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Uma amiga e profissional de sucesso na comercial que admiro muito ( Tânia Malosso) sugeriu esse tema para desenvolvermos. Obrigado Tânia!!
Em função da extensão do assunto, vou tratá-lo em dois artigos:
Parte 1: Elementos de uma oferta irresistível (este artigo)
Parte 2: Cuidados com as ofertas irresistíveis
Elementos de uma oferta irresistível
O que é uma oferta irresistível? Para efeito deste artigo vou considerar que a oferta irresistível seja aquela em que a relação custo/benefícios ou investimento/resultados seja tão favorável do ponto de vista do cliente, que ele se sinta compelido a comprar/utilizar/dedicar-se à proposta que lhe é feita. 
<blockquote>Nem sempre a oferta se relaciona a uma transação mercantil. Pode não haver dinheiro ou valor monetário envolvido.</blockquote>
Por exemplo: alguém que deseje aumento da audiência em um webinar gratuito ou frequência de leitores em um blog não está envolvendo dinheiro como moeda de troca, mas, sim, o tempo e atenção do seu público-alvo. 
<blockquote>Também engana-se quem imagina que toda oferta irresistível envolva “preço baixo”. Muitos exemplos de produtos e serviços não são consumidos AINDA QUE SEJAM OFERECIDOS GRATUITAMENTE: palestras, e-books, amostras, experiências de degustação, etc. </blockquote>
O que, então torna uma oferta irresistível?
1. Ela é dirigida ao público-alvo adequado. Uma oferta não é irresistível para o mercado consumidor como um todo. Sempre há um perfil de clientes para o qual a oferta será extremamente interessante. Assim sendo, a primeira providência é identificar corretamente o público-alvo da oferta. 
2. A oferta guarda uma proporção custo/benefícios ou investimento/resultados fortemente favorável (do ponto de vista do público-alvo). É aqui que muitas ofertas falham. Há uma preocupação tão grande em se oferecer um produto ou serviço a preço baixo, que a dedicação à construção e comunicação do valor superior ficam a desejar. Os sites de “compras coletivas a baixo preço” podem ser um bom exemplo da tática de tornar uma oferta irresistível por meio do preço irrisório. Ainda que promovam a divulgação de um produto ou serviço, fica aqui a questão: para qual público-alvo, com qual proposta de valor, e com que previsibilidade de recompra?
3. Tem uma ideia temporal de escassez. As ofertas irresistíveis não podem durar para sempre… a escassez e o tempo limitado da oferta contribuem para impulsionar a compra. É muito comum reconhecermos essa tática: “só amanhã”; “lembre-se que essa oferta se encerra às 20h00 de hoje; “número limitado de itens em estoque”, etc. 
4. Em geral trazem um “chamado para a ação” bem claro. Tem-se que facilitar a vida do cliente, para que ele possa imediatamente aproveitar a oferta em questão. Muito comum observarmos em ofertas irresistíveis: “clique aqui e garanta sua inscrição”; “ligue agora e nossos atendentes estarão à sua disposição”; “entre em contato conosco agora por telefone, whatsapp ou chat em nosso site”; “preencha o campo seguinte com o número do seu telefone e entraremos imediatamente em contato”; etc.
5. A oferta irresistível geralmente alivia uma “dor” e/ou atende a um “desejo” importantes para o cliente. E quanto maior a dor ou o desejo, tanto maior será o efeito positivo da oferta. Por exemplo: “Você precisa dominar o idioma inglês em um mês para ser promovido? Ligue agora e saiba como podemos ajudá-lo”. Nesse caso, o fator preço não é o mais importante…
6. Bônus ou produtos complementares. Às vezes o aumento do valor entregue não está especialmente relacionado a um item, mas a uma rara ou especial combinação de itens entregues ao cliente,ou ainda na oferta de bônus. O público-alvo observa imediatamente que estará adquirindo mais de um item, o que, por si só, se traduzirá em expressiva vantagem. Por exemplo: no próximo workshop contaremos com a presença do &#8220;Dr. Smith&#8221;, professor da Universidade de Harvard (combinação rara), idealizador do nosso método, e realizando a inscrição até amanhã (escassez), você terá acesso ilimitado à nossa biblioteca virtual por tempo indeterminado (bônus).
7. Justificativa para a oferta. Às vezes o cliente pode considerar que a oferta irresistível se repetirá, o que reduz a ideia da escassez. Nesse caso, para fortalecer a urgência da compra, muitas ofertas são comunicadas com a explicação do porquê da oportunidade. Por exemplo: “Estamos realizando um estudo de mercado para lançamento global do nosso produto. Por essa razão, os primeiros 500 clientes terão uma condição especial de compra, para que possamos entrevistá-los e compreender como nosso produto é recebido. Nessa condição, estamos praticando o preço de R$ XX,XX, o que representa um desconto de 70% do preço nominal que praticaremos a seguir. Essa oferta se encerra em dois dias, ou mesmo antes, se alcançarmos o número de 500 vendas”. 
Certamente há outras formas de tornar uma oferta irresistível. O assunto não se esgota tão rápido… Entretanto, acredito que esses 7 elementos já serão de grande auxílio para quem desejar elaborar ofertas irrecusáveis para o seu público-alvo. 
No próximo artigo, vou escrever sobre cuidados importantes quando se deseja desenvolver ofertas irresistíveis.
Abraço, e ótimas vendas!
Prof. MSc. Adriano Pedro Bom
Propter Desenvolvimento Gerencial
Educação Corporativa – Treinamento em Vendas – Formação de Líderes
Acesse outros artigos em: www.http://propterdg.com.br/lidereasvendas

Como criar uma oferta irresistível e vender mais (parte 1)

As ofertas irresistíveis ou irrecusáveis costumam alavancar as vendas rapidamente.Entretanto, há certos cuidados para se observar a fim de que os resultados sejam realmente positivos.

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Há grandes diferenças entre os processos de vendas envolvendo pequenos valores e as vendas envolvendo elevado volume financeiro. Neste artigo eu me refiro especialmente ao segundo caso, situação em que o processo de vendas é mais complexo, tem um ciclo bem mais longo (às vezes meses, anos), e está em questão uma negociação de grande valor monetário e/ou grande impacto estratégico. Vou me referir a esse tipo de vendas como "Grandes Vendas".&#13;
As Grandes Vendas muitas vezes acontecem em uma transação Business to Business (B2B), em que uma empresa vende para outra empresa (e não para pessoa física). É muito comum que, em um processo de Grandes Vendas o vendedor necessite interagir com o cliente muitas vezes, e, quase sempre, através de reuniões presenciais ou remotas. Essas reuniões são oportunidades preciosíssimas para que o vendedor prossiga em direção ao fechamento do negócio.&#13;
&#13;
<blockquote>Em se tratando de um processo de ciclo longo e oneroso (em termos de tempo e de dinheiro), faz todo sentido então investir no aprimoramento das reuniões que dão suporte às Grandes Vendas.</blockquote>&#13;
Existem bastantes referências na literatura sobre a reunião de vendas. Eu gosto especialmente da objetividade e clareza que encontrei há muitos anos no livro "Alcançando Excelência em Vendas - Spin Selling". Esse livro traz muito mais do que uma visão sobre a reunião de vendas... aborda o processo de vendas como um todo. A seguir eu reúno os pontos essenciais do livro em relação à avaliação das reuniões de Grandes Vendas.&#13;
É importante considerar que toda visita de vendas deve ser planejada e ter em si um propósito bem definido de promover uma das duas possibilidades:&#13;
<ol><li>AVANÇO: Situação em que há um progresso real no processo da venda, tornando o desfecho cada vez mais próximo. Os avanços são caracterizados por ações bem definidas, por um compromisso. Por exemplo: o comprador já programa a data da próxima reunião, e fará parte dela um superior hierárquico dele (ou um decisor); o comprador encomenda um protótipo ou demonstração do produto/serviço; o comprador programa uma visita às instalações da sua fábrica (ou escritório); o comprador solicita um orçamento para uma necessidade específica; etc.</li><li>PEDIDO: Nesse caso, o resultado da reunião é óbvio. Se acontece o fechamento do pedido, certamente a reunião foi bem-sucedida.</li></ol>&#13;
E o que seria então uma reunião mal-sucedida?&#13;
Uma reunião mal-sucedida é aquela em que a finalização leve a uma RECUSA (o cliente afirma que não fechará negócio), ou situação de CONTINUIDADE. Do que se trata a "continuidade"? São desfechos em que o comprador não propõe ações bem definidas e não assume um compromisso real. Por exemplo, ele poderia dizer: gostei muito da sua apresentação... eu te ligo para marcarmos uma próxima reunião; muito interessante sua proposta, vou encaminhá-la internamente; gostei dos diferenciais que você demonstrou, vou pensar no assunto; no futuro falaremos; etc.&#13;
No fim das contas, o objetivo de uma reunião de Grandes Vendas passa a ser alcançar um PEDIDO ou um AVANÇO. É muito mais comum conseguir AVANÇOS do que PEDIDOS, dada a quantidade de reuniões envolvidas em um processo de Grandes Vendas.&#13;
<blockquote>Menos de 10% das reuniões de Grandes Vendas têm como resultado um PEDIDO.</blockquote>&#13;
Procure analisar suas reuniões de vendas em termos de PEDIDOS, AVANÇOS, CONTINUIDADES e RECUSAS, melhore o que for necessário, e ótimas vendas!&#13;
Abraço!&#13;
Prof. MSc. Adriano Pedro Bom&#13;
Propter Desenvolvimento Gerencial&#13;
Educação Corporativa – Treinamento em Vendas – Formação de Líderes&#13;
Acesse outros artigos em: www.propterdg.com.br/desenvolvimento-profissional

Como saber se uma reunião de vendas para grandes contas foi bem-sucedida.

Aqui vão quatro recomendações a respeito de como se colocar no lugar do cliente, e os bons motivos que justificam essa iniciativa:
1.Coloque-se no lugar do cliente, literalmente. Não é retórica! Se você vende um produto ou serviço, já teve a oportunidade de passar pela experiência do seu cliente, ainda que de forma simulada? Exemplo 1: Se você é um corretor de imóveis trabalhando em um lançamento de um empreendimento residencial, imagine-se morando nesse lugar com a sua família. Como se sente? Quais são as facilidades da região? O que falta? Como é o trânsito? Como é a segurança? O acesso às rodovias principais? O comércio da região atende às suas necessidades familiares? Há opções de lazer por perto? etc. Exemplo 2: Se você vende TV por assinatura, experimente utilizar os recursos oferecidos pelos diferentes pacotes. O controle remoto é fácil de manusear? Você sabe como acessar todos os recursos de interatividade? Você localiza com facilidade as programações que seu público-alvo tem interesse em assistir? Você experimentou as vantagens exclusivas que a sua marca tem a oferecer? Etc
<blockquote>Porque é importante? Se você passar pela experiência do cliente, terá condições de apresentar com segurança seu produto ou serviço, além de conhecer mais profundamente as vantagens, benefícios, e valor exclusivo da sua oferta. É essencial. </blockquote>
2. Acompanhe a jornada do cliente. Talvez você não possa passar pela experiência do cliente. O produto ou serviço têm características que o impedem de experimentá-los da mesma forma que o cliente. Exemplo 1: Uma clínica de cirurgia plástica. Nesse caso, a menos que você se submeta ao procedimento cirúrgico (e ainda assim, não é a mesma coisa), não terá vivenciado a experiência do cliente. Entretanto, é possível acompanhar a jornada do cliente. Conversar e acompanhar, na medida do possível, um ou mais clientes em todas as etapas do processo (1a Consulta, Exames, 2a Consulta, Negociação de Pagamento, Agendamento, Realização do Procedimento, Recuperação, etc.). Observe as dúvidas, ansiedades, expectativas, carências, etc. que fazem parte da experiência do cliente. Exemplo 2: Uma empresa que venda planos funerários. Ninguém deseja passar pela triste experiência da perda de um ente querido. Entretanto, se o seu negócio é a venda de planos funerários, pode passar pela experiência de acompanhar e dar assistência de forma próxima à família em luto. Que apoio precisam? Como se comportam em momento de extrema perda? O que poderia ser feito para confortá-los ao menos um pouco mais? Que papel você deve exercer nesse momento para que sintam-se amparados? Etc.
<blockquote>Por que é importante? Ao acompanhar a jornada do cliente, você terá melhor perspectiva sobre o que ele deseja, necessita, espera, acredita, sente, pretende, compreende, prioriza e reconhece sobre o seu produto ou serviço. Essa informação é preciosíssima para se elaborar diferenciais competitivos sustentáveis.</blockquote>
3.Navegue com o cliente. Aqui eu me refiro aos meios digitais. Coloque-se no lugar do cliente e utilize o seus canais digitais. Observe também um cliente (ou potenciais clientes convidados para a experiência) ao acessar o seu site ou canais de mídias sociais. O que lhes chama a atenção? Que informações têm dificuldade de encontrar? Como se comportam ao navegar: mudam rápido de uma página a outra, de uma informação a outra, ou se detém em pontos específicos? Compreendem as mensagens que são apresentadas? Acham interessantes os conteúdos? Se o cliente necessitar baixar um aplicativo seu no celular: o cliente hesita em função da limitação de memória do aparelho? A características técnicas do celular típico do seu público-alvo são compatíveis com o seu app? O cliente aprende a utilizar intuitivamente seu aplicativo, com relativa facilidade? Etc.
<blockquote>Por que é importante? O mundo digital é uma extensão da sua empresa ou seu negócio. A experiência do cliente envolve o contato com seus canais digitais. Quanto mais fácil, agradável e amigável for o acesso do seu público-alvo a esses recursos, tanto mais será possível gerar negócios.</blockquote>
4. Ligue para sua empresa, compre o seu produto, como se fosse um cliente. Aqui me refiro à experiência concreta de se passar de fato por um cliente. Exemplo 1: sua empresa vende móveis para escritório. Ligue para a sua empresa como um cliente, e perceba como é atendido: Quem atendeu lhe deu total atenção, ou o deixou esperando? Suas dúvidas foram esclarecidas adequadamente? Você teve que passar por várias pessoas até poder falar com o profissional que desejava? Quando reclamou sobre algum aspecto de uma compra realizada, como foi atendido? Eles têm informações necessárias sobre os produtos? Etc. Exemplo 2: Se você tem uma imobiliária, ligue no horário do almoço para o PABX da empresa. Pergunte sobre algum tipo de imóvel que deseja alugar (e que você sabe que tem na relação de locação). Observe como é atendido: o corretor responsável é acionado imediatamente? Ele entra em contato rapidamente caso não esteja disponível no momento do seu telefonema? Você consegue as informações que buscava? Os profissionais se mostraram organizados, cordiais e solícitos? Você sentiu interesse genuíno por parte das pessoas que o atenderam? Etc.
<blockquote>Por que é importante? Por mais que os processos da organização sejam padronizados e a equipe treinada, o passar do tempo acaba por fazer com que as coisas mudem. A atenção aos procedimentos diminui, novos colaboradores ingressam na empresa, as informações se desatualizam, e poucas pessoas sabem de fato comunicar sua proposta única de valor.</blockquote>
Você terá sempre muitas vantagens ao se colocar no lugar do cliente. Experimente, e venda mais!
Abraço.

Motivos para se colocar no lugar do cliente e vender mais

O seu produto não tem que ser o melhor do mundo para ser competitivo. Precisa ser a melhor opção para atender às necessidades e expectativas do cliente. Ponto final.
Sempre ouço vendedores dizendo que seus produtos são os melhores do mercado. Quando pergunto sobre os produtos dos concorrentes, poucos são os profissionais de vendas que sabem alguma coisa a respeito deles. Pouquíssimos.
Se o vendedor não conhece os produtos concorrentes, como pode afinal dizer que seu produto é a melhor opção?? 
<blockquote>A melhor opção nem sempre é a mais barata ou a mais sofisticada. </blockquote>
Vejamos dois exemplos:
<ul><li>Quando alguém compra uma garrafa de água mineral em uma loja de conveniência de madrugada certamente não está em busca do melhor preço, mas da comodidade de encontrar o que precisa em um horário extraordinário;</li><li>Um paciente com dor de dente não está disposto a esperar pelo atendimento mais barato da próxima semana;</li></ul>Como saber então se a sua oferta é a melhor opção disponível para o cliente? 
Em primeiro lugar, é necessário saber o que exatamente seu cliente busca em termos de benefícios, necessidades e expectativas em relação ao seu tipo de produto. E essa resposta somente o cliente pode oferecer. É preciso, portanto, pesquisar. Em próximo artigo vou sugerir algumas formas de pesquisa com o cliente, mas desde já recomendo que ‘ouça com atenção’ tudo o que o cliente lhe comunicar antes, durante e após a interação de vendas.
Conhecer o que o cliente deseja é importante, mas não é o suficiente. É necessário conhecer as ofertas do mercado. O que os seus concorrentes oferecem ao seu público-alvo? Atualmente tem ficado cada vez mais simples descobrir isso. Sugiro dedicar atenção especial aos canais de comunicação digitais dos concorrentes (sites, mídias sociais, e-mail marketing, etc.), mas também considero importante analisar todo material de comunicação não-digital que eles apresentam para os seus clientes.
O que se deve analisar na comunicação dos concorrentes? 
Naturalmente seus concorrentes tentarão comunicar aos clientes aquilo que consideram ser os principais atrativos de seus produtos (benefícios, vantagens, qualidades,etc.). Uma boa análise desses atributos será suficiente para que você identifique o que se passa no mercado, e chegue à conclusão do que torna a sua oferta única, atraente, superior e vantajosa para o cliente. Aí será possível comunicar ao seu público-alvo o que torna seu produto a melhor opção disponível para ele.
Nesse ponto, a principal responsabilidade do profissional de vendas será educar, comunicar ou informar ao cliente os motivos pelos quais o seu produto é a melhor opção disponível.
E se a sua oferta não for a melhor opção disponível para o seu cliente? 
Pode ser que você, após a pesquisa de mercado, chegue à conclusão de que o que você oferece não é realmente superior aos produtos dos concorrentes em vários aspectos. Aí é momento de desenvolver seu produto ou serviço para que se tornem, então, preferenciais na visão dos clientes. Caso não consiga desenvolver tais diferenciais, a venda passa a ser um grande desafio… uma briga em torno de preço baixo.
<blockquote>Em resumo: identifique o que seu cliente quer, estude as ofertas do mercado, demonstre com consistência para o seu público-alvo os motivos pelos quais a sua oferta é a melhor opção disponível. Desenvolva diferenciais exclusivos se ainda não os tiver.</blockquote>
Suas vendas aumentarão significativamente!

A sua oferta é a melhor opção disponível para o cliente?

Relatório geral da Justiça do Trabalho consolida alta de 4 anos em processos e acende alerta para os riscos de instabilidade jurídica e impactos na economia



O sistema de proteção ao trabalho é um dos pilares de qualquer sociedade democrática. Garantir direitos, coibir abusos e equilibrar a relação entre capital e trabalho são funções essenciais do Estado. O problema começa quando esse sistema, em vez de produzir segurança jurídica e estabilidade, passa a gerar um contencioso excessivo e estruturalmente desequilibrado.&nbsp;



Nesse contexto, o volume de processos trabalhistas no Brasil é reflexo de uma perspectiva que, no limite, afeta a geração de empregos, principal base para uma real proteção social em uma economia de mercado.&nbsp;



Ainda em 2017, ficou célebre o pronunciamento do então ministro do Supremo Tribunal Federal, Luís Roberto Barroso, que afirmou que “o Brasil, com 2% da população mundial, gera mais ações trabalhistas do que os outros 98% do mundo”. Passados quase dez anos da fala e da implementação da Reforma Trabalhista (Lei 13.467), o quadro crítico persiste.



Segundo o próprio Relatório Geral da Justiça do Trabalho, por exemplo, apenas em 2024 foram julgados mais de 4 milhões de processos trabalhistas no país, um crescimento de 14,3% em relação a 2023.&nbsp;



A série histórica revela ainda que, após a pandemia, o volume de julgamentos voltou a crescer de forma contínua por quatro anos consecutivos, indicando que não se trata de um pico conjuntural, mas da retomada de uma tendência estrutural. A produtividade do Judiciário aumentou, mas o estoque de conflitos segue elevado, retroalimentando e encarecendo o sistema.



Esse cenário de excessos fica ainda mais evidente quando a realidade brasileira é comparada a de outros países.&nbsp;



Dados do Observatório do Custo Brasil mostram, nesse sentido, que o país lidera, de forma isolada, o número de processos trabalhistas por milhão de habitantes: enquanto a média da OCDE gira em torno de 3.486 processos por milhão, o Brasil ultrapassa a marca de 26.800.&nbsp;



E, mesmo em países europeus com forte tradição de proteção social, os números são significativamente inferiores: a Espanha (país mais próximo do Brasil em número de processos) registra cerca de 10.106 por milhão de habitantes, seguido de Portugal 7.163, Itália 6.653 e Alemanha com 4.648.&nbsp;



Fora da Europa, o contraste é ainda mais acentuado. Na Coreia do Sul, o número de processos é de 6.364 mil – nos Estados Unidos e no Japão, esse indicador é, respectivamente, de apenas 340 e de 29 processos por milhão de habitantes.



Essa assimetria não pode ser explicada apenas por diferenças culturais ou demográficas. Ela aponta para um modelo institucional que estimula a judicialização como regra, e não como exceção. O resultado é um ambiente de elevada insegurança jurídica, no qual empresas têm dificuldade de precificar riscos, planejar investimentos e expandir operações.&nbsp;



Ato contínuo, para o investidor estrangeiro, o contencioso trabalhista brasileiro aparece recorrentemente como um dos principais fatores de cautela ou desistência.



Os impactos sobre o mercado de trabalho são diretos. Diante de um risco jurídico elevado e imprevisível, empresas tendem a reduzir contratações formais, postergar investimentos e direcionar onerosos recursos para estruturas jurídicas. E o custo da incerteza recai, paradoxalmente, sobre o próprio trabalhador, que encontra menos oportunidades, menor dinamismo econômico e maior informalidade.



Em outras palavras: o excesso de litígios consome tempo, recursos financeiros e capital humano que poderiam estar direcionados à inovação, à produtividade e ao crescimento. Em vez de funcionar como um mecanismo de correção pontual de distorções, a Justiça do Trabalho passa a operar como um componente estrutural de custo, com reflexos no PIB, na competitividade e na capacidade do país de atrair capital de longo prazo.



Não por acaso, segundo o próprio Ministério do Desenvolvimento, Indústria, Comércio e Serviços (MDIC), a maior parcela do Custo Brasil –&nbsp;que atingiu 1,7 trilhão em 2023 –&nbsp;é composta na empregabilidade do capital humano no país (judicialização trabalhista inclusa), que alcança impressionantes R$ 360 bilhões anuais.&nbsp;&nbsp;



O desafio, portanto, não está na proteção ao trabalhador, mas na forma como ela se materializa no Brasil. Um sistema verdadeiramente protetivo é aquele que reduz conflitos, estimula o cumprimento espontâneo das normas e oferece previsibilidade às relações de trabalho. Quando a judicialização se torna excessiva, ela sinaliza falhas regulatórias, incentivos distorcidos e um desequilíbrio que precisa ser enfrentado com maturidade institucional.



Nesse sentido, a reflexão proposta por Luís Roberto Barroso permanece central: o excesso de proteção formal pode, na prática, produzir efeitos contrários aos desejados. Ao encarecer o emprego, afastar investimentos e restringir a criação de vagas, o sistema acaba prejudicando exatamente quem pretende proteger.&nbsp;



Rever esse modelo não significa retirar direitos, mas construir um ambiente mais racional, eficiente e sustentável para trabalhadores e empresa.

O paradoxo da proteção: por que a judicialização trabalhista brasileira precisa de equilíbrio

Hoje é um momento onde ninguém é professor. Na verdade estamos circulando por aqui e por ali atrás de informações que possam adicionar visões consistentes de um futuro que anda em meios a nebulosidade.Quem tá na área entende com clareza que qualquer projeto mercadológico, para que tenha credibilidade e segurança, deve estar preparado para trilhar caminhos de natureza interna, em conjunto com expectativas econômicas.O ato de planejar naturalmente nasce das oportunidades que detectamos nos meios externos, sempre tendo duas variáveis que fazem o um mais um. A primeira é a qualidade do que estamos prospectando e a segunda vem da segurança e clareza conjuntural.A provável sinergia de tudo que estamos projetando dependerá dos macros ambientes para que assegurem o tamanho dos riscos das nossas decisões e atitudes pelas ações a serem seguidas. “Nas gestões passo a passo devemos ter como estimativa a dimensão da água restante de um poço, o que é muito diferente do que não se ter a mínima ideia da sua própria localização”.Quando em situações do tipo imprevisíveis, a lógica necessária de um administrador é a de visualizar as coisas dentro de um horizonte proporcional à segurança do que se pode enxergar, e nesse sentido nossas atenções devem estar muito mais para o curto prazo, deixando os planos futuros nos rabiscos para quando em momentos onde as ressacas comecem a baixar propiciando decisões com maiores seguranças.O hoje vale e pesa muito quando das necessidades de ajustarmos o que somos e o que temos para permanecer sólidos e mais preparados diante dos dias, das semanas seguintes. O grande remédio a ser usado nesse momento é a flexibilidade, ou seja, conseguir montar o seu processo de gestão para que ele possa suportar de forma proporcional ao que temos pela frente. Devemos pensar no como fazer o máximo com menos, devemos incluir nesse menos o que de melhor possa ser usado e aproveitado para maximizar o enxuto competente disponível.No resumo da opera, os valores da criação e inovação se juntam a visão de renovação pela adequação diante de cada situação. A criatividade que pode ser traduzida em inovação na ponta do mercado ficará pela condição da criatividade a ser implantada nos processos internos de gestão, para que as novidades dirigidas aos consumidores sejam formadas por um conjunto de adequações produtivas e condizentes, que garantam retornos que mantenham nossos valores inovadores com as devidas atenções a saúde das respostas econômicas e financeiras diante da realidade do quadro atual.

Administrando o certo diante do incerto

No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento



Existe uma pergunta que poucos empreendedores fazem, e talvez essa seja uma das mais caras que você pode ignorar: quem, de fato, está tomando as decisões no seu negócio? É fácil responder “eu”, mas a realidade é que, muitas vezes, não é você na sua melhor forma que decide. É você cansado. Você está em estado de ameaça. Você está operando em sobrevivência. Durante muito tempo, eu acreditei que decisões ruins eram consequência de falta de inteligência, experiência ou estratégia. Como empreendedor, eu buscava mais informações. Como nutricionista e atleta de alta performance, eu buscava mais disciplina. Mas foi justamente a interseção entre esses dois mundos que me mostrou algo desconfortável: as decisões mais caras que eu já tomei não aconteceram quando eu sabia menos. Elas aconteceram quando eu estava mais exausto.



O empreendedorismo romantiza o cansaço. Existe quase um status em estar sempre no limite, sempre ocupado, sempre sobrecarregado. Como se isso fosse evidência de comprometimento. Mas o que pouca gente percebe é que o cansaço não afeta apenas o seu humor ou sua disposição. Ele altera, literalmente, a sua capacidade de pensar. Quando você está privado de sono ou sob estresse crônico, a atividade do seu córtex pré-frontal — a área responsável por pensamento estratégico, visão de longo prazo e tomada de decisão racional — diminui. Ao mesmo tempo, regiões mais primitivas, ligadas à sobrevivência e à resposta à ameaça, assumem o controle. Isso significa que, fisiologicamente, você deixa de operar em modo de construção e passa a operar em modo de proteção.



E isso muda completamente a natureza das suas decisões.





Você começa a aceitar projetos desalinhados porque sente que não pode perder oportunidades. Você adia conversas difíceis porque seu sistema interpreta o conflito como ameaça. Você se torna mais reativo e menos criativo. Você troca o que é certo pelo que é confortável. E o mais perigoso é que, por fora, nada disso parece irracional. Tudo parece justificável. É justamente isso que torna o processo tão silencioso. O erro estratégico raramente se apresenta como um erro. Ele se apresenta como uma escolha plausível feita por alguém cansado.



Com o tempo, comecei a perceber que existia uma forma de gestão que ninguém me ensinou, mas que influenciava absolutamente tudo: a gestão do meu próprio estado fisiológico. Nós aprendemos a gerir pessoas, a gerir finanças, a gerir operações. Mas quase ninguém aprende a gerir o próprio sistema nervoso. E, no entanto, é ele que sustenta todas as outras gestões. Porque não importa o quanto você saiba sobre estratégia se o seu corpo estiver em um estado que biologicamente prioriza a sobrevivência em vez da expansão.



Essa percepção mudou a forma como eu enxergo produtividade. Eu deixei de medir meu trabalho apenas em horas e comecei a observar a qualidade da minha energia. Passei a perceber que duas horas em estado de clareza produziam decisões melhores do que dez horas em estado de exaustão. Passei a perceber que, muitas vezes, o que parecia o certo a se fazer era apenas um desrespeito crônico aos meus próprios limites. E que esse desrespeito não me tornava mais forte. Tornava minhas decisões mais fracas.



Existe um custo invisível em construir um negócio com o sistema nervoso em estado constante de ameaça. Você até consegue crescer, mas cresce desalinhado. Você constrói estruturas que depois precisa desmontar. Você aceita caminhos que, no fundo, não fazem sentido. Você perde acesso à sua própria clareza. E clareza não é um luxo. É uma ferramenta biológica. É o resultado de um sistema que se sente seguro o suficiente para pensar no longo prazo.



Hoje, uma das perguntas mais importantes que eu me faço antes de tomar qualquer decisão relevante não é apenas qual é a melhor escolha, mas de qual estado essa escolha está vindo. Está vindo de clareza ou de exaustão? De confiança ou de medo? De construção ou de sobrevivência? Porque decisões tomadas em estado de sobrevivência podem até resolver o curto prazo, mas raramente sustentam o longo prazo que o empreendedorismo exige.



Existe uma crença perigosa de que empreendedores de alta performance são aqueles que suportam mais estresse, mais pressão e mais carga. Mas, na minha experiência, os empreendedores mais consistentes não são aqueles que vivem no limite. São aqueles que protegem, de forma quase obsessiva, a qualidade do próprio estado interno. Eles entendem que o sistema nervoso não é um detalhe biológico irrelevante. É a base sobre a qual todas as decisões são construídas.



No fim, seu negócio é um reflexo direto da sua capacidade de sustentar clareza ao longo do tempo. E essa clareza não nasce apenas de conhecimento. Ela nasce de um corpo que não está em guerra consigo mesmo. Talvez, então, a habilidade mais subestimada do empreendedorismo não seja trabalhar mais, nem resistir mais, nem insistir mais. Talvez seja desenvolver a maturidade de reconhecer quando você não está em condições fisiológicas de decidir. Porque seu sistema nervoso pode ser seu maior aliado estratégico ou seu sabotador mais silencioso.



E ignorar isso é um risco que nenhum empreendedor deveria se permitir correr.

Como criar uma oferta irresistível e vender mais (parte 1)

Adriano Pedro Bom

O que está destruindo os líderes modernos? Com Carlos Hoyos | Café com ADM #495

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