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Em seu pronunciamento a Nigeriana Chimamanda Adichei relata assuntos referentes à cultura de cada país e sua formação. Ela introduz o assunto falando como foi sua formação literária e suas influências; também relata um pouco da sua infância e as dificuldades de criação que teve em um país subdesenvolvido como o seu.
Ao contar alguns fatos e fazer referência sobre as influências literárias que teve e desenvolveu e que a tornaram um escritora, ela fala sobre a facilidade de acesso aos livros de histórias americanos e ingleses e a forte influência que isto gerou em seu mundo imaginário.
Também destacou a dificuldade de acesso aos livros de seu país natal. A escritora relata que no momento que começou a escrever e ter suas histórias conhecidas por outras pessoas, estas passaram à questiona-la sobre suas histórias e influências; e querer saber o que a fez escrever sobre determinado assunto e forma que ela relatava as questões em suas criações. Assim como queria saber o que a influenciou a escrever daquela forma.
Seu pronunciamento tem como base a discussão sobre os efeitos de se conhecer uma história somente por uma versão e óptica.
Ao conhecer uma pessoa de um país diferente do seu ela verificou como era errada a imagem que era feita de seu país e seu continente em geral. Que esta imagem, que ela considerava errada era quase que um consenso sobre o modo de vida dos africanos. Isto a impactou muito e a fez desenvolver uma forte reflexão e ter uma opinião contundente sobre estes fatos.
A principal reflexão que escritora busca é como uma história contada sobre as pessoas ou os paises e sustentada como verdade única, podem gerar mal-entendidos.

Chimamanda Adichie: O perigo da história única

Historias sobre a formação e inflência literaria da cultura dos paises.

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A análise de mudança, objeto deste trabalho foi observada na empresa E-Door Serviços e Editoração de Textos ME, empresa que edita há seis anos a Revista RM, direcionada para o mercado de Luxo do Rio grande do Sul, que atua no mercado desde 18 de Setembro de 2003.Tendo como foco principal o processo de mudança tanto no público-alvo como na própria estrutura da Editora. Este trabalho visa apresentar a empresa e suas características, serviços, como está inserida no mercado editorial de revistas do Rio Grande do Sul, concorrentes e fornecedores. Além desses processos estruturais, foi analisado o processo de mudança no nome da Revista. Antes, esta chamava-se Revista Moinhos, focada apenas no bairro Moinhos de Vento, e agora passou a chamar-se Revista RM que engloba alguns bairros de Porto Alegre e de diversas cidades do estado do Rio Grande do Sul e em breve outros estados da Região Sul.A empresa E-door Serviços e Editoração de Textos ME foi fundada em 18 de Setembro de 2003 pelos sócios Fábio Torres, Jorge Ricardo Gonzáles Filho e Theo Barth More. A idéia de fundar a empresa surgiu da forte ligação dos sócios com o bairro Moinhos de Vento, em Porto Alegre. Jorge e Theo passaram a infância no bairro e sempre tiveram contato com as suas histórias e tradições. Já Fábio, sempre costumou freqüentar os restaurantes e comércio local com a família. O projeto iniciou com o lançamento do site Bairro Moinhos (http://www.bairromoinhos.com.br).Na oportunidade os empreendedores decidiram investir na ferramenta digital de comunicação para sentir o retorno dos usuários, visto que a idéia era completamente nova e precisava ser pacificamente introduzida na rotina do público-alvo. Após seis meses com o site no ar, já era possível prever a receptividade de uma revista junto ao público-alvo.O lançamento da primeira edição da então Revista Bairro Moinhos ocorreu no Moinhos Shopping em parceria com os Restaurantes El Fuego e Substância, contando também com o patrocínio da Construtora Ivo Rizzo e do próprio Shopping. Nesta oportunidade estiveram presentes mais de mil pessoas o que tornou o evento um sucesso. O projeto no início teve a sua periodicidade trimestral, baseada nas quatro estações do ano: outono, inverno, primavera e verão. Com uma forte atuação comercial no decorrer das edições notaram que potenciais anunciantes que atendiam as classes A e B, mas com localização fora do bairro Moinhos, não anunciavam no veiculo por considerarem a revista de bairro, gerando uma forte barreira comercial.Após dois anos e meio de circulação a revista Bairro Moinhos passou e chamada Revista Moinhos desta forma se buscou uma abertura maior na questão editorial e da atuação comercial e o seu relacionamento com diversos setores e segmentos. Com a mudança de nome, a empresa retirou a conotação de "revista de bairro" e pode consolidar-se como um meio de comunicação entre o público de classe A em diversas regiões da cidade e do estado.Outra mudança no produto foi sua periodicidade que passou de trimestral para bimestral passando a ter 6 edições ao ano. Nesse período de atuação a revista buscou mais um diferencial com a realização de eventos de lançamentos em todas as edições, em locais e em bairros diferentes na cidade de Porto Alegre e não somente dentro do Bairro Moinhos de Vento. Como a revista era conhecida por determinados tipos de matéria relativas ao bairro, a condução do processo de mudança teve de ser gradual, para que não gerasse desconfiança por parte do anunciante e do leitor, conforme relata o editor Fabio Torres.A empresa E-door Serviços e Editoração de Textos ME, através de sua revista, encontrava-se em uma posição consolidada perante o público do bairro, porém, sentia a necessidade de captar mais clientes de outros pontos da cidade, pois sentia que o público do bairro já não era mais o único público que poderia atingir.Fabio descreve que a solução para o problema foi á mudança do nome do periódico de Revista Moinhos para Revista RM. A simples supressão do nome Moinhos, apesar de ser uma mudança singela, surtiu efeito perante o público anunciante que respondeu muito bem a esta alteração, pois sentiu que apesar desta alteração do nome, todos os outros elementos que estes consideram diferenciais da revista não foram alterados.Com o aniversário de cinco anos da revista em Novembro de 2009 na edição número 25 da publicação passou por um novo processo de design, re-paginação e re-diagramação que culminou na contração do nome e logotipia atualmente chamada somente de Revista RM.Comercialmente a revista passou a se posicionar como o veiculo oficial do Mercado de Luxo.Como histórico da busca por excelência se destaca a formação do setor de distribuição da revista RM realizada no final do ano de 2009. Onde através da contratação de uma profissional de Relações Publicas e de uma empresa de distribuição com atuação em todo estado do Rio Grande do Sul a empresa conta com o envio de exemplares a cada edição para em média 3.000 a 3.500 pessoas, empresas e endereços comerciais de relevância ao publico alvo.No ano de 2010 a empresa realizou a implementação o CRM (customer relationship management) como software de estratégia tanto para distribuição como para avaliação de alcance e produtividade da equipe comercial.Atualmente a Revista RM atua no mercado juntamente com outras 17 revistas no segmento de variedades e cultura no Rio Grande do Sul. Nos 6 anos de circulação, a atuação sólida e diferenciada da revista, fez com que a editora alterasse a sua tiragem no inicio do ano de 2008 (de tiragem trimestral, passou para tiragem bimestral).Dentro do cenário editorial do Rio Grande do Sul, as principais concorrentes de Revista RM estão buscando ampliar a área de atuação devido ao fato de que a partir de 2009 a Revista RM ampliou sua circulação, para as seguintes praças: São Leopoldo, Novo Hamburgo, Gramado, Canela, Litoral Norte, Punta Del Este e em 2011 esta circulando em Santa Catarina e Paraná.

RM Mag uma história de sucesso e mudanças

O filme narra a história de um homem, Tucker, que teve a audácia e o empreendedorismo de desenvolver e fabricar um novo conceito de automóvel nos Estados Unidos. Era um automóvel do futuro para a época, logo após a 2ª Guerra Mundial. Seu projeto era de um carro que possuía cintos de segurança, motor traseiro, freios a disco, injeção de gasolina e um pára-brisa que saltava para fora em colisões, coisas que o mercado automobilístico não produzia.Criou uma pequena equipe, que ergueu uma pequena empresa de automóveis em sua própria casa. Logo após ele percebe a necessidade de financiamento e parte para o mercado a fim de captar recursos.Esta idéia abalou a fundo o marcado automobilístico nos Estados Unidos e gerou uma colisão com os principais detentores da indústria do país. Seu projeto era de um produto diferenciado e mãos segura que chegaria ao mercado com avanços e benefícios, tanto que as três maiores indústrias automotivas tiveram de intervir utilizando o governo e poder do senado nacional para suspender e proibir a fabricação do carro em uma manobra suja.Os concorrentes intervieram, conseguindo através de meios inescrupulosos pôr um processo no tribunal Norte Americano que obrigasse ao encerramento da empresa.A persistência e forma como vão sendo ultrapassados os vários obstáculos, são um grande exemplo de como se pode liderar e acreditar num projeto, do qual Tucker foi muito bom negociador.O modo como Tucker utilizou as ferramentas de marketing, percebemos em cenas que nos fazem compreender melhor estas ferramentas, e os movimentos à mídia em relação ao lançamento de um novo produto. Cabe destacar que o filme retrata também uma saciedade que já se encontra madura e sedenta por informações dos meios de comunicação.Os diferenciais propostos no carro de Tucker eram ricos e amplamente explorados nas campanhas que foram desenvolvidas pelo empreendedor. Também se percebem no filme que para o período em que os Estados Unidos estavam vivendo os meios de comunicação de massa exerciam muita influencia na vida do americano. Os canais de comunicação estavam em forte desenvolvimento e impacto na vida das pessoas e tiveram efeito imediato ao projeto de comunicação do novo modelo de automóvel.O efeito da campanha em massa que foi desenvolvida no processo do Tucker afetou o comportamento do consumidor retratado. Considero muito rico e detalhado o filme em relação ao comportamento do consumidor e seu impacto com as mídias.No final do filme Tucker perdeu a batalha judicial mas as suas propostas venceram, como por exemplo, a dos cintos de segurança que passaram a ser utilizados.

Tucker Um Homem e Seu Sonho

O CCQ e sua fundamentação Círculo de controle de qualidade é um pequeno grupo de funcionários que voluntariamente se une para conduzir atividades de controles de qualidade dentro da mesma área de trabalho. A motivação básica do CCQ é a participação.Treinados da mesma maneira, com a compreensão da filosofia empresarial e os mesmo objetivos eles tentam melhorar o desempenho, reduzir os custos,aumentar a eficiência especialmente no que se refere á qualidade dos processos produtos ou do seu trabalho.O ideal é que cada CCQ tenha no mínimo três e no máximo sete membros. Todas as decisões dos círculos são tomadas em conjunto, através de consenso.Essas equipes são voluntárias e tem funcionamento por tempo indeterminado, o que facilita a criação de ambientes de aprendizagem por toda a empresa e por toda a vida. Tais equipes propiciam a satisfação de algumas necessidades sociais, de estima e de auto-realização dos trabalhadores.Os propósitos fundamentais do CCQ são:1- Contribuir para melhoria e desenvolvimento da empresa.2- Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e brilhante no qual valha a pena viver.3- Desenvolver as possibilidades infinitas de capacidade mental humana e permitir sua aplicação.4- Aumentar a motivação e auto-realização dos funcionários, através da oportunidade participação na solução dos problemas da empresa.5- Concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade disseminando a filosofia de autocontrole e prevenção de falhas.6- Garantir a qualidade do produto.7- Conseguir novas idéias.8- Aumentar a produtividade do trabalho.9- Reduzir custos e diminuir perdas.10- Melhorar a comunicação e o relacionamento humano, tanto no sentido horizontal quanto vertical.Aplicação do CCQ no contexto JIT/STPProblemas que podem ser solucionados:1- Melhoria de qualidade.2- Melhoria de produtividade.3- Redução de custos.4- Ambiente físico de trabalho, tais como: iluminação, ventilação, limpeza, ruído, etc.5- Racionalização dos processos de fabricação.6- Condições de trabalho.7- Segurança do trabalho.8- Problemas em áreas administrativas.9- Análise de refugos, retrabalhos, reclamações de defeitos.10- Desenvolvimento e integração de funcionários.O CCQ é importante para a promoção da saúde e da prosperidade da empresa; é importante para que o trabalhador seja produtivo e realizado; enfim, contém grande potencial de contribuir para a transformações sociais, ajudando a preparar o trabalhador da era do conhecimento.Entre os esquemas participativos, o que teve maior difusão no Brasil é dos CCQ – Círculos de Controle de Qualidade. A aceitação da idéia ao nível da comunidade empresarial deve-se tanto à sua operacionalidade não exige nenhum investimento maior (a princípio) e não altera a estrutura formal da empresa, quanto à sua flexibilidade, e é aplicável a qualquer tipo de empresa. O CCQ tem sido utilizado em várias empresas com bastante sucesso.Exemplos de CCQNa Pif Paf Alimentos os grupos de CCQ desenvolveram muito além do esperado. Desde que foi implementado na Pif Paf em 2001, os circulistas se tornaram um exemplo de relacionamento para a empresa.A coordenadora de CCQ da empresa, Aparecida Almeida, falou das melhorias na Pif Paf depois que os grupos entraram em ação. "No momento que estes profissionais, começaram a pensar no processo, nas tarefas e nas melhorias, o local de trabalho se tornou mais leve, mais agradável, o que melhorou o relacionamento dentro da empresa e com as lideranças, e quando estes funcionários começaram a trabalhar em equipe, os resultados passaram a ser diferentes, pois a conscientização das pessoas hoje, dentro de um processo, é a coisa mais importante".A empresa alimentícia conta com vários exemplos de melhoria no ambiente de trabalho, graças à atuação dos grupos de CCQ. A Banda Pif Paf e o Coral representam essas melhorias. Os funcionários que não tinham a oportunidade de mostrar seus talentos, ganham essa chance através do CCQ, que abriu o caminho para a motivação e o destaque dos trabalhadores na organização.A coordenadora de CCQ ressalta como os funcionários cresceram profissionalmente e pessoalmente. "Além de resultados para empresa, o CCQ trouxe alegria, com o Coral, a Banda e o Teatro. Isso possibilitou o crescimento pessoal e profissional, através dos conhecimentos adquiridos nas práticas da qualidade. Os grupos de CCQ se desenvolveram ainda mais, e muitos dos circulistas se tornaram líderes, coordenadores ou foram para outras áreas melhores".

CCQ e o Sistema Toyota de produção

Como os europeus André Baptista e Jorge Monteiro transformaram genialidade técnica em dominação de mercado usando uma fórmula que 99% dos fundadores tech nunca descobrem



André Baptista e Jorge Monteiro não são apenas co-fundadores da Ethiack - eles representam a combinação mais rara no mundo tech: genialidade técnica que pensa comercialmente. André, reconhecido globalmente como o hacker mais valioso, e Jorge, CEO com visão estratégica cirúrgica, construíram uma das empresas de cibersegurança mais respeitadas do planeta. Seu segredo? Descobriram que até a genialidade precisa de algoritmo para gerar impacto real.



A credibilidade desta dupla vem de uma alquimia impossível de replicar: André combina expertise técnica de elite mundial com capacidade rara de traduzir complexidade em resultados mensuráveis, enquanto Jorge une visão estratégica de negócios com compreensão profunda de tecnologia de ponta. Juntos, eles provam que o futuro pertence a quem consegue hackear a intersecção entre estratégia e execução.



Pergunta 1: Como vocês definem e mantêm foco estratégico em um negócio altamente técnico e competitivo?



Insight de Jorge: "O foco é a alma de um negócio. Sabemos que 20% das coisas causam 80% do impacto - é o princípio de Pareto. A dificuldade para qualquer negócio é perceber quais são esses 20%. Se conseguirmos fazer majoritariamente essas coisas que movem a agulha, fazemos um negócio. Será sempre impossível fazer tudo. Na Ethiack, nosso foco é aumentar mercado e servir os clientes que realmente damos valor - não todo mundo."



Insight de André: "Os OKRs deram-nos uma clara visão sobre o que era mais prioritário para nós. Não tenho qualquer dúvida que não estaríamos no ponto onde estamos hoje se não fossem os OKRs. Por algum motivo, Google e muitas outras empresas de topo utilizam este sistema. Mesmo CTOs céticos precisam entender: à medida que a equipe cresce, isto é fundamental."



Por que isso muda o jogo: Enquanto a maioria dos fundadores tech se perde entre perfectibilidade técnica e pressões comerciais, Jorge e André criaram uma disciplina de escolha consciente. Jorge aplica usa o metodo para identificar o que realmente move a agulha comercialmente, enquanto André força equipes técnicas a escolher prioridades através de OKRs. Essa combinação é o que separa startups que crescem das que ficam presas em loops de desenvolvimento infinito.



Pergunta 2: Como vocês estruturam execução estratégica em departamentos técnicos complexos?



Insight de Jorge: "O mais difícil não é focar - é perceber onde está o foco, qual é a essência das coisas. Isso só vem com experiência. No caso da tecnologia, é importante focarmos naquilo que realmente dá valor aos nossos clientes e naquilo que acreditamos que vai ser o futuro: IA e cybersegurança."



Insight de André: "Inicialmente era só um OKR da tecnologia. À medida que a empresa foi crescendo, fomos tendo vários OKRs para vários departamentos. Cada OKR tem seus Key Results - é a forma como conseguimos medir o esforço e a energia que concentramos nesses objetivos. Fazemos retrospectiva crítica: avaliamos se aquilo foi de facto um bom OKR estratégico, mas também se os Key Results foram bem escolhidos."



Por que isso é estratégico: Jorge identifica onde apostar (IA + cibersegurança) enquanto André cria a arquitetura de execução. André resolveu o problema clássico de CTOs: como medir progresso em áreas técnicas onde "quase pronto" pode durar meses. Ele criou um sistema que conecta esforço técnico com resultados de negócio - algo que a maioria dos líderes técnicos nunca consegue fazer.



Pergunta 3: Como vocês estão usando IA para amplificar capacidades de liderança e execução?



Insight de Jorge: "É muito cedo ainda. Quem disser que já está revolucionando completamente o negócio com IA está mentindo. Mas a IA já nos ajuda em três grandes áreas: produtividade em tarefas diárias, personalização de processos, e principalmente como coach. A IA é como nosso coach - o tempo que demoras a aprender um determinado assunto reduziu bastante. É aprendizagem acelerada."



Insight de André: "A IA tem vindo a trazer muitas vantagens. Conseguimos desenvolver código mais rápido, temos sempre um copiloto para programação. Mas do ponto de vista estratégico, podemos pensar na IA como um supermotor de busca. Quando temos um problema e não sabemos se devemos ir para a esquerda ou direita, pedimos respostas imparciais - como um advogado do diabo que nos contesta e mostra vantagens e desvantagens."



Por que isso é revolucionário: Jorge mantém os pés no chão sobre promessas irreais de IA, focando em valor real: aceleração de aprendizado executivo. André usa IA tanto operacionalmente (desenvolvimento mais rápido) quanto estrategicamente (questionamento de decisões). Eles descobriram que IA não é substituto de pensamento crítico - é amplificador de inteligência estratégica.



Pergunta 4: Qual o impacto real de metodologias estruturadas na motivação e alinhamento de equipes técnicas?



Insight de Jorge: "Como líderes, conseguir que as nossas equipes estejam apenas a fazer aquelas coisas que realmente movem a agulha é o principal, porque isso é que no fim vai trazer todo o impacto para o negócio. O mais difícil é perceber onde está o foco - isso só vem com experiência."



Insight de André: "As pessoas da equipa ficam motivadas em conseguir chegar a estes resultados. Não há problema em colocarmos objetivos ambiciosos. Às vezes chegamos a 70%, outras a 50% - se chegarmos a 50%, já é bastante bom porque conseguimos focar em mover a agulha. Isso trouxe melhorias na comunicação entre equipes e alinhamento entre departamentos. Todos sabem qual é o foco de todos os departamentos naquele trimestre."



Por que isso transforma organizações: Jorge entende que liderança é sobre direcionamento de energia coletiva, enquanto André descobriu que objetivos ambiciosos (mesmo atingindo 50%) geram mais progresso que metas "seguras" 100% atingidas. A transparência total dos OKRs cria alinhamento organizacional que a maioria das empresas tech nunca consegue - todos puxam o barco na mesma direção.



Pergunta 5: Como vocês lidam com ceticismo técnico em relação a metodologias de gestão?



Insight de Jorge: "Perceber o que realmente vai impactar é só experiência. No caso da Ethiack, sabemos muito bem que nosso foco é aumentar mercado e endereçar principalmente os clientes que são mais importantes, a que damos mais valor. Não servir todo mundo."



Insight de André: "Há diretores tecnológicos que podem estar céticos: 'o que interessa é programar, é fazer as coisas'. Mas à medida que a equipa vai crescendo, isto é sem dúvida fundamental. Os OKRs permitem trabalho mais ágil e focado - toda a gente puxa o barco para o mesmo lado, na mesma direção, num determinado período de tempo."



Por que isso é crucial: Jorge mantém clareza comercial que evita dispersão técnica, enquanto André converteu-se de cético a evangelista através de resultados reais. Ele prova que até os cérebros mais técnicos precisam de metodologia quando a complexidade cresce. A combinação de pragmatismo comercial (Jorge) com conversão técnica (André) cria credibilidade irrefutável.



Complemento Consultivo:



O que Jorge e André demonstram alinha perfeitamente com as práticas das empresas mais sofisticadas globalmente. No Google, onde OKRs ganharam fama, a combinação de foco estratégico cirúrgico com execução técnica disciplinada é exatamente o que criou produtos revolucionários. A regra dos 20% de tempo livre para inovação do Google nasceu da mesma compreensão de foco que Jorge aplica - fazer menos, mas fazer o que realmente importa.



Na Intel, a disciplina de "apenas da prioridade por trimestre - OKR" revolucionou a execução, enquanto a cultura de questionar não apenas "fizemos?" mas "escolhemos certo?" gerou gerações de líderes que pensam estrategicamente - exatamente o que André implementou na Ethiack. A abordagem deles com IA ecoa o que LinkedIn e Adobe descobriram: IA como amplificador de capacidades humanas, não substituto de pensamento crítico.



A Ethiack conseguiu algo que vemos apenas nas melhores empresas mundiais: um CEO que entende tecnologia profundamente e um CTO gênio de cibersecurity que se preocupa com a gestão estratégica. Isso não acontece por acaso - acontece quando você força mentes brilhantes a escolher prioridades, medir impacto real e usar IA como amplificador de inteligência, não muleta para decisões preguiçosas. É exatamente assim que empresas como LinkedIn, Adobe e outras transformaram expertise técnica em dominação de mercado.



"A diferença entre fundadores geniais e empresas transformadoras não está no que sabem - está na disciplina de escolher o que fazer com o que sabem."



Pergunta que deveria tirar seu sono: Se seus melhores talentos técnicos não conseguem explicar como seu trabalho conecta com crescimento de receita em 30 segundos, você tem genialidade desperdiçada ou execução estratégica?

O hacker mais valioso e o CEO da Ethiack decifraram o algoritmo da estratégia perfeita

Se sua empresa quer crescer com previsibilidade, olhar para a integração entre marketing e vendas deixou de ser diferencial. É estratégia



Quando as metas não são batidas, começa o jogo de empurra: o marketing diz que entregou os leads, o comercial diz que os leads não prestam. Essa desconexão entre os times é mais comum do que deveria e isso custa caro.



A verdade é que, na maioria das vezes, não se trata de culpar um lado ou outro, mas de reconhecer onde os processos estão desalinhados e como isso compromete o resultado final. Quando marketing e vendas não operam em sincronia, a empresa perde ritmo, previsibilidade e oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o marketing precisa ajustar a rota</h2>



Há sinais claros de que o problema está mais concentrado no marketing. Isso acontece, por exemplo, quando os vendedores vivem correndo atrás do prejuízo, sem previsibilidade de oportunidades reais.



O time de marketing pode estar entregando volume, mas não qualidade. Atraindo pessoas curiosas, mas não prontas para comprar. Em outros casos, o conteúdo é produzido com foco em curtidas — e não em conversão. O resultado? Muita atividade, pouca efetividade.



O ajuste começa com a revisão do ICP, feita em conjunto com o time comercial. Além disso, o conteúdo precisa estar mais conectado à <a href="https://taumkt.com.br/voce-conhece-a-jornada-de-compra-do-seu-lead/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">jornada de compra do lead</a>. Em vez de apenas informar, ele deve ajudar o contato a avançar no processo. Priorizar a nutrição, e não apenas a captação, também faz toda diferença.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o comercial é o gargalo da conversão</h2>



Mas nem sempre o problema está no marketing. Há muitos casos em que os leads são bons, mas travam na abordagem comercial.



Quando o follow-up demora, quando não há processo de qualificação claro ou quando o vendedor ignora tudo que o lead já consumiu antes do contato, a chance de conversão despenca. E todo o esforço de marketing vira desperdício.



Aqui, o SLA entre marketing e vendas é essencial. Com critérios claros e prazos para abordagem, as duas áreas passam a atuar com mais fluidez. O uso inteligente do CRM também precisa ser cobrado: o vendedor precisa saber o que o lead baixou, quais páginas visitou, que e-mails abriu. Isso dá contexto e confiança para uma abordagem mais consultiva.



<h2 class="wp-block-heading">O cenário mais comum: desalinhamento total</h2>



Em muitas empresas, o problema não está isolado em uma área. Ele está justamente no desencontro entre marketing e vendas.



Cada time opera com suas próprias metas, suas próprias métricas e sua própria linguagem. Não há reuniões conjuntas, não há uma jornada do cliente mapeada em conjunto, não há visão compartilhada de sucesso.



Essa falta de integração leva a um processo fragmentado. O marketing atrai, mas não prepara. O comercial aborda, mas sem contexto. E o cliente sente isso. A consequência? Mais esforço, menos fechamento.



<h2 class="wp-block-heading">Como identificar a raiz do problema</h2>



Para entender onde o processo está falhando, vale começar com algumas perguntas práticas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Os leads que chegam são realmente do perfil ideal? </li>



<li>O comercial entra em contato com rapidez? </li>



<li>O time de vendas sabe o que o lead já viu ou demonstrou interesse? </li>



<li>O marketing sabe quais leads viraram cliente e por quê? </li>
</ul>



Essas respostas dizem mais sobre o alinhamento entre as áreas do que qualquer relatório. E mostram se os times estão jogando juntos — ou apenas coexistindo.



<h2 class="wp-block-heading">De apontar culpados para construir soluções</h2>



A pergunta certa não é “quem está falhando?”, mas sim: o que está faltando para os dois lados colaborarem com o mesmo objetivo?



Quando marketing e vendas atuam como um só time, com processos integrados e metas em comum, os resultados mudam. O lead certo chega na hora certa. A abordagem é mais certeira. O ciclo de vendas encurta. E as metas deixam de ser um peso — para virar consequência natural de uma máquina bem ajustada.



<h2 class="wp-block-heading">Quer transformar esse cenário?</h2>



Se sua empresa quer crescer com previsibilidade, olhar para a integração entre marketing e vendas deixou de ser diferencial. É estratégia. Acompanhe meus próximos artigos e se quiser trocar ideias sobre isso, <a href="https://api.whatsapp.com/send?1=pt_BR&amp;phone=5511997476626&amp;text=Ol%C3%A1%2C%20li%20o%20artigo%20no%20Administradores%20e%20quero%20mais%20informa%C3%A7%C3%B5es%20sobre%20os%20servi%C3%A7os%20da%20Tau%20Marketing" target="_blank" rel="noreferrer noopener">clica aqui e me chama</a>.

Marketing ou vendas: você sabe quem está falhando?

No e-commerce, crescer em vendas é relativamente fácil: basta investir em tráfego. O verdadeiro desafio é crescer com rentabilidade



No e-commerce, não é raro encontrar empresários comemorando faturamentos milionários — mas, quando o caixa fecha, o saldo é decepcionante. Esse fenômeno acontece porque vender muito não significa, necessariamente, lucrar.



A saúde real de um negócio digital está menos na quantidade de pedidos e mais na qualidade da gestão financeira e tributária. É aqui que muitos e-commerces se perdem.



<h2 class="wp-block-heading">O mito do faturamento como sinônimo de sucesso</h2>



Na economia digital, a métrica mais celebrada costuma ser o faturamento bruto. Porém, esse número sozinho conta apenas parte da história.



Custos invisíveis corroem a margem:



<ul class="wp-block-list">
<li>Comissões de marketplaces, que podem chegar a 20% da venda.</li>



<li>Impostos mal calculados, que geram surpresas no fim do mês.</li>



<li>Custos logísticos cada vez mais altos.</li>



<li>Investimentos crescentes em mídia paga.</li>
</ul>



O resultado é que, apesar de vender mais, muitos negócios não conseguem gerar lucro líquido. E a raiz desse problema está na falta de estrutura e acompanhamento.



👉 É nesse ponto que a <a href="https://www.brasct.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">contabilidade para e-commerce</a> se torna uma alavanca estratégica, ajudando o empresário a enxergar com clareza o que realmente sobra.



<h2 class="wp-block-heading">Três principais causas do lucro evaporar no e-commerce</h2>



1. Precificação incorreta



Um dos erros mais comuns é formar preços apenas com base no custo de compra e no “mark-up” desejado. Nesse processo, ficam de fora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Custos fixos e variáveis do negócio.</li>



<li>Taxas de meios de pagamento.</li>



<li>Impostos incidentes sobre cada operação.</li>
</ul>



O resultado: produtos vendidos abaixo do ponto de equilíbrio.



2. Tributação complexa



Escolher o regime tributário errado pode comprometer completamente a margem de lucro. No e-commerce, a diferença entre Simples Nacional, Lucro Presumido e Lucro Real não está apenas nas alíquotas, mas também nas regras de aproveitamento de créditos, no tratamento do ICMS e nas obrigações acessórias.



Com a reforma tributária, a complexidade tende a crescer no curto prazo. Empresas que não se prepararem para o CBS e o IBS vão sentir no bolso.



👉 A solução passa por <a href="https://www.brasct.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">planejamento tributário para e-commerce</a>, que permite antecipar riscos e ajustar a operação antes da migração para o novo sistema.



3. Gestão financeira amadora



Muitos empreendedores ainda confundem fluxo de caixa com extrato bancário. Sem conciliação entre vendas e recebíveis, é impossível entender se o negócio está saudável.



Além disso, poucas empresas acompanham métricas essenciais como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Margem líquida por canal de venda.</li>



<li>CAC (Custo de Aquisição de Cliente).</li>



<li>LTV (Lifetime Value).</li>
</ul>



Ignorar esses indicadores é caminhar no escuro.



<h2 class="wp-block-heading">O funil de vendas precisa andar junto com o funil financeiro</h2>



A maioria dos empresários do digital concentra energia em atrair tráfego, otimizar anúncios e melhorar taxas de conversão. Isso é importante, mas sem olhar para os números internos, o crescimento se torna insustentável.



De nada adianta um funil de vendas eficiente se o funil financeiro apresenta vazamentos em cada etapa. Cada pedido deve ser traduzido em margem e caixa, não apenas em volume de notas fiscais.



Imagine uma operação que vende R$ 500 mil em marketplaces, mas, após descontos, taxas e impostos, gera apenas R$ 20 mil de lucro líquido. Nesse cenário, a empresa corre o risco de quebrar mesmo “vendendo muito”.



<h2 class="wp-block-heading">Como transformar faturamento em lucro real</h2>



Para inverter esse jogo, o empresário precisa ir além da intuição. Algumas práticas são determinantes:



<ul class="wp-block-list">
<li>Reorganizar a precificação com base em dados contábeis. Incluir impostos, custos de operação e margem mínima necessária.</li>



<li>Parametrizar corretamente ERP e notas fiscais. Sem isso, a empresa nunca terá visibilidade confiável dos números.</li>



<li>Monitorar indicadores estratégicos. Margem líquida, DRE gerencial e fluxo de caixa projetado precisam entrar na rotina.</li>



<li>Tratar a contabilidade como apoio estratégico. Uma contabilidade especializada funciona como um braço de gestão, e não apenas como calculadora de impostos.</li>
</ul>



👉 Empresas que adotam <a href="https://www.brasct.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">gestão financeira para e-commerce</a> conseguem transformar faturamento em lucro consistente, porque unem clareza tributária, controle de custos e visão estratégica do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



No e-commerce, crescer em vendas é relativamente fácil: basta investir em tráfego. O verdadeiro desafio é crescer com rentabilidade.



Transformar faturamento em lucro real exige organização, inteligência tributária e visão de longo prazo. O empresário que ignora esses pontos pode até aparecer no Instagram com números de vendas impressionantes, mas terá dificuldades em sustentar a operação.



A boa notícia é que essa transformação está ao alcance de quem busca clareza. Empresas que contam com um apoio estratégico em contabilidade especializada para e-commerce conseguem enxergar seus números com nitidez, tomar decisões melhores e construir crescimento sustentável.



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Chimamanda Adichie: O perigo da história única

Fabiano Caccia Lacchini

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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Fabiano Caccia Lacchini

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