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Um estudo publicado na Harvard Business Review reforça a importância da precificação como uma ferramenta estratégica para o sucesso financeiro



Um estudo publicado na Harvard Business Review revelou que acertar na precificação pode ser a maneira mais eficaz de aumentar os lucros de uma empresa, mais rápida até do que elevar o volume de vendas. A pesquisa reforça a importância da precificação como uma ferramenta estratégica para o sucesso financeiro.



A análise, que envolveu mais de 2.400 empresas, mostrou que um aumento de apenas 1% no preço, sem alterar o volume de vendas, pode gerar um aumento de mais de 11% no lucro operacional. Em contrapartida, o mesmo aumento de 1% no volume de vendas, sem mudar o preço, resulta em um ganho de apenas 3% nos lucros.&nbsp;



Um exemplo prático dessa dinâmica pode ser visto nos resultados de grandes empresas: usando os dados publicados na bolsa de valores, é possível perceber que um aumento de 1% nos preços teria elevado os lucros da Dupont em 7%, da Nike em 10%, da Boeing em 19%, e do Walmart em impressionantes 27%.



Recentemente, fiz uma enquete na comunidade Gestão e Negócios no WhatsApp, perguntando até quanto as pessoas estariam dispostas a pagar por um workshop de precificação. 



O resultado foi curioso: o preço mais baixo gerou maior volume de vendas, mas não o maior faturamento. Ao cobrar R$ 2.000 pelo workshop, o número de participantes caiu em 45%, mas o faturamento total foi 9% maior do que quando o preço era R$ 1.000.



Isso demonstra que, para maximizar o faturamento, não basta vender mais; é necessário encontrar o equilíbrio ideal entre preço e volume de vendas.&nbsp;



Em alguns casos, segmentar os clientes e oferecer serviços diferentes pode facilitar essa estratégia. Outra tática eficaz é realizar pesquisas com os próprios clientes ou testar diferentes preços para grupos menores antes de fazer uma oferta geral.



Ferramentas como o teste de QI de precificação, desenvolvidas nos anos 90, podem ajudar a medir a “inteligência” da empresa na definição de preços. Este teste avalia se a organização está maximizando seu potencial de receita ou se está perdendo oportunidades importantes. Eu uso essa ferramenta para ajustar os preços de acordo com o valor percebido pelos clientes, aumentando os lucros sem perder a base de consumidores.



Um exemplo dessa prática pode ser visto nas companhias aéreas, que cobram taxas adicionais por conveniências como reservas antecipadas de assentos. Restaurantes, por exemplo, poderiam adotar uma abordagem semelhante, cobrando taxas para reservar mesas, capturando assim mais valor de clientes dispostos a pagar pela conveniência.



A segmentação de preços também é uma estratégia eficaz. Empresas que oferecem o mesmo preço a todos os clientes podem estar perdendo oportunidades de capturar mais valor de certos segmentos. Organizações como Netflix e Amazon Prime oferecem diferentes pacotes para perfis variados de clientes, ajustando os preços ao valor que cada público percebe nos serviços.



Além disso, empresas com boas práticas de precificação ajustam os preços com base na elasticidade da demanda. Pequenos aumentos de preço podem otimizar margens de lucro sem grande impacto no volume de vendas. Academias e montadoras de automóveis utilizam essa tática ao oferecer diferentes planos e modelos para atender às variadas necessidades dos consumidores.



Manter a competitividade também exige revisões constantes dos preços em comparação com os concorrentes. Hotéis e plataformas como Airbnb monitoram o mercado de perto para ajustar suas tarifas conforme a demanda. E não podemos esquecer de avaliar o desempenho em diferentes canais de venda. Companhias de seguro e universidades, por exemplo, ajustam seus preços dependendo do canal de aquisição — online ou presencial — para otimizar as margens.



Na minha empresa, conseguimos otimizar nossos preços de software ERP personalizando as soluções para diferentes setores de mercado. Dessa forma, clientes que percebem mais valor em certas funcionalidades estão dispostos a pagar mais, enquanto pequenas empresas podem optar por pacotes mais acessíveis.



A precificação baseada no valor percebido pelo cliente é uma estratégia poderosa, que vai além do simples cálculo de custos. Advogados, por exemplo, ajustam seus honorários de inventário de acordo com o valor dos bens do cliente, cobrando mais de quem vai receber mais, apesar do trabalho ser o mesmo.



Adotar uma abordagem de precificação orientada ao valor exige mudanças nas políticas de preços, mas os resultados comprovam que vale a pena. O mesmo estudo de Harvard mostrou que as empresas que seguem essa estratégia podem ver um aumento de até 24% nos lucros em comparação com aquelas que ainda utilizam a fórmula de “custo mais margem”. Ou seja, há custos, mas os benefícios são muitas vezes maiores.



Se você quiser entender melhor como ajustar a política de preços da sua empresa, participe da comunidade Gestão &amp; Negócios no WhatsApp, onde compartilho regularmente dicas e estratégias de negócios regularmente.



Até a próxima!

Como aumentar o lucro ajustando o preço: uma estratégia eficaz baseada no valor percebido pelo cliente

Um estudo publicado na Harvard Business Review reforça a importância da precificação como uma ferramenta estratégica para o sucesso financeiro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos



A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;



A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.



O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;



Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito, com poucas exceções específicas.





Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o Split Payment vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.



Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?



No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;



Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;



Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;



Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o Split Payment e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.



Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o Split Payment trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.



Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;



No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.



Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o Split Payment. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.



Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).



Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;



A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;



Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.



A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;



A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;



O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;



Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.

Reforma tributária: o que muda na prática para as empresas do lucro real

O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados



Assumir novamente o comando de uma empresa que eu mesmo fundei há 43 anos foi como voltar para casa e perceber que, embora os móveis sejam os mesmos, as pessoas e os hábitos mudaram. Até dezembro passado, tínhamos um presidente executivo, mas o crescimento estava abaixo do que eu considerava satisfatório. Então decidi reassumir a função de CEO para liderar um verdadeiro turnaround.



O primeiro ano tem sido de reencontro. Passei boa parte dele ouvindo, observando e reestruturando. Revi processos, substituí lideranças, redesenhei a estratégia e acho que voltei a colocar a empresa nos trilhos. Foi um ano de reconstrução — e, como todo processo de reconstrução, exigiu paciência, humildade e energia.



Mas daqui a pouco começa o segundo ano. E ele é, sem dúvida, o mais decisivo.



<h3 class="wp-block-heading">O ano da prova</h3>



O primeiro ano de um CEO é, de certa forma, um ano de indulgência. As pessoas esperam ajustes, mas aceitam a curva de aprendizado e entendem que nem tudo ficará pronto de imediato. Já o segundo ano não oferece essa tolerância.



É quando as promessas viram cobranças. Os planos precisam virar resultados e a liderança precisa provar-se.



O segundo ano é o mais perigoso para um CEO porque é o momento em que a fase da transição termina e começa a da entrega. Quando a retórica precisa virar prática, a equipe precisa mostrar desempenho e a cultura precisa dar sinais de mudança real.





<h3 class="wp-block-heading">O desafio da entrega</h3>



Na Nasajon, 2025 foi um ano de construção: redesenhei a estrutura, formei o conselho consultivo, ajustei a liderança e alinhei a cultura com o propósito que nos trouxe até aqui. Mas 2026 será o ano em que precisarei provar que as apostas estavam certas.



Será a hora de mostrar que o novo modelo comercial funciona, que a cultura de alta performance é possível, mesmo num ambiente remoto, e que inovação e rentabilidade podem caminhar juntas.



Mais do que isso, será a hora de manter o ritmo — porque é justamente no segundo ano que muitos líderes reduzem a intensidade, exaustos do primeiro ciclo. Eu escolhi o contrário: acelerar.



<h3 class="wp-block-heading">O que aprendi até aqui</h3>



Depois de tantos anos como empreendedor, percebi que reassumir o papel de CEO é bem diferente de fundar uma empresa. Quando fundamos, o entusiasmo e o improviso nos empurram. Quando voltamos, é a experiência e a lucidez que nos guiam. Essa lucidez mostra que, no segundo ano, algumas coisas são vitais:



<ol class="wp-block-list">
<li>Recontratar o alinhamento com o conselho e a diretoria. O que parecia claro no início parece ter mudado. Foi preciso alinhar expectativas e métricas novamente. </li>



<li>Comunicar o progresso. Mesmo que os resultados ainda não sejam visíveis, é essencial mostrar movimento, disciplina e direção. Além das reuniões semanais de atualização com gestores, eu estabeleci mecanismos de comunicação com todos os colaboradores, entre os quais destaco o "Fale com o Presidente" e o encontro mensal ao vivo com todos para fazer comunicados e responder perguntas. </li>



<li>Cuidar da equipe de liderança. O time certo não é apenas o mais competente, mas sim o mais alinhado ao propósito e ao momento. No último ano, tive que tomar decisões difíceis e o fiz com o respeito e o cuidado que relacionamentos de décadas demandavam. É preciso ter a consciência de que, às vezes, é preciso mudar pessoas-chave para adaptar a empresa aos novos tempos. </li>



<li>Ter um “gabinete de conselheiros”. Mentores, pares e amigos que falem a verdade — especialmente quando o entusiasmo diminui e o isolamento cresce. </li>



<li>Preservar energia. Liderar um turnaround é uma maratona disfarçada de sprint. No momento em que escrevo estas linhas, vim passar uma temporada de alguns meses na Europa para mudar a minha rotina e recarregar baterias, enquanto dirijo a empresa - privilégio do modelo 100% remoto que adotamos desde a pandemia.</li>
</ol>



<h3 class="wp-block-heading">De sobrevivência a legado</h3>



O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados. E é aí que um CEO — novo ou veterano — se define: não por sobreviver à pressão, mas por transformar o momento mais desafiador em alicerce para o futuro.



Meu objetivo, neste segundo ano, é simples: fazer a Nasajon voltar a crescer de forma consistente, sustentável e admirável.



Não apenas para provar que as apostas estavam certas, mas para criar as condições de um legado duradouro — que vá muito além do software.



Claudio NasajonFundador e CEO da <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo-portal-administradores&amp;utm_campaig=O-segundo-ano-da-presidencia">Nasajon</a>.

O segundo ano da presidência é o mais desafiador

Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses



O cenário de inovação no Brasil está cada vez mais aquecido, com empresas nacionais que não apenas competem, mas também se destacam em setores dominados por gigantes globais.&nbsp;



No mercado de inteligência artificial, esse movimento é particularmente visível com empresas emergentes que têm alcançado marcos impressionantes, provando que o talento e a capacidade de execução brasileiros são de classe mundial.



Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses (sem investimento externo). O Adapta Summit 2025, que segundo eles é o maior evento de IA generativa da América Latina, teve os seus 6.500 ingressos esgotados com dois meses de antecedência. Mais impressionante é que a demanda foi inteiramente orgânica, impulsionada por uma base de 80 mil clientes, feito raríssimo no mercado de eventos corporativos no Brasil, no qual esgotamentos antecipados são geralmente reservados para shows e eventos de entretenimento. O evento da Adapta conta com palestrantes de renome internacional, como Nathan Labenz (ex-OpenAI) e executivos de gigantes como NVIDIA, Microsoft, Google, HubSpot e Dell, mostrando que a empresa tem credibilidade para atrair os principais nomes do setor.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento da inovação brasileira</h2>



Embora a Adapta seja um exemplo notável de crescimento acelerado e autossustentável, não é um caso isolado. Ele reflete um ecossistema de startups que vem amadurecendo rapidamente no Brasil. Outras startups, tanto novas quanto já estabelecidas, também estão deixando sua marca no mercado de tecnologia brasileiro.



A Unico, por exemplo, é um nome forte no segmento de identidade digital. A empresa se tornou um unicórnio em 2021, alcançando uma avaliação de mais de US$ 1 bilhão com soluções focadas em biometria facial e assinatura eletrônica. A Unico cresceu exponencialmente, tornando-se uma peça-chave para a digitalização segura de diversos setores, do financeiro ao varejo.



Outro caso de destaque é o da Contabilizei, que revolucionou o mercado de contabilidade no país oferecendo serviços de contabilidade online com preços acessíveis e alta tecnologia. A empresa democratizou o acesso a serviços que antes eram complexos e caros para pequenas e médias empresas. Com uma plataforma intuitiva e um modelo de negócios escalável, a Contabilizei conquistou uma base de clientes robusta e se consolidou como uma das líderes em seu segmento.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas já estabelecidas também inovam</h2>



Startups não são os únicos motores de inovação. Empresas já estabelecidas também têm se atualizado, lançado novos produtos e serviços e modernizado seus processos para acompanhar a evolução acelerada do mercado.



Um exemplo disso é a Nasajon, que há mais de 40 anos atua no mercado de software de gestão empresarial (ERP). A empresa demonstra que a inovação não é exclusividade das startups, mas uma necessidade constante para quem quer se manter relevante. A Nasajon investiu em inteligência artificial para criar a ANA, um sistema autônomo de folha de pagamento que simplifica processos e otimiza o tempo de contadores e gestores de RH. A ANA funciona como uma assistente virtual que automatiza tarefas complexas e repetitivas, liberando os profissionais para se dedicarem a atividades mais estratégicas, o que evidencia como a IA pode transformar setores tradicionais.



Para mostrar o alcance da inovação brasileira para além do setor financeiro e de gestão, a Loggi se destaca no mercado de logística. A empresa nasceu com o propósito de otimizar entregas, conectando negócios e pessoas por meio de uma plataforma tecnológica. Com uma rede de entregadores e um sistema inteligente de roteirização, a Loggi cresceu exponencialmente, tornando-se um pilar fundamental para o comércio eletrônico no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">O Brasil como polo de inovação</h2>



O sucesso da Adapta, o pioneirismo da Nasajon, a disrupção da Contabilizei e a eficiência da Loggi são mais do que casos isolados. Juntos, eles formam um retrato de um país que se consolida como um polo de inovação. Esses exemplos mostram que, seja por meio de um crescimento acelerado e orgânico, seja pela aplicação de tecnologia em setores tradicionais ou até pela criação de soluções que resolvem problemas logísticos em um país de dimensões continentais, a capacidade de resolver problemas locais com tecnologia de ponta e a resiliência para crescer em um ambiente desafiador são as marcas registradas dessa nova geração de empresas brasileiras. O mercado de IA, em particular, está em plena ebulição, com empresas nacionais conseguindo competir de igual para igual com atores internacionais, construindo um futuro de tecnologia e inovação com DNA brasileiro.

A IA tem mudado o jogo das empresas no Brasil

Líderes monitoram lucro, produtividade e turnover. Mas existe um indicador que impacta todos eles simultaneamente e ainda não tem linha no dashboard.Durante décadas, as organizações aperfeiçoaram seus sistemas de controle. Métricas financeiras, OKRs, indicadores de eficiência. Aprendemos a medir quase tudo que importa para o resultado. Exceto uma coisa.A capacidade das pessoas de continuarem entregando.Não a entrega do mês. A capacidade sustentada, aquela que não colapsa sob pressão, que não desaparece depois de um trimestre intenso, que não vai embora junto com o profissional que pediu demissão na segunda-feira. Essa capacidade tem nome: Sustentabilidade humana. &nbsp;E ela não está em nenhum balanço, mas está em tudo que o balanço reflete."Nunca tivemos tanta tecnologia. E nunca vimos tantos profissionais emocionalmente esgotados. Isso não é coincidência é o sinal de um modelo de gestão que chegou ao seu limite."Como o invisível aparece nos númerosO custo do esgotamento não chega com etiqueta. Ele se disfarça em indicadores que já estão no seu relatório você só ainda não sabe ler a causa:01&nbsp; QUANDO A ENERGIA CAIA clareza desaparece. Decisões ficam reativas, lentas e mais caras de corrigir.02&nbsp; QUANDO A SOBRECARGA AUMENTAA inovação paralisa. O time executa, mas ninguém pensa mais à frente.03&nbsp; QUANDO A CONEXÃO ENFRAQUECEO engajamento evapora. O colaborador está presente e completamente ausente.O resultado aparece como: afastamentos, burnout, conflitos internos, perda de talentos e queda de produtividade. São sintomas. A doença é outra: uma organização que investe em estratégia e ignora o que sustenta qualquer estratégia, as pessoas.US$1T perdidos/ano emprodutividade globalR$4 retorno para cadaR$1 investido em57% dos afastamentosno Brasil: transtornos23% mais lucro em equipescom alto engajamentoA pergunta que líderes inovadores estão fazendo diferentePor anos, a métrica central foi: quanto produzimos?A pergunta que está redefinindo liderança na próxima década é outra: estamos criando condições para que as pessoas permaneçam saudáveis enquanto produzem?Essa mudança não é filosófica. É financeira. Empresas que respondem bem a essa pergunta retêm melhores talentos, apresentam menor sinistralidade nos planos de saúde, tomam decisões mais rápidas e constroem culturas que resistem às crises, inclusive as crises que ainda não têm nome.Bem-estar não é benefício. É estratégia. Sustentabilidade humana não é pauta de RH. É pauta de negócio.METODOLOGIAMSHI - Modelo de Sustentabilidade Humana IntegradaDesenvolvido por Luciana Ferreira, o MSHI é uma metodologia reconhecida internacionalmente que conecta bem-estar, performance e resultados sustentáveis na era da inteligência artificial. Parte do princípio de que alta performance não pode ser dissociada de saúde e que organizações que tratam essas dimensões de forma integrada constroem vantagem competitiva real, mensurável e duradoura."Empresas sustentáveis precisam de pessoas sustentáveis. E pessoas sustentáveis precisam de líderes que saibam disso."Se você é líder, gestor ou profissional de RH em nível estratégico e quer entender como aplicar sustentabilidade humana como estratégia de negócio acompanhe o conteúdo, contrate minhas palestras e leve essa conversa para dentro da sua organização.

O custo invisível que está destruindo empresas e ninguém está medindo

A implantação profissional de Facilities Management é uma etapa decisiva para empresas que desejam terceirizar serviços com controle, previsibilidade e qualidade operacional. Em muitos contratos, o erro começa antes mesmo do primeiro dia de operação: escopo mal definido, equipe pouco orientada, ausência de indicadores, falta de supervisão e comunicação desalinhada entre contratante e fornecedor. O resultado é uma operação que nasce frágil, dependente de improviso e vulnerável a falhas recorrentes.Facilities Management envolve serviços essenciais para o funcionamento de uma empresa, condomínio, indústria, centro logístico, instituição de ensino, unidade de saúde ou ambiente corporativo. Portaria, controle de acesso, limpeza, recepção, zeladoria, manutenção, apoio operacional e segurança patrimonial não podem ser tratados como atividades isoladas. Eles fazem parte da infraestrutura viva da organização. Quando funcionam bem, sustentam a rotina. Quando falham, impactam diretamente pessoas, imagem, produtividade e risco.Por isso, a implantação não deve ser vista como uma formalidade contratual. Ela é o momento em que a estratégia sai da proposta comercial e entra na operação real.A primeira etapa de uma implantação profissional é o diagnóstico operacional. Antes de alocar pessoas, definir rotinas ou iniciar o serviço, é necessário compreender profundamente o ambiente onde a operação será executada. Cada local tem suas particularidades: fluxo de visitantes, horários críticos, áreas restritas, perfil dos usuários, vulnerabilidades, exigências internas, regras de convivência, cultura organizacional e histórico de problemas.Uma portaria empresarial, por exemplo, não pode ser implantada apenas com base no número de profissionais e na jornada contratada. É preciso entender como ocorre o acesso de colaboradores, fornecedores, visitantes, entregadores e prestadores de serviço. Também é necessário definir quem autoriza entradas, como serão feitos os registros, quais ocorrências devem ser comunicadas imediatamente e quais relatórios precisam ser entregues à gestão.Na limpeza profissional, o raciocínio é o mesmo. Não basta dizer que determinado ambiente será limpo diariamente. É preciso mapear áreas críticas, frequência ideal, produtos adequados, equipamentos necessários, horários de menor impacto operacional e padrões mínimos de entrega. Sem esse diagnóstico, o fornecedor atua no escuro e o cliente passa a cobrar expectativas que nunca foram formalmente estruturadas.O diagnóstico reduz ruído, antecipa riscos e transforma percepção em processo.Depois do diagnóstico, a implantação precisa avançar para a padronização dos processos. Esse é um dos pontos mais negligenciados no mercado de facilities. Muitas operações começam dependendo exclusivamente da experiência individual do colaborador alocado. Isso é perigoso. Pessoas são importantes, mas processo é o que garante continuidade.Uma implantação madura deve estabelecer procedimentos operacionais claros. O que fazer? Quando fazer? Como registrar? Quem acionar? Qual é o padrão de resposta? O que é aceitável e o que é desvio? Esses direcionamentos precisam ser documentados, comunicados e acompanhados.Na prática, isso significa criar rotinas de controle de acesso, checklists de limpeza, protocolos de atendimento, canais de comunicação, planos de contingência, regras de substituição, relatórios de ocorrências e critérios de supervisão. Quanto mais clara for a estrutura operacional, menor será a dependência de improvisos e interpretações pessoais.A padronização também protege o contratante. Quando os processos estão formalizados, fica mais fácil avaliar a qualidade da entrega, corrigir falhas e cobrar performance. Sem padrão, tudo vira opinião. Com padrão, a gestão passa a trabalhar com evidência.Facilities profissional não sobrevive no “cada um faz do seu jeito”. Operação eficiente exige método.A implantação também precisa cuidar da preparação das pessoas. Em Facilities Management, o colaborador terceirizado muitas vezes representa a primeira impressão da empresa. O porteiro recebe visitantes. A recepcionista orienta clientes. A equipe de limpeza influencia a percepção de organização e cuidado. O controlador de acesso participa da segurança operacional. Portanto, a equipe não pode entrar em campo sem alinhamento.Treinamento não deve ser tratado como uma etapa burocrática. Ele precisa abordar postura profissional, apresentação pessoal, conduta, comunicação, rotinas específicas do posto, regras internas do cliente, uso de equipamentos, preenchimento de registros e procedimentos em situações fora do padrão.Além disso, a integração com o ambiente do cliente é fundamental. O profissional precisa saber quem são os responsáveis internos, quais setores têm maior sensibilidade, quais fluxos exigem atenção especial e qual comportamento é esperado naquele contexto. Uma operação em indústria tem uma dinâmica diferente de uma operação em condomínio, escritório corporativo, hospital, escola ou centro logístico.A cultura de atendimento também merece atenção. Facilities não é apenas execução mecânica. É serviço prestado dentro de um ambiente humano. Disciplina, cordialidade, discrição, atenção e senso de responsabilidade são ativos operacionais. Uma equipe tecnicamente preparada, mas desalinhada em comportamento, pode comprometer a experiência do cliente.A implantação bem feita coloca a equipe no jogo com clareza, não com tentativa e erro.Nenhuma implantação profissional se sustenta sem supervisão. O início da operação é o período mais sensível do contrato. É nesse momento que ajustes precisam ser feitos rapidamente, dúvidas aparecem, rotinas são testadas e o padrão prometido na proposta precisa ser validado no campo.A supervisão deve acompanhar a adaptação da equipe, corrigir desvios, alinhar expectativas com o cliente e garantir que os processos sejam cumpridos. Não pode ser apenas reativa, acionada depois que o problema já ganhou proporção. Supervisão eficiente é preventiva, técnica e próxima da operação.Outro elemento importante é o uso de indicadores. Facilities Management precisa sair do campo subjetivo e entrar em uma lógica de performance. Relatórios, checklists, registros de ocorrências, controle de presença, tempo de resposta, avaliação de qualidade, reincidência de falhas e satisfação do cliente ajudam a medir o que está funcionando e o que precisa ser ajustado.Com dados, a gestão deixa de depender apenas de impressões. A conversa entre cliente e fornecedor ganha maturidade. Em vez de discutir percepções soltas, as partes analisam evidências e tomam decisões com base em fatos.A melhoria contínua fecha o ciclo da implantação. Depois que a operação começa, ela precisa ser acompanhada, ajustada e aprimorada. Mudanças no fluxo, novas demandas, expansão de áreas, alteração de horários e riscos emergentes devem ser incorporados à gestão do contrato.Implantar Facilities Management com profissionalismo é assumir que a qualidade operacional não nasce espontaneamente. Ela é construída com diagnóstico, processo, treinamento, supervisão e indicadores.No fim, empresas não contratam apenas mão de obra terceirizada. Elas contratam estabilidade, controle, eficiência e confiança. E tudo isso começa na implantação.

Implantação Profissional de Facilities Management: a base invisível de uma operação eficiente

Toda empresa está a uma decisão de distância de um grande avanço ou de um prejuízo significativo. Contratações equivocadas, investimentos mal avaliados, parcerias desalinhadas ou movimentos feitos no momento errado podem comprometer resultados, afetar a reputação e, em casos mais graves, colocar em risco a própria continuidade do negócio.O problema é que os grandes prejuízos raramente nascem de um único erro. Na maioria das vezes, eles são consequência de uma sequência de pequenas decisões tomadas sem informação suficiente, sem troca de experiências e sem uma visão mais ampla dos cenários envolvidos.Durante muito tempo, muitos empresários se apoiaram quase exclusivamente na própria intuição. A experiência continua sendo um ativo valioso, mas o ambiente de negócios se tornou complexo demais para que alguém decida sozinho o tempo todo. Hoje, quem toma as melhores decisões costuma combinar conhecimento, análise, acesso à informação e relacionamentos estratégicos.É nesse contexto que o networking ganha relevância.Quando construído com propósito, ele vai muito além da troca de cartões ou da participação em eventos. Networking é acesso a diferentes perspectivas. É a possibilidade de aprender com quem já enfrentou desafios semelhantes, conhecer soluções antes que elas se tornem tendência e identificar riscos que ainda não estão no radar da maioria.Empresários que mantêm uma rede qualificada conseguem reduzir a margem de erro porque ampliam sua capacidade de análise. Antes de tomar uma decisão importante, podem ouvir experiências, confrontar pontos de vista e avaliar caminhos que talvez não enxergassem sozinhos.Além disso, conexões estratégicas funcionam como aceleradores de oportunidades. Muitas das melhores parcerias, novos negócios, investimentos e projetos surgem a partir de relações construídas com confiança e credibilidade. Em um mercado cada vez mais competitivo, estar conectado às pessoas certas pode representar uma vantagem tão importante quanto ter um bom produto ou serviço.Mas existe uma diferença fundamental entre acumular contatos e construir relacionamentos relevantes. Networking eficiente não se mede pela quantidade de pessoas na agenda, mas pela qualidade das trocas realizadas. Relações superficiais raramente geram valor. Em alguns casos, podem até induzir decisões equivocadas baseadas em percepções limitadas ou interesses momentâneos.Outro equívoco comum é acreditar que buscar opiniões demonstra insegurança. Na prática, acontece exatamente o contrário. Lideranças maduras entendem que ouvir diferentes perspectivas fortalece o processo decisório e reduz pontos cegos que podem comprometer resultados.Em um cenário marcado por transformações constantes, decidir bem se tornou uma das principais vantagens competitivas de qualquer empresa. E boas decisões dificilmente são construídas de forma isolada. Elas nascem da combinação entre experiência, informação, análise e relacionamentos de qualidade.Com o crescimento dos ecossistemas empresariais, clubes de negócios e comunidades de networking, o verdadeiro diferencial já não está apenas em conhecer mais pessoas. Está em saber transformar essas conexões em conhecimento, visão estratégica e decisões mais inteligentes.Porque, no fim das contas, empresas não crescem apenas pela força de seus produtos ou serviços. Elas crescem pela qualidade das decisões que tomam. E decisões melhores quase sempre começam com as conexões certas.&nbsp;

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Claudio Nasajon

A nova liderança humana em um mundo dominado por algoritmos | Café com ADM #501

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Claudio Nasajon

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