais:
Que recursos principais sua proposta de valor requer?
E seus canais de distribuição?
E o relacionamento com clientes?
E suas fontes de receita?
7º. Atividades-Chave:
Nele, são definidas as ações mais importantes para fazer com que a empresa funcione como o descrito no Business Model. Exemplos: desenvolvimento de software, marketing, produção etc.
*Perguntas que auxiliam na definição das atividades-chave:
Que atividades-chave sua proposta de valor requer?
E seus canais de distribuição?
Relacionamento com clientes?
Fontes de receita?
8º. Parcerias Principais:
Nele, são definidos os principais parceiros que irão ajudar a manter a empresa funcionando conforme o desejado. Exemplos: fornecedores e parceiros em alianças comerciais.
*Perguntas que auxiliam na definição das parcerias principais:
Quem são seus principais parceiros?
Quem são seus fornecedores principais?
Que recursos principais você está adquirindo dos parceiros?
Que atividades-chave são executadas por parceiros?
9º. Estrutura de Custo:
Nele, são listados todos principais custos para a manutenção da organização, não só os fixos, mas também os variáveis.
*Perguntas que auxiliam na definição da estrutura de custos:
Quais são os custos mais importantes em seu modelo de negócios?
Que recursos principais são mais caros?
Quais atividades-chave são mais caras?
Conclusão:
O Canvas, que se tornou conhecido principalmente por conta do livro Business Model Generation, de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, é uma ferramenta muito importante para quem deseja criar uma empresa, por abarca os quatro pontos de sustentação de uma organização e ser muito fácil de construir, podendo utilizar, inclusive, post-its. No entanto, é mais recomendado para a fase embrionária da empresa, e caso o projeto evolua, deve ser construído um Plano de Negócio.
Já para as empresas já existentes, é recomendado como uma avaliação breve, pois não tem aprofundamentos, ou seja, se não tratar-se de uma startup, e em alguns casos, até mesmo em startups, após a utilização do Canvas, é recomendado o uso do Plano de Negócio.
Ou seja, o Canvas é uma ferramenta mais ágil, quando se deseja uma estruturação, ou reestruturação, profunda, não dever ser utilizado só, e sim, estar aliado ao PN.

Canvas: Construindo um Modelo de Negócio

Todas as empresas necessitam possuir o Modelo de Negócio, porém, com a velocidade que as mudanças estão ocorrendo e com a busca cada vez maior de reduzir os processos, para economia de tempo, nem sempre é necessário construir um gigantesco relatório, bem detalhado, pode ser algo mais simples, ao menos no início do projeto, ou se for no caso de uma organização já existente, ainda não esteja passando por uma reformulação profunda.

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Isso acontece, principalmente, por conta das diversas transformações tecnológicas, sociais, econômicas etc. que vem ocorrendo nas últimas décadas, que afetam diretamente o perfil das pessoas e o rendimento profissional. O autor e doutor Stephen Covey dizia que "Estamos vivendo uma tsunami. A riqueza está nas pessoas e não nos bens materiais. Essa é a Era do Conhecimento". Nos últimos tempos, com esse enfoque cada vez maior, os Seis Processos da Gestão de Pessoas tornaram-se essenciais para todas as organizações, independente do tamanho de sua estrutura hierárquica ou, até mesmo, se é uma empresa privada, pública, associação etc. Chiavenato elencou os seis processos como: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas, e monitorar pessoas. Vale destacar que não há um começo e um final, mas, de maneira geral, é ciclo que deve estar sempre em movimento. Além disso, devem haver processos ocorrendo simultaneamente, até porque, uma organização possui colaboradores em diferentes estágios, mas sempre deve haver, por parte dos gestores, uma concentração de esforços em busca do equilíbrio, deixando a equipe motivada, prepara tecnicamente, engajada e com o espírito da organização. O primeiro dos seis processos da Gestão de Pessoas é o de Agregar Pessoas, no qual os gestores devem traçar o perfil de profissionais que desejam e como se darão o recrutamento e a seleção de talentos para a empresa, atração para as vagas e escolha dos candidatos a que irão ocupá-las, respectivamente. Esse processo pode ser feito tanto para escolher novos talentos para a empresa (externo), como para selecionar profissionais que já atuam na empresa e queiram mudar de cargo (interno). Em seguida, há o processo de Aplicar Pessoas, no qual deve haver o desenho dos cargos a serem ocupados pelos colaboradores, a socialização e a avaliação de desempenho. No desenho de cargos, serão definidas as atribuições do seu ocupante, essenciais para quando for realizada a avaliação de desempenho do profissional. Ao assumir um cargo, o colaborador deve ser apresentado à equipe, informado sobre suas atribuições e sobre a cultura da organização, caso tenha passado pelo recrutamento externo, para saber, além de outras coisas, a missão, a visão e os valores da empresa. Outro processo crucial em uma organização é de Desenvolver Pessoas, no qual serão realizados cursos e treinamentos para capacitar os colaboradores, ampliando seus conhecimentos, desenvolvendo suas habilidades e instigando suas atitudes. Ao realizar um trabalho, o colaborador desejará receber algo em troca, então, é essencial que haja o processo de Recompensar Pessoas, onde será definido o salário base de cada colaborador, os incentivos, com base no desenvolvimento, e os benefícios (sejam legais, como 13º; espontâneos ou regalias). O quinto processo é o de Manter Pessoas, no qual visa manter os colaboradores satisfeitos na organização, proporcionando qualidade de vida no trabalho, segurança, saúde, controle do nível de estresse e higiene, ou seja, busca manter o equilíbrio das condições ambientais e psicológicas do profissional. Por último, mas não menos importante, é necessário falar do processo de Monitorar Pessoas, onde há são utilizados bancos de dados e sistemas de informações para acompanhar os resultados do pessoal da organização. Todos os processos são interdependentes e ocorrem constantemente, pois para que haja um recrutamento, é necessário ter ocorrido um desenho do cargo; para saber o que é preciso desenvolver em um funcionário, há a necessidade prévia de realizar um monitoramento do mesmo; um profissional, mesmo recebendo seus benefícios em ordem, não cumpre adequadamente com suas atribuições, se não estiver tendo suas necessidades básicas profissionais atendidas, como por exemplo, se estiver constantemente estressado. Ou seja, as empresas precisam realizar todos os processos adequadamente, para manter os colaboradores realizando suas atividades da forma esperada e possibilitando atingir os objetivos traçados no planejamento estratégico.

Os 6 processos essenciais da gestão de pessoas

Poucos anos depois, juntamente com James A. Champy, ele publicou o livro "Reengineering the Corporation: a Manifesto for Bussiness Revolution", definindo que reengenharia "consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas contemporâneas críticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no serviço ou no tempo". Em outras palavras, como apontam Stair e Reynolds, a reengenharia é "um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. Esse conceito não trata de apenas ajustar os processos ou realizar cortes no orçamento, mas todo um redesenho, transformando as concepções existes, por isso, é considerada radical; é tida como dramática porquê não ocorre periodicamente, somente quando há a necessidade de uma verdadeira transformação. Com base nos casos de empresas que já passaram pelo processo de reengenharia, podem ser listados os seguintes princípios: <ol><li>Organizar os processos com base nos resultados e não nas tarefas: É melhor haver uma só pessoa realizando todo o processo, a caminho de um resultado, para evitar erros entre uma tarefa e outra; </li><li>Colocar aqueles que vão utilizar o output do processo a executá-lo: As empresas podem permanecer se beneficiando das vantagens dos departamentos especializados, porém, cada departamento deve repassar apenas as informações necessárias para que os demais se tornem mais eficientes e eficazes, sem repassar diretamente os produtos que aqueles precisam; </li><li>Colocar o processamento da informação nas mãos de quem a produz: Ao invés de haver departamentos apenas para processar as informações, colocar essa tarefa como responsabilidade de quem as cria; </li><li>Tratar os recursos dispersos geograficamente como se estivessem centralizados: Usar Bases de Dados, Redes de Telecomunicações e Sistemas de Processamento, permitindo usufruir dos benefícios da flexibilidade e serviço da descentralização, mas permanecendo com a coordenação e controle, como se fosse um sistema centralizado; </li><li>Ligar atividades paralelas em vez de integrar apenas os seus resultados: Criar ligações entre funções paralelas de modo a poder coordená-las enquanto suas atividades acontecem, para evitar gastos novamente com modificações no processo; </li><li>Colocar o ponto de decisão onde o trabalho é executado, permanecendo o controle implícito no processo: Possibilitar, fornecendo conhecimento necessários, que as pessoas que fazem o trabalho possam tomar as decisões, porém, permanecendo com o controle implícito do processo; </li><li>Recolher a informação apenas uma vez e na fonte: Recolher a informação somente uma vez e arquivar, para ficar disponível a quem precisar; podem ser utilizados Códigos de Barra, Bases de Dados Relacionais e o Intercambio Eletrónico de Dados (EDI). </li></ol>Aplicando a reengenharia em uma organização, como detalha José Roberto Marques! * Fase de organização: É necessário "descobrir e especificar, criteriosa e detalhadamente, todos os procedimentos e processos que a empresa executa diariamente e, principalmente, definir quais deles serão aperfeiçoados e o que será necessário para a conclusão da metodologia". * Fase do planejamento: "É necessário planejar quais artifícios serão necessários para a implementação da reengenharia organizacional, ou seja, listar tudo o que será utilizado durante o procedimento: prazos, orçamentos, distribuição de tarefas e definir os profissionais necessários para cada etapa do processo". * Fase de implantação: "É hora de avaliar todas as atividades, rotinas, tarefas e recursos definidos durante a fase de avaliação, as principais deficiências, carências, falhas e oportunidades de melhorias e, em seguida, reorganizar e reestruturar todas essas rotinas de forma proveitosa para a empresa ou negócio". * Fase de mensuração de resultados: "É feita a verificação dos resultados atingidos com a aplicação da reengenharia organizacional e a mensuração dos efeitos de cada mudança, ou seja, avaliar se as alterações foram assertivas e quais benefícios ela gerou para a empresa, seja lucratividade, agilidade nos processos, melhoria de performance etc".

Aplicando a reengenharia organizacional

As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem



Você está surfando as melhores ondas?



Talvez esteja apenas a deriva na prancha, mas KEEP CALM…



Fazendo essa analogia com o Surf, podemos literalmente entender como as “tendências” aparecem, literalmente como ondas em um mar propício para &nbsp;prática do surf, mas se você não estiver atento, pode perder o tempo e deixar passar talvez a melhor “onda” da sua vida…



A internet acelerou a vivência das tendências, como tão rápidas surgem, na mesma velocidade ou mais rápido ainda elas desaparecem e cabe a nós, empreendedores estarmos atentos para adaptarmos aos nossos empreendimentos, tirando bons resultados de suas ações.



Nos últimos dias tivemos o “morango do amor” que rapidamente tomou conta das principais redes socias do nosso país, com ele, muitos empreendedores (nossos sufistas preparados) conseguiram transformar essa tendência em bons resultados, alavancando seus empreendimentos.



O setor mais proveitoso sem dúvida, foi o de doces, mas tivemos diversos setores que moldaram a “onda” (tendência) e surfaram de forma espetacular.&nbsp;



De um ponto de vista mais ´técnico, essa foi uma excelente oportunidade para apresentação de produtos e serviços, fidelização de clientes e aquisição de novos, estruturação para uma nova produção, além de muitos outros pontos.&nbsp;



Mas infelizmente, nem todos tiveram essa visão, apenas produziram os “morangos do amor” e venderam, claro que vender é um dos pontos chaves, mas quem soube explorar as oportunidades criadas por essas vendas, sem dúvida alguma, conseguiu um novo posicionamento no mercado atual.



As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem, claro que nem todas &nbsp;podem servir para todos os tipos de negócios, as estar antenado faz total diferença nessa era da informação ágil.



Você está preparado para surfa a melhor onda?

Tendências: surfe as melhores ondas!

Mesmo com bons produtos, marketing e vendedores qualificados, muitas empresas B2B e B2C sofrem com instabilidade nas vendas. A causa? Um desalinhamento invisível, estrutural, emocional e estratégico que nenhum playbook ensina a resolver



Mesmo com bons produtos, marketing afiado e vendedores experientes, muitas empresas estão perdendo mercado de forma quase imperceptível. Elas continuam faturando, seguem ativas no digital, têm time engajado, mas algo trava. Os leads não evoluem, os ciclos aumentam, a taxa de conversão despenca. E ninguém entende o porquê.



Não é um problema de pitch. Nem de preço. É de estrutura.



O crescimento é desejado por todos. Mas ele cobra um preço: a coerência operacional.



Em 2025, empresas B2B e B2C enfrentam um novo tipo de desafio: o desalinhamento estrutural invisível. Ele acontece quando setores escalam de forma independente, vendas acelera, marketing puxa audiência, mas o atendimento, o financeiro e a cultura interna não acompanham. O resultado é uma máquina que avança em zigue-zague, com decisões incoerentes e desperdício de energia.



Esse tipo de ruído não aparece em um gráfico. Ele se manifesta no cansaço das equipes, na sensação de apagar incêndios diários, na dificuldade de prever resultados com clareza.



E o mais perigoso: na ilusão de que está tudo bem.



A maioria das consultorias vai olhar para o funil comercial e propor ajustes: melhorar a qualificação, trocar o script, reestruturar a jornada.



Mas o problema real não está no funil. Está entre os funis. Entre o marketing que gera leads sem conversar com quem vai vender. Entre o time de vendas que não entende o que o cliente realmente quer.



Esse espaço entre os sistemas; os vazios não mapeados; é onde as empresas sangram mercado sem notar.



Empresas que cresceram na marra, com times talentosos mas desorganizados, acumulam camadas de complexidade que ninguém nunca parou para reorganizar.



Não existe uma liderança que orquestra. Existe uma liderança que bombeia.



Bombeia motivação. Bombeia cobrança. Bombeia meta. Mas não constrói sincronia.



Essa ausência de sincronia é o que faz empresas promissoras ficarem para trás. Não por falta de capacidade, mas por falta de um modelo organizacional que enxergue a empresa como um organismo interdependente.



Empresas que voltam a crescer com consistência em 2025 têm algo em comum: previsibilidade. Mas não aquela previsibilidade superficial de pipeline ou metas mensais. Estamos falando de previsibilidade sistêmica, que nasce da integração silenciosa entre diagnóstico, cultura, dados, operações e liderança.



Elas não gritam inovação.



São empresas que substituíram o improviso pelo alinhamento. Que criaram uma espécie de sistema de engrenagens invisíveis que conecta pessoas, processos e decisões em tempo real.



Essa é a virada de chave que ainda assusta algumas lideranças. Você pode ter os melhores closers, os melhores SDRs e o melhor CRM. Mas se não tiver uma estrutura que elimina ruídos e gera ritmo, vai continuar vendendo por esforço, não por sistema.



E o esforço tem prazo de validade. O sistema, não.



Daniel Riffel Merino



Criador de frameworks silenciosos para estruturação empresaria&nbsp;



Especialista em crescimento previsível, cultura de liderança e orquestração comercial



Autor do livro COLIDO 2.0 — O Framework Revelado (lançamento previsto para 2025).

O erro silencioso que faz empresas promissoras perderem mercado em 2025

Segundo os dados mais recentes do IBGE, o varejo nacional recuou 4,2% em junho e teve uma queda de 4,6% na comparação com o mesmo mês do ano passado



Nos últimos anos, o varejo brasileiro tem se reinventado frente a inúmeros desafios. Porém, os dados da primeira quinzena de julho de 2025 acenderam um sinal de alerta para empresários e gestores do setor: as vendas estão em queda, o cliente está mais cauteloso e o impacto é visível até mesmo nas redes mais consolidadas.



Atendo hoje mais de 50 empresas em minha carteira ativa, com atuação nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Mato Grosso do Sul, e posso afirmar que os sinais não estão vindo de um ou outro negócio isolado. Há um padrão acontecendo. Um reflexo macroeconômico, climático e comportamental que exige análise e reação rápida.



Segundo os dados mais recentes do IBGE, o varejo nacional recuou 4,2% em junho e teve uma queda de 4,6% na comparação com o mesmo mês do ano passado. E o cenário não melhora com a virada para julho. No Sul do país, o clima mais ameno do que o normal neste inverno reduziu drasticamente a procura por vestuário de frio — um dos carros-chefes de vendas para muitas lojas, especialmente de departamento popular.



O que vemos na prática é um cliente que continua visitando as lojas, mas compra menos e com menor valor por operação. O ticket médio, em grande parte das empresas que acompanho, caiu de forma relevante. Estimula-se a pesquisa, a espera por promoções e a troca de produtos maiores por itens de menor valor.



Para redes com forte presença em categorias sazonais, como vestuário, isso se transforma em um estoque mais lento, pressão de caixa e necessidade de liquidações ainda em pleno mês de julho — algo que normalmente era reservado para agosto.



Mas nem tudo está perdido.



Empresas que agiram rápido, ajustando o mix de produtos, criando kits de venda casada, usando estratégias de comunicação local e estimulando promoções pontuais nos dias de temperatura mais baixa, conseguiram reduzir os danos. É nesse ponto que entra o papel estratégico da gestão comercial e do planejamento de ações táticas semanais, algo que tenho reforçado em cada atendimento e treinamento.



O varejo está mudando. E mais do que nunca, quem observa o mercado com atenção, age com rapidez e testa novas abordagens com inteligência vai sair na frente.



Não se trata de grandes revoluções, mas de pequenas boas decisões feitas na hora certa.



Para os próximos dias, o foco deve estar em:



Queimar estoques de inverno com criatividade e margem inteligente;



Estimular o ticket médio com kits, vendas agregadas e atendimento orientado;



Trabalhar bem o ponto de venda e a comunicação online, mesmo que básica, para gerar tráfego e desejo.



Se o cliente não vem por impulso, ele precisa ser convidado com intenção.



Julho ainda pode ser salvo. Agosto pode ser melhor. Mas tudo começa com atitude e estratégia.

Canvas: Construindo um Modelo de Negócio

Jair José

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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