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A autoeficácia em psicologia é a convicção de uma pessoa ser capaz de resolver um problema, atingir uma meta ou objetivo específico. Conceito bastante usado na psicoterapia, na orientação profissional e desenvolvimento de pessoas, é possível desenvolvê-lo.
Foi o psicólogo Albert Bandura, criador da Teoria Cognitiva Social (TSC), que nos apresentou as bases para o desenvolvimento dessa atitude. Segundo o autor haveria quatros chaves especificas para o seu desenvolvimento.
Antes de mais nada, para desenvolver a autoeficácia, precisamos refletir sobre o pressuposto fundamental da sua teoria, de que nós somos seres intencionais, capazes de autorregular nossas próprias ações e agenciar-se no processo de aprendizagem de novos comportamentos.
Isso quer dizer que podemos gerenciar nossos comportamentos de maneira consciente e com isso ir em busca de experiências que favoreçam a consecução dos nossos objetivos pessoais e profisisonais. Dessa ideia básica, Bandura (1997) apresenta quatro pilares para o desenvolvimento ou modificação de crenças pessoais sobre si mesmo, que ajudam a desenvolver a autoeficácia.
1. Experiência de êxito: está relacionada aquelas atividades que você faz com sucesso, obtendo feedbacks positivos e com isso aumentando sua crença em si mesmo, melhorando sua autoeficácia. No início da minha carreira, quando fui estagiário, eu sempre tive mais êxito quando realizava atividades na área de treinamento e pouco êxito em departamento pessoal. Com isso fui criando uma crença positiva sobre mim mesmo e atualmente trabalho como professsor universitário.
2. Aprendizagem Vicária: se dá quando temos mentores que podemos usá-los como modelos inspiracionais. Está comprovado, principalmente no desenvolvimento infantil, que a observação de modelos positivos pode incentivar uma pessoa a se tornar melhor numa atividade que precisa desempenhar, aumentando também a sensação de autoeficácia.
3. Persuasão Verbal: uma maneira muito simples e eficiente de desenvolver a crença de autoeficácia é receber incentivos de pessoas significativas. Você já se deparou com a seguinte reclamação: &#8220;Eu te dei um feedback e você nem me escutou, beltrano falou a mesma coisa, e você acatou e mudou&#8221;. Inconscientemente ou silenciosamente ela vai pensar: &#8220;Neste assunto você não é uma pessoa significativa pra mim&#8221;.
4. Indicadores fisiológicos: são as experiências e sensações corporarias que nós sentimos quando realizamos alguma tarefa. Esse indicador é muito importante e está conectado com a ideia de êxito. Assim, uma pessoa pode sentir um &#8220;frio na barriga&#8221; ao falar em público, sentindo medo e a partir disso se sentir incapaz de fazer uma palestra, o que pode diminuir sua crença na sua autoeficácia. No entanto, pode sentir uma energia e uma sensação de &#8220;desafio&#8221; ao ter que convencer alguém, o que aumenta sua crença na eficácia de persuadir. Se auto-observar em situações diferentes pode permitir a ampliação ou reconstrução de crenças sobre si mesmo.
Portanto, nesse jogo dinâmico de aprendizagem e trocas de influências constantes entre as pessoas, o ambiente e nosso mundo psicológico, passamos a preferir determinadas atividades e rejeitar outras, o que potencializa nossas escolhas, aumentando a crença na nossa autoeficácia. Sabemos que nem sempre podemos fazer o que gostamos, o que nos tornaria ainda mais eficaz, mas podemos calibrar nossos talentos ao desenvolvimento de outros.
Mas aquela máxima de que os &#8220;olhos brilham&#8221; diante de um desafio é um indicador fisiológico importante para você seguir em frente. Boa sorte!
Referências
Bandura, Albert (1997) Self-efficacy: the exercise of control. New York. W.H. Freeman and Company

Como desenvolver a autoeficácia?

Foi o psicólogo Albert Bandura, criador da Teoria Cognitiva Social (TSC), que nos apresentou as bases para o desenvolvimento dessa atitude. Segundo o autor haveria quatros chaves especificas para o seu desenvolvimento

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Recentemente Xuxa publicou no seu site pessoal, sobre sua saída da Rede Globo, o seguinte:
“Estou muito feliz! A Record acredita nos meus sonhos e projetos. Estou com a cabeça cheia de ideias e me sentido livre para criar e realizar. Fui muito feliz na Manchete e na Globo, tenho certeza que agora serei muito feliz na Record”
Essa declaração poderia ser dita por qualquer profissional quando sai de uma empresa e inicia um novo ciclo noutra organização, mas ela foi dita por Xuxa. Por que eu trouxe essa declaração? Para pensarmos sobre que tipo de escolhas nós estamos fazendo quando não estamos felizes no emprego atual ou na carreira que escolhemos.
Quando Maslow desenvolveu suas pesquisas sobre os famosos T-Groups (Grupos de Treinamento) ele observou que antes de emplacar um novo comportamento é preciso descongelar crenças antigas, entrar em contato com novas aprendizagens e realizar novos “congelamentos” comportamentais, ou numa linguagem mais simples, criar novos hábitos.
Por isso não é tão fácil mudar, mas pode ser bastante prazeroso. Geralmente isso acontece quando ocorre um gatilho interno (desejos pessoais, necessidades internas, questionamentos e reflexão) ou externo (crises, demissão, fusões etc) que provoca no profissional uma ação para revisar hábitos e comportamentos de carreira. Isso pode acontecer sozinho ou com auxilio de um profissional de orientação de carreira, de preferência um psicólogo especializado.
Da declaração da apresentadora Xuxa, destaquei três lições, dentre outras possíveis de demonstração:
I. Nem sempre há felicidade numa relação profissional duradoura: mesmo que o conforto financeiro seja grande é importante avaliar no trabalho atual se você está sendo desafiado, crescendo, progredindo profissionalmente e principalmente sendo reconhecido pelo seu trabalho. Mas lembremos que nem todo mundo tem desejo de crescer profissionalmente ou se tornar gestor. Para alguns profissionais chegar no nível de conforto financeiro já é suficiente, por isso não vamos descaracterizar, nestes casos, aqueles que fazem uma opção consciente por esta estratégia. Mas se você não pensa assim, as outras duas reflexões são importantes.
II. Nada como uma crise para renovar: Momentos de crises são excelentes oportunidades para revisarmos nossas próprias carreiras e descobrir novas potencialidades ou atualizar sonhos. Quando as crises não são provocadas pelas próprias reflexões dos profissionais elas podem vir de fora, através de uma crise financeira, um mentor ou coach que pode sinalizar novas interfaces e potencialidades que estavam adormecidas ou esperando uma oportunidade para ser colocada em prática.
III. Acreditar em si é importante, mas acreditarem em você faz toda diferença: Depois de uma relação profissional duradoura, suas ideias podem perder força e impacto de mudança e adesão organizacional. Essa perda de paixão e impacto ao olhar do outro só é renovada com muito esforço ou quando um olhar novo percebe coisas que um olhar “viciado” não consegue enxergar mais. Geralmente uma ideia banal aos olhos do seu antigo chefe, pode se transformar, pelo olhar de um novo gestor um projeto inspirador e cheio de paixão. Em alguns casos tornando-se até para você mesmo uma surpresa, pois ele foi atravessado por um olhar novo, cheio de paixão.
Portanto, mudar nem sempre é tão doloroso assim, pode ser extremamente prazeroso e agenciador de novas potencialidades, sonhos e caminhos antes não percorridos ou mesmo desacreditados por pessoas do seu círculo profissional próximo. Se houver espaço de ressignificação de carreira na sua empresa atual ótimo, se não tiver provoque-os e se não acontecer não espere uma catástrofe para se sentir motivado e livre para buscar.

Quem está cuidando da sua carreira?

Há uma confusão recorrente entre profissionais, acadêmicos e estudantes de gestão de pessoas quando o assunto é competência. Ela é originária do grande número de artigos, livros e profissionais que utilizam e disseminam a expressão competência de maneira aleatória. O que se quer dizer quando se diz que alguém é competente? Geralmente é através do reconhecimento de um trabalho bem feito realizado por uma pessoa. No entanto essa análise contém algumas confusões dentre elas associar competência com habilidade, competência com formação profissional e competência com admiração.
Um termo com origem no latim, e inicialmente empregado no campo jurídico, significa aquele que tem capacidade para julgar e decidir sobre determinadas situações. Antes de um conceito é uma capacidade que alguém desenvolve para decidir. Na sequência, outros campos do conhecimento se apropriaram do termo, como a psicologia que fez uso para definir habilidades e aptidões que um individuo possui para exercer uma função e a administração para designar os regimes de competência da empresa e os aspectos administrativos para gerenciar um negócio.
Neste artigo, competência será definido como o conjunto de capacidades humanas (conhecimentos, habilidades, atitudes e valores) que possibilitam aos profissionais construírem desempenhos excepcionais que se destacam entre os demais. Deste conjunto de capacidades, tenho genuíno interesse pelas atitudes, que se traduzem em ações e é o principal combustível para que o estoque de recursos comportamentais de uma pessoa seja posto em prática. Sem a atitude, as demais capacidades ficam estocadas e imobilizadas.
Para ilustrar as atitudes escolhi quatro potencializadores importantes para os profissionais de qualquer área, mas principalmente para os gestores que tem a responsabilidade de colocar as quatro em prática. São elas:
Atitude enquanto capacidade de autoconhecimento: conjunto de comportamentos para a gestão das próprias emoções. Aqui estão alguns potencializadores da inteligência emocional: consciência das próprias emoções; saber canalizar a emoção para um propósito positivo; conhecer a si mesmo; tomar iniciativas; liderança e administrar pressão sobre si mesmo.
Atitude enquanto capacidade de desenvolver o outro: conjunto de comportamentos para a gestão do crescimento e desenvolvimento do outro. Se você está lendo este texto por intermédio do seu gestor, ele está se dedicando ao seu desenvolvimento. Compartilhar conhecimento; dar feedback; se comunicar bem; se relacionar e manter uma rede de contatos; prestar suporte; treinar e educar são alguns desses potencializadores.
Atitude enquanto capacidade de desenvolver um negócio (empresa, área, setor, projeto): conjunto de comportamentos para a gestão do crescimento e resultados. Aplica-se com frequência potencializadores voltados para criação de metas e objetivos desafiadores; foco no resultado; delegação de poder; monitoração de meta e orçamentos; negociação com fornecedores e prospecção de oportunidades rentáveis merecem destaques.
Atitude enquanto capacidade de conquistar e manter clientes: conjunto de comportamentos para a gestão da satisfação e manutenção de clientes. Potencializadores com base na inovação; criatividade; atendimento; interesse; agilidade e resolução de problemas se destacam como propulsores para produção de alto desempenho neste campo.
O desenvolvimento desse conjunto de capacidades requer do profissional uma gestão eficaz si mesmo, pautada nas macro-atitudes da DISCIPLINA, DETERMINAÇÃO e DEDICAÇÃO. Sem esse trabalho o profissional pode perder potencial e não conseguir construir um alto desempenho.

Atitudes que fazem a diferença no desempenho

O gestor do século XXI não pode prescindir de uma gestão sem o uso eficaz de ferramentas de desenvolvimento de pessoas e estilos de gestão adequados. Os jovens trabalhadores da geração Y (nascidos entre 1980-2000), por exemplo, demandam muito mais feedback dos gestores sobre seu desempenho do que qualquer outra geração. Num ambiente volátil, participativo e instável como o das empresas atuais, fazer ajustes e regulações na estratégia de trabalho é muito importante para atingir resultados e crescer na carreira.
Por outro lado, alguns gestores, devido à pressão do tempo (principalmente sua escassez) e das demandas que concorrem pela sua atenção no dia-a-dia esquecem de usar a ferramenta do feedback adequadamente. Na maioria dos casos oferecem os chamados feedbacks insuficientes, aqueles com poucas informações e que mais se aproximam de elogios, sinalizações ou críticas como: “show de bola”, “bom trabalho”, “vai fazendo... se errar me chama” e “ficou péssimo”. Este tipo de comunicação faz parte do contato cotidiano entre as pessoas, mas não podem ser considerados feedbacks eficientes e suficientes.
Do inglês, feedback significa retorno e retroalimentação. Se o gestor deseja um retorno eficiente e eficaz sobre uma demanda deve investir um pouco de tempo na sua elaboração. Para isto acontecer, além de tempo, são necessárias outras duas habilidades comportamentais: a comunicação e o relacionamento interpessoal. A intensidade da resposta, ou retorno sobre o comportamento do colaborador vai depender de como o gestor expressa seu pedido e da relação de confiança ou admiração estabelecida com o colaborador. Há dois tipos básicos de feedbacks: os construtivos e os ofensivos.
Os feedbacks ofensivos são aqueles em que as palavras usadas atingem o núcleo dos valores pessoais do outro, pois se trata de uma comunicação carregada de críticas, ou seja, de julgamento moral por parte dos gestores. Dizer que o “relatório ficou péssimo” e que a pessoa precisa corrigi-lo para entregá-lo em 30 minutos é uma comunicação evasiva e com pouca informação. Ao invés de focar na tarefa, o gestor focou na pessoa. Quando um gestor faz muitas críticas ao trabalho de alguém ele está baseando o que o outro fez em si mesmo, o que na prática é um erro, pois o outro é diferente de nós. Por isso, o foco deve ser no processo, que deve partir de uma comunicação clara e bem orientada no pedido.
A crítica como recurso pode ser usada com maestria apenas em duas situações. A primeira por nossos parentes e amigos, que ao nos julgar, teremos sua compaixão em troca, porque neles confiamos e há uma relação afetiva estabelecida. E no segundo caso é na autocritica em que nós mesmos podemos nos condenar, julgar e absolver, diferente de chefes e gestores que estão numa posição de avaliar, orientar e decidir sobre nossas tarefas, atividades e carreiras não sobre nossos valores.
Os feedbacks construtivos se dividem em dois tipos: os positivos e os corretivos, ambos ocorrem em torno da “competência”, na qual se encontram nossos recursos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de uma tarefa. Para atuar sobre a competência o gestor deve usar a técnica do CAR (Contextos, Ações e Resultados) tanto para construir um pedido, quanto para ilustrar um feedback construtivo. Vejamos um exemplo de feedback corretivo usando a técnica acima:
“Luciana, você tem deixado os pareceres dos candidatos sobre a mesa, fora do lugar combinado. Estou preocupado com isso, pois se um desses pareceres for pego por engano por alguém podemos perdê-lo, juntamente com as informações contidas nele, aumentando nosso retrabalho. Na última semana, vi cinco pareceres sobre a mesa. Que tal você deixá-lo sempre na pasta do candidato, assim eles estarão seguros, além de agilizar o processo de identificação para análise. O que você acha?”
Quando um feedback é bem estruturado é possível identificar o contexto, a situação-problema, as consequências, as possibilidades de ações e os resultados desejados. Dessa maneira o gestor pode contribuir com ajustes e modificações de atitudes e habilidades, estimulando novas aprendizagens, aumentando a autoestima, motivando para novas tarefas e contribuindo para o crescimento do colaborador em futuras posições na empresa.

O feedback como ferramenta de desenvolvimento de pessoas

Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país



A carreira em Administração, ao longo das últimas seis décadas, consolidou-se como um dos pilares do desenvolvimento brasileiro. A regulamentação da profissão, em 1965, trouxe dignidade, reconhecimento e parâmetros claros para o exercício de uma atividade que influencia diretamente o crescimento econômico, a gestão pública e a eficiência das organizações. Foi um marco civilizatório que garantiu espaço e legitimidade a uma ciência essencial para estruturar empresas, governos e instituições.



No entanto, não podemos ignorar os riscos que persistem. A burocracia, em vez de se tornar aliada, muitas vezes engessa a prática administrativa e afasta o gestor de sua verdadeira vocação: liderar pessoas e transformar organizações. Some-se a isso o fato de que nossos cursos de Administração ainda falham em promover uma mentalidade empreendedora sólida. No imaginário nacional, reforçado por novelas, filmes e narrativas populares, o empresário ou administrador segue sendo representado como vilão, distante do papel fundamental que exerce na geração de empregos, inovação e prosperidade.



Esse quadro revela um desafio urgente: reposicionar a imagem e a prática da Administração no Brasil. O futuro nos mostra que, em um mundo cada vez mais automatizado e orientado por inteligência artificial, a figura do administrador será ainda mais indispensável. Máquinas podem processar dados, mas apenas pessoas são capazes de articular visões, liderar equipes e tomar decisões que equilibram eficiência e humanidade.



O administrador do futuro precisará dominar competências críticas: pensamento estratégico em cenários complexos, inteligência emocional para lidar com equipes diversas, flexibilidade cognitiva para se adaptar a mudanças rápidas e, sobretudo, visão empreendedora para transformar crises em oportunidades. Serão líderes aptos a construir pontes entre tecnologia e pessoas, assegurando que a inovação seja instrumento de progresso coletivo.



Olhando para o futuro, reafirmamos nossa convicção: a Administração continuará sendo não apenas relevante, mas vital para o país. É a ciência que estrutura negócios, organiza o setor público e impulsiona o desenvolvimento. Cabe a nós, enquanto sociedade e comunidade profissional, garantir que essa carreira siga seu caminho de grandeza. O administrador não é o vilão da história brasileira — é o protagonista do futuro que queremos&nbsp;escrever.

Editorial: o caminho é pela Administração

Nem todo “ainda não” significa “nunca”. Nem toda opinião é neutra. Nem todo líder enxerga potencial onde há silêncio. E às vezes, estar pronto é simplesmente se dar permissão para tentar



Já ouviu essa frase: “Você ainda não está pronto para isso”?



Ela costuma vir em momentos cruciais da carreira, especialmente quando decidimos almejar algo maior. Às vezes, essa frase é um alerta justo. Mas, em outros casos, ela pode ser apenas uma projeção uma forma de transferir limites emocionais ou estratégicos de quem a diz para quem a escuta. Enquanto lia “O Príncipe”, de Maquiavel, percebi como o jogo do poder depende, acima de tudo, de percepção. E muitas vezes, o que parece um conselho é, na verdade, uma estratégia de contenção embalada em boas intenções.



Com o tempo, aprendi que crescer profissionalmente nem sempre depende só da performance técnica. Às vezes, depende de percepção. E quem controla essa percepção pode ter seus próprios interesses. O líder que dá o feedback também tem uma agenda às vezes consciente, às vezes não. Pode ser o medo de perder um talento da equipe. Pode ser a dificuldade de lidar com alguém que avança mais rápido do que ele avançou. Pode ser a pressão silenciosa de “controlar” a ambição dos seus subordinados para manter o jogo sob controle. E claro: pode ser também que ele esteja certo, e que de fato haja lacunas de preparo. Livros como “O Animal Social”, de David Brooks, e “Armas da Persuasão”, de Cialdini, me ajudaram a enxergar isso com mais clareza. Neles, percebi como emoções, vieses e agendas ocultas moldam decisões que, na superfície, parecem racionais.



Mas como separar uma crítica técnica de um julgamento emocional? Como saber se você não está pronto mesmo ou se apenas disseram isso porque era conveniente que você acreditasse?



Uma boa reflexão começa com três perguntas: estou realmente me preparando para o que desejo, ou apenas desejando? O feedback que recebi veio com argumentos claros ou apenas com autoridade? E por fim: estou analisando tudo isso com frieza, ou estou querendo validar minha própria urgência de crescer?



Nem sempre a resposta é simples, e às vezes o nosso próprio ego também atrapalha. É preciso maturidade para entender que algumas críticas doem porque são verdadeiras. Mas também é preciso lucidez para perceber quando o limite que colocaram em você não é sobre você é sobre o outro.



No fim das contas, o maior erro é acreditar que alguém externo vai ser o único sinal verde da sua evolução. Pessoas que crescem são aquelas que se colocam em movimento antes de estarem completamente prontas. Que se arriscam. Que erram. E que aprendem no caminho.



Nem todo “ainda não” significa “nunca”. Nem toda opinião é neutra. Nem todo líder enxerga potencial onde há silêncio. E às vezes, estar pronto é simplesmente se dar permissão para tentar.



Você está esperando alguém te dizer que é hora? Ou está criando as condições para que a hora chegue?

Você não está pronto, será mesmo?

A verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo



Quando pensamos em Administração, muitas vezes imaginamos gráficos, planilhas e relatórios. Mas administrar é muito mais do que lidar com números: é compreender pessoas, gerir diferenças, construir culturas e tomar decisões que moldam destinos. Nesse sentido, até uma série como Wandinha, com seu universo sombrio e enigmático, pode nos oferecer lições valiosas para o mundo da gestão.



Wandinha é uma jovem que não se deixa guiar pelas expectativas externas. Enquanto todos ao seu redor seguem padrões estabelecidos, ela prefere trilhar um caminho próprio, marcado pela autenticidade e pela coragem de ser quem é. Essa postura nos lembra que, em Administração, um verdadeiro líder não busca agradar a todos, mas sim conduzir com firmeza, mesmo quando isso exige ir contra a corrente. A essência da liderança está justamente em sustentar convicções e inspirar confiança em meio à adversidade.



A escola Nevermore (Nunca Mais), palco principal da história, é um microcosmo de qualquer organização real. Ali convivem personagens com habilidades, histórias e personalidades muito distintas. Essa diversidade, ao mesmo tempo que gera conflitos, também é fonte de inovação e crescimento. E aqui surge uma lição poderosa: administrar não é tentar apagar diferenças, mas aprender a valorizá-las. Uma empresa saudável é aquela que enxerga na pluralidade a sua maior riqueza, transformando contrastes em colaboração e criatividade.



Outro aspecto marcante é a forma como Wandinha lida com crises. Em vários momentos, ela se vê diante do desconhecido, cercada por ameaças e desafios que poderiam paralisar qualquer um. Mas sua resposta é sempre a mesma: determinação, estratégia e resiliência. Ela não foge do problema, não espera soluções prontas. Pelo contrário, cria caminhos, assume riscos e mobiliza quem está ao seu redor para alcançar resultados. Essa é a essência da gestão em tempos de incerteza: ser capaz de se reinventar diante do caos sem perder a clareza de propósito.



No fundo, o que a trajetória de Wandinha nos mostra é que administrar vai além de planejar metas e executar tarefas. É sobre liderar com autenticidade, construir culturas sólidas e enfrentar desafios com a confiança de que cada crise pode se transformar em uma oportunidade.



Assim como Wandinha, que encontra força em sua singularidade para transformar o ambiente ao redor, nós, administradores, também precisamos ter coragem de sermos fiéis à nossa essência. Porque a verdadeira gestão não se mede apenas pelos resultados financeiros, mas pela capacidade de deixar marcas positivas nas pessoas, nas organizações e no mundo. Essa talvez seja a maior lição da série: a verdadeira administração nasce quando unimos estratégia e humanidade, razão e sensibilidade, gestão e inspiração.

Como desenvolver a autoeficácia?

Jorge Gomes

Empreendedorismo: como construir um legado, com Raquel Teixeira e Cleusa Maria | Café com ADM 461

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