leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Um estudo publicado na Harvard Business Review reforça a importância da precificação como uma ferramenta estratégica para o sucesso financeiro



Um estudo publicado na Harvard Business Review revelou que acertar na precificação pode ser a maneira mais eficaz de aumentar os lucros de uma empresa, mais rápida até do que elevar o volume de vendas. A pesquisa reforça a importância da precificação como uma ferramenta estratégica para o sucesso financeiro.



A análise, que envolveu mais de 2.400 empresas, mostrou que um aumento de apenas 1% no preço, sem alterar o volume de vendas, pode gerar um aumento de mais de 11% no lucro operacional. Em contrapartida, o mesmo aumento de 1% no volume de vendas, sem mudar o preço, resulta em um ganho de apenas 3% nos lucros.&nbsp;



Um exemplo prático dessa dinâmica pode ser visto nos resultados de grandes empresas: usando os dados publicados na bolsa de valores, é possível perceber que um aumento de 1% nos preços teria elevado os lucros da Dupont em 7%, da Nike em 10%, da Boeing em 19%, e do Walmart em impressionantes 27%.



Recentemente, fiz uma enquete na comunidade Gestão e Negócios no WhatsApp, perguntando até quanto as pessoas estariam dispostas a pagar por um workshop de precificação. 



O resultado foi curioso: o preço mais baixo gerou maior volume de vendas, mas não o maior faturamento. Ao cobrar R$ 2.000 pelo workshop, o número de participantes caiu em 45%, mas o faturamento total foi 9% maior do que quando o preço era R$ 1.000.



Isso demonstra que, para maximizar o faturamento, não basta vender mais; é necessário encontrar o equilíbrio ideal entre preço e volume de vendas.&nbsp;



Em alguns casos, segmentar os clientes e oferecer serviços diferentes pode facilitar essa estratégia. Outra tática eficaz é realizar pesquisas com os próprios clientes ou testar diferentes preços para grupos menores antes de fazer uma oferta geral.



Ferramentas como o teste de QI de precificação, desenvolvidas nos anos 90, podem ajudar a medir a “inteligência” da empresa na definição de preços. Este teste avalia se a organização está maximizando seu potencial de receita ou se está perdendo oportunidades importantes. Eu uso essa ferramenta para ajustar os preços de acordo com o valor percebido pelos clientes, aumentando os lucros sem perder a base de consumidores.



Um exemplo dessa prática pode ser visto nas companhias aéreas, que cobram taxas adicionais por conveniências como reservas antecipadas de assentos. Restaurantes, por exemplo, poderiam adotar uma abordagem semelhante, cobrando taxas para reservar mesas, capturando assim mais valor de clientes dispostos a pagar pela conveniência.



A segmentação de preços também é uma estratégia eficaz. Empresas que oferecem o mesmo preço a todos os clientes podem estar perdendo oportunidades de capturar mais valor de certos segmentos. Organizações como Netflix e Amazon Prime oferecem diferentes pacotes para perfis variados de clientes, ajustando os preços ao valor que cada público percebe nos serviços.



Além disso, empresas com boas práticas de precificação ajustam os preços com base na elasticidade da demanda. Pequenos aumentos de preço podem otimizar margens de lucro sem grande impacto no volume de vendas. Academias e montadoras de automóveis utilizam essa tática ao oferecer diferentes planos e modelos para atender às variadas necessidades dos consumidores.



Manter a competitividade também exige revisões constantes dos preços em comparação com os concorrentes. Hotéis e plataformas como Airbnb monitoram o mercado de perto para ajustar suas tarifas conforme a demanda. E não podemos esquecer de avaliar o desempenho em diferentes canais de venda. Companhias de seguro e universidades, por exemplo, ajustam seus preços dependendo do canal de aquisição — online ou presencial — para otimizar as margens.



Na minha empresa, conseguimos otimizar nossos preços de software ERP personalizando as soluções para diferentes setores de mercado. Dessa forma, clientes que percebem mais valor em certas funcionalidades estão dispostos a pagar mais, enquanto pequenas empresas podem optar por pacotes mais acessíveis.



A precificação baseada no valor percebido pelo cliente é uma estratégia poderosa, que vai além do simples cálculo de custos. Advogados, por exemplo, ajustam seus honorários de inventário de acordo com o valor dos bens do cliente, cobrando mais de quem vai receber mais, apesar do trabalho ser o mesmo.



Adotar uma abordagem de precificação orientada ao valor exige mudanças nas políticas de preços, mas os resultados comprovam que vale a pena. O mesmo estudo de Harvard mostrou que as empresas que seguem essa estratégia podem ver um aumento de até 24% nos lucros em comparação com aquelas que ainda utilizam a fórmula de “custo mais margem”. Ou seja, há custos, mas os benefícios são muitas vezes maiores.



Se você quiser entender melhor como ajustar a política de preços da sua empresa, participe da comunidade Gestão &amp; Negócios no WhatsApp, onde compartilho regularmente dicas e estratégias de negócios regularmente.



Até a próxima!

Como aumentar o lucro ajustando o preço: uma estratégia eficaz baseada no valor percebido pelo cliente

Um estudo publicado na Harvard Business Review reforça a importância da precificação como uma ferramenta estratégica para o sucesso financeiro

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2024/09/17175726/CAPAS-MATERIA-SITE-GRANDES-2000px-10-3.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos



A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;



A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.



O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;



Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito, com poucas exceções específicas.





Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o Split Payment vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.



Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?



No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;



Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;



Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;



Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o Split Payment e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.



Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o Split Payment trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.



Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;



No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.



Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o Split Payment. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.



Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).



Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;



A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;



Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.



A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;



A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;



O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;



Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.

Reforma tributária: o que muda na prática para as empresas do lucro real

O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados



Assumir novamente o comando de uma empresa que eu mesmo fundei há 43 anos foi como voltar para casa e perceber que, embora os móveis sejam os mesmos, as pessoas e os hábitos mudaram. Até dezembro passado, tínhamos um presidente executivo, mas o crescimento estava abaixo do que eu considerava satisfatório. Então decidi reassumir a função de CEO para liderar um verdadeiro turnaround.



O primeiro ano tem sido de reencontro. Passei boa parte dele ouvindo, observando e reestruturando. Revi processos, substituí lideranças, redesenhei a estratégia e acho que voltei a colocar a empresa nos trilhos. Foi um ano de reconstrução — e, como todo processo de reconstrução, exigiu paciência, humildade e energia.



Mas daqui a pouco começa o segundo ano. E ele é, sem dúvida, o mais decisivo.



<h3 class="wp-block-heading">O ano da prova</h3>



O primeiro ano de um CEO é, de certa forma, um ano de indulgência. As pessoas esperam ajustes, mas aceitam a curva de aprendizado e entendem que nem tudo ficará pronto de imediato. Já o segundo ano não oferece essa tolerância.



É quando as promessas viram cobranças. Os planos precisam virar resultados e a liderança precisa provar-se.



O segundo ano é o mais perigoso para um CEO porque é o momento em que a fase da transição termina e começa a da entrega. Quando a retórica precisa virar prática, a equipe precisa mostrar desempenho e a cultura precisa dar sinais de mudança real.





<h3 class="wp-block-heading">O desafio da entrega</h3>



Na Nasajon, 2025 foi um ano de construção: redesenhei a estrutura, formei o conselho consultivo, ajustei a liderança e alinhei a cultura com o propósito que nos trouxe até aqui. Mas 2026 será o ano em que precisarei provar que as apostas estavam certas.



Será a hora de mostrar que o novo modelo comercial funciona, que a cultura de alta performance é possível, mesmo num ambiente remoto, e que inovação e rentabilidade podem caminhar juntas.



Mais do que isso, será a hora de manter o ritmo — porque é justamente no segundo ano que muitos líderes reduzem a intensidade, exaustos do primeiro ciclo. Eu escolhi o contrário: acelerar.



<h3 class="wp-block-heading">O que aprendi até aqui</h3>



Depois de tantos anos como empreendedor, percebi que reassumir o papel de CEO é bem diferente de fundar uma empresa. Quando fundamos, o entusiasmo e o improviso nos empurram. Quando voltamos, é a experiência e a lucidez que nos guiam. Essa lucidez mostra que, no segundo ano, algumas coisas são vitais:



<ol class="wp-block-list">
<li>Recontratar o alinhamento com o conselho e a diretoria. O que parecia claro no início parece ter mudado. Foi preciso alinhar expectativas e métricas novamente. </li>



<li>Comunicar o progresso. Mesmo que os resultados ainda não sejam visíveis, é essencial mostrar movimento, disciplina e direção. Além das reuniões semanais de atualização com gestores, eu estabeleci mecanismos de comunicação com todos os colaboradores, entre os quais destaco o "Fale com o Presidente" e o encontro mensal ao vivo com todos para fazer comunicados e responder perguntas. </li>



<li>Cuidar da equipe de liderança. O time certo não é apenas o mais competente, mas sim o mais alinhado ao propósito e ao momento. No último ano, tive que tomar decisões difíceis e o fiz com o respeito e o cuidado que relacionamentos de décadas demandavam. É preciso ter a consciência de que, às vezes, é preciso mudar pessoas-chave para adaptar a empresa aos novos tempos. </li>



<li>Ter um “gabinete de conselheiros”. Mentores, pares e amigos que falem a verdade — especialmente quando o entusiasmo diminui e o isolamento cresce. </li>



<li>Preservar energia. Liderar um turnaround é uma maratona disfarçada de sprint. No momento em que escrevo estas linhas, vim passar uma temporada de alguns meses na Europa para mudar a minha rotina e recarregar baterias, enquanto dirijo a empresa - privilégio do modelo 100% remoto que adotamos desde a pandemia.</li>
</ol>



<h3 class="wp-block-heading">De sobrevivência a legado</h3>



O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados. E é aí que um CEO — novo ou veterano — se define: não por sobreviver à pressão, mas por transformar o momento mais desafiador em alicerce para o futuro.



Meu objetivo, neste segundo ano, é simples: fazer a Nasajon voltar a crescer de forma consistente, sustentável e admirável.



Não apenas para provar que as apostas estavam certas, mas para criar as condições de um legado duradouro — que vá muito além do software.



Claudio NasajonFundador e CEO da <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo-portal-administradores&amp;utm_campaig=O-segundo-ano-da-presidencia">Nasajon</a>.

O segundo ano da presidência é o mais desafiador

Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses



O cenário de inovação no Brasil está cada vez mais aquecido, com empresas nacionais que não apenas competem, mas também se destacam em setores dominados por gigantes globais.&nbsp;



No mercado de inteligência artificial, esse movimento é particularmente visível com empresas emergentes que têm alcançado marcos impressionantes, provando que o talento e a capacidade de execução brasileiros são de classe mundial.



Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses (sem investimento externo). O Adapta Summit 2025, que segundo eles é o maior evento de IA generativa da América Latina, teve os seus 6.500 ingressos esgotados com dois meses de antecedência. Mais impressionante é que a demanda foi inteiramente orgânica, impulsionada por uma base de 80 mil clientes, feito raríssimo no mercado de eventos corporativos no Brasil, no qual esgotamentos antecipados são geralmente reservados para shows e eventos de entretenimento. O evento da Adapta conta com palestrantes de renome internacional, como Nathan Labenz (ex-OpenAI) e executivos de gigantes como NVIDIA, Microsoft, Google, HubSpot e Dell, mostrando que a empresa tem credibilidade para atrair os principais nomes do setor.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento da inovação brasileira</h2>



Embora a Adapta seja um exemplo notável de crescimento acelerado e autossustentável, não é um caso isolado. Ele reflete um ecossistema de startups que vem amadurecendo rapidamente no Brasil. Outras startups, tanto novas quanto já estabelecidas, também estão deixando sua marca no mercado de tecnologia brasileiro.



A Unico, por exemplo, é um nome forte no segmento de identidade digital. A empresa se tornou um unicórnio em 2021, alcançando uma avaliação de mais de US$ 1 bilhão com soluções focadas em biometria facial e assinatura eletrônica. A Unico cresceu exponencialmente, tornando-se uma peça-chave para a digitalização segura de diversos setores, do financeiro ao varejo.



Outro caso de destaque é o da Contabilizei, que revolucionou o mercado de contabilidade no país oferecendo serviços de contabilidade online com preços acessíveis e alta tecnologia. A empresa democratizou o acesso a serviços que antes eram complexos e caros para pequenas e médias empresas. Com uma plataforma intuitiva e um modelo de negócios escalável, a Contabilizei conquistou uma base de clientes robusta e se consolidou como uma das líderes em seu segmento.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas já estabelecidas também inovam</h2>



Startups não são os únicos motores de inovação. Empresas já estabelecidas também têm se atualizado, lançado novos produtos e serviços e modernizado seus processos para acompanhar a evolução acelerada do mercado.



Um exemplo disso é a Nasajon, que há mais de 40 anos atua no mercado de software de gestão empresarial (ERP). A empresa demonstra que a inovação não é exclusividade das startups, mas uma necessidade constante para quem quer se manter relevante. A Nasajon investiu em inteligência artificial para criar a ANA, um sistema autônomo de folha de pagamento que simplifica processos e otimiza o tempo de contadores e gestores de RH. A ANA funciona como uma assistente virtual que automatiza tarefas complexas e repetitivas, liberando os profissionais para se dedicarem a atividades mais estratégicas, o que evidencia como a IA pode transformar setores tradicionais.



Para mostrar o alcance da inovação brasileira para além do setor financeiro e de gestão, a Loggi se destaca no mercado de logística. A empresa nasceu com o propósito de otimizar entregas, conectando negócios e pessoas por meio de uma plataforma tecnológica. Com uma rede de entregadores e um sistema inteligente de roteirização, a Loggi cresceu exponencialmente, tornando-se um pilar fundamental para o comércio eletrônico no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">O Brasil como polo de inovação</h2>



O sucesso da Adapta, o pioneirismo da Nasajon, a disrupção da Contabilizei e a eficiência da Loggi são mais do que casos isolados. Juntos, eles formam um retrato de um país que se consolida como um polo de inovação. Esses exemplos mostram que, seja por meio de um crescimento acelerado e orgânico, seja pela aplicação de tecnologia em setores tradicionais ou até pela criação de soluções que resolvem problemas logísticos em um país de dimensões continentais, a capacidade de resolver problemas locais com tecnologia de ponta e a resiliência para crescer em um ambiente desafiador são as marcas registradas dessa nova geração de empresas brasileiras. O mercado de IA, em particular, está em plena ebulição, com empresas nacionais conseguindo competir de igual para igual com atores internacionais, construindo um futuro de tecnologia e inovação com DNA brasileiro.

A IA tem mudado o jogo das empresas no Brasil

A inteligência artificial na gestão fiscal já resolve boa parte do trabalho repetitivo de apuração e conciliação. O que ela não resolve sozinha é a decisão. Setembro de 2026 deixa isso claro: a Reforma Tributária colocou a área fiscal no centro das decisões de negócio, exatamente no momento em que mais empresas estão testando o quanto podem automatizar essa área. A pergunta que fica é onde termina a automação segura e onde começa a decisão que só você pode assumir.



Boa parte dos empresários já usa alguma ferramenta de IA no dia a dia. Poucos, porém, pararam para desenhar uma fronteira clara entre o que a tecnologia resolve sozinha e o que continua exigindo um humano no comando. Essa fronteira é o que separa uma empresa que ganha eficiência de uma empresa que descobre tarde demais que delegou a coisa errada.



<h2 class="wp-block-heading">O que a IA já faz bem na gestão fiscal</h2>



Resposta direta: automação de volume, não de julgamento. Em tarefas repetitivas e baseadas em dados, a IA entrega ganho real:



<ul class="wp-block-list">
<li>Leitura e conciliação de notas fiscais em grande escala</li>



<li>Apuração assistida de impostos a partir dos dados do ERP</li>



<li>Identificação de inconsistências entre o que foi vendido e o que foi declarado</li>



<li>Monitoramento de mudanças de alíquota e prazos por estado</li>
</ul>



Isso não é só automação de tarefa chata. É tempo de equipe devolvido para análise, e menos chance de um erro manual passar batido em meio a milhares de lançamentos.



💡 Atenção: ganho de eficiência não é sinônimo de compliance garantido. Uma IA bem alimentada acelera o processo, mas não assume a responsabilidade legal por ele.



<h2 class="wp-block-heading">O que a IA ainda não faz sozinha</h2>



Resposta direta: interpretar lei nova e decidir diante de ambiguidade. Legislação tributária brasileira muda com frequência, e muitas vezes com regras de transição que não estão escritas de forma literal em lugar nenhum. É <a href="https://brasct.com.br/reforma-tributaria-ecommerce-o-que-muda-no-imposto">meio de campo de quem interpreta a norma</a>, mensura o impacto no seu negócio específico e decide o que fazer diante da ambiguidade.



Uma pesquisa da Board Intelligence com centenas de conselheiros e CFOs no Reino Unido, divulgada pelo Financial Times em junho de 2026, mostrou que 84% das lideranças já discutem delegar decisões à IA, mas apenas 49% avançaram da conversa para a prática. O motivo é simples: decisão estratégica carrega consequência, e consequência exige responsabilidade que um algoritmo não pode assumir.



No fiscal isso fica ainda mais evidente. Decidir se a sua empresa muda de regime tributário, se aproveita ou não uma janela de transição, ou como se posicionar diante de uma nova exigência da Reforma Tributária, não é uma tarefa de leitura de dados. É uma decisão de negócio, com quem responde por ela sendo você.



<h2 class="wp-block-heading">Onde delegar demais se torna risco</h2>



Resposta direta: quando a decisão tem efeito irreversível. O erro mais comum não é usar IA. É usar IA sem supervisão em decisões que não dão para desfazer depois.



Pense em duas categorias de decisão, uma inspirada em um conceito conhecido de gestão:



Decisões reversíveis — testar uma nova ferramenta de conciliação, automatizar a triagem de documentos, revisar relatórios com apoio de IA. Se der errado, ajusta e segue.



Decisões irreversíveis — mudar de regime tributário, deixar de regularizar uma pendência dentro de um prazo legal, aceitar uma recomendação automatizada sobre uma obrigação fiscal sem checar com um especialista. Se der errado, o custo pode ser retroativo e caro.



A regra prática: quanto mais irreversível a decisão, menos espaço para deixar que só a IA decida por você.



<h2 class="wp-block-heading">Como decidir o que delegar</h2>



Resposta direta: três perguntas antes de automatizar qualquer etapa fiscal.



<ol class="wp-block-list">
<li>Se a IA errar aqui, o erro é fácil de reverter, ou gera passivo fiscal retroativo?</li>



<li>Essa etapa exige interpretar uma mudança recente de legislação, ou apenas processar dados já definidos?</li>



<li>Quem no meu negócio entende o suficiente da regra para validar o que a IA está entregando?</li>
</ol>



Se a resposta para a terceira pergunta for "ninguém", esse é o primeiro sinal de que a automação está andando na frente da governança.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do contador nessa equação</h2>



O contador que faz sentido para esse momento não é o que resiste à tecnologia, nem o que terceiriza julgamento para ela. É o que usa IA para ganhar velocidade na apuração e na conciliação, e reserva o julgamento humano para onde ele realmente importa: interpretar a norma, avaliar o impacto no seu negócio e assumir a decisão junto com você. Na Brasct, isso aparece todos os dias com clientes que vendem em múltiplos canais, importam ou distribuem em escala, porque o volume de dados fiscais cresce rápido e a margem para erro de interpretação cresce junto. Uma contabilidade que já opera de forma consultiva e tecnológica consegue equilibrar as duas pontas: tecnologia para escala, especialista para decisão.

IA na gestão fiscal: o que delegar e o que nunca terceirizar para um algoritmo

Na realidade brasileira que atravessamos neste segundo semestre de 2026, a incerteza deixou de ser apenas um "sentimento de mercado" para se consolidar em dados estatísticos. Convivemos com uma taxa Selic mantida em patamares altamente restritivos e uma inflação que teima em pressionar os custos. Como reflexo direto dessa tempestade perfeita, o Brasil atingiu recentemente a marca recorde de mais de 6.300 empresas em recuperação judicial. Juros altos, riscos climáticos, período eleitoral e uma economia cambaleante desafiam os negócios, impondo aos empresários uma escolha binária: sucumbir à adversidade ou estruturar a resiliência.Entendendo esse contexto crítico, as empresas que desejam crescer ou, no mínimo, proteger sua viabilidade financeira, necessitam de metodologias robustas para suportar a instabilidade. Para uma leitura precisa dos cenários e viabilização de novas rotas, a saída está na adoção de um Planejamento Estratégico rigoroso, alinhado ao Orçamento Base Zero (OBZ).Inicialmente, é preciso lembrar de uma premissa fundamental: estratégia sempre é uma escolha do que fazer ou não fazer. O Planejamento Estratégico consiste exatamente nessa organização de escolhas, definindo para onde a empresa irá (e para onde não irá) no próximo ano. É neste ponto que o Orçamento Base Zero deixa de ser apenas uma ferramenta financeira e se torna uma peça-chave de gestão para momentos de necessidade de readequação.O OBZ baseia-se na ideia de que um novo orçamento não deve simplesmente carregar o histórico, os vícios e as despesas dos períodos anteriores. Pelo contrário: todos os custos e investimentos devem ser justificados a partir do zero. É como se a empresa fosse reiniciada, exigindo uma reorganização de toda a sua operação. Uma boa prática de OBZ é a revisão minuciosa das atividades da companhia, pois é a partir do que se faz que as despesas são alocadas.Em cenários de forte pressão de custos, recalcular o Ponto de Equilíbrio do negócio é questão de sobrevivência. Muitas vezes, as vendas atuais não conseguem mais acompanhar a estrutura pesada da empresa, dificultando o alcance do faturamento mínimo necessário apenas "para empatar" e pagar as contas básicas da operação.Contudo, aplicar o OBZ não significa fazer cortes cegos. É aqui que a estratégia orçamentária se conecta com o modelo que apresento no texto&nbsp;"O negócio sob quatro perspectivas"O contexto econômico atual pune a inércia, mas premia a eficiência. Com a utilização do OBZ junto ao Planejamento Estratégico, a empresa ganha clareza para encontrar seu novo ponto de equilíbrio, destinando esforços e recursos exclusivamente para os destinos corretos.&nbsp;Em um mercado sempre desafiador como o brasileiro, o crescimento consistente pertencerá àqueles que tiverem a coragem de repensar suas escolhas a partir do zero.

Orçamento Base Zero como estratégia de gestão para 2027

Com ChatGPT, Gemini, Perplexity e AI Overviews mudando a forma como as pessoas pesquisam, uma pergunta começou a aparecer com frequência no mercado de SEO: ainda vale a pena disputar as primeiras posições do Google? A resposta curta é sim.Mas existe uma diferença importante: o ranking deixou de ser apenas uma disputa pelo clique. Agora, ele também pode ser uma porta de entrada para a citação.Um estudo recente da Semrush analisou a relação entre posicionamento nos mecanismos de busca e as fontes utilizadas por diferentes modelos de inteligência artificial. Os resultados ajudam a entender por que SEO e visibilidade nas IAs estão muito mais conectados do que parecem.Entre páginas posicionadas da primeira à quinta posição, a taxa de citação encontrada chegou a:89,4% no ChatGPT o4-mini;70,4% no ChatGPT 4o;60,9% no Perplexity Sonar;48,9% no Google AI Overview;27,2% no Gemini 1.5 Pro.A partir da sexta posição, essa relação cai consideravelmente em quase todos os modelos analisados. Depois da posição 21, torna-se muito pequena.O dado coloca em xeque uma ideia que ganhou força com a popularização da inteligência artificial: a de que SEO estaria perdendo importância porque o usuário não precisa mais necessariamente clicar em um resultado de busca. Na prática, pode estar acontecendo justamente o contrário.O Google continua funcionando como um filtro de relevânciaDurante anos, o objetivo mais evidente do SEO foi conquistar posições para gerar impressões, cliques e, consequentemente, tráfego. Com as interfaces generativas, surge uma nova camada.Agora, além de ser encontrado diretamente pelo usuário, um conteúdo pode ser encontrado, interpretado e utilizado por sistemas de inteligência artificial para construir uma resposta.Isso significa que a SERP não desapareceu. Ela passou a alimentar um ecossistema de descoberta muito maior.É importante fazer uma ressalva: não significa que toda IA simplesmente consulte o Google e reproduza seus primeiros resultados. Diferentes sistemas utilizam modelos, mecanismos de recuperação, índices, fontes e critérios distintos.Ainda assim, a correlação observada entre boas posições orgânicas e citações mostra algo relevante para as marcas: ser reconhecido como uma fonte relevante na busca aumenta as chances de fazer parte também das respostas geradas por IA.O SEO, portanto, continua funcionando como uma espécie de credencial de entrada.Antes, otimizávamos para o clique. Agora, também precisamos otimizar para a citaçãoEssa mudança ajuda a explicar um conceito que vem aparecendo cada vez mais nas estratégias de visibilidade: o LLM Seeding.No SEO tradicional, boa parte da estratégia é construída em torno de uma lógica conhecida: produzir conteúdo relevante, fortalecer autoridade, conquistar backlinks e melhorar posicionamentos para aumentar tráfego orgânico. No LLM Seeding, acrescentamos uma nova pergunta:O que precisa acontecer para que uma inteligência artificial reconheça minha marca ou meu conteúdo como uma fonte confiável o suficiente para mencioná-lo?Essa mudança parece pequena, mas altera bastante a forma como pensamos autoridade digital. Não basta ter uma página tecnicamente otimizada.Também importa observar onde aquela marca aparece, quem fala sobre ela, quais fontes confirmam suas informações e com que frequência determinadas associações são repetidas em diferentes ambientes digitais.Em outras palavras, passamos de uma estratégia baseada exclusivamente em ranking para uma estratégia que também considera presença, contexto e confiança de citação.SEO e LLM Seeding não são concorrentesTalvez esse seja um dos principais erros na discussão sobre SEO e inteligência artificial: tratar as duas estratégias como se uma estivesse chegando para substituir a outra. Não estão. Elas podem ser entendidas como partes do mesmo funil de autoridade.Penso da seguinte forma: o ranking coloca sua marca na mesa. A confiança de citação aumenta as chances de ela entrar na resposta. Para chegar à mesa, continuamos precisando de muitos dos fundamentos que já conhecemos: conteúdo relevante, boa arquitetura, autoridade temática, backlinks, consistência e presença orgânica.Depois disso, entra uma camada mais ampla de construção de autoridade.Uma marca pode publicar um conteúdo excelente em seu próprio domínio. Mas, quando aquela mesma empresa, produto, conceito ou dado aparece também em veículos de imprensa, sites especializados, vídeos, avaliações, comunidades e outras fontes independentes, cria-se uma rede de sinais ao redor daquela informação. É aqui que SEO, Link Building, Digital PR e Brand Authority começam a se encontrar.Backlinks continuam importantes, mas a leitura precisa ser mais amplaDurante muito tempo, o mercado resumiu Link Building a uma equação relativamente simples:mais backlinks de qualidade → mais autoridade → melhores posições.Essa lógica continua relevante, mas já não explica sozinha o valor de uma estratégia de autoridade.Um backlink publicado em um veículo relevante pode contribuir para SEO, mas a publicação também pode cumprir outras funções: apresentar uma marca a uma nova audiência, associá-la a determinado assunto, reforçar uma entidade, gerar menções e criar novas referências que poderão ser encontradas por mecanismos de busca e sistemas de IA.Por isso, talvez seja necessário começar a avaliar essas estratégias com uma pergunta diferente.Em vez de perguntar apenas “quantos backlinks conquistamos?”, deveríamos perguntar também: “quão presente e reconhecível nossa marca está se tornando dentro do ecossistema de informações sobre esse assunto?”Essa é uma mudança significativa. Porque autoridade deixa de ser apenas uma métrica de domínio e passa a ser uma construção distribuída.É aí que entra Brand AuthorityPara mim, Brand Authority é justamente o ponto de conexão entre essas diferentes estratégias. Uma marca forte não depende apenas do que diz sobre si mesma.Ela constrói um histórico de referências externas que ajudam buscadores, usuários e sistemas de inteligência artificial a entender três coisas fundamentais: quem é essa marca, sobre quais assuntos ela tem autoridade e por que suas informações merecem confiança. E isso não acontece com uma publicação isolada. É um ciclo.A marca produz conteúdos que merecem ser citados. Distribui conhecimento e posicionamento em canais relevantes. Conquista backlinks e menções. Aparece em veículos especializados, vídeos, reviews e comunidades. Reforça determinados temas com consistência.Com o tempo, essas conexões ajudam a construir uma presença digital que vai além de uma única página ranqueada.É a diferença entre aparecer em uma busca e ser reconhecido como referência sobre um assunto.A primeira página continua sendo território estratégicoPor isso, abandonar a disputa pelas primeiras posições porque “as pessoas agora pesquisam no ChatGPT” pode ser uma interpretação precipitada da transformação que estamos vivendo.As interfaces mudaram. A jornada de busca mudou. O clique deixou de ser a única métrica possível de visibilidade. Mas a necessidade de construir relevância, autoridade e confiança continua existindo. Na verdade, pode ter se tornado ainda mais importante.Se os conteúdos mais bem posicionados também estão entre aqueles com maior presença nas citações de sistemas de IA, conquistar espaço na primeira página deixa de significar apenas disputar tráfego.Significa também aumentar as chances de participar das respostas que estão intermediando uma parcela crescente das decisões de busca.O futuro da busca provavelmente não será dividido entre SEO ou IA.Será construído na interseção entre SEO, conteúdo, Link Building, Digital PR, LLM Seeding e Brand Authority. Porque ranquear não ficou menos importante. Ficou mais estratégico.

Como aumentar o lucro ajustando o preço: uma estratégia eficaz baseada no valor percebido pelo cliente

Claudio Nasajon

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Como crescer no digital sem sacrificar a margem do negócio | Café com ADM #513

Sobre o autor

Claudio Nasajon

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

IA na gestão fiscal: o que delegar e o que nunca terceirizar para um algoritmo

Orçamento Base Zero como estratégia de gestão para 2027

Posicionar bem no Google ainda importa? Na era da IA, talvez importe ainda mais