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Você é um profissional pipoca?
Ah, quem não gosta de uma deliciosa pipoca, seja para aproveitar um bom filme, seja para esperar o ônibus ou mesmo para compartilhar momentos com os amigos? Recomendo.
Mas, já parou para pensar como o milho de pipoca se transforma em pipoca?
Pois bem, o grão de milho concentra em seu interior algo em torno de 15% de água. Quando submetido à alta temperatura, a água evapora, aumentando a pressão interna que, por sua vez, rompe com a casca dura do milho e transforma-se em uma “espuma” branca. Essa espuma, em contato com o ar externo, se solidifica, produzindo assim a pipoca tal como conhecemos, e nos deliciamos.
Parece algo simples, mas se o milho não for de boa qualidade ou a temperatura da panela não for adequada, o pequeno grão não virará pipoca. É uma transformação de dentro para fora, que depende de características natas, próprias de cada grão, mas também de fatores externos.
Ao mesmo passo, observamos nos últimos anos, mais precisamente os últimos cinco anos, uma busca intensa de pessoas por assessoria em desenvolvimento pessoal e profissional, tal como os serviços de Coaching, que se proliferaram Brasil afora.
Desenvolvimento tem a ver com a inquietação, o desconforto com uma situação atual, que por ora tornou-se rotineira, e a busca por algo melhor, diferente, que crie, amplie e/ou potencialize características que possibilitem encarar novos desafios e alcançar objetivos desejados. É nesse sentido que vemos nascer o profissional pipoca.
O profissional pipoca é aquele que, assim como o grão de milho, sofre uma transformação de dentro para fora e necessita de uma motivação interna, aquele algo que o instiga, que o provoca, que o desperta desejo de ser, fazer diferente, ir além, que seja o combustível para conduzi-lo até a realização de seus objetivos. É essa motivação, essa pressão interna que o fará romper velhos hábitos, quebrar paradigmas e transformar-se em um profissional melhor.
Ser um profissional pipoca está relacionado ao desenvolvimento de competências, seja criando ou aprimorando-as. Isso implica na absorção de novos conhecimentos, que lhe permitirão gerar novas habilidades e atitudes.
Assim como o processo de transformação do grão de milho em pipoca, o profissional pipoca depende também de fatores externos, esses que nem sempre serão favoráveis. É a soma adequada desses fatores (internos e externos) que fará a diferença no processo de desenvolvimento e produzirá os resultados esperados.
No entanto, diferentemente do milho, o profissional pipoca não é aquele que sofre uma única transformação e volta ao comodismo. Aí é que está a necessidade nos dias atuais e tendência inquestionável para o século XXI. O mundo moderno e as organizações precisam e exigem esse tipo de profissional. Um profissional que está em busca constante pelo desenvolvimento, num processo contínuo de transformações. Vale lembrar aqui que o mundo continua e continuará a evoluir, se modernizar e isso implica na geração de profissionais cada vez mais dinâmicos e preparados também para a evolução, a fim de promoverem a diferença nas organizações, possibilitando a elas obterem e manterem vantagens competitivas que as sustentem no mercado. Afinal, são os “bois que puxam a carroça”, e não o contrário.
O profissional pipoca é aquele que busca conhecer a si, o seu perfil, as suas características (pontos fortes e fracos, forças e fraquezas), os seus anseios, objetivos, e traça o seu plano de desenvolvimento. É aquele que incorpora o processo de transformação contínua, buscando ser sempre um grão de milho de qualidade. Nesse sentido, nem todos os grãos de milho conseguem se transformar em pipoca, mas os que conseguem se destacam. Com os profissionais não é diferente.
E então, vamos de pipoca?

Você é um profissional "pipoca"?

Nem todos os grãos de milho conseguem se transformar em pipoca, mas os que conseguem se destacam. Com os profissionais não é diferente.

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Embora novo para muitos e amplamente utilizado nos tempos atuais, ele já é velho de “casa”. Estamos falando do home office, modalidade de trabalho a distância, nascida e criada nos Estados Unidos no século passado e que tem feito a diferença diante de um mundo mais conectado e interdependente.O home office ou teletrabalho como é chamado no Brasil traduz-se literalmente como o “escritório em casa”. Isto é, nem todas as atividades profissionais podem ser exercidas nesta modalidade. Sua característica principal é exatamente a não dependência presencial para a geração de produtos e serviços.Por aqui o teletrabalho foi regulamentado na Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) recentemente, por meio da Lei nº 13.467 de 13/07/2017, que estabeleceu regras e diretrizes para a realização e adoção da modalidade pelos profissionais e empresas. E apesar de ser recente, o Brasil já é o terceiro país que mais cresce em home office. Isto pela redução de gastos para empresas que estão iniciando, bem como para aquelas já bem estabelecidas; tanto para o pequeno empresário, como para as equipes de trabalho, assim como os profissionais liberais.Embora, diante do caos instalado no mundo devido à pandemia do novo coronavírus, o home office tenha ganhado destaque apenas como trabalho remoto, dada a importância do isolamento/distanciamento social para conter o avanço da Covid-19, ele na verdade pode ser desenvolvido de três formas: por meio do funcionário de uma empresa, por meio de um freelancer ou por meio de um empresário que decidiu abrir um negócio tendo sua residência como sede/escritório.A crise que assola o mundo moderno tem mostrado que essa modalidade de trabalho veio para ficar. Diversas empresas que antes pouco tinham conhecimento sobre o teletrabalho, passaram a experimentá-lo como uma alternativa à continuidade de seus negócios, ainda que de maneira limitada; outras ampliaram o alcance da modalidade a outros colaboradores e equipes e outras adotaram de vez o modelo. E há ainda aquelas organizações que já nasceram nesta modalidade.Dentre os pontos observáveis quanto ao home office destacamos a redução de gastos por parte da organização, principalmente de despesas que contribuem para aumentar os preços dos produtos e serviços e reduzir a margem de lucro: energia elétrica, água, telefone, internet, material de expediente, dentre outras. As empresas perceberam uma oportunidade de conterem gastos, enxergando, ainda que num momento delicado como o atual, a necessidade de reduzirem espaços. Observaram que é possível ter 10 mil funcionários dentro de 250 metros quadrados, por exemplo, sem que estejam lá fisicamente.Sobremaneira, o home office possibilita que a organização invista em qualidade de vida dos colaboradores, propiciando a eles maior contato com a família, otimizando o tempo, flexibilizando a jornada de trabalho, uma vez que reduz o deslocamento do colaborador, promove o bem-estar, estimulando alimentação mais saudável e maior descompressão da carga de trabalho. Isso leva à redução do absenteísmo e consequente diminuição nos gastos com planos de saúde, por exemplo.Há de se considerar, entretanto, que é necessária a elaboração de uma política de teletrabalho, onde fiquem estabelecidos de forma clara e compreensível como se dará o trabalho nesta modalidade, como será o papel da liderança na condução da equipe a distância, acompanhando processos e resultados.A tecnologia no mundo moderno tem promovido mudanças significativas nas relações pessoais e de consumo. E agora chegou com força às relações de trabalho. Estar mais em home e menos em office pode ser o diferencial competitivo das organizações para os próximos anos. Empresas mais enxutas em estruturas físicas, mais amplas em produção, comunicação e expansão de produtos e serviços e mais humanas.Se antes soava estranho quando diziam que os colaboradores achavam que as empresas eram o quintal das casas deles, agora podemos afirmar que sim, elas tornaram-se parte das casas deles.

Mais home e menos office

Nelson Rodrigues já dizia: “Toda a unanimidade é burra. Quem pensa com a unanimidade não precisa pensar”. E ele tinha razão. Ou melhor, também tinha razão.
Galileu Galilei, por sua vez, recebendo a sentença que o pouparia da morte, porém o impediria de defender sua teoria sobre a Terra, uma vez que a sociedade da época condenava qualquer suposição contrária ao heliocentrismo (o sol como centro do Universo), murmurou baixo: “... e pur si muove! (... e no entanto ela se move!)”.
É certo que opiniões equânimes não necessariamente representam um erro, porém os consensos sem crítica, prontos por si sós sim, são um abismo e uma afronta à capacidade intelectual do ser humano de expressar aquilo que o diferencia dos demais seres: o raciocínio.
Solomon Asch, psicólogo americano, realizou em 1951 o seguinte experimento: separou um grupo de 7 alunos e combinou com eles as respostas de um teste. Este grupo foi colocado numa sala e a ele foi inserido um oitavo aluno ao qual foi dito que participaria de um teste de visão.
Asch, então, apresentava ao grupo três linhas verticais de diferentes comprimentos e ao lado dessas desenhava uma quarta linha, cujo comprimento era igual ao da primeira. Pedia então para que os alunos, um por vez, em voz alta, dissessem qual das três linhas era igual à quarta desenhada ao lado.
Sabendo-se que o oitavo aluno era a cobaia do grupo, Solomon administrava o experimento de forma que tal aluno fosse o último a responder, depois de ouvir a opinião dos demais colegas.
Previamente combinada, obviamente, a resposta dos demais alunos era sempre a mesma e incorreta.
Para surpresa do psicólogo e após realizar o mesmo experimento por 18 vezes com cada um dos 123 voluntários selecionados, constatou-se que os alunos cobaias responderam incorretamente mais de um terço das vezes que foram questionados, mesmo eles tendo pleno conhecimento de que a resposta estava errada.
Solomon concluiu, então, que os alunos cobaias conseguiam distinguir a linha correta, mas que não expressavam essa opinião em voz alta por medo de serem expostos ao ridículo, de contrariarem a maioria, de discordarem do grupo. Daí surgiu a denominação “Síndrome de Solomon”.
No dia-a-dia, seja pessoal ou profissional, em geral nos deparamos com situações diversas e adversas, que muitas vezes nos exigem tomadas de decisões, que por sua vez, precisam ser rápidas, consistentes e o mais assertivas possíveis. São decisões como essas que definem a nossa trilha, a nossa jornada na vida, nosso rumo profissional, o fazer ou não fazer, o ser ou não ser.
A tomada de decisão, por si, precisa estar embasada, ter lastro de conhecimentos, experiências. E aí entram as opiniões. Opiniões são válidas, sempre. Meras opiniões, não.
O pensamento crítico é o que permite destrinchar conceitos, muitas vezes arraigados, possibilitando assim encontrar caminhos diferentes para uma mesma situação, alternativas diferentes para uma mesma problemática.
Num mundo assolado por informações de todas as partes, e as mais diversas, é preciso saber filtrar aquelas que realmente agregam, que constroem, daquelas que menosprezam, subtraem. É preciso ter autoafirmação. E aí entendemos como a capacidade de colher dados, informações, selecioná-los, sintetizá-los, analisá-los e extrair deles a própria opinião, o próprio argumento, a justa convicção sobre esse ou aquele assunto, e trazê-la à mesa, colocá-la em xeque.
Você não acertará sempre. Você não está ali para acertar sempre. Você não errará sempre. Você também não está ali para errar sempre. Muitas vezes você será o alvo; tantas outras, fará parte do pelotão. São os conflitos (divergências, pensamentos diferentes) que geram crises. E é exatamente nas crises que encontramos a oportunidade de criar, inovar, diferenciar e construir novos meios e modos para solucionar os problemas.
Ter a competência da autoafirmação é saber estar dentro e fora ao mesmo tempo. É saber encontrar seu espaço e firmar-se nele, sem corromper os próprios valores ou ferir os de outrem. Pessoas são diferentes. Têm personalidades e percepções diferentes.
Apenas seguir os passos dos outros, o levará somente até onde eles chegaram. Não seja a “maria que vai com as outras”. Pense!

Autoafirmação e a Síndrome de Solomon

Começo dizendo que o mundo mudou. Não há dúvidas. Pode parecer óbvio, mas nem tanto.
Os anos 2000 marcaram na história como o começo da grande revolução que imperaria sobre o tradicionalismo até então dominante. Novas formas de pensar, de agir, de comunicar-se, de relacionar-se mudariam toda a concepção de sociedade, trazendo soluções para problemas antigos e apontando novos desafios a serem enfrentados.
A abertura da internet, a criação das redes sociais, a disseminação de conhecimentos em todos os níveis de conteúdos e agilidade transformaram e exigiram das pessoas maior grau de responsividade, envolvendo-as de forma mais contundente nos assuntos diários, possibilitando-as maior acesso a informações e discussões.
No ambiente de trabalho, vimos as gerações Baby Boomers e X adaptarem-se ao novo mundo, por motivo de sobrevivência. A estabilidade cedeu lugar ao comprometimento; o conservadorismo exigiu flexibilidade.
A geração Y desponta-se como a ponte para o engajamento nas áreas de pesquisa e desenvolvimento, trazendo consigo a munição para a agilidade, a inovação, a criatividade, construindo o cenário propício para a geração Z, aquela que mudaria de fato o conceito sobre tudo o que já existia, revolucionando a sociedade nos campos tecnológico, ambiental, político, econômico, financeiro, empreendedor, e propriamente social. Ora, paremos para observar que passamos mais tempo nos comunicando por meio de aplicativos móveis do que pessoalmente. O tempo, que antes era sinônimo de dinheiro, hoje é sinônimo de tempo mesmo. Ganhar tempo é a chave mestra do momento. Porém, ganhar tempo não significa necessariamente ganhar mais dinheiro, mas sim, mais vida, mais oportunidades, estas de estar com alguém, de fazer algo a mais, diferente, de conhecer lugares novos, de despontar a novos desafios.
Na seara desta migração de gerações, e lembrando que a geração Z começa a chegar com força ao mercado de trabalho agora, as empresas se viram diante do desafio de se reinventarem, ou ao menos, adaptarem-se às exigências do novo mercado de trabalho, bem como do novo mercado consumidor. Investir em pesquisa e desenvolvimento tornou-se fator de vantagem competitiva, é preciso pensar à frente. E isso só é possível se houver pessoas que também pensem à frente.
Os modelos de gestão prontos, engessados, com estrutura hierárquica rígida aos poucos começaram a ser desconstruídos, tornando-se flexíveis, híbridos ou totalmente abertos. Saíram do “eu” para o “nós”, num movimento de internalizar o novo perfil do colaborador, até então “empregado”. O líder não é mais o chefe. A liderança é um processo contínuo de orientação rumo a um objetivo comum.
De um lado, o termo empregabilidade, tal como a capacidade do profissional manter-se presente no mercado de trabalho, adquirindo novos conhecimentos, novas habilidades e atitudes. Do outro, o termo empresabilidade, como o potencial de as organizações manterem-se ativas no mercado competitivo, adquirindo também novos conhecimentos, habilidades e atitudes, reinventando-se para oferecerem os melhores produtos/serviços, ao menor custo, com o maior lucro e frente aos concorrentes. E isso só é possível por meio das pessoas.
Percebemos assim, que pessoas e organizações são, mais do que nunca, complementares. E muito além, pessoas e gestão são complementares. É uma via de mão dupla. Não há espaço para “senãos”. Trata-se de uma interdependência, que por sinal conta a favor das pessoas. Pessoas desmotivadas migram para outras organizações. Empresas desmotivadas, morrem.
O mundo mudou. Não tenha dúvidas.

Uma conversa sobre gente e gestão

A obesidade operacional não é um acidente moderno, mas o resultado inevitável de uma transição incompleta. Saímos da era industrial, onde o volume era rei, e entramos na era digital carregando o mesmo DNA de controle e repetição. O resultado é uma estrutura exausta que produz ruído em escala global.



<h2 class="wp-block-heading">Como a era industrial criou o DNA da obesidade?</h2>



A gestão moderna herdou o modelo de Taylor e Ford, onde o sucesso era medido por outputs físicos e eficiência mecânica. Nesse cenário, "fazer mais" era o único caminho para o lucro, criando uma cultura onde o volume de atividade se tornou o principal indicador de saúde organizacional.



<ul class="wp-block-list">
<li>Taylorismo: Foco na fragmentação de tarefas e controle rígido do tempo.</li>



<li>Fordismo: Produção em massa que prioriza a escala sobre a relevância.</li>



<li>KPIs de Output: Métricas que premiam a quantidade produzida, ignorando o valor entregue.</li>



<li>Cultura de Comando: A crença de que a diretoria pensa e a operação apenas executa mecanicamente.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a transformação digital acelerou a obesidade?</h2>



A tecnologia digital foi aplicada para amplificar o modelo antigo, em vez de substituí-lo por algo mais inteligente. Em vez de eliminar processos inúteis, as empresas usaram o software para executá-los 10x mais rápido, transformando burocracia analógica em complexidade digital sistêmica.



<ul class="wp-block-list">
<li>Digitalização do Caos: Automatizar um processo ruim apenas gera resultados ruins com maior velocidade.</li>



<li>Explosão de Dados: Mais métricas geraram mais relatórios, mas não necessariamente mais clareza decisória.</li>



<li>Stack Tecnológico: O excesso de ferramentas criou silos de informação e fadiga de alternância de contexto.</li>



<li>Ilusão de Agilidade: Confundir o uso de ferramentas digitais com a posse de uma mentalidade ágil.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o papel da IA nessa explosão?</h2>



A Inteligência Artificial atua como o combustível de alta octanagem em um motor quebrado, acelerando a produção de conteúdo e código sem um filtro estratégico. A IA resolveu o gargalo da execução, mas escancarou o vácuo de direção, permitindo que empresas produzam lixo corporativo em escala industrial.



<ul class="wp-block-list">
<li>Velocidade sem Vetor: A capacidade de execução aumentou drasticamente, mas a bússola estratégica permanece estática.</li>



<li>Amplificação de Erros: Decisões erradas agora são implementadas em minutos, não mais em meses.</li>



<li>Falsa Produtividade: O uso de IA para gerar apresentações e e-mails que ninguém lê, alimentando o ciclo do ruído.</li>



<li>Descompasso Decisório: A tecnologia opera em ciclos de segundos, enquanto a estratégia ainda depende de comitês mensais.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Como a cultura corporativa brasileira perpetua a obesidade?</h2>



No Brasil, a herança patrimonialista e o medo da ociosidade criaram o mito de que "estar ocupado é estar sendo produtivo". A cultura do "presenteísmo" e a dificuldade em dizer não a novas iniciativas transformam as agendas dos executivos em depósitos de tarefas sem conexão com o lucro real.



<ul class="wp-block-list">
<li>Métricas de Vaidade: Foco em número de funcionários, tamanho do orçamento e horas de reunião.</li>



<li>Silos Departamentais: Cada área busca sua própria eficiência, muitas vezes prejudicando o resultado global da companhia.</li>



<li>Medo do "Não": A incapacidade de priorizar radicalmente faz com que tudo seja tratado como urgência.</li>



<li>Reuniões Infinitas: O uso do tempo alheio como símbolo de status, não como recurso escasso de produção.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Qual é o custo real dessa obesidade?</h2>



O custo da obesidade operacional não aparece apenas no balanço financeiro, mas na erosão do capital intelectual e na perda de janelas de mercado. Quando uma organização foca 90% de sua energia em manter as luzes acesas, ela perde a capacidade de enxergar e capturar o futuro.



<ul class="wp-block-list">
<li>Burnout e Rotatividade: Talentos de alto nível não toleram trabalhar em sistemas que priorizam o esforço sobre o impacto.</li>



<li>Custo de Oportunidade: Cada hora gasta em processos burocráticos é uma hora subtraída da inovação real.</li>



<li>Paralisia Decisória: O excesso de camadas e informações impede a organização de reagir a mudanças bruscas de mercado.</li>



<li>Desperdício de Capital: Investimentos massivos em tecnologia que não movem os ponteiros de valor da empresa.</li>
</ul>



Chegamos a este estado de obesidade por uma combinação de herança histórica industrial e uma adoção tecnológica sem filtro estratégico. Reconhecer que o excesso de movimento não é progresso é o primeiro passo para a cura. Para as organizações que desejam sobreviver à era da IA, o OKR surge como o framework essencial para restaurar a saúde estratégica e focar no que realmente importa.

Por que estamos no mundo da Obesidade Operacional?

Por Bruno RosaQuantos cursos você concluiu no último ano? Agora pense em uma segunda pergunta, talvez bem mais difícil de responder. Quantos deles mudaram, de fato, a forma como você trabalha?Nunca foi tão fácil aprender. Cursos de liderança, trilhas de inteligência emocional, imersões em produtividade e MBAs em módulos curtos se tornaram parte da rotina de profissionais em praticamente todas as áreas. O acesso ao conhecimento se democratizou, e isso é uma notícia boa. O problema é que consumir conteúdo sobre desenvolvimento e se desenvolver de verdade viraram coisas cada vez mais distantes uma da outra.Costumo chamar esse fenômeno de "entretenimento produtivo". É a sensação de progresso que aparece assim que terminamos uma aula, fechamos um módulo ou adicionamos mais um certificado ao perfil do LinkedIn. Essa sensação é real, só que raramente resiste ao teste do tempo. Existe uma distância enorme entre compreender um conceito e incorporá-lo à rotina, saber na teoria como conduzir uma negociação difícil não é, de fato, conseguir conduzir uma. Um desses caminhos promove transformação, o outro entrega apenas a impressão de que ela aconteceu.E isso não é um convite para estudar menos, muito pelo contrário. O conhecimento segue sendo um dos maiores motores de crescimento profissional que existem. A questão está na forma como consumimos esse conteúdo, quase sempre em excesso, sem um objetivo definido e, o mais grave, sem nenhum plano para aplicá-lo. Colecionar certificados virou, para boa parte dos profissionais, um substituto confortável para a mudança de comportamento, que exige disciplina, repetição e a disposição de errar em público antes de acertar.Ao longo de mais de uma década desenvolvendo profissionais e equipes, cheguei a uma conclusão que se repete com uma regularidade incômoda. O avanço quase nunca acontece durante o treinamento. Ele aparece nas semanas seguintes, quando alguém decide testar uma abordagem nova, recebe um retorno honesto sobre o resultado, ajusta a rota e insiste até o comportamento virar hábito. Conhecimento sem esse ciclo de aplicação não gera desenvolvimento, apenas acúmulo.O psicólogo Anders Ericsson, referência mundial em performance de especialistas, chegou à mesma conclusão em suas pesquisas. Novas habilidades não se consolidam pela simples exposição a um conteúdo, elas dependem de prática deliberada, repetição e feedback em situações reais. Sem esse processo, boa parte do que aprendemos permanece na memória de curto prazo e nunca chega a influenciar como decidimos, lideramos ou negociamos no dia a dia.Empresas cometem a mesma falha em escala maior. Investem em programas de capacitação, comemoram o número de colaboradores certificados e consideram o trabalho concluído quando os diplomas são entregues. Semanas depois, as reuniões seguem iguais, as decisões repetem os mesmos padrões e os problemas continuam os mesmos de sempre. O treinamento aconteceu. A aprendizagem, nem sempre.Vale um exercício simples, tanto para profissionais quanto para as empresas que investem neles. Pense no último curso que você concluiu e pergunte o que mudou na sua rotina desde então. Que decisão passou a tomar de um jeito diferente? Que conversa difícil você conduziu melhor? Se as respostas não vierem com facilidade, é provável que o aprendizado tenha parado no certificado.A solução para isso não é aprender menos, é aprender com mais intenção. Antes de começar um novo curso, vale perguntar se aquele conteúdo resolve um desafio real que você enfrenta agora. Depois de concluí-lo, a pergunta muda de figura. Como você vai colocar isso em prática ainda essa semana?O mercado continuará valorizando quem aprende de forma contínua. Mas reconhecerá, cada vez mais, quem consegue converter conhecimento em comportamento, comportamento em competência e a competência em resultado. Certificados registram o que foi estudado, mas o desenvolvimento de verdade aparece no que passamos a fazer diferente depois de aprender.Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo.Fonte: Anders Ericsson, K. (2008), Deliberate Practice and Acquisition of Expert Performance: A General Overview. Academic Emergency Medicine, 15: 988-994. &nbsp;&nbsp;

Estamos acumulando cursos ou realmente nos desenvolvendo?

O gosto pelo empreendedorismo está na veia de cada brasileiro, mas nem sempre os resultados das empreitadas são aqueles esperados. Muitas vezes falta-nos a preparação adequada, incluindo vivência, experiência e maturidade para assumir riscos e vencer desafios.É preciso aprender a sonhar abrindo os olhos diante dos problemas, brigando pelas soluções até que a repetição consiga consolidar os próprios passos. Muitas vezes passamos uma vida tentando ganhar na sena, querendo pular escadas que mal sabemos como descer e acabamos por nunca completar nada.Arte de vencer requer alguns princípios para os subsídios da evolução, pois para qualquer atividade é preciso preparar nosso lado comportamental, incorporando valores para que a determinação e meios garantam persistência e “saco” diante das diferenças de tempo entre o que prevíamos e o real necessário para que as coisas aconteçam.Filtrar sonhos, ordenar objetivos possíveis, reunir tudo num só conjunto, incluindo idéias, vontade e determinação, organizam a qualidade das ações, garantindo que a luta, tenha pelas atitudes, a diferença entre a produção no papel e disposição pratica para os seus projetos.No mundo atual nada mais é amador. Seus passos devem ser dirigidos junto com o conhecimento e domínio das variáveis do mercado pretendido. Isso é o que chamamos de exercícios para a percepção, que fatalmente farão diferença para que as coisas tenham maiores chances de acontecer.Nunca se empolgue antes de entender exatamente o que quer e o como caminhar até lá. Sonhos, objetivos, atitude, percepção serão fatores que antecederão para te fortalecer de motivação e condições de persistir pelo que acredita. Afinal ser gente é evoluir sempre para dar motivos a existência.Sérgio Dal Sasso é administrador formado pela USP, palestrante, consultor estratégico e escritor em temas relacionados a gestão empresarial.

Você é um profissional "pipoca"?

Diego Lima

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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