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Já se perguntou sobre os principais comportamentos profissionais buscados pelo mercado, além daqueles específicos de cada cargo? O consultor empresarial Waldez Ludwig (2010) e o educador e treinador corporativo Marcelo Sousa (2011) afirmam que o perfil profissional ideal para as empresas tem muito mais haver com o comportamento e com as atitudes do que propriamente com o conhecimento. Alguns desses comportamentos que as empresas buscam nos candidatos às vagas de emprego foram elencados pelos estudiosos citados e pelo especialista em treinamentos comportamentais Victor Martínez (2011):
1. Amar Trabalhar
O profissional não pode achar que trabalhar é uma &#8220;praga&#8221; que se abateu sobre ele e vai ter que ir para o &#8220;sacrifício&#8221; toda segunda-feira de manhã cedo em diante. Às vezes ele pensa vai para o &#8220;sacrifício&#8221; porque até porque vai para uma sala de aula ser treinado. Durante o processo seletivo, ele deve provar que está sensivelmente interessado nas dinâmicas, testes, na entrevista de seleção e consequentemente no emprego. Na fase do treinamento &amp; desenvolvimento, ele deve ter a consciência de que a &#8220;vontade de treinar deve ser maior do que a vontade de vencer&#8221;, como disse o maior campeão da história do voleibol, Bernardinho (2007).
2. Jogar em Time
É trabalhar em equipe, o que é muito diferente de trabalhar em grupo. Já notou que as escolas normalmente formaram a gente para trabalhar em grupo? Tanto em grupos quanto em equipes existe um conjunto de pessoas trabalhando e por vezes com objetivos em comum. Entretanto, a equipe é mais evoluída que o grupo, principalmente porque nela existe a sinergia no trabalho e o cooperativismo toma o espaço da competitividade do grupo. Portanto, existe a necessidade de lideranças para motivarem tais atitudes, o que será criteriosamente analisado pelos selecionadores e treinadores.
3. Visão de Conjunto
O maior guru da Administração, Peter Drucker, antes de nos deixar disse &#8220;está havendo um processo de feminilização da liderança em todo o mundo&#8221;. Recomenda-se, especialmente para os homens, &#8220;feminilizar&#8221; um pouco, o que não é &#8220;homossexualizar&#8221; a empresa, é diferente.
Já viu a mulher se arrumando para uma festa? Ela começa olhando bem perto do espelho para ver se está tudo direitinho no rosto, principalmente a maquiagem. Depois ela dá um passo para trás e tem uma visão intermediária para ajeitar o busto e o cinto. Descontente, ela dá outro passo para trás e se enxerga totalmente, comparando o sapato com a bolsa, os brincos, a maquiagem, o cabelo, etc. Nesse comportamento, a mulher relaciona a parte (brincos, por exemplo) com o todo (como a roupa inteira) e o todo com as partes, aplicando uma visão holística. Para o homem se arrumar, depois de vestido, basta olhar e ajeitar um pouco o cabelo e a gravata com espelho pequeno de bordas laranjas e está tudo certo.
Para exercer a visão de conjunto e até mesmo a holística, o indivíduo deve buscar conhecimentos e vivências interdisciplinares, sabendo a importância da sua especialidade para as demais disciplinas ou áreas da empresa e vice-versa. Dessa forma ele não vai se comportar como um peão que só sabe agir naquela área.
4. Atitude Sustentável
Antigamente era uma questão apenas de estratégia organizacional, agora é um item fundamental no perfil de competências das seleções de pessoas. Portanto, ser ecologicamente correto, socialmente justo, culturalmente engajado e, principalmente, economicamente viável, significa ser muito mais interessante profissionalmente para as empresas.
Aprendizagem contínua, além de ser o ápice da atividade produtiva, é fundamental para possibilitar a assimilação de atitudes sustentáveis. Numa entrevista podem lhe perguntar: &#8220;quantos jornais você lê por dia?&#8221;. Se você responder: &#8220;hã?&#8221;, quer arranjar emprego aonde sem ler jornais? &#8220;Mas eu não tenho tempo e eu não tenho dinheiro para comprar jornais&#8230;&#8221;. Nem o de ontem? É tudo gratuito na internet, mas não adianta ler apenas as manchetes.
Bolsa de valores: está todos os dias nas primeiras páginas dos jornais. A quantidade de profissionais que chegam no mercado de trabalho sem ter a menor idéia de como funciona uma bolsa de valores é enorme!
ISO 9001, 1401 e ISO 1800 agora. Poucas faculdades e cursos no Brasil têm pelo menos uma disciplina na grade curricular sobre Normas Internacionais da Qualidade, do Meio Ambiente, da Saúde e da Segurança. Deter esses conhecimentos é o mínimo necessário para se trabalhar na indústria, por exemplo. Na entrevista: &#8220;Explique o que você sabe sobre a ISO 9001&#8221;, você vai responder o quê?
5. Orientação para os Resultados
Para os empresários os resultados estão entre os elementos que mais interessam, mas não esqueça que a ética deve ser respeitada. Na busca pelos resultados, as pessoas também são avaliadas por suas ações.
Às vezes o pai conta uma vantagem referente ao filho estudioso: &#8220;esse garoto aqui tirou duas notas 10 seguidas em Física, ele é muito safo!&#8221;. Na terceira avaliação, por algum descuido ou tensão, ele tirou a nota seis e seus colegas descobriram e perguntaram: &#8220;Não era você o moleque safo que só tirava 10?&#8221;. Não sabendo administrar emocionalmente a extrema cobrança do pai e dos amigos ele tirou outra nota seis. &#8220;Como eu desconfiava, você não é de nada mesmo&#8230;&#8221;, afirmou o outro colega de classe. Sabe o que esse garoto pode fazer na próxima avaliação? Ele pode colar e quem sabe até sabotar os outros amigos que tiraram notas maiores que as dele.
Na sua equipe de vendas já existiu algum vendedor que sabotou os outros? Na sua empresa tem um gerente de vendas ou um empresário que foca exclusivamente os resultados e não os comportamentos e condutas? Cuidado. Vale refletir e analisar o que você busca e principalmente como você busca.

Cinco Comportamentos de Sucesso dos Profissionais

Amar trabalhar, jogar em time e atitude sustentável estão entre os comportamentos mais buscados pelas empresas

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O que seria da vida se não estivéssemos sempre em busca de algo a mais? Pode ser uma meta, um sonho, ou um desafio. Um ser humano consciente é eternamente inconformado com a própria situação e esse sentimento o faz necessitar de evolução contínua. Se você estiver totalmente conformado com a sua situação atual, significa que não precisa ler este artigo.O Coaching me permitiu acreditar que é perfeitamente possível acelerar os nossos resultados profissionais, mantendo o equilíbrio das outras esferas da vida. Se você acha que precisa superar a situação em que está, mas não sabe como, vou lhe apresentar algumas dicas especiais para refletir e dar os primeiros passos em busca dos seus resultados almejados.1. Defina o seu estado atualQuando você quer ir para algum lugar e resolve chamar um táxi, a primeira pergunta que o taxista vai lhe fazer é: onde você está? A segunda é: aonde você vai? Pela lógica, para sair de um estado atual e chegar a um estado desejado, você deve saber claramente quais são as duas situações. Não adianta estabelecer metas sem antes conhecer a sua realidade. Por isso que um médico faz um diagnóstico antes de lhe apresentar a receita. Para conhecer o seu estado atual, é importante saber:- Quais são as suas potencialidades, ou forças?- Quais são as suas limitações, ou fraquezas?- Quais as suas reais oportunidades agora?- Quais são as suas ameaças ou dificuldades neste momento?2. Escreva metas de curto prazoEscrever uma meta é o processo de tornar o desejo consciente. Você pode defini-las corretamente, ou enfeitar o seu caderno de promessas do ano novo. Às vezes, as metas do indivíduo estão temporalmente tão distantes que ele acaba conquistando mais ansiedade do que motivação, sem conseguir dar os primeiros passos. É claro que não devemos abrir mão das metas de longo prazo, mas precisamos realizar, pelo menos, as de curto. Refiro-me àquelas metas com o prazo máximo de um ano, podendo ser de um semestre, ou um trimestre também.Quais metas suas serão focadas neste momento? Existem diversas técnicas para se escrever uma meta de forma concreta, mas eu prefiro as que funcionam. Por isso eu vou lhe recomendar o modelo acróstico SMART, de Peter Drucker (1954). Significa que a meta deve ser específica, mensurável, alcançável, relevante e temporal. Traduzindo: o quê você quer? Quanto isso vai custar? Como vai conseguir? Por que você quer? Quando você terá o que quer?3. Construa uma ponte entre a meta e a ação com o PlanejamentoChristian Barbosa (2011) enriqueceu a Administração Pessoal com a Tríade do Tempo. Um dos melhores aprendizados que eu tive com a metodologia foi planejar conscientemente as minhas ações. Como será, para um engenheiro, construir um edifício sem um projeto? Imagino que você não gostaria de morar neste edifício. O engenheiro precisa seguir passo a passo a orientação da planta para construir o edifício ideal. E a sua vida, precisa ser sustentável como um bom edifício? Então, é melhor planejá-la.A dimensão de tempo do seu planejamento dependerá, logicamente, do prazo de realização da sua meta. Na hipótese de você ter alguma meta para o final deste ano, vale lembrar que 2013 é um ano convencional, com 365 dias, ou seja, 8.760 horas. Teremos tempo suficiente para fazer muitas atividades, concorda? Assim, conseguiremos bons resultados.Ao longo do ano existirão períodos em que você estará dedicado às atividades importantes, nos quais não poderão ser programadas atividades concorrentes. Considere nesses períodos os cursos que você se propôs a fazer, a prática de algum esporte, as férias, a terapia, o lançamento de um produto, escrever um livro, ou qualquer outra importância na sua vida.Dividir o planejamento anual em 12 partes significa planejar os meses. É a melhor forma de conectar a visão anual com a visão semanal de ação. Revise a coerência das suas atividades com as suas metas. Tenha comprometimento, foco e ação com as suas prioridades e você obterá os melhores resultados. Verifique, também, se há algo que precise ser atualizado.Um bom planejamento semanal posto em prática é uma das formas mais poderosas de atingir os seus objetivos. Investir com sabedoria o dinheiro em um negócio gera mais dinheiro, certo? Investir sabiamente o tempo pode gerar muito mais tempo. O tempo que você precisa para atingir a sua meta. Planejar a semana, tendo o objetivo como referência, é agir proativamente.4. Faça um poderoso DiárioDentre as ferramentas que eu citei, esta é a mais importante de todas. José Roberto Marques (2012) me deu um grande presente quando me ensinou a usar o Diário de Bordo no curso de Coaching. Ele é mais produtivo quando está coerente com a meta e os três níveis de planejamento citados anteriormente. Em apenas uma página, você pode responder três perguntas essenciais antes de dormir e usufruir deste poderoso instrumento de aceleração dos resultados:A. Por que valeu a pena viver o dia de hoje? Cada dia pode ser vivido como se fosse o ultimo! Considere tudo aquilo de bom que houve no seu dia e registre as pequenas e grandes conquistas. Você vai alimentar a sua mente com os melhores pensamentos e conquistar mais confiança para os novos desafios.B. Se você pudesse voltar no tempo hoje, o que você faria? Ao responder esta pergunta, você terá a oportunidade de refletir profundamente sobre o seu dia. Poderá dar um significado positivo até aos momentos desagradáveis, ou atitudes indesejáveis quando elas acontecerem. Assim, você não carregará a culpa, se for o caso, pelos seus erros, mas poderá aprender muito com eles.C. Amanhã, quais serão as minhas seis ações importantes? Significa que você pode governar a sua vida e construir os melhores dias que puder. Considere, sempre, todas as esferas da sua vida: profissional, social, e familiar, por exemplo. Afinal de contas, você não é um robô programado e sim um ser humano que merece ser feliz.Colocando em prática esses simples ensinamentos, você poderá acelerar os seus resultados profissionais e conquistar o equilíbrio pessoal. Costumo lembrar os meus amigos e clientes que não podemos mudar o passado, tampouco prever exatamente o futuro. Sendo assim, a única oportunidade que temos para fazer algo importante, gerador de resultados, é agora.

Como alcançar resultados extraordinários com equilíbrio?

Dizem que empreendedores nascem, não se fazem. Entretanto, defendo a firme convicção de que eles podem ser desenvolvidos e que o potencial empreendedor é uma qualidade muito comum entre a população em geral. O perfil empreendedor não depende exclusivamente de grandes conhecimentos de administrativos e gerenciais, ou do desenvolvimento de um produto ou serviço revolucionário. É conseqüência, principalmente, das atitudes, do comportamento e do temperamento do indivíduo, afirmam o consultor empresarial Waldez Ludwig e o professor e empresário Marcos Hashimoto. Graças à pesquisa e desenvolvimento na área do empreendedorismo, posso afirmar que o perfil empreendedor compreende, essencialmente, 15% de competências técnicas (conhecimentos e habilidades) e 85% de competências comportamentais (atitudes, temperamento e comportamento).Quer dizer que o brasileiro é empreendedor? Empreender é transformar sonhos em realidade, agir, inovar, fazer diferente. É por isso que alguns mestres e doutores, detentores de muito conhecimento, se concentram muito em pesquisas inócuas e em um pseudoensino cheios de regras e fórmulas que levam ninguém a lugar algum. Tantos brasileiros vencedores e sem muito estudo realizaram os próprios empreendimentos. O povo brasileiro é o mais empreendedor do G20, descobriu o levantamento Global Entrepreneurship Monitor (GEM 2010), divulgado pelo SEBRAE. A pesquisa aponta que, a cada empresário por necessidade, dois empreendem por oportunidade, ou seja, mais gente está vislumbrando nichos de mercado para abrir empresas no lugar de começar um negócio para sobreviver. Constatou-se, inclusive, que quanto maior a renda e a escolaridade, maiores as chances do empreendedor começar um negócio por oportunidade e não por necessidade. Sem contar que os jovens de 25 a 34 anos estão mais propensos a este movimento.Empreendedorismo se ensina? Ninguém desenvolve ninguém. Mas é perfeitamente possível facilitar o desenvolvimento de empreendedores através de inúmeras ferramentas e metodologias que são trabalhadas nos melhores treinamentos de Empreendedorismo e Coaching. Num curso comportamental de Empreendedorismo que fiz, comecei a despertar o autoconhecimento, conhecer minhas aspirações, potencialidades e limitações próprias (o que é fundamental para desenvolvimento do potencial empreendedor!). Indagações me foram postas como: "quais são a minhas potencialidades? Quais as minhas limitações? Como desenvolvê-las?", "como eu me vejo daqui a cinco anos?". Responda essas perguntas para si mesmo e perceba que você é arquiteto da sua vida. O empreendedor assume a responsabilidade pelos seus sucessos e fracassos. Se algo der errado, ele não vai precisar culpar o governo pelas altas cargas tributárias, ou o professor da universidade que não era bom o bastante. Lembre-se que para ser um empreendedor não é preciso, necessariamente, abrir uma empresa, desenvolver uma nova unidade de negócio e se tornar um magnata. Se você for um empregado, você pode (e deve!) empreender dentro da própria empresa que trabalha. Combine os seus talentos técnicos com os elementos do marketing, desenvolva um novo produto ou processo, definindo a maneira que desperdice menos tempo e dinheiro para concluir uma atividade, aprenda a construir e implemente um projeto lucrativo. Vale ressaltar: a empresa que não estimula o desenvolvimento de intra-empreendedores (ou intrapreneurs como os nomeou Pinchot III) corre sérios riscos de competitividade.Educação empreendedora para quê? Pensar logicamente sobre si ajuda a ter mais certeza, mais independência, menos conformismo, menos vulnerabilidade às opiniões dos outros. Concentre-se no autodesenvolvimento, identifique o empreendedor dentro de si, desenvolva comportamentos empreendedores. Assim, você vai vislumbrar muito mais oportunidades e recursos. Educação empreendedora é uma das melhores formações que você pode buscar. Infelizmente, ainda surgem negócios a partir de "grandes idéias" sem planejamento, treinamento adequado, tampouco assessoria especializada. Falir a partir do terceiro ano de existência, em 22% dos casos segundo o SEBRAE (2009) é um tanto previsível. Apesar de relutarmos em perceber, somos todos capazes da transição de ovelhas a seres pensantes e inovadores. Desbloqueie o empreendedor que há dentro de você, procure incessantemente por treinamento, pelo menos, para segurar o emprego bacana que você tem. Ninguém mais quer contratar ou permanecer com o tal do "velho e bom empregado", afirma Waldez Ludwig (2008). Financiamento para abrir a pequena empresa ou para capital de giro é importante, mas não é o bastante, porque a empresa vai abrir e pode fechar. E por que ela fecha? Basicamente, porque as pessoas que estão envolvidas nela não foram educadas para serem empreendedoras. Não sabem lidar com o dinheiro que tiraram do banco, não tem conhecimento do mercado, não se conhecem, não sabem aonde querem chegar, não sabem vender, nem negociar, porque foram formados para serem mandados. Empreendedorismo já! No ensino fundamental, no ensino médio, no ensino superior, em casa e na empresa. Lembre-se de que você não pode ser "um robô programado".

Sabia que Você tem Potencial Empreendedor?

Micro e pequenas empresas têm uma grande participação no Brasil, não só cultural como econômica. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), o número de empresas ativas no Cadastro Central de Empresas (CEMPRE) apresentou um crescimento contínuo entre 2000 e 2006, passando de 3,7 milhões para 5,1 milhões. Ao ano, foram criadas, em média, 726.567 empresas e extintas 493.766, com saldo médio anual de 232.800 empresas. Empresas criadas entre 2001 e 2006 foram responsáveis por 46,5% do emprego formal em empresas no ano, portanto, cerca da metade dos assalariados pertenciam a novas empresas em 2006. A partir dessa demografia das empresas, torna-se alarmante o alto número de extinção empresarial e o desemprego conseqüente desta mortalidade. O SEBRAE Nacional explica este elevado índice através de diversos fatores, tais como a não realização de estudos sobre o negócio, a falta de experiência do empreendedor no segmento escolhido e a dedicação parcial ao empreendimento. Na maioria dos casos, um bom planejamento estratégico pode fazer a diferença. Apesar de não representar garantia de sucesso, o planejamento estratégico é uma ferramenta fundamental que aumenta as chances de sucesso e colabora para a diminuição dos riscos, que devem ser efetivamente calculados. Essa ferramenta mostra como o empresário pode aproveitar uma grande oportunidade e como otimizar os recursos disponíveis. O planejamento estratégico precisa ser compreendido como um conjunto de providências a serem tomadas no presente para que a situação do futuro seja favorável à empresa, de forma contínua, agindo sobre as variáveis internas e externas, com dimensão de longo prazo. As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico na Micro e na Pequena empresa podem ser as seguintes: 1.	Definição da missão: é a finalidade, a razão de ser da empresa. Nesse momento, deve-se determinar qual o negócio da empresa, o porquê da sua existência. Aqui, procura-se responder às perguntas básicas: qual o propósito da empresa? Quais necessidades do mercado que a empresa pretende atender? Quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os serviços? Qual a região de atuação da empresa? 2.	Análise do contexto externo: é a hora de identificar os fatores que influenciam a empresa e verificar que tipos de influências esses aspectos exercem, de modo a conhecer ameaças e oportunidades e a estabelecer ações que possibilitem à empresa se prevenir e se adaptar às condições do contexto. Podem ser considerados: as alterações tecnológicas possíveis, a política econômica e financeira, os objetivos dos sindicatos, etc. 3.	Análise do contexto interno: aqui, devem-se colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa, ou seja, os pontos fortes e fracos. O empresário pode considerar os seguintes aspectos: o sistema de produção, os produtos e serviços atuais da empresa, a força de venda, a promoção e propaganda, os índices financeiros, estrutura organizacional, a produtividade dos colaboradores, o clima organizacional e outros elementos. 4.	Estabelecimento de objetivos: a missão indica de forma genérica a finalidade da empresa para o público interno e externo. Os objetivos são alvos ou pontos específicos, mensuráveis, alcançáveis, com prazos de realizações estabelecidos, que se pretendem alcançar através de esforço extra. 5.	Definição de estratégias: é a circunstância em que se devem definir os caminhos, ou ações formuladas e adequadas para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos definidos. Por exemplo, se o objetivo for promover treinamento e desenvolvimento para os funcionários da área de vendas, as estratégias podem ser: elaborar material didático sobre marketing e vendas e realizar reuniões e seminários sobre atendimento ao cliente. 6.	Desenvolvimento do Cronograma: o objetivo do cronograma é relacionar as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realização. Em termos gerenciais, esse processo permite: identificar as atividades e o tempo necessário para sua execução, estimar o tempo em face dos recursos disponíveis, analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as em paralelo e verificar a dependência entre as atividades. 7.	Estabelecimento do Orçamento: o orçamento expressa o plano, as estratégias e as atividades em termos numéricos, demonstrando receitas e despesas em determinado período de tempo. Os orçamentos podem ser por produto ou serviço novo, por exemplo. 8.	Controle e avaliação: o compromisso do controle e avaliação é com os resultados alcançados. Nesta última etapa, confrontam-se os resultados esperados e efetivos para se decidir quando, onde e por que podem ocorrer alterações com relação ao que foi planejado. Essa função compreende processos de: avaliação de desempenho, comparação do desempenho real com os objetivos e metas estabelecidas e tomada de decisão corretiva provocada pelas análises efetuadas. Durante o desenvolvimento dessas etapas, o doutor e livre-docente em Administração Rebouças (2007) orienta que se deve ter em mente que o principal benefício do planejamento não é seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Sendo assim, o papel do responsável pelo planejamento não é, simplesmente elaborá-lo e aplicá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa, ou seja, pelas pessoas que nela trabalham. Ele deve ser realizado, inclusive, pelas áreas pertinentes ao processo, portanto, ele precisa ser participativo. REFERÊNCIAS IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Demografia das Empresas 2006. Disponível em: . Acesso em: 31 ago. 2009. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 23 ed. São Paulo: Atlas, 2007. SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Viabilizando Idéias Através do Planejamento. Disponível em: . Acesso em: 31 ago. 2009. TERENCE, Ana Cláudia Fernandes. Planejamento estratégico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: desenvolvimento de um roteiro prático para o processo de elaboração do planejamento. São Paulo: Biblioteca Digital de Teses e Dissertações da USP, 2002.

Planejamento Estratégico Vs. Mortalidade das MPE's

Marcelo Veras do Ecossistema Inova revela os três critérios que separam líderes que prosperam de executivos que tropeçam em decisões estratégicas — e por que a maioria está operando com visão de curto prazo.



Marcelo Veras é diretor estratégico do Ecossistema Inova, participante ativo de grupos de presidentes e pensador provocador sobre como C-levels&nbsp;navegam decisão em contexto de mudança acelerada. Sua trajetória passa por mentoria de executivos sênior, desenvolvimento de metodologias próprias como o&nbsp;nexialismo&nbsp;— criado especificamente para expandir a visão estratégica além de pontos cegos — e análise profunda de tendências globais que definem mercados. É exatamente por estar no meio de salas de board onde decisões mudam trajetórias que ele tem o que os C-levels&nbsp;mais precisam ouvir: não é falta de inteligência que mata empresas — é falta de humildade para reconhecer o que não se sabe.



<h2 class="wp-block-heading">1. Humildade Estratégica: O Antídoto Contra o Excesso de Confiança que Destrói Empresas</h2>



Pergunta: Você conhece seus pontos cegos — ou apenas acha que conhece?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Tomar uma decisão certa ou errada é como dirigir um carro e chegar no lugar certo. Bater o carro é a decisão errada. O excesso de confiança é um dos motivos que batemos o carro, e a segunda causa é o ponto cego. A maioria dos trapezistas morre quando acha que sabe voar."



Aqui está o padrão invisível que mata líderes: confiança excessiva não é arrogância — é falta de repertório para reconhecer limites. C-levels&nbsp;que dominam suas áreas por duas décadas desenvolvem uma cegueira específica — acreditam que o conhecimento acumulado em um contexto funciona em qualquer outro. A decisão que pareceu brilhante em 2015 vira desastre em 2026 porque o mundo mudou, mas o líder não percebeu.



A solução não é menos confiança. É terceiros espelhos estruturados. Conselhos ativos que dizem não, leitura fora da indústria, diálogo com pessoas que pensam diferente. Quando&nbsp;Satya&nbsp;Nadella&nbsp;assumiu Microsoft, precisou de humildade radical para admitir que a cultura de "sempre saber" estava matando inovação. Reorganizou times, trouxe vozes de fora, desaprendeu caminhos consolidados e reconstruiu. O resultado: Microsoft saiu de empresa em declínio para referência em IA. Quem faz esse trabalho&nbsp;prospera. Quem acha que já sabe tudo, enxerga o mercado mudar enquanto segue na mesma direção.



<h2 class="wp-block-heading">2. Tendências Não São Notícias: Por Que 60% dos Líderes Falham em Ver o Futuro</h2>



Pergunta: Você estuda tendências — ou apenas consome notícias e acha que está olhando para frente?



Insight de Marcelo:&nbsp;"A pesquisa de tendência em si não tem valor. Agora quando ajudamos a usar essa tendência para inovar, aí sim tem valor. A imensa maioria das pessoas não são letradas sobre tendências. O que impede a visão de futuro é preguiça de pensar."



Esse é o erro que separa quem lidera do que reage. C-levels&nbsp;confundem acesso a informação com leitura de contexto. Tendências não são previsões — são sinais que já estão acontecendo. O problema começa quando o líder trata tendência como curiosidade, não como estrutura estratégica.



Amazon&nbsp;vê uma tendência em comportamento de compra e reorganiza toda a cadeia de&nbsp;supply. A maioria dos varejistas vê a mesma tendência e faz um desconto. A diferença não é acesso à informação — ambos viram o mesmo artigo. A diferença é alfabetização em tendências: significa conectar padrão de comportamento com oportunidade de inovação, com implicação em modelo de negócio, com impacto direto em&nbsp;OKRs. Quando isso é estruturado — não improvisado — tendência vira vantagem competitiva. Quem não faz esse trabalho intelectual está, tecnicamente, operando de olhos fechados enquanto credita à sorte o sucesso ou ao mercado a culpa pelo fracasso.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quatro Competências em Excelência: O Diferencial Entre Estratégia e Achismo</h2>



Pergunta: Você domina tendência, empatia, visão sustentável e comportamento crítico — ou está jogando no escuro?



Insight de Marcelo:&nbsp;"Para mim tem duas competências técnicas:&nbsp;futuro e tendência,&nbsp;e&nbsp;ainda duas comportamentais: visão sustentável e empatia. Essas deveriam estar em nível excelência. A cultura do improviso é terrível — é a essência da nossa cultura. Parece que tem a preguiça de fazer bem feito."



Este insight dispara um alerta crítico. Marcelo não está falando de soft skills genéricos — está falando de capacidades estruturantes que transformam decisão em resultado.



Futuro e tendência é a habilidade de ler sinais antes que virem dados. Comportamento crítico é a capacidade de questionar próprias convicções sem ego. Visão sustentável é&nbsp;entender que lucro de curto prazo sem sustentabilidade estratégica é esquema&nbsp;Ponzi&nbsp;corporativo disfarçado de sucesso. Empatia é a habilidade de tomar decisão pensando em impacto no ecossistema — clientes, times, mercado — não apenas em planilha.



A maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros domina nenhuma delas em nível excelência. Operam com "futuro" baseado em achismo, "crítica" baseada em ego, "sustentabilidade" baseada em&nbsp;compliance&nbsp;e "empatia" baseada em reputação corporativa. Quando essas quatro estão integradas, a qualidade da decisão estratégica sobe de forma exponencial. Google estrutura decisões em IA exigindo rigor em comportamento crítico — e por isso erra menos que concorrentes. Tesla questiona tendência de mobilidade e reconstrói modelo inteiro com visão sustentável integrada. Netflix mata projetos que custaram milhões porque detecta antecipadamente que não vão escalar — isso é comportamento crítico operacionalizado. Quem não tem esse filtro aprova projetos que parecem bons na reunião e viram desastre em seis meses.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-levels&nbsp;se entrega ao improviso corporativo — trocando decisão estratégica por gestão reativa — um movimento discreto está redefinindo vencedores.



Empresas como Netflix, Tesla, Microsoft, Google e&nbsp;Amazon&nbsp;estruturam decisão em torno de três pilares: humildade radical para admitir ponto cego, alfabetização estruturada em tendências como prática diária integrada a&nbsp;OKRs, e quatro competências operacionalizadas em nível excelência. Não é coincidência que essas empresas dominam seus mercados — é disciplina.



O padrão que aparece nesses casos não é inteligência pura. É rigor intelectual operacionalizado. Enquanto isso, a maioria dos C-levels&nbsp;brasileiros ainda opera como "trapezista que acha que sabe voar".&nbsp;Lêem&nbsp;um artigo sobre tendência e acham que fazem leitura de futuro. Têm visão e acham que têm estratégia. Crescem rápido e chamam de sucesso, sem perguntar se é sustentável. O custo disso não é apenas falha — é oportunidade perdida.



Porque enquanto essas empresas operam em modo reativo, confortáveis com o conhecimento passado, as que dominam as quatro competências estão capturando mercado, redefinindo indústrias e construindo legado que dura décadas. A diferença não é sorte. É trabalho intelectual que poucos estão dispostos a fazer — e é exatamente isso que separa quem prospera de quem quebra silenciosamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando com visão estratégica — ou apenas gerenciando o resultado de decisões passadas?

Você está dirigindo de olhos fechados? A real razão por trás das decisões erradas dos C-levels

Se você quer parar de perder leads na planilha, precisa focar em três pilares: agilidade, contexto e tecnologia



Muitas empresas celebram o sucesso de uma campanha de marketing pelo volume de leads gerados. O dashboard brilha, os números de conversão no site são altos e o custo por lead (CPL) parece controlado. No entanto, quando olhamos para o faturamento no final do mês, a conta não fecha. Onde estão esses leads? Na maioria das vezes, eles "morrem" em uma planilha ou esquecidos em alguma etapa nebulosa entre o marketing e o comercial.



Se o seu marketing gera contatos, mas eles não se transformam em negociações reais, o problema não é a falta de investimento, é a falta de fluxo. Leads estacionados são investimentos desperdiçados.



<h2 class="wp-block-heading">O abismo entre a conversão e a abordagem</h2>



O primeiro grande gargalo é o tempo de resposta. No mercado B2B, o interesse tem prazo de validade. Quando um lead preenche um formulário e a empresa demora 24, 48 ou 72 horas para entrar em contato, a "temperatura" daquela oportunidade despenca. O lead que estava buscando uma solução agora já está em outra reunião ou, pior, já foi atendido por um concorrente mais ágil.



Campanhas que morrem na planilha geralmente sofrem de falta de SLA (Service Level Agreement). Sem um acordo claro de que o comercial deve abordar o lead em X horas, a oportunidade se perde na burocracia ou na priorização manual e intuitiva do vendedor.



<h2 class="wp-block-heading">Leads sem contexto são apenas nomes e e-mails</h2>



Outro erro comum é entregar o lead "nu" para o time de vendas. O vendedor recebe uma lista, mas não sabe qual material o lead baixou, qual dor ele manifestou ou em qual estágio da jornada ele se encontra. Sem contexto, a abordagem comercial torna-se genérica e invasiva, em vez de ser consultiva e estratégica.



Para que o lead saia da planilha e entre no pipeline, o CRM precisa estar integrado à ferramenta de automação. O vendedor deve saber o histórico de interação antes mesmo de discar o número. Informação é o que transforma um "contato frio" em uma "conversa de negócios".



<h2 class="wp-block-heading">A falta de automação e o erro humano</h2>



Depender de processos manuais para passar o bastão do marketing para vendas é um risco alto. Planilhas são estáticas, aceitam erros de digitação e não geram alertas. Quando o fluxo de leads aumenta, o processo manual colapsa.



A solução para esse gargalo é a automação de marketing conectada ao CRM. O lead converte, é qualificado automaticamente por critérios pré-definidos e cai direto na agenda do vendedor com um alerta de prioridade. Isso elimina o "esquecimento" e garante que nenhuma oportunidade seja ignorada por falha operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Como evitar que o seu investimento evapore</h2>



Se você quer parar de perder leads na planilha, precisa focar em três pilares: agilidade, contexto e tecnologia. Marketing não termina na conversão do formulário; ele deve garantir que o caminho até o vendedor seja livre de atritos.



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Campanhas que geram leads e morrem na planilha: onde está o problema

Construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo



Em março de 2026, durante o South by Southwest (SXSW), um dos principais fóruns globais de tecnologia, cultura e negócios, uma das discussões mais disputadas não se concentrou em inteligência artificial generativa ou no ecossistema de startups. O foco recaiu sobre um tema historicamente periférico nas agendas corporativas: a saúde social.



A pesquisadora Kasley Killam apresentou o conceito de conexão humana como a nova fronteira para a interseção entre saúde, economia e inovação. Em sessões subsequentes, ao lado de lideranças da OpenAI e da Organização das Nações Unidas, discutiu o que vem sendo denominado de Grande Recalibração, entendido como o reposicionamento da experiência humana no centro de uma era marcada pela automação e pela inteligência artificial.



A premissa é inequívoca. A sociedade contemporânea atingiu níveis sem precedentes de conectividade digital, ao mesmo tempo em que enfrenta uma intensificação do isolamento social. Trata-se de um paradoxo estrutural, e não conjuntural.



Dados da Organização Mundial da Saúde indicam que a solidão já afeta uma em cada seis pessoas globalmente, atravessando diferentes faixas etárias e contextos socioculturais. Seus efeitos extrapolam o campo subjetivo, com evidências robustas de correlação com maior incidência de doenças cardiovasculares, declínio cognitivo e redução da longevidade. Ainda assim, é a dimensão econômica que vem catalisando a atenção de lideranças empresariais. Estimativas apontam que a solidão no ambiente de trabalho está associada ao aumento significativo de turnover e a perdas anuais de produtividade que alcançam centenas de bilhões de dólares.



A síntese apresentada no relatório&nbsp;The Future 100, da VML, é direta. A saúde social deixou de ser um tema periférico e passa a atuar como variável determinante de performance econômica. Nesse contexto, a conexão humana emerge não apenas como valor intangível, mas como infraestrutura estratégica da próxima economia.



Há, contudo, uma contradição relevante no cerne dessa dinâmica. O agravamento da crise de conexão ocorre paralelamente à ascensão das redes sociais, plataformas originalmente concebidas como instrumentos de aproximação. Seu modelo operacional, orientado por métricas de engajamento, privilegia atenção e frequência, mas não necessariamente pertencimento. Evidências empíricas sugerem que o consumo passivo desses ambientes está consistentemente associado a maiores níveis de isolamento percebido.



Esse tensionamento atravessou o SXSW 2026. A discussão deixou de se limitar ao potencial da inteligência artificial e passou a contemplar seus limites. A pergunta central tornou-se quais dimensões da experiência humana permanecem intransferíveis para sistemas automatizados. Julgamento, empatia, vulnerabilidade e presença emergem como capacidades não replicáveis e, portanto, crescentemente valiosas.



Esse descompasso entre oferta tecnológica e demanda humana está reconfigurando mercados. A economia global de bem-estar já ultrapassa trilhões de dólares e mantém trajetória de expansão acelerada. Dentro desse crescimento, observa-se uma inflexão relevante, marcada pela valorização de experiências coletivas estruturadas em torno de pertencimento. O consumo deixa de ser apenas funcional e passa a incorporar dimensões relacionais.



Grandes organizações começam a traduzir esse movimento em iniciativas concretas. A Heineken transformou espaços urbanos subutilizados em ambientes de convivência após identificar o aumento do isolamento em centros densamente povoados. A Unilever, por sua vez, redesenhou ativos de mídia para estimular interações presenciais em contextos urbanos. Mais do que ações táticas, esses movimentos sinalizam uma mudança de paradigma. A conexão humana passa a ser tratada como demanda estruturante de mercado.



No Brasil, o caso da Velocity ilustra essa transformação de forma emblemática. Inicialmente posicionada como uma rede de estúdios de cycling indoor, a empresa enfrentou desafios típicos de diferenciação em um mercado saturado. A inflexão estratégica ocorreu quando a proposta de valor foi reposicionada, migrando da entrega de um serviço físico para a construção de uma experiência coletiva.



Instrutores foram elevados à condição de agentes de vínculo, e cada aula passou a ser concebida como um ritual compartilhado. O resultado foi a formação de uma comunidade altamente engajada, capaz de sustentar o crescimento da marca com baixa dependência de investimento em mídia tradicional. O ativo central deixou de ser a infraestrutura e passou a ser a densidade relacional entre os participantes.



Uma lógica análoga orienta o Cubo Itaú. Desde sua fundação, o hub optou por priorizar a construção de um ecossistema baseado em conexões orgânicas entre startups, grandes empresas e investidores, em detrimento de modelos mais transacionais. A ausência de amarras contratuais rígidas permitiu que o valor emergisse da convivência e da experimentação conjunta, uma abordagem que, ao longo do tempo, demonstrou capacidade de gerar oportunidades de negócio de forma consistente e escalável.



À medida que a inteligência artificial avança e automatiza interações em larga escala, de atendimento a processos decisórios, a escassez de experiências genuinamente humanas tende a amplificar seu valor percebido. A IA é altamente eficiente na gestão de informação e personalização, mas não opera na esfera do pertencimento. Essa distinção delimita uma fronteira competitiva relevante.



No SXSW 2026, um dos aprendizados mais recorrentes emergiu fora dos palcos. As interações mais significativas não estavam mediadas por tecnologia, mas ancoradas em encontros espontâneos e experiências compartilhadas. Em um ambiente de crescente automação, a experiência coletiva deixa de ser trivial e passa a constituir diferencial estratégico.



Para as organizações, isso desloca a agenda. A questão não se restringe mais a métricas de engajamento ou retenção, mas à capacidade de responder a uma pergunta mais estrutural. Qual necessidade humana fundamental a empresa é capaz de endereçar e que tipo de comunidade se forma a partir dessa proposta?



A incorporação da saúde social como pilar estratégico implica revisões em múltiplas camadas organizacionais, do desenho de cultura interna à arquitetura de produtos e serviços. Iniciativas aparentemente incrementais, como a criação de rituais de conexão em processos de onboarding ou a reformulação de dinâmicas de interação, tendem a produzir efeitos cumulativos na qualidade dos vínculos estabelecidos.



A saúde social deixa de ser uma pauta restrita a recursos humanos e passa a operar como vetor transversal de transformação setorial. Da saúde à tecnologia, do varejo à educação, diferentes indústrias começam a ser reconfiguradas por essa lógica.



A questão que se impõe não é mais se essa transformação ocorrerá, mas quais organizações serão capazes de liderá-la. Na prática, isso significa construir ativos cuja valorização não depende apenas de escala ou eficiência, mas da capacidade de gerar conexão significativa ao longo do tempo.



A próxima fronteira competitiva é, em essência, relacional.



*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

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Marcelo de Jesus Alves Sousa

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