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Antes que você, leitor, se anime demais, esse texto não vai te ensinar a comprar passagens baratas. Mas sim, como construir posicionamento na imprensa, lidar com imprevisibilidade e contar boas histórias



Eu gosto de brincar que o prazer de trabalhar com comunicação é aprender, todos os dias, um pouco sobre algo inimaginável. No jornalismo, uma pauta pode ser sobre a reprodução das tartarugas marinhas pela manhã e, à noite, sobre um escândalo político. A assessoria, vista de fora, às vezes parece um terreno mais previsível, quase domesticado pela lógica da marca, mas essa impressão engana. Ela também pode ser um lugar de criatividade, deslocamento e descoberta.



Depois de uma longa temporada trabalhando com mercado financeiro, caí de paraquedas em uma das principais companhias aéreas do Brasil. Foi a melhor escola pela qual passei. Vou compartilhar um pouco dos aprendizados que utilizo todos os dias na minha agência, a Barthes, e busco adaptar para diferentes tipos de negócio.



Antes que você, leitor, se anime demais, esse texto não vai te ensinar a comprar passagens baratas. Mas sim, como construir posicionamento na imprensa, lidar com imprevisibilidade e contar boas histórias.



<h2 class="wp-block-heading">1. Reputação é construída no cotidiano</h2>



Primeiro, gosto de destacar que o setor aéreo é altamente dinâmico e sensível a fatores externos: instabilidade global que afeta o câmbio ou uma chuva, ocorrida a milhares de quilômetros de distância, pode desembocar na experiência muito concreta de um passageiro diante de um atraso, de um cancelamento, de uma frustração.



Talvez por isso a comunicação, nesse ambiente, aprenda a pensar menos em controle dos acontecimentos e mais em consistência. O chamado colchão reputacional, isto é, a reserva de confiança que uma marca constrói ao longo do tempo para amortecer durante eventuais crises de imagem, não aparece de uma vez, nem nasce apenas nos grandes anúncios ou nas campanhas mais visíveis.&nbsp;



Ele é formado no ritmo diário das pautas, na qualidade das relações com jornalistas, na capacidade de ocupar espaços com inteligência e, sobretudo, no trabalho contínuo de fortalecer a imagem da empresa diante de uma gama de stakeholders como clientes, investidores ou tripulantes.&nbsp;



E a pergunta que fica é: o que você está fazendo para fortalecer a imagem da sua marca na imprensa hoje?



<h2 class="wp-block-heading">2. Boas pautas podem surgir de onde ninguém está olhando</h2>



Toda empresa tem algo a dizer: resultados para compartilhar, processos para explicar e informações de interesse público. Muitas vezes, esse material está escondido na base de dados dos clientes e pode se transformar em pesquisas, análises e pautas com potencial de ampla circulação. Em outros casos, as histórias estão em áreas que, à primeira vista, parecem técnicas, operacionais demais ou distantes da comunicação.&nbsp;



O primeiro passo para identificar conteúdos que podem se converter em press release é criar uma rotina com os gestores de cada área. Funciona quase como o trabalho de um repórter dentro da empresa. Aos poucos, esse profissional se insere nas rotinas, participa de reuniões e, com um olhar mais treinado, passa a identificar números, movimentos e oportunidades com potencial de atrair a imprensa.



Quando esse exercício começa a ser feito de forma estruturada, fica mais fácil perceber a quantidade de informações desperdiçadas dentro de casa e que poderiam interessar a algum veículo. Na aviação, por exemplo, é comum buscar conteúdo em áreas naturalmente mais atraentes, como turismo, marketing e malha. Mas há pautas que também podem ser exploradas em frentes como logística, operações, manutenção, atendimento, tecnologia e até treinamento de equipes. Muitas vezes, são justamente esses bastidores que revelam transformações relevantes, ajudam a traduzir a complexidade do negócio e rendem histórias mais originais do que os temas mais óbvios.



O papel do assessor é enquadrar essas histórias de forma atraente e conectá-las a jornalistas com afinidade com o tema. Hoje, há criadores de conteúdo e comunidades dedicadas a uma infinidade de assuntos. E, ainda que esse material não encontre espaço imediato, ele pode ser aproveitado em outros formatos, abastecendo a rede de canais proprietários, parceiros e dentro de casa.



<h2 class="wp-block-heading">3. Crise não avisa: preparo é parte do trabalho</h2>



Muitos amigos, quando viam uma crise associada à aviação, me procuravam para perguntar o quão caótico estava dentro da empresa. A resposta quase sempre surpreendia: na empresa da qual eu fazia parte, a preparação faz parte da rotina.&nbsp;



Aqui, o mais importante é não se enganar em relação aos potenciais problemas. Questões relacionadas a produto, imagem dos colaboradores ou relacionamento com cliente, por exemplo, devem constar no Manual de Crise da companhia, um guia com todos os contatos relevantes, diretrizes e orientação para respostas.



Os processos devem ser mapeados com antecedência. Os porta-vozes, por sua vez, precisam receber treinamento frequente e participar de simulações voltadas a situações sensíveis, quando necessário. Ainda sobre esse ponto, eles devem ser escolhidos com critério, já que são os únicos responsáveis por falar em nome da empresa. Uma equipe bem preparada responde à imprensa com agilidade, clareza e segurança, mesmo em contextos de maior pressão.



<h2 class="wp-block-heading">4. Imprensa regional e veículos de nicho também constroem marca</h2>



Muitos empresários, ao procurar uma agência de PR, concentram suas expectativas nos veículos de circulação nacional, os chamados Tier 1. Como diretriz geral, faz sentido. Mas, quando a estratégia ignora a imprensa regional e os canais de nicho, perde-se não só capilaridade, como também relevância em públicos específicos. A imprensa regional permite traduzir o impacto do negócio em escala local. Em muitos casos, é justamente essa proximidade que torna a história mais concreta e mais forte.



Em veículos regionais, a empresa consegue trabalhar recortes que dificilmente ganhariam tração em um jornal nacional, mas que têm enorme valor reputacional. Pode ser um dado por estado, uma expansão local, a geração de empregos, uma mudança no perfil do consumidor ou até um serviço que passou a atender melhor determinada comunidade. São pautas que ajudam a construir familiaridade e presença onde o negócio de fato acontece. Quando nos concentramos apenas no eixo Rio &#8211; São Paulo, esquecemos a quantidade de brasileiros que ainda leem o jornal local e escutam a rádio.



Os veículos especializados e as comunidades de nicho cumprem outra função importante. Eles não entregam necessariamente volume, mas entregam qualificação de audiência. Falam com quem conhece o setor, acompanha tendências e influencia decisões. Uma marca forte não se constrói apenas nos grandes holofotes, mas também na recorrência com que aparece, de forma coerente, em espaços que importam para públicos estratégicos. Em comunicação, alcance importa. Mas contexto e aderência também.



<h2 class="wp-block-heading">5. Marcas ganham força quando sabem contar e conectar histórias humanas ao negócio</h2>



Para ilustrar esse ponto, vale um case. Na inauguração de uma rota especial no Acre, única ligação direta entre Rio Branco e o Sudeste. Em tese, a notícia já estava dada. Havia um anúncio, um marco operacional, um avanço objetivo para a conectividade da região. Mas a equipe de comunicação se mobilizou para que a tripulação fosse do estado. De repente, a rota deixou de ser apenas uma expansão da malha e passou a ter rosto, voz e expectativas.



Os profissionais escalados para o voo foram entrevistados e ajudaram a mostrar, de forma concreta, o impacto daquela operação. Histórias humanas fazem isso com a reputação. Elas tiram a marca do abstrato e a colocam na vida real. Se a sua empresa tem impacto real na vida das pessoas, mas ainda não transformou isso em narrativa, a Barthes pode ajudar. <a href="https://web.whatsapp.com/send?phone=5511942557497&amp;text=Ol%C3%A1%2C%20vim%20atrav%C3%A9s%20do%20site%21%20Quero%20agendar%20uma%20conversa." target="_blank" rel="noreferrer noopener">Entre em contato e conheça mais sobre o nosso trabalho.&nbsp;</a>



<h2 class="wp-block-heading">Agatha Justino</h2>



Agatha Justino é fundadora da <a href="https://barthes.cc/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">agência Barthes</a>. Jornalista e estrategista de comunicação com mais de dez anos de experiência em imprensa e relações públicas. Atua na construção de reputação, no relacionamento com a mídia e na gestão de crises. Lidera projetos de comunicação institucional, posicionamento de marca e estratégia de conteúdo para empresas de tecnologia, finanças, varejo e mobilidade. Antes disso, fez parte das equipes de comunicação da Azul Linhas Aéreas, do BNDES e de outras empresas do setor financeiro.

Cinco coisas que aprendi sobre reputação de marcas trabalhando em uma companhia aérea

Antes que você, leitor, se anime demais, esse texto não vai te ensinar a comprar passagens baratas. Mas sim, como construir posicionamento na imprensa, lidar com imprevisibilidade e contar boas histórias

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Em um teste de sete dias com a Profound, vi como o “novo SEO”  organiza a presença das marcas em ferramentas de inteligência artificial



Quem abriu os jornais no último dia 24 de fevereiro deu de cara com um noticiário abarrotado. Tragédias climáticas, escalada de tensão entre países, política fervendo e, claro, a eliminação da Maxiane do BBB. Em meio ao ruído, uma reportagem escondida nas editorias de negócios e tecnologia chamou atenção pelo potencial de ditar tendências. A Profound, uma startup que ajuda marcas a aparecerem em sistemas de IA, captou US$ 96 milhões e virou unicórnio. De acordo com o comunicado, a companhia já atende 700 clientes corporativos e cerca de 10% das empresas da Fortune 500. Entre eles estão Target, Walmart, Ramp, MongoDB, U.S. Bank e Figma.



A gente vive, há pelo menos duas décadas, sob o reinado do SEO, uma indústria de 75 bilhões de dólares que moldou a forma como escrevemos manchetes, consumimos notícias e anunciamos produtos. Para quem cresceu na época criativa dos blogs, foi frustrante ver a transformação dos textos publicados na internet em uma linguagem genérica, esmiuçada em um conjunto de regras, ajustada diversas vezes para gerar tráfego e “rankear”.&nbsp;



Agora, o que vemos é uma migração massiva de atenção, em que o consumidor descarta as ferramentas de busca em prol das ferramentas de resposta. Estamos falando de GEO (Otimização de Mecanismos Generativos, em tradução livre).&nbsp;



Pela associação com a força do conteúdo orgânico e o potencial para assessorias de imprensa, a expectativa é de uma “corrida do ouro” na comunicação. Marcas devem acelerar para entender a mecânica e cravar seus nomes nos LLMs, enquanto tentam decifrar a tecnologia e acompanhar a velocidade das mudanças. Na Barthes, agência que PR da qual sou sócia, este é um dos movimentos para os quais estamos mais atentos e foi pensando nisso que decidi testar a Profound.





De primeira, senti dificuldades para me encontrar na ferramenta e explorar todas as possibilidades. Mas, quando finalmente consegui incluir a página da empresa que eu gostaria de analisar, a Profound leu o tom de voz, inferiu o perfil do cliente, a visão da marca, montou uma persona de autor e condensou diretrizes de redação.



A partir do briefing, a plataforma sugeriu pautas e formatos compatíveis com o escopo de serviços do cliente. Em seguida, selecionou referências externas como reportagens da imprensa brasileira, relatórios setoriais e bases públicas&nbsp; para sustentar o conteúdo e gerou um texto de 1.454 palavras sobre os melhores produtos de financiamento em 2026, já com título, meta description e slug. Além da geração de conteúdo, consegui ver como a minha empresa, o cadastro é feito apenas com e-mail profissional, se posiciona em respostas de IA, a frequência a marca aparece em “answer engines”, compara share of voice com concorrentes, analisa sentimento, identifica quais sites são citados como fonte nas respostas e oferece inteligência de prompts e termos para orientar a estratégia de presença nesses sistema.



Alguns consultores argumentam que chatbots interpretam conteúdo mais como uma pessoa do que como o algoritmo de ranqueamento do Google. Nesse cenário, eles tenderiam a ser influenciados de um jeito mais “humano”, como alguém que apenas passa os olhos pelo texto. A leitura é que ampliar a presença da marca na imprensa e em sites relevantes cria um viés e a empresa entra no conjunto de páginas que os LLMs rastreiam, aumentando a chance de ser percebida como relevante nas respostas.&nbsp;



Tudo isso a partir de 399 dólares mensais, claro.

Profound: o que é "GEO" e por que esta startup pode sepultar de vez o velho "SEO"

Matheus Fagundes, presidente global da Audaces, explica por que suas melhores métricas internas não conseguem prever o próximo movimento do mercado



Matheus Fagundes é presidente global da Audaces, empresa de tecnologia para a indústria da moda presente em mais de 100 países. Com atuação no conselho administrativo da ABIT (Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção) e experiência na intersecção entre hardware, SaaS e IA, Fagundes navega um dos setores mais desafiadores para escalabilidade tecnológica. Sua trajetória construindo operações em múltiplos continentes, gerenciando desde movimentações cambiais globais até implementação de IA com ROI mensurável, o coloca em posição única para revelar o que realmente importa quando milhões estão em jogo.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisão estratégica: o paradoxo do "salto de fé com planilha"</h2>



Pergunta: Quando você está diante de uma decisão que pode mudar o jogo da empresa — seja um novo produto, uma expansão ou um pivô tecnológico — quais são os parâmetros não-negociáveis que guiam sua escolha?



Insight de Matheus Fagundes: "Produto e projeto que precisa ganhar escala é mais entender sobre proposta de valor, sobre as oportunidades, sobre a precipitação. Acompanhar isso é mais longo prazo. A questão do CAC e LTV é relevante ainda mais no SaaS. Quando vai pro jogo de Hardware, as movimentações globais influenciam muito — eu preciso saber onde estou e como estão acordos comerciais até pra movimentar se necessário. A frente de IA é entregar ROI pro cliente que é fundamental. Tem que ter o feeling do arriscar, mas sempre com responsabilidade. O salto de fé tem que ser uns 10%."



Este insight revela um framework de decisão em três camadas que a maioria dos C-levels ignora. Enquanto muitos executivos ficam obcecados por métricas de curto prazo, Fagundes estrutura decisões considerando tempo de maturação (longo prazo para produto/proposta de valor), natureza do negócio (SaaS vs Hardware exigem parâmetros completamente diferentes), e impacto externo mensurável (ROI do cliente, não apenas da empresa). A regra dos 10% é revolucionária: 90% da decisão precisa ser baseada em dados duros, apenas 10% em intuição. Isso evita tanto a paralisia analítica quanto apostas irresponsáveis que destroem valor.



<h2 class="wp-block-heading">2. O erro mortal: quando o espelho retrovisor vira para-brisa</h2>



Pergunta: Com sua experiência no conselho da ABIT e navegando mercados globais, onde você vê os C-levels mais competentes cometendo erros que comprometem o crescimento?



Insight de Matheus Fagundes: "Quando olha só pra dentro. Precisa estar no mercado, no cliente — só olhar pra dentro é bem perigoso. O pra dentro é reflexo do passado. Tem que colocar a régua mais alta pra inovação. Precisa de um repertório maior, isso só tem fora de casa."



Este é o alerta mais brutal para qualquer executivo: suas métricas internas são um espelho retrovisor. Empresas como Apple e Tesla não revolucionaram seus setores analisando relatórios internos — elas viveram no mercado, com clientes, em feiras, em conversas com fornecedores. Fagundes aponta para uma armadilha silenciosa: o conforto dos dashboards internos cria uma ilusão de controle enquanto o mercado está se movimentando em outra direção. A falta de "repertório externo" transforma líderes em gestores de histórico, não arquitetos de futuro. Se seu calendário tem menos de 30% do tempo dedicado a interações externas (clientes, mercado, tendências), você já está atrasado.



<h2 class="wp-block-heading">3. A nova equação: IA + empatia = vantagem competitiva</h2>



Pergunta: Com a explosão de IA generativa e automação, quais habilidades você considera inegociáveis para líderes que querem estar à frente nos próximos 3 anos?



Insight de Matheus Fagundes: "Estava em uma reunião e falamos sobre algumas questões de TI, e agora com IA. A sensação é que mudaram o desafio com pessoas. Agora tem Tech pra impulsionar as pessoas, mas às vezes a questão de empatia e a relação de ver o mundo, para conseguir falar com a IA. As skills novas têm a ver em viver bem com as pessoas e tecnologia. A IA tem que potencializar quem é C-level."



Aqui está a reviravolta que poucos estão captando: IA não substituiu habilidades humanas, ela as tornou mais valiosas. Enquanto executivos correm para cursos de prompt engineering, Fagundes aponta para o verdadeiro diferencial: a capacidade de ver o mundo com profundidade humana para então instruir a tecnologia corretamente. Empresas como Microsoft e Salesforce já reportam que suas equipes mais produtivas com IA são aquelas lideradas por profissionais com alta empatia — porque eles sabem fazer as perguntas certas. O C-level que domina essa intersecção consegue 3x mais output sem aumentar headcount, enquanto seus competidores apenas automatizam processos ruins.



<h2 class="wp-block-heading">4. Manter foco estratégico: a arte de dizer não para o projeto bom</h2>



Pergunta: Como você mantém o olhar na estratégia quando dezenas de oportunidades aparecem todo mês? Como garantir que o urgente não sequestra o importante?



Insight de Matheus Fagundes: "Nunca me achei gênio, sempre foi na construção com o time. Eu tomo decisões, mas converso muito, escuto muito. No estratégico eu troco muito com o conselho, em todas as frentes, também trago um comitê para ter certeza que estamos vendo o que precisa. Difícil é dizer não pro projeto bom — dizer não para o projeto ruim é fácil. Difícil é dizer não pro projeto bom para manter o foco."



Esta é a diferença entre CEOs que crescem 10% ao ano e aqueles que crescem 100% em três anos. A frase "dizer não pro projeto bom" deveria estar na parede de todo C-level. Empresas como Amazon e Netflix não chegaram onde estão perseguindo todas as oportunidades — elas disseram não para centenas de projetos viáveis para manter foco obsessivo em poucas apostas estratégicas. O modelo de Fagundes revela um sistema de validação em camadas: time operacional, conselho estratégico, comitê técnico. Isso não é burocracia — é arquitetura para evitar distrações brilhantes que drenam recursos de iniciativas que realmente movem a agulha da receita. Se você não tem um processo claro para rejeitar boas ideias, seu roadmap já está caótico.



<h2 class="wp-block-heading">5. O maior medo: quando a arrogância tranca a porta do aprendizado</h2>



Pergunta: Entre todas as ameaças competitivas, tecnológicas e de mercado que você enfrenta, qual é o maior medo que deveria tirar o sono de todo C-level hoje?



Insight de Matheus Fagundes: "É perder a humildade de estar aprendendo, subir a arrogância e fechar a escuta. Achar que está no topo é muito perigoso. Outro medo é se cercar de pessoas ruins — isso vai te levar pra um lugar ruim."



Este é o veneno silencioso que mata empresas de sucesso: a arrogância disfarçada de experiência. CEOs de empresas que faliram como Blockbuster, Kodak e Nokia tinham algo em comum — pararam de aprender, pararam de escutar, cercaram-se de executivos que apenas validavam suas certezas. Fagundes coloca o dedo na ferida: você não pode delegar aprendizado. Enquanto empresas como Microsoft sob Satya Nadella renasceram porque o líder assumiu postura de "learn-it-all" (não "know-it-all"), gigantes caíram porque seus C-levels acreditaram que experiência passada era suficiente. A combinação "fechar a escuta + pessoas ruins" cria uma câmara de eco onde más decisões são aplaudidas até a empresa bater na parede. Se você não mudou radicalmente de opinião sobre algo importante nos últimos 6 meses, sua humildade está comprometida.



<h2 class="wp-block-heading">A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Empresas como Nvidia, ServiceNow e Shopify não cresceram apenas por tecnologia superior — elas cresceram porque seus C-levels tomaram decisões baseadas em parâmetros externos, não apenas métricas internas. A Nvidia viu a demanda por IA antes de seus dashboards mostrarem; a Shopify escutou pequenos empreendedores quando suas planilhas diziam para focar em grandes contas.



A diferença entre quem "usa" metodologias estratégicas e quem "é dirigido" por elas está exatamente aqui: 90% de decisão estruturada + 10% de intuição calibrada + olhar obsessivo para fora + IA como amplificador de inteligência humana, não substituta + humildade para aprender constantemente.



A maioria dos C-levels está fazendo o oposto: decisões 50% intuição, 100% olhar interno, IA tratada como ferramenta isolada de TI, e arrogância travestida de confiança. E por isso, estão perdendo mercado para competidores que nem sabiam que existiam.



Quando Fagundes menciona a construção coletiva com time e conselho, ele está revelando o segredo dos OKRs que realmente funcionam: não é sobre o CEO genial que tem todas as respostas, é sobre criar sistemas de decisão que capturam inteligência coletiva e filtram distrações brilhantes antes que elas desviem recursos estratégicos.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Você está tomando decisões baseadas no que seus dashboards mostram ou no que seu mercado está sussurrando?

A ilusão do controle: CEOs que só olham pra dentro estão dirigindo pelo retrovisor

Clovis Souza, fundador da Giuliana Flores, revela por que decisões simples batem estratégias complexas — e o que CEOs estão errando ao tentar parecer sofisticados.



Clovis Souza é o fundador da Giuliana Flores, a maior floricultura online do Brasil, com uma trajetória de 25 anos no e-commerce. Sua empresa é um case de sucesso reconhecido, um verdadeiro marco no varejo digital brasileiro. Começando como florista, Clovis aprendeu tecnologia, finanças e marketing na prática, construindo seu império tijolo por tijolo — ou melhor, pixel por pixel. Ele navegou por crises mundiais, mudanças de moeda e transformações radicais de mercado, sempre com um olhar atento e uma mente ágil. Hoje, ele lidera uma operação de escala nacional com foco inabalável em logística, tecnologia e uma cultura de velocidade, e seus insights são um mapa valioso para qualquer C-level que busca clareza em um mundo de complexidade crescente.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>1. Parâmetros de decisão</h2>



Decisão de C-level: Como transformar complexidade em clareza operacional



Como um C-level deve tomar as principais decisões de negócio em um ano tão complexo como 2024 — com feriados, eleições, Copa do Mundo e um novo cenário tributário?



Insight de Clovis: "Sou um florista que aprendeu tecnologia, financeiro e marketing. Este ano não é para amador — tem feriados, eleições, Copa e esse novo cenário tributário. A raiz da empresa é ter foco, ser criativo e ágil. O foco precisa estar exclusivamente na venda, e eu faço questão de conhecer todos os franqueados. Eu quero saber quem vai estar aqui e sigo o propósito de estar cada vez mais próximo do consumidor, unindo a tradição artesanal ao nosso DNA digital."



A proximidade com o negócio e o foco irredutível na venda, como defende Clovis, são critérios de decisão muito mais confiáveis do que os dashboards mais sofisticados ou as análises de mercado mais densas. Muitos C-levels se distanciam da operação real, perdendo a sensibilidade do que realmente move o ponteiro. Essa desconexão leva a decisões baseadas em abstrações, não na realidade do cliente e do mercado. Empresas como a Amazon e a Zara, por exemplo, construíram seus impérios com base em um princípio similar: decisões orientadas ao cliente e à velocidade, em que a liderança está profundamente conectada com o que acontece no chão de fábrica ou na ponta da entrega.



<h2 class="wp-block-heading">2. Onde C-levels estão errando</h2>



Velocidade de decisão: Por que o elefante corporativo mata empresas



Onde os C-levels mais estão errando nas decisões hoje?



Insight de Clovis: "Os meus colaboradores são antigos, isso é muito bom. Tenho pessoas com 20, 22 anos de casa. Eu amo ter pessoas assim e invisto nelas para ficarem. Escuto que devo reciclar, mas prefiro incentivar as próprias pessoas a fazerem isso. No dia em que isso aqui virar um elefante — em que seja um parto para tomar decisões — não faz sentido manter a empresa. Precisa ter fome para aprender, precisa ter essa humildade para continuar."



O custo da burocracia decisória é um peso que poucas empresas podem se dar ao luxo de carregar. Jeff Bezos, em suas cartas aos acionistas, sempre defendeu a&nbsp;velocity of decisions&nbsp;como um diferencial competitivo crucial. Empresas que se tornam "elefantes" perdem a agilidade necessária para inovar e responder ao mercado. Clovis aponta para um erro comum: a confusão entre renovação e descarte de talento. Enquanto muitos C-levels buscam "reciclar" pessoas, ele investe na evolução interna, incentivando seus colaboradores a se manterem relevantes. Essa abordagem não só gera lealdade e uma cultura forte, mas também retém o conhecimento institucional, evitando a perda de memória que o descarte constante de talentos provoca.





<h2 class="wp-block-heading"><a></a>3. Skills do momento e visão estratégica contrária</h2>



Contraposicionamento estratégico: A vantagem de sempre estar na contramão



Quais são as skills essenciais agora — e como manter o olhar na estratégia sem se perder no ruído do mercado?



Insight de Clovis: "Tudo o que fiz há 35 anos e 25 anos no e-commerce continuo fazendo e continua dando certo. O que muda é o formato como o cliente vai comprar — eu preciso estar antenado nisso. Eu acho que estou sempre na contramão: todo mundo estava na bolha e eu entrei na internet. Agora todos querem e-commerce e eu estou indo para o físico mais forte. Eu dou liberdade para meu time, meço resultados mensalmente. Cada membro do time precisa sentir que é dono do negócio."



O contraposicionamento de Clovis é um exemplo clássico da&nbsp;Blue Ocean Strategy, de Kim &amp; Mauborgne: criar um novo espaço de mercado em vez de competir em um oceano vermelho saturado. Ir para o físico quando todos migram para o digital não é uma decisão aleatória, mas baseada em uma leitura profunda do cliente e do mercado, e não em seguir tendências. Apple e Nike, por exemplo, mantêm e expandem suas lojas físicas como uma vantagem estratégica, oferecendo experiência e conexão com a marca que o digital puro não consegue replicar. Além disso, o modelo de gestão por&nbsp;ownership, em que o time tem liberdade e é medido por resultados, é fundamental. Empresas como Nubank e Google adotam essa filosofia para reter talentos e fomentar a inovação, fazendo com que cada membro da equipe se sinta, de fato, dono do negócio.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A revolução silenciosa que está mudando o jogo</h2>



Os insights de Clovis Souza não são apenas anedotas de um empreendedor bem-sucedido; eles revelam um padrão maior de liderança que constrói vantagem competitiva por meio de uma simplicidade radical, uma cultura de velocidade e um contraposicionamento estratégico. Líderes de empresas da Fortune 500 como Amazon, Apple, Walmart e Nike, em diferentes momentos de suas histórias, adotaram princípios semelhantes. Eles não são líderes que simplesmente "seguem tendências", mas aqueles que "criam posicionamento", muitas vezes nadando contra a corrente. Metodologias de gestão como OKRs e outras estruturas ágeis são ferramentas para escalar essa cultura sem perder a agilidade. O erro que a maioria comete é sofisticar processos na tentativa de parecer mais "profissional", quando, na verdade, deveria estar clarificando o propósito e simplificando a execução.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>A pergunta que vai tirar seu sono</h2>



Sua empresa está ficando mais ágil ou mais burocrática conforme cresce?

O Florista Que Dominou o E-commerce Tem um Segredo Simples Demais

Se máquinas podem cuidar de processos, talvez pessoas possam cuidar melhor de pessoas



Durante muito tempo, profissionais de RH e Departamento Pessoal foram vistos como áreas essencialmente operacionais: cálculo de folha, controle de ponto, admissões, demissões, conferências, planilhas e mais planilhas.



E, de certa forma, isso sempre foi verdade.



A rotina dessas áreas foi construída ao redor de processos repetitivos, altamente regulados e que exigem precisão. Qualquer erro pode gerar impacto financeiro, jurídico ou reputacional para a empresa. Por isso, grande parte do tempo das equipes acaba sendo consumida por tarefas operacionais que precisam ser feitas com cuidado, mas que raramente geram reflexão estratégica.





Agora surge um novo elemento nesse cenário: a inteligência artificial.



Ferramentas capazes de automatizar triagem de currículos, responder dúvidas frequentes de colaboradores, apoiar na construção de descrições de cargos, organizar informações de pessoas, apoiar na análise de dados de clima, desempenho e turnover.



Mas essa transformação levanta uma pergunta inevitável:



Talvez o ponto mais interessante não esteja na tecnologia em si, mas no deslocamento de foco que ela provoca.



Se máquinas podem cuidar de processos, talvez pessoas possam cuidar melhor de pessoas.



Talvez sobre mais tempo para conversas de desenvolvimento, para entender o que realmente engaja uma equipe, para ajudar líderes a lidarem com conflitos, para construir ambientes de trabalho mais saudáveis e produtivos.



Ao mesmo tempo, surge um novo desafio: novas competências.



Profissionais de RH passam a precisar entender de dados, tecnologia, interpretação de informações e tomada de decisão baseada em evidências. Não necessariamente precisam programar sistemas, mas precisam saber fazer boas perguntas para as ferramentas disponíveis.



Curiosamente, quanto mais tecnologia entra no RH, mais importantes se tornam as habilidades que nenhuma tecnologia consegue reproduzir completamente: empatia, escuta, sensibilidade organizacional, leitura de contexto, construção de confiança.



A tecnologia pode organizar informações sobre pessoas.



No fim das contas, talvez a inteligência artificial não esteja mudando apenas processos.



E a pergunta que fica não é se a tecnologia vai transformar o RH.



Talvez a pergunta mais relevante seja outra:



O RH vai usar a inteligência artificial apenas para fazer as mesmas coisas mais rápido… ou para finalmente assumir um papel mais estratégico e humano dentro das empresas?



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Cinco coisas que aprendi sobre reputação de marcas trabalhando em uma companhia aérea

Agatha Justino

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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Agatha Justino

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