leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Você, caro empreendedor, que sempre esteve às voltas com tantos leões querendo devorar parte dos seus ganhos e aumentar seus custos, viu surgir nas últimas décadas o fenômeno dos cartões que, seja a débito ou crédito, são mais uma boca para pegar uma fatia das suas vendas. Mas será que eles são realmente ruins?
Bom, é melhor considerarmos que não, pois esse é um cenário irreversível e em expansão, mas você já deve ter percebido isso no seu dia a dia (segundo a consultoria americana Pew &#8211; especializada em tecnologia-, a tendência é que até 2020, os meios eletrônicos irão ultrapassar o uso de dinheiro em espécie). Logo, não aceitar formas de pagamento eletrônico em sua empresa, é como definir um prazo de validade para ela. E nós não queremos isso, correto?
Essa introdução toda é para dizer que, apesar de ser um item que fará -obrigatoriamente &#8211; parte do seu cotidiano, podemos adotar algumas estratégias para minimizar suas desvantagens e aumentar seus benefícios.
Os cartões acabaram &#8211; ou deveriam ter acabado &#8211; com aquele seu indigesto caderno de fiados. O bom disso, é que sua inadimplência foi ralo abaixo, pois se a Maria não pagar o cartão (não, isso não é legal, mas é assunto para outro momento), é entre ela e o banco, você recebe seu dinheiro.Um outro benefício, é a segurança. As coisas não andam fáceis não é mesmo? E nesse ponto, é bom que nosso dinheiro esteja seguro no banco e não na gaveta do balcão. 
O crédito. Sim esse é outro benefício do cartão, ele aumenta o crédito disponível ao consumidor, fazendo com que ele possa comprar mesmo sem ter o dinheiro naquele momento e o incentiva a gastar ainda mais. Você sabe como é ter aquele pequeno plástico na mão para gastar sem se dar conta&#8230;.
Quanto ao lado ruim dos cartões, vamos focar nas taxas cobradas, nos problemas com os serviços prestados e na sua relação com os bancos e as adquirentes (sim, esse é nome das empresas das máquinas de cartões).
O primeiro ponto a saber é que, neste momento, você está com a vantagem. Diferente de alguns anos atrás, antes da quebra do duopólio em 2010, onde o mercado era dominado por duas empresas (Redecard e Visanet), hoje existem diversas novas entrantes no mercado, algumas contando com o sobrenome de bancos e empresas já conceituadas e outras no estilo startup.
Diante desse cenário, a concorrência está cada vez mais acirrada e é você quem ganha. Em diversos sites informativos, você encontrará reportagens sobre como essa mudança gerou melhoria na qualidade dos serviços, redução das taxas e aumento no valor das transações. Assim, nunca aceite a oferta inicial sem olhar a concorrência e, claro, negociar bastante.
O que levar em conta na hora de escolher sua Adquirente? Bom, essa certamente não é uma resposta fácil, vamos, então, começar pelo &#8220;depende&#8221;. Primeiramente, você deve avaliar as necessidades de sua empresa, você precisa de quantas máquinas? Elas devem ser móveis ou fixas? Qual a sua movimentação na modalidade eletrônica? Suas vendas são à vista ou parceladas?
Tendo traçado o perfil do seu negócio, aí poderemos partir para o perfil da adquirente. E aí vai outra importante pergunta: o que é mais importante para você? A qualidade do serviço e atendimento? As taxas cobradas ou as possibilidades de crédito? Claro, o melhor seria encontrar uma que lhe oferecesse tudo isso&#8230; Mas o que temos encontrado no mercado, são as adquirentes se &#8220;especializando&#8221; em uma dessas áreas. Assim, se você tem um ótimo atendimento, é provável que as taxas serão um pouco mais amargas, já, se você tem taxas bem pequenas, é possível que o serviço, modo geral, deixe a desejar.
Para não transformar esse artigo num livro, vamos dividir os assuntos em tópicos e comentar cada um, para que depois você tenha condições, por si só, de fazer essas análises e escolher a melhor solução para sua empresa.
Taxas
Aluguel: Essa é a primeira taxa a considerar, pois será seu custo fixo, independente das vendas. Via de regra, o aluguel servirá para cobrir custos de manutenção da máquina, como trocas, bobinas e adesivos. Atualmente o aluguel de uma máquina do tipo móvel, fica em torno de R$100,00. Mas diversas adquirentes já fazem promoções do tipo de isenção de aluguel, se você atingir um certo faturamento. Existe ainda a possibilidade de você comprar a máquina, (no momento, há um player no mercado que oferece essa opção).
Taxa débito: Essa taxa é cobrada sempre que você faz uma transação a débito e, atualmente, gira entre 0,8% a 2,5% do valor da transação. Ou seja, se sua taxa é de 1,5% e você fez uma venda de R$100,00, o valor líquido da venda será de R$98,50. Importante lembrar que, em geral, as compras a débito são pagas em D+1, logo, no dia seguinte à venda. Se sua adquirente faz diferente disso, ela está lucrando além das taxas.
Taxa de crédito: Quando você vende seu produto parcelado a taxa cobrada costuma ser maior. Comumente dividida entre: parcelamento de 1-6 vezes (girando em torno de 3,5% e 7-12 (por volta de 4% a 8%). Nesse caso, é importante lembrar que você receberá o valor da compra também parcelado, ou seja, se seu produto foi vendido em 10 vezes, você demorará 10 longos meses para receber completamente aquele valor.
Existe a opção do recebimento antecipado de vendas (RAV ou Antecipação), mas isso é assunto do próximo tópico. Lembrando que esses dados não são válidos para os vouchers de alimentação e refeição, que constituem um mercado bem diferente e monopolizado.
Antecipação (ou recebimento antecipado de vendas)
Lá está você, caro empresário, feliz por ter vendido aquela televisão na Black Friday, parcelada em 10x sem juros, até que as contas dos fornecedores, começam a chegar enquanto você percebe que o valor da sua venda demorará bem mais a aparecer do que seus boletos. E agora?
Bom, uma possibilidade é receber antecipadamente o valor do seu produto (RAV). Esse serviço é oferecido pelas adquirentes, mas não sai de graça, tão pouco barato (essa taxa varia muito, podendo ir de 1% a 9% a.m. dependendo do seu contrato). Vamos simular um exemplo para esclarecer as coisas:
Você vendeu uma televisão por R$950,00, parcelado em 8 vezes. E resolve pedir o RAV no dia seguinte. Suas taxas são: Crédito: 4% RAV: 2% ao mês O valor líquido que você receberá será: $950 &#8211; 4% = $912 &#8211; RAV 
Aqui vai um ponto MUITO importante: a taxa RAV é cobrada ao mês, uma conta de juros simples. Assim quanto mais você parcela, mais ela incide sobre o valor do produto. O cálculo seria mais ou menos assim:
$912/8 = 114 cada parcela. RAV: 1ª Parcela: $114*(1*(2%de R$114)) 2ª Parcela: $114*(2*(2%de R$114)) (&#8230;) 8ª Parcela: $114*(3*(2%de R$114))
Isso ocorre porque você está andando com o dinheiro no tempo. E a suposição é que ter ele hoje, vale mais do que o ter daqui a 8 meses. Assim, nesse exemplo, você receberia líquido, da sua venda de R$950,00, aproximadamente: R$829,00. Um pouco mais de R$100 de custo (ou 13%) , isso sem entrarmos no mérito do custo do produto, dos seus custos com luz, funcionários, estocagem, etc.
Como você pode enfrentar essa situação? Aqui vão 4 dicas pra te ajudar: 1º Gerenciar seu capital de giro para não precisar fazer a antecipação; 2º Evitar longos parcelamentos, incentivando seu cliente a comprar no débito ou crédito à vista (oferecendo descontos) 3º Se valer da MP 764/2016 que permite a você cobrar valores diferenciados por meio de pagamento, ou seja, cobrar um valor maior numa compra parcelada; 4º Negociar taxas com a adquirente.
Use, uma, duas, ou todas essas dicas, mas o mais importante é gerir seu negócio com consciência e lembrar que &#8220;Não existe almoço grátis&#8221;.
Trava bancária Assim como a Antecipação, a trava bancária é um dos tópicos mais importantes quando se trata de meios de pagamento eletrônico. Resumindo a história, a trava serve como uma garantia ao banco para lhe dar crédito ou fazer antecipações. Quando você faz esse acordo com o banco, está se comprometendo a não mudar seu domicílio bancário, tendo que receber seus créditos naquela conta, daquele banco, sem possibilidade de alteração, até o fim do contrato ou de uma renegociação com o banco.
É importante ressaltar que a trava é feita por cada bandeira de cartão, assim, você pode ter trava bancária nos recebíveis apenas na bandeira x, ou nas x,y,z.
A trava bancária é exigida pelos bancos como uma contraparte para fornecer crédito, como capital de giro e empréstimos, além de antecipação dos recebíveis. Isso pode ser bom para o seu negócio, pois geralmente as taxas de juros ficam menores a partir dessa garantia. Mas fique atento, a partir do momento em que você realiza essas operações, o banco faz a cobrança das prestações através do pagamento de recebíveis por parte da sua adquirente. Possivelmente, você ficará um bom tempo sem ver esses recebíveis.
Inicialmente, poderia acontecer do empresário fazer esse acordo e, em seguida, abrir uma conta em outro banco e informar essa nova conta a sua adquirente, fazendo com que o banco não tivesse acesso aos seus recebíveis. Para garantir que isso não ocorra, as adquirentes e os bancos assinaram um acordo, o SCG, e por meio do sistema CIP (câmara interbancária de pagamentos) os seus dados (a existência de trava) são compartilhados e, independente da adquirente que você escolha, a conta terá que ser aquela na qual você fez o contrato da trava bancária. Então, não adianta correr para outra, nem reclamar com a sua atual adquirente.
O grande problema é que boa parte das adquirentes pertencem a bancos, com isso, muitas vezes ao abrir a conta da sua empresa num desses bancos, eles já lhe &#8220;empurram&#8221; a máquina deles e, sem que você se dê conta, processam a trava bancária na sua conta. Já existem contestações jurídicas sobre a legalidade da trava bancária em alguns casos, mas no momento, esse é o sistema vigente.
Dica final Juntando tudo o que discutimos ao longo do texto, as dicas finais são:
Fique atento: Acompanhe constantemente suas vendas pelo portal de sua adquirente, bem como suas taxas. E muita atenção na hora de fechar os contratos, se informe sobre os prazos, de recebimento e de prestação de serviços de manutenção, sobre suas taxas, as promoções, etc; Negocie: aproveite a onda de novos entrantes no mercado e o acirramento da competição para conseguir vantagens para o seu negócio; Informe-se: Mantenha-se atualizado, bem informado, em relação as informações e novidades do mercado.
Bom, ficamos por aqui. Mas esse é um tema extenso que merecerá, em breve, maiores explanações.
Roger Poggian

Cartões na sua empresa: melhorando sua relação com os meios de pagamento eletrônico

O pagamento por meios eletrônicos é um cenário crescente no dia a dia das empresas. Aqui, vamos discutir alguns aspectos dessa forma de pagamentos e maneiras de tirar vantagens desse cenário.

Cartões na sua empresa: melhorando sua relação com os meios de pagamento eletrônico | Administradores

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Eurípedes Magalhães de Oliveira, diretor do Grupo Colina dos Ipês com 25 anos no setor funerário, revela por que C-Levels que escolhem apenas um desses caminhos estão condenando suas empresas ao fracasso



Eurípedes é diretor do Grupo Colina dos Ipês, que cresceu 25% em 2025 e hoje opera com mais de 420 colaboradores em Suzano, Guarulhos, Poá e Cotia. Sob sua liderança, o grupo conquistou pela quarta vez consecutiva o prêmio SINCEP ACEMBRA de qualidade, consolidando-se como referência em serviços funerários na Grande SP. Com quase 25 anos de experiência acumulada em um dos setores mais sensíveis do mercado, onde cada interação acontece no momento mais delicado da vida das famílias, Eurípedes desenvolveu uma visão única sobre como C-Levels devem equilibrar dados objetivos com aspectos humanos fundamentais — insights que se aplicam a qualquer negócio de prestação de serviços onde pessoas são o ativo mais valioso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Cliente no Centro: O Que Isso Realmente Significa Quando Seus Números Dizem Outra Coisa</h2>



Pergunta: Como você toma as principais decisões de negócio quando os números apontam para um caminho e o momento humano exige outro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;A perspectiva do cliente precisa estar no centro, principalmente no nosso segmento. A família está em luto, diversos sentimentos afloram. Precisamos ter equipe, pessoas e processos. Todas as despedidas precisam ter o mesmo padrão de qualidade — às vezes tem uma pessoa, às vezes 18. Temos uma estrutura padrão de atendimento que se adequa. Existem famílias com questões religiosas, últimos desejos, tudo isso precisa ser analisado dentro de parâmetros.&amp;quot;



A maioria dos C-Levels trata &amp;quot;cliente no centro&amp;quot; como slogan de parede. Eurípedes construiu um protocolo que funciona: equipe treinada + processo padronizado + flexibilidade para adequação. O resultado? Crescimento de 25% em um setor onde a concorrência compete por preço. A diferença entre empresas que sobrevivem e as que prosperam está em transformar &amp;quot;excelência no atendimento&amp;quot; de discurso em metodologia replicável. No Colina, isso significa que tanto uma cerimônia para 1 pessoa quanto para 18 mantém o mesmo padrão — porque os processos foram desenhados para escalar sem perder humanidade.



<h2 class="wp-block-heading">2. A Armadilha dos Indicadores: Por Que Olhar KPIs Isolados Está Matando Sua Cultura</h2>



Pergunta: Você vê C-Levels tomando decisões erradas baseadas em dados. Onde está o erro?



Insight de Eurípedes: &amp;quot;Muitas vezes tentamos ter critérios objetivos, mas por ser prestador de serviço, quando lida com gente, tem um aspecto fundamental que é a cultura, o propósito. Os indicadores são fundamentais, mas é preciso saber olhar em conjunto. E ter aquela análise de qual precisa de mais atenção. Tem assuntos essenciais além dos KPIs e às vezes os C-Levels esquecem disso.&amp;quot;



Aqui está o problema: você está otimizando métricas individuais enquanto sua operação desmorona como um todo. Empresas como Amazon e Zappos entendem isso — elas medem NPS, tempo de resposta e resolução na primeira chamada em conjunto, não isoladamente. Quando um KPI melhora à custa da cultura, você ganha no curto prazo e perde clientes no longo. Eurípedes opera em um setor onde um erro de atendimento não gera reclamação no SAC — gera trauma permanente na família. A lição para qualquer C-Level: indicadores são termômetros, não diagnósticos. Cultura e propósito são os remédios.



<h2 class="wp-block-heading">3. Skills do Futuro: Você Está Contratando Para o Problema Errado</h2>



Pergunta: Quais são as competências que realmente importam hoje?



Insight de Eurípedes: &amp;quot; Temos muitas cadeiras técnicas e falta muito o desenvolvimento para saber lidar com gente, porque sempre precisaremos lidar com gente. A relação que as famílias tinham com a morte tem mudado — as pessoas circulam mais no mundo, a questão do custo, as novas ferramentas. Fazemos eventos para celebrar momentos dos entes queridos, e cada vez mais pessoas vêm. Hoje fazemos esse momento com câmeras para que a pessoa possa estar próxima mesmo estando longe.&amp;quot;



A verdade inconveniente: você está contratando engenheiros quando precisa de antropólogos. O Colina percebeu que famílias pagam floricultura premium não pela flor, mas para &amp;quot;estar perto&amp;quot; simbolicamente. Criaram transmissões ao vivo de cerimônias. Lançaram o Colina Pet porque tutores pediam o mesmo acolhimento para animais. Empresas como Airbnb e Spotify não cresceram dominando tecnologia — cresceram entendendo comportamento humano e usando tecnologia para viabilizar conexões. Competência técnica é requisito básico. Competência relacional é vantagem competitiva. Se seu time de liderança tem 80% de perfis técnicos e 20% de perfis humanos, você está montando a equipe errada para o mercado de 2026.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels persegue automação e eficiência operacional, empresas como Nordstrom não tem script de atendimento — tem princípios. Zappos investe 4 semanas em treinamento cultural antes de permitir que alguém atenda um cliente.



O Grupo Colina dos Ipês aplicou isso em um setor tradicionalmente transacional: transformou despedidas em experiências personalizadas, criou grupos de apoio ao luto, expandiu para o universo pet e estuda entrar em saúde preventiva. Tudo baseado em um insight: empresas que &amp;quot;usam&amp;quot; processos competem por preço; empresas que &amp;quot;são&amp;quot; cultura competem por relevância.



A diferença está na forma como decisões são tomadas. Eurípedes descreve um modelo onde metas são cruzadas para criar olhar conjunto. Não basta cada área atingir seu número — o importante é o resultado final da empresa. Isso se conecta diretamente com metodologias como OKRs (Objectives and Key Results), onde objetivos compartilhados forçam colaboração entre áreas.



O erro da maioria: tratar cultura como soft skill e processo como hard skill. A realidade: processo sem cultura vira burocracia. Cultura sem processo vira improviso.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo uma empresa que depende de você estar presente, ou uma organização que funciona porque a cultura está na pedra?

Você decide baseado em dados ou em gente?

Sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli



Enquanto a inteligência artificial domina apresentações e conselhos de administração, uma força menos “vendável”, mas muito mais imediata, voltou ao centro do jogo: geopolítica e energia. Neste momento, não é a IA que está definindo o ritmo da economia global. É o petróleo.



Isso não diminui o papel transformador da IA no longo prazo. Mas no curto prazo, são conflitos, oferta de energia e fluxo de capital que estão movendo inflação, juros e câmbio, variáveis que impactam o resultado de empresas já no próximo trimestre.



Nas últimas semanas, o petróleo voltou a operar sob forte volatilidade diante das tensões no Oriente Médio. Hoje, cerca de 20% do petróleo global passa pelo Estreito de Ormuz, o que amplia a sensibilidade do mercado a qualquer escalada. Em abril, o Brent chegou a registrar oscilações próximas de 10% em um único dia, um nível de instabilidade incomum.



Ao mesmo tempo, a inflação ao consumidor nos EUA voltou a surpreender, levando o mercado a rever expectativas e já precificar juros elevados por mais tempo. Esse combo de energia pressionada e inflação resiliente é exatamente o tipo de gatilho que historicamente reconfigura mercados globais.



E o Brasil?



Há uma leitura superficial, quase confortável: o país estaria protegido. De fato, existe uma vantagem estrutural. Com produção relevante de petróleo e uma matriz energética diversificada, que combina hidrelétricas e renováveis, o Brasil é menos vulnerável do que Europa e parte da Ásia a choques de oferta. Em cenários de alta do petróleo, há até ganho via exportação.



Mas essa visão ignora o principal canal de transmissão de risco hoje: o capital global.



Se o petróleo sustenta a inflação internacional, os bancos centrais, especialmente o americano, mantêm juros elevados por mais tempo. E isso muda tudo para mercados emergentes. O dólar se fortalece, o capital migra para ativos considerados mais seguros e o custo de financiamento sobe.



No Brasil, esse efeito é direto e tangível.



Custo de capital mais alto: empresas brasileiras já começam a enfrentar condições mais restritivas. Captações externas ficam mais caras, emissões locais exigem prêmios maiores e decisões de investimento são postergadas. Setores como tecnologia, infraestrutura e energia, intensivos em capital, sentem primeiro.



Pressão sobre o consumo interno: crédito mais caro e juros elevados reduzem a disposição para consumo. O varejo, especialmente o dependente de financiamento, tende a sofrer. Serviços acompanham esse arrefecimento.



Impacto desigual entre setores: o agro pode capturar parte do upside com commodities, enquanto tech e varejo enfrentam compressão de margens e menor apetite a risco. Já o setor de energia vive uma dualidade: beneficia-se de preços mais altos, mas opera em um ambiente financeiro mais restritivo.



Ou seja, enquanto a IA ocupa o topo da agenda estratégica, há uma mudança silenciosa, e já em curso, afetando diretamente o caixa, investimento e crescimento.



E aqui está o ponto incômodo: o hype em torno da IA, embora legítimo, está criando uma distração perigosa.



Empresas estão gastando energia desproporcional discutindo como serão seus negócios em cinco ou dez anos, enquanto negligenciam variáveis que já estão pressionando seus resultados hoje. Não é raro ver planos estratégicos robustos em transformação digital coexistindo com pouca preparação para cenários de crédito restrito, câmbio volátil ou desaceleração de demanda.



O erro mais comum? Planejar como se o curto prazo fosse estável e o longo prazo, disruptivo. Quando, na prática, o curto prazo já está altamente instável, e é ele que vai determinar quem chega vivo ao futuro.



A IA vai, sim, redefinir mercados. Mas ela não paga o custo de capital, não controla o câmbio e não protege as margens em ciclos de aperto monetário.



A pergunta que líderes no Brasil deveriam se fazer agora não é sobre adoção de IA.



É mais urgente do que isso: sua estratégia está ancorada no hype ou nas forças macroeconômicas que já começaram a cobrar a conta?



*Rao Tadepalli é executivo C-level com décadas de experiência em serviços financeiros e conselheiro de tecnologia do Vale do Silício. Rao é CIO, CEO, estrategista de InsurTech, líder em inovação, mentor de startups, influenciador, investidor, autor e palestrante. Linkedin: <a href="https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli">https://www.linkedin.com/in/rao-tadepalli</a>

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Alan Conti, CEO da Effecti, revela como equipes remotas estão mais próximas do cliente (e das melhores decisões) que nunca



Alan Conti é CEO da Effecti, plataforma SaaS de tecnologia para licitantes. Sob sua liderança, a Effecti redefiniu como equipes remotas capturam feedback de clientes—visitando-os pessoalmente, não via Zoom. Sua trajetória combina experiência em produto, cliente e operações, perspectiva rara que o posiciona para ver padrões que C-Levels convencionais perdem. Para Alan, a maior revolução não é a IA acelerar MVPs; é a IA forçar lideranças a tomar decisões mensais em vez de trimestrais—ou ficarem obsoletas.



<h2 class="wp-block-heading">1. O one-page que orienta, não o ruído que distrai</h2>



Pergunta: Como você—como C-Level—deveria tomar as principais decisões de negócio em uma era em que a IA consegue resolver quase tudo em 48 horas?



Insight de Alan Conti: "Na Effecti, usamos um one-page: princípios, valores, missão e OKR. Isso nos orienta. Tudo que não encaixa nesse norte, a gente não faz. A IA torna possível resolver internamente qualquer coisa, mas quando o cliente quer tentar sozinho, o lead fica mais moroso. A decisão clara vem desse norte, não da IA."



O erro clássico é deixar a IA criar opções infinitas e o C-Level tentar validar todas. Alan inverte: um norte claro (one-page) filtra 90% do ruído. Isso acelera decisões porque reduz ambiguidade, não porque reduz complexidade. Empresas como Figma e Notion fizeram exatamente isso—missão clara, OKRs bem definidos, IA como ferramenta, não como estratégia. O benefício concreto? Ciclos mensais de realinhamento em vez de trimestrais. Decisões mais próximas da realidade do cliente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Estar lá (literalmente) é o insight que ninguém paga para ter</h2>



Pergunta: Seu time visita clientes em potencial churn? E os que crescem 3x acima da média? Porque a maioria dos C-Levels faz o contrário.



Insight de Alan Conti: "Poucos vão de fato no cliente e escutam mesmo. Olhamos para quem está em potencial churn e para quem usa muito. A gente é remote first, todos em casa—e justamente por isso, visitamos clientes independente da área. Nosso público é solitário; a presença física muda tudo."



Aqui está o padrão invisível: enquanto IA promete escalabilidade sem atrito, os melhores C-Levels fazem o oposto—escalam a escuta, não a escala. Alan vai ver clientes não porque é "bom para morale"; ele vai porque insights sobre churn e expansão não saem de dashboards. Amazon (via Bezos) faz isso com "two-pizza teams"; Stripe (via Collison) visita founders regularmente. O risco de ignorar isso? Tomar decisões com dados incompletos, porque IA resolve rápido, mas resolve errado sem contexto humano. O ganho? Detectar sinais fracos seis semanas antes do churn acontecer.



<h2 class="wp-block-heading">3. As skills que a IA não pode copiar</h2>



Pergunta: Você tem humildade o suficiente para aprender IA e empatia bastante para não usar ela como escudo?



Insight de Alan Conti: "Humildade e empatia para dar mentoria: vital. Aprender IA é obrigatório—tem muito poder aí—mas tem que usar com humildade. Adaptabilidade com desapego: o que nos trouxe até aqui não vai levar adiante. Tem que ser rápido, porque a mudança é rápida."



Três skills entrelaçadas. Humildade porque a IA muda regras todo mês—quem você acha que é fica obsoleto. Empatia porque lançar rápido sem empatia é lançar sozinho. Desapego porque a decisão que funcionou no Q1 pode quebrar tudo no Q3. Satya Nadella (Microsoft) reformulou a cultura em torno disso—growth mindset + humildade antes de IA, depois IA acelerou. Reed Hastings (Netflix) menciona explicitamente: decisões rápidas + equipes pequenas (empatia forçada) + iteração constante. O benefício prático? Seu time move 3-4x mais rápido porque não está justificando decisões de ontem.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



A diferença entre quem usa IA e quem é IA (cultura, mentalidade, velocidade) está visível em três padrões:



<ul class="wp-block-list">
<li>Amazon, Microsoft, Stripe, Notion: One-page claro. Visita cliente obsessiva. Lideranças com empatia + desapego. Resultado: escalas exponenciais mantendo qualidade.</li>



<li>Maioria dos B2B SaaS: IA como "feature factory" ou "cost-cutter". Lideranças que delegam decisão para IA porque "é mais rápido". Resultado: commoditização, churn silencioso.</li>
</ul>



O alerta: impossível não usar IA. Mas também impossível não estar no cliente. Alan vê isso claramente: a IA democratizou capacidade de fazer; a escassez agora é decidir bem. E decidir bem é 80% human (estar lá, escutar, ter humildade) e 20% IA.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Quando foi a última vez que você visitou um cliente para apenas escutar—sem agenda, sem pitch, sem IA?

Cartões na sua empresa: melhorando sua relação com os meios de pagamento eletrônico

Roger Poggian

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

Como Paulo Kenzo está ajudando a transformar o Brasil numa potência do turismo e lazer | Café com ADM #494

Sobre o autor

Roger Poggian

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Você decide baseado em dados ou em gente?

IA não é o principal motor da economia agora e ignorar isso pode custar caro ao Brasil

Centralidade no cliente sem visita de campo é só storytelling