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O coaching tem crescido no Brasil de forma expressiva nos últimos anos. Alguns “profissionais” sem nenhum tipo de formação ou especialização aventuram-se a se nomear coach confundindo sua função com mentoring (mentor), e/ou, consulting ( conselheiro).
Pois bem, de uma forma simples, dinâmica e embasada pela literatura vou tentar desmistificar esses conceitos e esclarecer para aqueles que ainda se sentem alguma dificuldade em estes termos suas diferenças de atuações, e consequentemente como se precaver de possíveis enganos.
A maioria da literatura estudada, concorda que a utilização do termo coaching, como técnica de desenvolvimento de pessoas surgiu na segunda metade do século passado, dividindo-se principalmente em três fases. A primeira fase de 1950-1979, surgiu na aplicação de técnicas da psicologia no ambiente organizacional. Já a segunda fase (1980-1994) o coach passa a aderir característica profissional com técnicas sistematizadas, inicia-se também a preocupação com a comprovação científica da eficácia das ferramentas, abrindo caminho para a terceira fase, a partir de 1995 até os dias atuais1, a qual se preocupa em sistematizar as ferramentas de maneira científica, criando mensuradores para seus resultados, publicando literaturas científicas, bem como criando padrões regulamentadores do trabalho.
Em sua etimologia a palavra coach vem de condutor, ou, aquele que conduz, e embora o termo seja mais usual no campo dos negócios, é muito comum que profissionais especializados em coaching optem por seguimentos específicos como saúde, esporte, carreira ou outros 2. Para quem deseja contratar um coach esse é um dos pontos mais importantes a se considerar na hora da contratação de um profissional, pois depende diretamente do sucesso e/ou fracasso dos objetivos do processo.
Quanto a nomenclatura esclarece-se que: Coach, é o nome do profissional especializado que aplica as técnicas e ferramentas que fazem parte do processo de Coaching. Coaching por sua vez, é o processo, o conjunto estruturado de ferramentas e técnicas aplicada pelo Coach para o desenvolvimento da pessoa, ou do grupo. Já o Coachee é a pessoa(s) que passa(m) pelo processo de coaching.
Os aspectos desenvolvidos pelo processo de coaching são elementos fundamentais para profissionais que ocupam cargos de liderança e gerencia3, mas também podem envolver aspectos específicos para o desenvolvimento pessoal do indivíduo4.O processo de coaching e a psicologia positiva tem obtido resultados consistentes e rápidos em relação ao desenvolvimento de habilidades pessoais. De acordo com Cilliers5, o coaching, enriquecido com a psicologia positiva é capaz de desenvolver melhor a empatia, a esperança, a curiosidade, fortalecer os pensamentos positivos e a felicidade1, e até mesmo a inteligência emocional, muito embora se defenda que a inteligência emocional deve fazer parte do próprio processo de coaching.
Desta feita, antes de procurar um Coach, verifique quais são seus objetivos, e principalmente quais as qualificações do profissional que está contratando e o que o capacita para idealizar um processo de coaching
 REFERÊNCIAS
1 &#8211; MILARÉ, Sueli Aparecida; YOSHIDA, Elisa Medici Pizão. Intervenção breve em organizações: mudança em coaching de executivos. Psicologia em Estudo, v. 14, n. 4, p. 717-727, 2009.
2 &#8211; AMARAL, Rosangela Coimbra Brasil; ANDRADE, Sandra Regina Fortunato Silva de. Líder Coach: o aumento dos resultados institucionais com a humanização da relação de trabalho – experiência da secretária de fazenda de minas, onde líderes e equipes ultrapassaram fronteiras. VI Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília, 2003. 
3 &#8211; BRASIL, Luciana Americano do. Estudo de caso – HR Consultoria A importância do coaching no desenvolvimento profissional. 2008. 46 f. Monografia (Bacharelado em Administração) Centro Universitário de Brasília, Brasília, 2008.
4 &#8211; CARDOSO, Maria Lúcia Alves Pereira; RAMOS, Laís Helena; D’INNOCENZO, Maria. Liderança coaching: questionários de avaliação de percepções de líderes e liderados na enfermagem. Einstein, v. 12, n. 1, p. 66-74, 2014.
5 &#8211; CILLIERS, Frans. Positive Psychology leadership coaching experiences in a financial organization. SA Journal of Industrial psychology, v. 37, n. 1, p. 1-14, 2011.

Coach, Coaching ou Coachee? Como entender e como escolher

O coaching tem crescido no Brasil de forma expressiva nos últimos anos. Alguns “profissionais” sem nenhum tipo de formação ou especialização aventuram-se a se nomear coach confundindo sua função com mentoring (mentor), e/ou, consulting (conselheiro)

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Muitos líderes encontram dificuldade emocional em se relacionar com subordinados ou superiores, esses aspectos podem facilmente ser resolvidos através de um processo de coaching. As técnicas e ferramentas disponibilizadas pelo coach são capazes de trazer subsídios para que o participante consiga lidar com suas próprias emoções bem como adquirir inteligência emocional para lidar e compreender as emoções dos outros. Estes elementos de autoconhecimento e autocontrole de suas emoções, são importantes fatores do trabalho de coaching, principalmente quando se quer um líder com melhor perfomance1.
Há ainda outro fator que impulsiona a busca por Coach para líderes, é o alto nível de stress enfrentado por estes, isso se dá devido ao reconhecimento da existência de diversas técnicas cognitivas-comportamentais criadas para o gerenciamento do stress e que são utilizadas em processo de coaching.
Reconhece- então, que O coaching é um importante método de se alcançar este desenvolvimento não apenas profissional, mas também pessoal. Através do coaching é possível se obter melhoras nos relacionamentos pessoais, profissionais, aprofundar o autoconhecimento, traçar metas, planejar, controlar melhor os impulsos e sentimentos, lidar melhor com as emoções. Enfim, o coach é recomendado para todos os líderes que atuam em cargos que exijam alta performance, tendo ou não gaps pessoais a serem solucionados.
REFERÊNCIAS
1 - CILLIERS, Frans. Leadership coaching experiences of clients with alexithymia. SA Journal of Industrial psychology, v. 38, n. 2, p. 1-10, 2012.
2 - MILARÉ, Sueli Aparecida; YOSHIDA, Elisa Medici Pizão. Intervenção breve em organizações: mudança em coaching de executivos. Psicologia em Estudo, v. 14, n. 4, p. 717-727, 2009.

O coach para líderes

“O líder contemporâneo só será completo de for Líder Coach!”
A literatura é bastante enfática ao mencionar inúmeras vezes e de milhares de formas, que o mundo corporativo contemporâneo é composto por desafios diários. A maioria dos textos apontam a globalização e a rapidez com que o mercado e a economia se modificam como responsáveis pelos maiores desafios enfrentados pelos líderes. No entanto, pouco se fala dos desafios que a cultura, costumes, valores e crenças dos indivíduos que constituem o mercado de trabalho brasileiro podem impactar em todo um negócio.
Muitas vezes, eu tenho observado centenas de líderes saírem das Instituições de Ensino Superior, cursarem seus MBAs, repletos de teorias e modelos americanizados, e tentarem de maneira frustrada replicar aquilo que aprenderam, sem considerar o meio em que estão inseridos, ou as pessoas com quem estão atuando, trazendo milhares de prejuízos diretos ou indiretos as organizações.
No contexto brasileiro, antes de se considerar o projeto, o produto, a equipe, e a finalidade para com que o líder está se engajando, é necessário considerar que muito provavelmente você terá que desenvolver esses indivíduos, por uma questão histórica e cultural seu desafio no Brasil é um pouco maior. O desenvolvimento do líder para atuação do Líder Coach trará justamente ferramentas para que o líder possa através de uma forma sistemática adotar ferramentas de maneira formal ou informal para desenvolver as competências e habilidades de seus liderados1.
Reconhece-se ainda, que a mudança comportamental e de desenvolvimento pessoal deve partir primeiramente dos próprios líderes2 que por sua vez devem estar engajados com o desenvolvimento de sua mais alta performance em favor da organização, e consequentemente disposto a praticar com seus liderados os processos de coaching (formal ou informal) para obtenção dos resultados.
Sugere-se ainda, a preocupação com mensuradores que possam comprovar o desempenho e aumento de performance, antes e depois de uma atuação de Liderança Coach3.
Referências
1 - ARAUJO, Wendell da Silva. Coaching como ferramenta de desenvolvimento da liderança nas organizações. 2013. 93 f. Monografia (Graduação em Administração) Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Natal, 2013.
 2 - MILARÉ, Sueli Aparecida; YOSHIDA, Elisa Medici Pizão. Intervenção breve em organizações: mudança em coaching de executivos. Psicologia em Estudo, v. 14, n. 4, p. 717-727, 2009.
 3 - AMARAL, Rosangela Coimbra Brasil; ANDRADE, Sandra Regina Fortunato Silva de. Líder Coach: o aumento dos resultados institucionais com a humanização da relação de trabalho – experiência da secretária de fazenda de minas, onde líderes e equipes ultrapassaram fronteiras. VI Congresso CONSAD de Gestão Pública. Brasília, 2003.

É imprescindível ser líder coach no Brasil

A Inteligência emocional é um tema de crescente interesse, principalmente nos estudos de psicologia e no mundo dos negócios. O interesse ainda é maior quando se considera a dinâmica do mundo contemporâneo e a necessidade de adaptação e desempenho pessoal e profissional1. Assim como outras teorias, considera-se que o bem-estar do indivíduo através do controle emocional é capaz de caracterizá-lo suficiente ou insuficiente para exercer determinadas funções.
Devido a Inteligência e a Emoção serem dois temas bastante difundidos desde o séc. XIX2, existem na literatura algumas controvérsias quanto aos precursores desta teoria, o mais indicado e aceito pela maioria dos pesquisadores é que o estudo da Inteligência emocional foi tratado pela primeira vez em com esta terminologia em 1990 por Salovey e Mayer1, trazendo para o campo das teorias comportamentais um importante agregado no desenvolvimento emocional e comportamental do indivíduo.
Na teoria da Inteligência Emocional é possível se desenvolver a capacidade de compreender as emoções de maneira inter e intrapessoal, compreendendo as emoções que regem tanto as atitudes pessoais quanto as atitudes dos outros, fornecendo ferramentas para que o individuo possa racionalizar, compreender e principalmente controlar as emoções que impactam direta ou indiretamente as ações dos indivíduos e dos outros. Desta feita, entende-se que o controle, estudo e desenvolvimento da Inteligência Emocional é fundamental para o sucesso global, pois apenas compreendendo as emoções que envolvem a atitude individual e a dos outros é possível se tomar atitudes racionalizadas e constantemente obter sucesso nas relações.
REFERÊNCIAS
 1- COSTA, Ana Cristina Fontes E FARIA, Luísa Maria Soares. Avaliação da inteligência emocional: a relação entre medidas de desempenho e de autorrelato. Psic.: Teor. e Pesq. [online]. 2014, vol.30, n.3, pp. 339-346. ISSN 0102-3772.
2- SIQUEIRA, Mirlene Maria Matias; BARBOSA, Nilton Cesar e ALVES, Matianny Thyssen. Construção e validação fatorial de uma medida de inteligência emocional. Psic.: Teor. e Pesq. [online]. 1999, vol.15, n.2, pp. 143-152. ISSN 0102-3772.
3- GONZAGA, Alessandra Rodrigues and MONTEIRO, Janine Kieling. Inteligência emocional no Brasil: um panorama da pesquisa científica. Psic.: Teor. e Pesq. [online]. 2011, vol.27, n.2, pp. 225-232. ISSN 0102-3772.<a href="#_ftnref1"> </a>

Desenvolvimento pessoal e profissional através da inteligência emocional

Se o marketing e as vendas não falam a mesma língua sobre quem são os influenciadores e decisores, a proposta final corre o risco de ser genérica e falhar justamente na hora do fechamento



Vender para outras empresas exige entender uma dinâmica complexa: raramente a pessoa que faz a primeira pesquisa no Google ou baixa o seu e-book é a mesma que assina o contrato. No mercado B2B, a jornada de compra é coletiva e envolve diferentes níveis de influência, técnicos e financeiros.&nbsp;



Se o seu marketing fala apenas com o "operacional" ou apenas com o "C-level", você terá dificuldades em fechar negócios. É preciso mapear a jornada considerando que o decisor final pode não ser quem te procurou inicialmente.



<h2 class="wp-block-heading">A pirâmide de decisores no B2B</h2>



Geralmente, quem inicia a jornada é o usuário ou o técnico, que busca resolver uma dor imediata na operação. Ele precisa de provas técnicas e argumentos que facilitem o dia a dia. No entanto, conforme a negociação avança, entram em cena os influenciadores financeiros e diretores, cujas preocupações são ROI, redução de riscos e alinhamento estratégico.&nbsp;



Traduzir a alta capacidade técnica para uma linguagem de autoridade e confiança é o que permite transitar entre esses diferentes públicos. O conteúdo precisa ser consultivo o suficiente para convencer o técnico e estratégico o bastante para dar segurança ao decisor.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">O conteúdo como ferramenta de defesa interna</h2>



Quando o decisor não é quem te procura, o seu contato principal dentro da empresa cliente precisa se tornar o seu "vendedor interno". O papel do seu marketing é municiar essa pessoa com materiais que a ajudem a defender a sua solução perante a diretoria.



Isso significa produzir:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cases de sucesso detalhados que comprovem a entrega de valor em cenários similares. </li>



<li>Provas de autoridade e reconhecimento nacional, que diminuam a percepção de risco na contratação. </li>



<li>Comparativos e diagnósticos que facilitem a visualização do ganho financeiro e operacional. </li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">Integração marketing-vendas em jornadas complexas</h2>



Em jornadas onde o decisor está "escondido", a integração entre as áreas é vital. O time comercial precisa saber, através do CRM, quais foram os pontos de contato e quais materiais foram consumidos pelos diferentes perfis da empresa cliente.&nbsp;



Se o marketing e as vendas não falam a mesma língua sobre quem são os influenciadores e decisores, a proposta final corre o risco de ser genérica e falhar justamente na hora do fechamento.&nbsp;



Precisa estruturar uma jornada B2B que fale com todos os níveis de decisão? <a href="https://www.taumkt.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Conheça o trabalho da Tau Marketing</a> e entenda como aceleramos negociações complexas.

Jornada de compra no B2B: o que muda quando o decisor não é quem te procura

Robledo Ribeiro e Thais Carvalho Zica contam como a Hostgator desafiou 33 concorrentes usando apenas cultura e relacionamento real



Robledo Ribeiro e Thais Carvalho Zica fundaram a Hostgator em um mercado global saturado onde 33 provedores de hospedagem ofereciam basicamente o mesmo produto. No Brasil, eles eram um dos poucos no ramo, mas no país ainda não havia uma cultura digital tão consolidada, por isso coube a eles o pioneirismo no mercado em que atuam. Na época, o que diferenciou a empresa não foi inovação tecnológica, mas uma escolha estratégica de transformar o suporte em arma competitiva.&nbsp;&nbsp;



Através de uma metodologia baseada no relacionamento pessoal e direto com os clientes, a empresa cresceu de maneira orgânica nos seus primeiros oito anos, sem investir em marketing tradicional, gerando um valor de marca tão forte que o crescimento virou viral por recomendação. A trajetória deles revela um padrão que os C-Levels mais sofisticados ignoram: aqueles que entendem que a empresa é feita de decisões alinhadas com princípios conquistam resultados exponenciais, enquanto concorrentes com mais recursos simplesmente desaparecem.



<h2 class="wp-block-heading">1. Princípio Como Bússola: Por Que Decisões Superficiais Afundam Empresas</h2>



Pergunta: Como um C-level diferencia entre uma decisão que parece correta e uma que realmente agrega valor à empresa?



Insight de Robledo: "Uma decisão é mais fácil quando o princípio está forte. A gente precisa cavar fundo, fazer perguntas boas, ir na raiz das situações. Quando você pensa no bem maior e nunca no dinheiro, o resultado vem como consequência."



A maioria dos líderes toma decisões baseado em contextos superficiais — caixa, mercado, tendência. Mas Robledo e Thais operaram diferente: cada decisão passava pelo filtro de "qual é a verdade da experiência do cliente?" Isso não é pura matemática de negócio. Quando você entende a raiz de um problema, sua decisão tem 10x mais impacto. A Hostgator começou em 2007 com 30 clientes, quase perdeu um, e ao invés de aceitar o cancelamento, Robledo foi atrás da raiz do problema, ajudou o cliente, que virou seu maior promotor. Esse padrão repetiu-se 1.000 vezes e resultou em crescimento orgânico sem marketing pago.



<h2 class="wp-block-heading">2. O Ego É uma Armadilha: Por Que Experiência Não Garante Acerto</h2>



Pergunta: Você está tomando decisões baseado no que você sabe ou no que a empresa realmente precisa?



Insight de Thais: "Existe muito C-level que vem com experiência e simplesmente quer emplacar o que eles sabem na realidade da empresa, mas sem saber de fato. Quando não cava mais, não ajusta o que precisa. O ego atrapalha muito."



Quando a Hostgator foi adquirida, Robledo e Thais passaram um período na sede da empresa compradora e tiveram acesso direto a CEOs americanos de grandes corporações. O que mais chamou atenção não foi a experiência dessas lideranças, mas como, em alguns casos, as decisões pareciam mais distantes do dia a dia do cliente, com menor proximidade em relação ao contexto operacional. Um ponto recorrente era o alinhamento de incentivos. Quando ele não está claro, é natural que decisões acabem priorizando metas específicas ou de curto prazo, nem sempre refletindo o que sustenta o negócio no longo prazo. Thais relembra um caso local emblemático: uma empresa reconhecida pelo relacionamento próximo com clientes foi adquirida por um grande grupo e, ao longo do tempo, perdeu essa característica. O distanciamento foi suficiente para impactar a própria experiência como cliente. Nesse cenário, a Hostgator seguiu um caminho diferente. Foi a única empresa adquirida pelo grupo que manteve um ritmo consistente de crescimento. A explicação passa por uma escolha clara: preservar o DNA da empresa e adaptar boas práticas sem comprometer a cultura construída desde o início. Existe aqui um ponto de atenção. A experiência acumulada é um ativo importante, mas pode levar à aplicação de fórmulas que nem sempre se encaixam em novos contextos. Em momentos de transição, a capacidade de escutar, interpretar o cenário e ajustar rotas tende a fazer mais diferença do que respostas prontas.



<h2 class="wp-block-heading">3. A Capacidade de Desapego: Por Que Apego ao Modelo Antigo É Morte Lenta</h2>



Pergunta: Qual é a sua real capacidade de abandonar o que deu certo ontem para abraçar o que vai dar certo amanhã?



Insight de Robledo: "Com essa mudança toda de IA, quem consegue se adaptar mais rápido se dá melhor. A capacidade de desapegar é bem difícil, porque às vezes você precisa daquilo para sobreviver lá na frente. Sua habilidade de aprendizado é fundamental para continuar encontrando novos caminhos."



Em 2007, quando a Hostgator precisava contratar, o mercado não oferecia talentos remotos. Robledo e Thais foram espontâneos — criaram uma cultura colaborativa remota quando isso literalmente não existia. Acharam um software que ninguém fazia, aprenderam, treinaram a equipe. Enquanto isso, concorrentes continuavam presos ao modelo tradicional de escritórios. Hoje, a indústria está vivendo a maior transição da história com a IA generativa está reescrevendo as regras do jogo. A maioria dos empreendedores está apegada ao modelo antigo. Alguns ainda acham que IA é moda. Quando têm que fazer a mudança, já é tarde.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Quando você olha para as empresas que crescem exponencialmente — Zappos, Amazon, Hostgator — o padrão é idêntico: colocaram relacionamento e impacto acima de eficiência de curto prazo. Enquanto a indústria de hospedagem competia em preço, Hostgator competiu em princípio e cultura. O resultado? Crescimento orgânico, brand equity forte, lealdade de clientes que viram-se promotores.



A diferença entre quem usa metodologias que priorizam o relacionamento com o cliente e quem é essa metodologia é clara: empresas como Hostgator internalizaram a filosofia, criaram brasões de excelência, estabeleceram times que realmente se importam. Isso não é soft skill — é OKR de verdade. Quando o OKR é "manter clientes felizes", não é métrica de vaidade. É a métrica que determina receita recorrente.



O que a maioria está errando agora é copiar apenas a tática — o roteiro de atendimento, o sistema de tickets médios — sem entender que a tática só funciona quando nascida de um princípio genuíno. Um robô treinado para parecer humano ainda é um robô. Um humano genuinamente preocupado com o cliente é um motor de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Seus C-Levels estão decidindo com base em princípios reais ou apenas fingindo acreditar para agradar o mercado?



Adendo: Atualmente, a Thais segue com um novo projeto muito inspirador de democratizar o mundo da criptomoeda. A Bitlândia é uma startup em estágio inicial que tem como missão democratizar o acesso ao mercado de criptomoedas, tornando-o mais simples, intuitivo e acessível, especialmente para as classes C e D no Brasil. A iniciativa nasce a partir de um problema concreto e crescente: o avanço das plataformas de apostas online como principal porta de entrada para pessoas que buscam alternativas de renda, muitas vezes sem educação financeira ou compreensão adequada dos riscos envolvidos.



Nesse contexto, a Bitlândia propõe uma abordagem para oferecer um caminho mais estruturado e consciente para esses usuários. A plataforma utiliza elementos de gamificação aliados a uma experiência altamente simplificada para introduzir o universo cripto de forma guiada, segura e educativa. Nosso objetivo é transformar o interesse por ganhos rápidos em uma jornada de aprendizado contínuo e construção de patrimônio, com foco em usabilidade, educação financeira e inclusão. A empresa já conta com um MVP estruturado e encontra-se em fase inicial de relacionamento com investidores para acelerar seu desenvolvimento e expansão.

Quando o Suporte Vira a Melhor Estratégia de Crescimento de Uma Empresa?

Loja física, marketplace, site e WhatsApp: cada canal gera obrigações tributárias distintas. Entenda como estruturar a gestão fiscal de uma operação multicanal.



Quando uma empresa decide vender em múltiplos canais — loja física, site próprio, marketplace, WhatsApp — a primeira pergunta costuma ser sobre operação: como organizar estoque, como processar pedidos, como garantir entrega. A pergunta sobre tributação vem depois. Às vezes tarde demais.



O problema é que o fisco não espera a operação se organizar. Cada canal de venda aciona obrigações tributárias distintas. A mesma mercadoria, vendida pelo balcão ou pelo Mercado Livre para um cliente no Nordeste, gera notas fiscais diferentes, alíquotas diferentes e, em alguns casos, guias de recolhimento diferentes — para estados diferentes.



Para o gestor que está estruturando ou escalando uma operação multicanal, entender essa lógica não é detalhe contábil. É decisão de precificação, de margem e de risco. Este artigo organiza o que muda fiscalmente em cada canal e o que isso implica para a gestão do negócio como um todo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que canais de venda diferentes geram obrigações tributárias diferentes</h2>



A tributação sobre a circulação de mercadorias no Brasil é, em sua essência, territorial. O ICMS — imposto que incide sobre praticamente toda venda de produto físico — é estadual, e suas regras variam conforme onde está o vendedor e onde está o comprador.



Quando a venda acontece dentro do mesmo estado — seja no balcão, seja pelo site — a lógica é relativamente simples: aplica-se a alíquota interna do estado. Quando a venda cruza fronteiras estaduais, entram em cena outros mecanismos:



<ul class="wp-block-list">
<li>DIFAL (Diferencial de Alíquota): cobrado quando o vendedor remete mercadoria para consumidor final em outro estado. A empresa recolhe a diferença entre a alíquota interna do estado de destino e a alíquota interestadual. Em São Paulo, por exemplo, a alíquota interna é 18%. Se o produto vai para um cliente na Bahia (alíquota interna de 19,5%), e a alíquota interestadual aplicável é 12%, o DIFAL é de 7,5% sobre o valor da operação — recolhido para a Bahia.</li>



<li>FCP (Fundo de Combate à Pobreza): adicional ao DIFAL cobrado por alguns estados sobre determinados produtos. Varia de 1% a 2% dependendo da UF de destino. Muitos gestores não incluem esse custo no preço — e perdem margem sem perceber.</li>



<li>ICMS-ST (Substituição Tributária): mecanismo pelo qual o imposto de toda a cadeia é recolhido antecipadamente, geralmente pelo fabricante ou importador. Produtos como cosméticos, autopeças e materiais de construção costumam se enquadrar. Quando a mercadoria já veio com ST paga, não incide novo ICMS na revenda — mas a regra varia por produto e por estado.</li>
</ul>



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp; A venda interna (balcão) não aciona DIFAL nem FCP. A venda interestadual — independentemente do canal digital usado — aciona. Isso significa que o canal não determina o imposto: o destino da mercadoria é que determina.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O que muda na prática: canal por canal</h2>



Loja física (venda no balcão)



É a operação mais simples do ponto de vista fiscal interestadual. A venda acontece presencialmente, o cliente leva o produto na hora e, na grande maioria dos casos, a operação é interna — o ICMS segue a alíquota do estado onde a loja está. Sem DIFAL, sem FCP sobre essa operação.



A complexidade da loja física está em outro lugar: controle de estoque, emissão de NF-e ou NFC-e (nota fiscal ao consumidor), e a gestão do ICMS-ST nos produtos que se enquadram. Mas o volume de variáveis é menor do que nos canais digitais.



Site próprio (loja virtual B2C)



Aqui começa a complexidade. O site próprio atende clientes de qualquer estado — e cada venda interestadual para pessoa física aciona o DIFAL para o estado de destino. Uma empresa sediada em São Paulo que vende para clientes em 15 estados diferentes precisa, em tese, acompanhar as alíquotas internas de ICMS de cada um desses estados e o FCP onde aplicável.



Além disso, a emissão da NF-e precisa refletir corretamente a tributação da operação — CFOP correto para venda interestadual, cálculo de DIFAL e FCP destacados, e o recolhimento da GNRE (guia de recolhimento estadual) quando exigido antes do envio.



Marketplace (Mercado Livre, Shopee, Amazon e similares)



Do ponto de vista tributário, vender em marketplace é fiscalmente equivalente a vender pelo site próprio: as mesmas regras de DIFAL e FCP se aplicam. A diferença está na responsabilidade e na rastreabilidade.



O marketplace repassa às autoridades fiscais os dados de faturamento de cada vendedor. Não há como omitir receita — o cruzamento é automático. E com a LC 214/2025 (Reforma Tributária), os marketplaces passam a ter responsabilidade solidária pelo recolhimento de IBS e CBS quando o vendedor não emitir nota fiscal. Na prática, a plataforma prefere bloquear o vendedor irregular a responder por ele.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>⚠️&nbsp; O risco de operar com tributação incorreta no marketplace é duplo: autuação do fisco e bloqueio da conta na plataforma. Ambos têm impacto direto no faturamento.</td></tr></tbody></table></figure>



WhatsApp, Instagram e redes sociais



É o canal que mais gera confusão. Muitos gestores tratam a venda pelo WhatsApp como algo informal — mas fiscalmente não existe venda informal de produto físico. Se há circulação de mercadoria, há obrigação de nota fiscal e, se o destino for outro estado, há DIFAL e FCP.



O canal de captação (WhatsApp, Instagram, telefone) não muda a natureza fiscal da operação. O que importa é: produto saiu do estoque? Para onde foi? Quem é o destinatário? A partir dessas três respostas, a tributação é determinada — independentemente de como o pedido foi feito.



Resumo: o que muda por canal



A tabela abaixo sintetiza as principais diferenças fiscais por canal de venda para empresas fora do Simples Nacional. Empresas no Simples têm regras próprias para DIFAL — importante avaliar com um contador:



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><thead><tr><th>Canal de venda</th><th>DIFAL</th><th>FCP</th><th>ICMS-ST</th><th>Obs. principal</th></tr></thead><tbody><tr><td>Loja física (balcão)</td><td>Não</td><td>Não</td><td>Depende do produto</td><td>Venda interna — ICMS apenas dentro do estado. Menor complexidade fiscal.</td></tr><tr><td>Site próprio (B2C interestadual)</td><td>Sim</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto e destino</td><td>Maior variedade de obrigações. DIFAL deve ser recolhido por UF de destino.</td></tr><tr><td>Marketplace (B2C interestadual)</td><td>Sim</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto e destino</td><td>Responsabilidade tributária é do vendedor. Atenção à responsabilidade solidária pós-Reforma.</td></tr><tr><td>WhatsApp / redes sociais (com entrega)</td><td>Sim (se interestadual)</td><td>Sim (estados que aplicam)</td><td>Depende do produto</td><td>Emissão de NF-e obrigatória. Fiscalmente igual ao site próprio — canal de captação, não de tributação.</td></tr><tr><td>Venda para CNPJ (B2B interestadual)</td><td>Sim (pago pelo destinatário)</td><td>Não se aplica ao remetente</td><td>Depende da operação</td><td>DIFAL fica com o comprador contribuinte. Regra diferente do B2C.</td></tr></tbody></table></figure>



* Empresas no Simples Nacional têm tratamento diferenciado para DIFAL desde a LC 190/2022. A análise deve ser feita caso a caso.



<h2 class="wp-block-heading">O estoque que não sabe em qual canal está</h2>



Há um problema operacional que amplifica todos os riscos fiscais descritos acima: o estoque não integrado entre canais.



A situação é clássica em operações que cresceram organicamente: a empresa começa com loja física, abre um site próprio, depois entra em marketplace, e começa a receber pedidos pelo WhatsApp. Cada canal nasce com seu próprio controle — às vezes uma planilha, às vezes o sistema da própria plataforma — e nenhum deles conversa com os outros.



O resultado prático: o último item em estoque é vendido no balcão às 14h. Às 14h05, chega um pedido pelo site para um cliente no Ceará. A nota fiscal é emitida, o DIFAL e o FCP são calculados e recolhidos. A empresa descobre a ruptura só na hora de separar o pedido.



Esse cenário tem dois custos simultâneos: o custo operacional (cancelamento, reputação, devolução) e o custo fiscal (nota emitida com tributação interestadual para uma venda que não aconteceu — e que precisará ser cancelada, o que gera outra série de obrigações).



A integração do estoque em tempo real entre todos os canais não é só uma decisão de TI ou logística. É uma decisão fiscal. <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Uma contabilidade especializada em comércio multicanal</a> consegue mapear onde esses descasamentos estão acontecendo e qual o impacto real deles na margem e no risco tributário.



<h2 class="wp-block-heading">Precificação: o custo que nem sempre está no preço</h2>



Um dos efeitos mais silenciosos da tributação multicanal é o impacto na margem que não aparece na precificação. O produto é cadastrado com um preço único — e esse preço assume, implicitamente, uma carga tributária. O problema é que a carga tributária não é única: ela varia com o destino.



Considere um produto vendido por R$ 200, com ICMS interno de 18% (SP). Se esse mesmo produto for vendido pelo site para um cliente no Maranhão, a empresa recolhe 12% de ICMS interestadual para SP mais o DIFAL para o Maranhão (cuja alíquota interna é 22%). O custo tributário total é maior — mas o preço cobrado é o mesmo.



Gestores que não fazem essa conta por canal e por destino estão, na prática, subsidiando vendas interestaduais com a margem das vendas internas. A diferença pode parecer pequena em cada pedido — mas em volume, ao longo do ano, representa um vazamento significativo de resultado.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>💡&nbsp; A pergunta correta não é 'qual é a minha margem?', mas 'qual é a minha margem neste canal, para este estado de destino, com este produto?'. Sem essa granularidade, o DRE mostra um número que não existe na realidade.</td></tr></tbody></table></figure>



<h2 class="wp-block-heading">O que estruturar antes de escalar</h2>



Para gestores que estão expandindo ou organizando uma operação multicanal, há três pilares que precisam estar alinhados antes de escalar:



<ul class="wp-block-list">
<li>Estoque integrado: um único sistema que atualiza o saldo em tempo real em todos os canais. Sem isso, ruptura e nota emitida errada são questão de quando, não de se.</li>



<li>Parametrização fiscal por canal e por produto: cada SKU precisa ter NCM correto, CFOP configurado por tipo de operação e tributação validada para as UFs onde a empresa vende. Um produto com substituição tributária paga incorretamente pode gerar crédito perdido ou pagamento duplo.</li>



<li>Precificação por canal: o preço de venda precisa absorver a carga tributária real de cada canal. Isso exige uma tabela de custo fiscal por destino — não um percentual único aplicado a tudo.</li>
</ul>



A reforma tributária em curso vai simplificar parte dessa complexidade ao longo da transição até 2033 — mas também vai criar novas obrigações, como o split payment e a responsabilidade solidária dos marketplaces. Empresas que já operam com estrutura fiscal bem organizada chegam a essa transição com muito mais facilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Operar em múltiplos canais é uma estratégia de crescimento legítima e cada vez mais necessária. Mas cada canal adiciona uma camada de complexidade fiscal que precisa ser gerida ativamente — não resolvida depois que o problema aparece na autuação ou na margem negativa.



A empresa que sabe exatamente qual é sua carga tributária real em cada canal, para cada tipo de produto, em cada estado de destino, tem uma vantagem competitiva concreta: ela precifica melhor, compra melhor e toma decisões de expansão com dados reais.



Essa clareza não vem de uma planilha. Vem de uma contabilidade integrada à operação — que entende não só de impostos, mas do negócio que os gera.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a autora</h2>



Ariane Marta é contadora e sócia-diretora da Brasct Contabilidade Digital, escritório com mais de 50 anos de história especializado em e-commerce, marketplace e importadores. Atende varejistas, distribuidores e indústrias com operação multicanal, do canal próprio aos marketplaces, oferecendo contabilidade estratégica para empresas que querem crescer com segurança no ambiente digital. <a href="https://brasct.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">brasct.com.br</a>

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Carla Viana Dendasck

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