leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Um dos fatores-chave para o sucesso das empresas é a taxa de <a href="https://administradores.com.br/noticias/a-jornada-do-cliente-e-o-caminho-para-a-retencao">retenção de clientes</a> porque ela indica o potencial de aumento da receita no longo prazo. Neste artigo eu mostro a você dez táticas para evitar a evasão de clientes, aumentando a retenção para criar relacionamentos de longo prazo
Reduzir a evasão é importante porque ao cancelar contratos, os clientes não só deixam de gerar receitas dali em diante, como também param de indicar outros compradores, o que gera um aumento no rateio dos custos fixos e reduz ainda mais a rentabilidade.
Em outras palavras, a redução da receita decorrente desses cancelamentos é exponencial. Os clientes perdidos deixam de comprar naquele período e nos períodos seguintes, acumulando as perdas. 
Além disso, dependendo da causa, o cancelamento pode gerar reclamações, causando desgaste na imagem da empresa e desmotivação dos colaboradores.
Agora… há muitas causas para a evasão de clientes: mudanças na estratégia, superação pela concorrência, alterações na equipe (deles ou sua) e até o fechamento da empresa, mas segundo uma pesquisa recente da e-Commerce Brasil, 87% dos clientes que mudam de fornecedor, o fazem por causa do atendimento.
Outro estudo do instituto Dimensional Research, apontou que 59% dos clientes deixam de fazer negócios com uma empresa cujo relacionamento tenha gerado uma <a href="https://administradores.com.br/artigos/quanto-custa-uma-experiencia-negativa-para-o-seu-cliente">experiência negativa</a>.  
Esse comportamento encontra amparo na psicologia do comportamento. As decisões de compra são impactadas pelas nossas emoções, às vezes de forma inconsciente. 
Se você não foi um dos que compuseram a estatística, certamente ouviu falar da &#8220;corrida aos rolos de papel higiênico&#8221; que aconteceu no início da pandemia. 
Eu fui um dos que estocou papel por um ano (que vergonha). Minha filha veio conosco nesse dia e não entendeu nada &#8211; disse que minha esposa e eu pareciamos dois &#8220;surtados&#8221;. Hoje, olhando para trás, acho que ela tinha toda a razão. 
O fato é que nesse estado emocional alterado dos consumidores, as empresas têm a oportunidade de oferecer o suporte que os seus clientes precisam  e construir um relacionamento mais profundo que não apenas sobreviva à crise, mas permaneça depois, no longo prazo.
<h2>A realidade depende da percepção</h2>
Pesquisas da McKinsey indicam que mais de 70% das experiências de compra são baseadas em como o cliente sente que está sendo tratado. 
O ponto-chave não é o tratamento em si, mas sim como ele é percebido pelo cliente. 
Por isso determinadas atitudes podem ser percebidas de forma positiva por uns e negativa por outros, dependendo da interpretação de cada um.
<h2>O atendimento é a chave do sucesso</h2>
A revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios publicou <a href="http://g1.globo.com/sao-paulo/itapetininga-regiao/noticia/2014/04/pesquisa-diz-que-consumidor-prefere-bom-atendimento-preco-baixo.html">um estudo em que mostra que 61% dos consumidores</a> dizem que &#8220;ser bem atendido é mais importante do que o preço ou a qualidade&#8221; do produto ou serviço.
Durante as crises, os consumidores registram como as empresas se comportam e tendem a apoiar aquelas que estão mais alinhadas com seus  valores. 
Quando ocorre uma tragédia, por exemplo, algumas empresas aumentam os preços para aproveitar a demanda, enquanto outras criam projetos para apoiar a comunidade no momento em que ela precisa, mesmo ao custo de reduzir o lucro no curto prazo. 
Durante a COVID-19, a Ford juntou forças com a divisão de saúde da 3M para fabricar respiradores em suas linhas de produção e atender a demanda dos seus clientes.
No mesmo período, a LYM, uma marca de moda, redirecionou parte da sua produção  para fabricar 50.000 máscaras laváveis que foram doadas a hospitais e clínicas ao longo da pandemia.
Esses movimentos podem ser considerados investimentos. 
Um artigo publicado na revista de Harvard intitulado &#8220;a economia da lealdade&#8221;, sugere que uma redução de apenas 5% na taxa de evasão de clientes pode gerar um ganho nos lucros de 25% a 95% no longo prazo.
Esses números são confirmados por um relatório da Deloitte de julho de 2017, que indica que &#8220;a cultura centrada no cliente é fator-chave para o sucesso de qualquer negócio&#8221;. 
60% das empresas centradas no cliente, segundo a Deloitte, são mais lucrativas do que as concorrentes do mesmo setor centradas em produtos ou serviços&#8221;.
Mas o que é uma cultura centrada no cliente?
Bom… de forma simples, uma cultura centrada no cliente significa transformar os consumidores no ponto focal das decisões. 
Empresas centradas no cliente se preocupam prioritariamente em proporcionar experiências positivas, memoráveis para os seus consumidores. 
Essas empresas se destacam em suas indústrias e são frequentemente recompensadas com altos índices de crescimento e reconhecimento. 
Mas não é uma tarefa fácil, requer estratégia, demanda ações de alinhamento e leva tempo. 
A seguir eu vou mostrar a você dez táticas que aplico no meu próprio negócio e considero já validadas para evitar a evasão de clientes.
Lembrando que a Nasajon é uma das empresas com menor taxa de evasão do nosso segmento. Estou compartilhando a minha própria experiência no assunto.
<h2>1 &#8211; Crie um ambiente que recompense a satisfação</h2>
As atitudes dependem mais do ambiente do que dos funcionários. 
Uma mesma pessoa pode agir de um jeito numa empresa e de forma totalmente oposta em outra.
Há lojas nas quais os vendedores ficam no celular e nem tomam conhecimento de que há clientes esperando, enquanto em outras acontece exatamente o contrário. 
A diferença é a cultura empresarial. 
Negócios preocupados com a satisfação dos clientes, com a saúde dos funcionários e com o impacto que causam no seu entorno, tendem a motivar comportamentos muito mais favoráveis do que outros cuja principal preocupação é o lucro, nos quais clientes são números e funcionários apenas peças de tabuleiro.
<h2>2 &#8211; Atenda aos desejos dos clientes</h2>
É conhecimento comum que a fórmula do sucesso empresarial consiste em atender aos desejos dos clientes, mas como saber o que os clientes desejam?
Você sempre pode perguntar, mas como alguém pode desejar algo que não conhece, por exemplo, que aliás foi o caso do iphone &#8211; um dos maiores sucessos comerciais da história. 
Além disso, muita gente mente. Diz que prefere &#8220;design&#8221;, mas procura mesmo é &#8220;preço&#8221;.
Enfim, perguntar funciona, mas não é muito eficaz.
A melhor forma de identificar os desejos do mercado é analisar as vendas. Essas não mentem e mostram o que os clientes, de fato, querem.
Hoje existem ferramentas acessíveis a qualquer empresa que podem fazer isso de forma quase autônoma, usando a inteligência artificial, que aliás é muito mais eficaz do que planilhas.
<h2>3 &#8211; Crie valor no uso do seu produto/serviço</h2>
As pessoas não compram coisas pelo que elas são e sim pelo que elas fazem.
É mais do que a diferença entre característica e benefício, é todo o contexto no qual o seu produto ou serviço vai ser utilizado. 
Veja a diferença entre uma loja da Apple e da Samsung, por exemplo. A Samsung tem equipamentos superiores à Apple, do ponto de vista do produto, mas a experiência dos usuários da Apple é imbatível.
Outro exemplo são as marcas de tênis. Praticamente todas oferecem produtos semelhantes, destacam os materiais, o conforto, o design e até têm preços razoavelmente parecidos, mas algumas criaram ecossistemas que ajudam os consumidores a obter mais valor com seus produtos. 
A Nike, por exemplo, oferece um aplicativo para registrar as atividades e melhorar o desempenho dos corredores. Adidas organiza corridas temáticas e oferece cursos para iniciantes.  Não é à toa que essas marcas são líderes de mercado.
Para destacar-se da concorrência, não basta ter um bom produto ou serviço, é preciso ajudar o cliente a construir valor com ele.
<h2>4 &#8211; Crie uma experiência memorável</h2>
Empresas que entregam uma experiência positiva ao longo da jornada de compra, tendem a conquistar maior lealdade e garantir mais estabilidade, principalmente em tempos de crise.
Prova disso é o último relatório da Global Web, que sugere a influência da recomendação de amigos em mais de 83% das vendas. 
Por isso é tão importante criar uma cultura empresarial mais preocupada com clientes, do que com produtos ou serviços.
<h2>5 &#8211; Estabeleça parcerias que agreguem valor</h2>
Uma estratégia eficaz para reter clientes é estabelecer parcerias. Quando empresas menores trabalham juntas, o todo tende a ser maior do que a soma das partes.
Pode ser algo tão simples como mencionar o nome do parceiro no site em troca da melhor prestação dos serviços, ou algo mais elaborado como a oferta de pontos fidelidade e descontos na compra de produtos de parceiros.
Nas parcerias, o valor flui nos dois sentidos e o resultado é o impulso nos negócios baseado numa melhor experiência para os clientes de ambos.
<h2>6 &#8211; Crie experiências emocionais</h2>
O principal diferencial para construir valor numa empresa não é o produto ou serviço e sim a experiência de uso. 
Clientes estão dispostos a pagar até 18% mais pelo mesmo item, simplesmente para ter uma experiência de uso melhor. 
Companhias aéreas, por exemplo, cobram um adicional para acesso à sala VIP e ao embarque prioritário, mas o &#8220;produto&#8221;, que é o assento, é exatamente o mesmo. 
Da mesma forma, hotéis, cinemas e lojas oferecem por um preço premium, os mesmos produtos turbinados com lounges exclusivos e amenidades para clientes especiais.
Isso porque já foi provado que as empresas que obtêm notas 9 e 10 em satisfação dos clientes, conseguem um ticket médio 40% maior do que outras com níveis de satisfação menores.
<h2>7 &#8211; Personalize a interação com o cliente</h2>
Uma das estratégias mais eficazes para criar experiências de compra satisfatórias é personalizar a interação com o cliente.
No nível mais básico, a personalização pode ser a oferta de um bônus no mês de aniversário ou o envio de e-mails com o nome da pessoa no cabeçalho, mas hoje há ferramentas que vão muito além disso.
Sistemas inteligentes de gestão empresarial, por exemplo, já são capazes de identificar os hábitos de compra e fazer ofertas personalizadas para cada cliente. 
Imagine o impacto de um alerta no whatsapp que diga mais ou menos assim:
Ei você, notamos que o seu remédio X está acabando, quer que enviemos uma caixa para repôr? Podemos entregar esta sexta-feira na sua casa sem custo adicional.
Essa já é uma realidade acessível à maioria das empresas, independente do porte. Aliás, se você quiser implementar um sistema como esse na sua empresa, mande um e-mail para mim e eu peço a um executivo de contas para fazer uma demonstração sem compromisso.
<h2>8 &#8211; Garanta transparência para criar confiança</h2>
Nós, humanos, compramos mais facilmente quando sentimos confiança no vendedor e segurança de estarmos fazendo um bom negócio.
A questão é como construir essa confiança. Afinal, confiança não se compra, se conquista, mas isso leva tempo.
Uma fórmula que funciona bem comigo é pedir feedback dos clientes, se possível em tempo real, na hora. 
Pergunto o que acharam da experiência, peço comentários sobre as entregas e avalio as suas reações para ajustar as ações de forma a garantir, tanto quanto possível, um nível &#8220;wow&#8221; de experiência de uso.
Também para isso existem sistemas de gestão empresarial inteligentes que fazem boa parte do trabalho para você porque essas informações já estão disponíveis apenas é preciso organizá-las  e nisso, a inteligência artificial é imbatível.
<h2>9 &#8211; Adapte a entrega ao gosto do cliente</h2>
Uma mesma experiência pode ser muito boa para uns e muito ruim para outros. É só ver o estilo musical das diversas gerações para perceber que cada pessoa tem um gosto diferente. Outro exemplos são as polarizações geradas por times de futebol, partidos políticos e até novelas de televisão. 
Cada um tem um gosto, por isso entender o gosto do SEU cliente é tão importante. 
Você pode fazer isso de forma ativa, ligando e conversando com cada pessoa para entender o seu perfil, mas existem métodos mais eficazes.
Hoje, sistemas inteligentes podem analisar grandes volumes de dados e sugerir ações personalizadas para cada cliente,  numa fração do tempo e por uma fração do custo da análise realizada por humanos.
<h2>10 &#8211; Teste e aprenda continuamente</h2>
Desenvolver uma cultura de experimentação pode acelerar a descoberta dos desejos dos seus clientes e facilitar a criação de ofertas que turbinem as suas vendas.
Chegar à verdade sobre o que seus clientes realmente querem é um desafio, mas a boa notícia é que existem processos já validados para isso.
Comece estabelecendo o que você quer descobrir com cada teste: é a localização? Prazo de entrega? Cores? Variedade?
Depois crie mecanismos para registrar os resultados. Não se pode controlar o que não se pode medir, mas não adianta medir se não houver um histórico dos resultados.
E finalmente, sempre teste uma variável de cada vez. Do contrário, você nunca saberá o que deu certo e o que não. 
<h2>11 &#8211; Procure apoio para ganhar tempo</h2>
Uma dica-bônus: às vezes sabemos o que fazer, simplesmente não fazemos. Eu sou um que já me propus a fazer ginástica, começar uma dieta e outros projetos do gênero que não resistem ao primeiro fim de semana.
Um mentor funciona como uma espécie de &#8220;personal&#8221; e ajuda a manter o ritmo. São casos em que sabemos o que temos que fazer, mas não fazemos. Precisamos de alguém que nos dê um empurrãozinho para vencermos a inércia.
Em outros casos nós fazemos sozinhos, mas não obtemos o efeito desejado, principalmente em tempos de crise, quando as incertezas são maiores.
Nesse contexto, contar com a mentoria de quem já passou por isso pode nos ajudar a manter a consistência e ajustar o rumo conforme os resultados, principalmente se o mentor já tiver experiência no assunto.
Se você implementar estas táticas no seu negócio, pode baixar gratuitamente o Guia de Táticas para Retenção de Clientes que <a href="https://claudionasajon.com.br/extras/">disponibilizei na seção &#8220;Extras&#8221;</a> do site claudionasajon.com.br.


<figure class="wp-block-image size-full"><a href="https://lps.administradores.com/administradores-premium-vitalicio/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=noticias-portal&amp;utm_campaign=noticia-" target="_blank" rel="noopener"><img decoding="async" width="970" height="250" src="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1.jpeg" alt="" class="wp-image-394844" srcset="https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1.jpeg 970w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1-300x77.jpeg 300w, https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/07084003/WhatsApp-Image-2022-12-01-at-11.38.28-1-768x198.jpeg 768w" sizes="(max-width: 970px) 100vw, 970px" /></a></figure>

Como evitar a evasão de clientes

Conheça dez táticas para evitar a evasão de clientes, aumentando a retenção para criar relacionamentos de longo prazo

Como evitar a evasão de clientes | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/12/20154009/iStock-1397720460.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos



A reforma tributária entrou na fase em que deixou de ser conversa de Brasília e começou a ter impacto real no caixa das empresas. Quem está no Lucro Real sabe que qualquer oscilação no custo, no crédito ou no fluxo de caixa, muda o resultado do mês. Por isso, esperar "até o sistema mudar de verdade" pode custar competitividade.&nbsp;



A verdade é que o momento de adaptação já começou. Quem trabalha com margens apertadas, operações complexas e responsabilidade com a conformidade dos produtos e serviços que entrega, não pode se dar ao luxo de esperar.



O modelo atual sempre foi caro, confuso e imprevisível. A reforma promete simplificar, mas não reduz o esforço de adaptação. Pelo contrário, ela traz uma mudança de lógica e quem demorar para ajustar processos, sistemas e contratos, vai pagar duas vezes: uma no imposto e outra na urgência para corrigir operações travadas pelo novo ambiente digital do IBS e da CBS.



<h2 class="wp-block-heading">O novo modelo não é um ajuste, é outro regime</h2>



IBS, CBS e Imposto Seletivo formam um sistema totalmente diferente do atual. Com a trava de referência em 26,5% avançando no Senado e o novo crédito financeiro substituindo a lógica de insumos, a matemática da precificação muda drasticamente de forma real.&nbsp;



Não se trata de ICMS, ISS, PIS e Cofins com outro nome, é uma lógica financeira inteiramente nova. A regra prática passa a ser: pagou a uma pessoa jurídica, gera crédito, com poucas exceções específicas.





Isso simplifica o conceito, mas traz um novo risco operacional: o crédito só é liberado se o imposto da nota estiver consistente, já que o Split Payment vai travar a operação quando houver alguma inconsistência de dados fiscais ou cadastrais.



Ou seja, a preocupação deixa de ser "o que é o insumo" e passa a ser "o crédito vai liberar no caixa"?



No sistema atual, o debate é se determinada despesa se enquadra como insumo para PIS/Cofins, mas no novo modelo, esse debate perde sentido. O desafio deixa de ser jurídico e passa a ser financeiro e operacional: o crédito vai liberar no caixa ou vai travar porque a operação foi registrada com dados inconsistentes?&nbsp;



Se a empresa não mantiver cadastros corretos (incluindo endereço fiscal do tomador, por exemplo), rever seus contratos e recalibrar preços, corre o risco de fechar o ano com margens corroídas.



<h2 class="wp-block-heading">O lucro real ganha mais responsabilidade, não menos</h2>



Muita gente acredita que empresas do Lucro Real serão “beneficiadas” por um sistema com crédito amplo. Isso só é verdade para quem tiver organização.&nbsp;



Hoje, muitas empresas gastam energia discutindo no CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais), se determinadas despesas como marketing ou logística geram crédito de PIS/Cofins. No crédito financeiro, essas despesas passam a gerar crédito imediatamente - o que é bom - mas só se toda a cadeia estiver consistente.&nbsp;



Nota emitida com alíquota errada, endereço incorreto do tomador ou divergência no CNAE, pode travar o Split Payment e atrasar o uso do crédito. O risco deixa de ser jurídico e se torna financeiro, com impacto direto no capital de giro.



Exemplo simples: uma agência de marketing emite nota com alíquota errada. Hoje isso gera discussão jurídica. No novo modelo, o Split Payment trava o crédito na hora, o caixa aperta e a operação sente o impacto imediatamente.



Quem não controlar cadastros, NCM, endereço do tomador e consistência dos dados pode gerar inconsistências que travam o crédito, tirando fôlego da operação.&nbsp;



No Lucro Real, erro não é detalhe, é risco direto de caixa.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Preços, margens e contratos precisam ser recalculados já</h2>



A ideia de “esperar a regulamentação final” parece prudente, mas é perigosa. A transição vai começar pela ponta, antes da obrigatoriedade. Fornecedores já estão ajustando preços, mesmo antes da entrada plena das novas alíquotas.



Nesse contexto, quem define preços sem simular a tributação vai andar no escuro por um tempo, abrindo mão de previsibilidade num momento que exige controle absoluto de margens.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia virou fiscal do caixa</h2>



A reforma exige que o ERP valide o destino da operação, aplique alíquotas corretas de IBS/CBS, processe créditos financeiros e se comunique automaticamente com o Split Payment. Isso mexe com a rotina de compras, vendas, faturamento e financeiro.



Só que tecnologia não arruma processo bagunçado. Se a empresa não organizar cadastros, produtos e rotinas, não adianta exigir que o ERP resolva. Processo ruim com sistema bom, continua ruim (e agora gera travamento do crédito, não apenas inconsistência contábil).



Não adianta culpar o sistema se a empresa não organiza dados, produtos e rotinas. Quem olha só para o software esquece que a raiz do problema está no processo interno.



<h2 class="wp-block-heading">A reforma não "vai começar", ela já começou</h2>



Enquanto muitos esperam o texto final, as mudanças já estão em andamento: Domicílio Tributário Eletrônico obrigatório, Módulo MAT operando, novas classificações fiscais e ajustes no sistema de notas. Esses movimentos já impactam prazos, conformidade e organização interna.&nbsp;



A empresa que esperar a virada oficial e só se movimentar quando as alíquotas entrarem em vigor, vai entrar atrasada numa corrida que já começou. A revisão de preços, margens, fornecedores e contratos precisa estar na mesa agora.&nbsp;



Toda transição tem duas opções: ou você entra cedo, ou entra caro.



<h2 class="wp-block-heading">Quem agir primeiro reduzirá riscos e ganhará competitividade</h2>



Com um sistema nacional mais transparente, o mercado tende a premiar quem tiver a cadeia mapeada, cadastros limpos e processos robustos. Isso permitirá negociar melhor com fornecedores, ajustar preços com maior precisão, de forma técnica, e navegar melhor do que concorrentes desorganizados.



A reforma vai premiar quem tiver organização e planejamento, não quem tiver "esperança" ou deixar para reagir às mudanças depois que elas acontecerem.&nbsp;



A grande mudança não é o imposto em si e sim o nível de maturidade que o mercado passa a exigir.&nbsp;



O Brasil está sendo empurrado para um patamar de gestão mais sério. Isso pode assustar quem improvisa, mas cria oportunidades para quem toma decisões com base em números, processos e estratégia.&nbsp;



Empresários que entenderem isso vão reduzir autuações, proteger o caixa e aumentar margem. Já quem ficar esperando, pode descobrir, tarde demais, que não perdeu para a reforma e sim para a própria falta de planejamento e preparo.

Reforma tributária: o que muda na prática para as empresas do lucro real

O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados



Assumir novamente o comando de uma empresa que eu mesmo fundei há 43 anos foi como voltar para casa e perceber que, embora os móveis sejam os mesmos, as pessoas e os hábitos mudaram. Até dezembro passado, tínhamos um presidente executivo, mas o crescimento estava abaixo do que eu considerava satisfatório. Então decidi reassumir a função de CEO para liderar um verdadeiro turnaround.



O primeiro ano tem sido de reencontro. Passei boa parte dele ouvindo, observando e reestruturando. Revi processos, substituí lideranças, redesenhei a estratégia e acho que voltei a colocar a empresa nos trilhos. Foi um ano de reconstrução — e, como todo processo de reconstrução, exigiu paciência, humildade e energia.



Mas daqui a pouco começa o segundo ano. E ele é, sem dúvida, o mais decisivo.



<h3 class="wp-block-heading">O ano da prova</h3>



O primeiro ano de um CEO é, de certa forma, um ano de indulgência. As pessoas esperam ajustes, mas aceitam a curva de aprendizado e entendem que nem tudo ficará pronto de imediato. Já o segundo ano não oferece essa tolerância.



É quando as promessas viram cobranças. Os planos precisam virar resultados e a liderança precisa provar-se.



O segundo ano é o mais perigoso para um CEO porque é o momento em que a fase da transição termina e começa a da entrega. Quando a retórica precisa virar prática, a equipe precisa mostrar desempenho e a cultura precisa dar sinais de mudança real.





<h3 class="wp-block-heading">O desafio da entrega</h3>



Na Nasajon, 2025 foi um ano de construção: redesenhei a estrutura, formei o conselho consultivo, ajustei a liderança e alinhei a cultura com o propósito que nos trouxe até aqui. Mas 2026 será o ano em que precisarei provar que as apostas estavam certas.



Será a hora de mostrar que o novo modelo comercial funciona, que a cultura de alta performance é possível, mesmo num ambiente remoto, e que inovação e rentabilidade podem caminhar juntas.



Mais do que isso, será a hora de manter o ritmo — porque é justamente no segundo ano que muitos líderes reduzem a intensidade, exaustos do primeiro ciclo. Eu escolhi o contrário: acelerar.



<h3 class="wp-block-heading">O que aprendi até aqui</h3>



Depois de tantos anos como empreendedor, percebi que reassumir o papel de CEO é bem diferente de fundar uma empresa. Quando fundamos, o entusiasmo e o improviso nos empurram. Quando voltamos, é a experiência e a lucidez que nos guiam. Essa lucidez mostra que, no segundo ano, algumas coisas são vitais:



<ol class="wp-block-list">
<li>Recontratar o alinhamento com o conselho e a diretoria. O que parecia claro no início parece ter mudado. Foi preciso alinhar expectativas e métricas novamente. </li>



<li>Comunicar o progresso. Mesmo que os resultados ainda não sejam visíveis, é essencial mostrar movimento, disciplina e direção. Além das reuniões semanais de atualização com gestores, eu estabeleci mecanismos de comunicação com todos os colaboradores, entre os quais destaco o "Fale com o Presidente" e o encontro mensal ao vivo com todos para fazer comunicados e responder perguntas. </li>



<li>Cuidar da equipe de liderança. O time certo não é apenas o mais competente, mas sim o mais alinhado ao propósito e ao momento. No último ano, tive que tomar decisões difíceis e o fiz com o respeito e o cuidado que relacionamentos de décadas demandavam. É preciso ter a consciência de que, às vezes, é preciso mudar pessoas-chave para adaptar a empresa aos novos tempos. </li>



<li>Ter um “gabinete de conselheiros”. Mentores, pares e amigos que falem a verdade — especialmente quando o entusiasmo diminui e o isolamento cresce. </li>



<li>Preservar energia. Liderar um turnaround é uma maratona disfarçada de sprint. No momento em que escrevo estas linhas, vim passar uma temporada de alguns meses na Europa para mudar a minha rotina e recarregar baterias, enquanto dirijo a empresa - privilégio do modelo 100% remoto que adotamos desde a pandemia.</li>
</ol>



<h3 class="wp-block-heading">De sobrevivência a legado</h3>



O primeiro ano foi sobre sobrevivência e reconstrução. O segundo será sobre execução e resultados. E é aí que um CEO — novo ou veterano — se define: não por sobreviver à pressão, mas por transformar o momento mais desafiador em alicerce para o futuro.



Meu objetivo, neste segundo ano, é simples: fazer a Nasajon voltar a crescer de forma consistente, sustentável e admirável.



Não apenas para provar que as apostas estavam certas, mas para criar as condições de um legado duradouro — que vá muito além do software.



Claudio NasajonFundador e CEO da <a href="https://www.nasajon.com.br/?utm_source=artigo-portal-administradores&amp;utm_campaig=O-segundo-ano-da-presidencia">Nasajon</a>.

O segundo ano da presidência é o mais desafiador

Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses



O cenário de inovação no Brasil está cada vez mais aquecido, com empresas nacionais que não apenas competem, mas também se destacam em setores dominados por gigantes globais.&nbsp;



No mercado de inteligência artificial, esse movimento é particularmente visível com empresas emergentes que têm alcançado marcos impressionantes, provando que o talento e a capacidade de execução brasileiros são de classe mundial.



Uma dessas histórias de sucesso é a da Adapta, uma startup de IA que alcançou o notável faturamento de R$100 milhões em apenas 17 meses (sem investimento externo). O Adapta Summit 2025, que segundo eles é o maior evento de IA generativa da América Latina, teve os seus 6.500 ingressos esgotados com dois meses de antecedência. Mais impressionante é que a demanda foi inteiramente orgânica, impulsionada por uma base de 80 mil clientes, feito raríssimo no mercado de eventos corporativos no Brasil, no qual esgotamentos antecipados são geralmente reservados para shows e eventos de entretenimento. O evento da Adapta conta com palestrantes de renome internacional, como Nathan Labenz (ex-OpenAI) e executivos de gigantes como NVIDIA, Microsoft, Google, HubSpot e Dell, mostrando que a empresa tem credibilidade para atrair os principais nomes do setor.



<h2 class="wp-block-heading">O crescimento da inovação brasileira</h2>



Embora a Adapta seja um exemplo notável de crescimento acelerado e autossustentável, não é um caso isolado. Ele reflete um ecossistema de startups que vem amadurecendo rapidamente no Brasil. Outras startups, tanto novas quanto já estabelecidas, também estão deixando sua marca no mercado de tecnologia brasileiro.



A Unico, por exemplo, é um nome forte no segmento de identidade digital. A empresa se tornou um unicórnio em 2021, alcançando uma avaliação de mais de US$ 1 bilhão com soluções focadas em biometria facial e assinatura eletrônica. A Unico cresceu exponencialmente, tornando-se uma peça-chave para a digitalização segura de diversos setores, do financeiro ao varejo.



Outro caso de destaque é o da Contabilizei, que revolucionou o mercado de contabilidade no país oferecendo serviços de contabilidade online com preços acessíveis e alta tecnologia. A empresa democratizou o acesso a serviços que antes eram complexos e caros para pequenas e médias empresas. Com uma plataforma intuitiva e um modelo de negócios escalável, a Contabilizei conquistou uma base de clientes robusta e se consolidou como uma das líderes em seu segmento.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas já estabelecidas também inovam</h2>



Startups não são os únicos motores de inovação. Empresas já estabelecidas também têm se atualizado, lançado novos produtos e serviços e modernizado seus processos para acompanhar a evolução acelerada do mercado.



Um exemplo disso é a Nasajon, que há mais de 40 anos atua no mercado de software de gestão empresarial (ERP). A empresa demonstra que a inovação não é exclusividade das startups, mas uma necessidade constante para quem quer se manter relevante. A Nasajon investiu em inteligência artificial para criar a ANA, um sistema autônomo de folha de pagamento que simplifica processos e otimiza o tempo de contadores e gestores de RH. A ANA funciona como uma assistente virtual que automatiza tarefas complexas e repetitivas, liberando os profissionais para se dedicarem a atividades mais estratégicas, o que evidencia como a IA pode transformar setores tradicionais.



Para mostrar o alcance da inovação brasileira para além do setor financeiro e de gestão, a Loggi se destaca no mercado de logística. A empresa nasceu com o propósito de otimizar entregas, conectando negócios e pessoas por meio de uma plataforma tecnológica. Com uma rede de entregadores e um sistema inteligente de roteirização, a Loggi cresceu exponencialmente, tornando-se um pilar fundamental para o comércio eletrônico no Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">O Brasil como polo de inovação</h2>



O sucesso da Adapta, o pioneirismo da Nasajon, a disrupção da Contabilizei e a eficiência da Loggi são mais do que casos isolados. Juntos, eles formam um retrato de um país que se consolida como um polo de inovação. Esses exemplos mostram que, seja por meio de um crescimento acelerado e orgânico, seja pela aplicação de tecnologia em setores tradicionais ou até pela criação de soluções que resolvem problemas logísticos em um país de dimensões continentais, a capacidade de resolver problemas locais com tecnologia de ponta e a resiliência para crescer em um ambiente desafiador são as marcas registradas dessa nova geração de empresas brasileiras. O mercado de IA, em particular, está em plena ebulição, com empresas nacionais conseguindo competir de igual para igual com atores internacionais, construindo um futuro de tecnologia e inovação com DNA brasileiro.

A IA tem mudado o jogo das empresas no Brasil

Como a decisão sobre o que consumimos está sendo cada vez mais mediada por sistemas e o que isso muda para quem cria, distribui e trabalha com conteúdo



Nos últimos anos, a forma como descobrimos conteúdo mudou sem alarde. Não houve uma ruptura clara, nem um marco fácil de apontar. O que aconteceu foi mais silencioso: entre quem produz e quem consome, surgiu uma camada que passou a interferir cada vez mais no que chega, no que circula e no que desaparece.



Hoje, quase tudo passa por algum tipo de mediação. Recomendadores, assistentes, curadorias automatizadas, plataformas. Estruturas que organizam, filtram e priorizam o que ganha visibilidade. Essa camada não é exatamente nova. A diferença é que ela deixou de ser periférica e passou a influenciar o centro da decisão.



Um dos debates recentes no SXSW reforça esse ponto: a escolha já não acontece apenas quando o usuário decide. Ela começa antes, na forma como o conteúdo é lido, classificado e validado por sistemas.



Isso altera uma lógica que, durante muito tempo, parecia estável.



Produzir bem continua sendo indispensável. Mas já não sustenta presença por conta própria. Antes de despertar interesse, o conteúdo precisa ser interpretado por estruturas que não respondem a intenção, repertório ou sensibilidade. Elas respondem a sinais.



É aí que a discussão deixa de ser apenas criativa e passa a ser também estrutural.



Um livro pode ser excelente e, ainda assim, não encontrar seu público. Não por falta de qualidade, mas porque não foi bem traduzido para as camadas que hoje interferem na descoberta. Metadados, categorização, contexto e reputação passam a influenciar diretamente a circulação. O que antes parecia suporte técnico agora participa da estratégia.



Há também um componente psicológico nessa lógica. Sistemas tendem a favorecer o que oferece maior fluência cognitiva: aquilo que pode ser processado, classificado e recomendado com menos atrito. Na prática, conteúdos mal enquadrados ou pouco inteligíveis para as plataformas podem perder espaço antes mesmo de serem avaliados por uma pessoa.



Ao mesmo tempo, a tecnologia não reduz o peso da narrativa. Ela amplia sua importância. Quanto maior a automação, mais valioso se torna o conteúdo que sustenta voz, direção e sentido. Distribuição pode ser escalável. Relevância, não.



Esse ponto se torna ainda mais evidente em um ambiente cada vez mais homogêneo. Quando a produção acelera e a linguagem se aproxima, o que se destaca não é apenas o que aparece mais, mas o que preserva identidade. Voz própria deixa de ser traço estético e passa a funcionar como ativo estratégico.



Há também uma dimensão mais subjetiva nesse processo. Em meio a tanto filtro automatizado, cresce o valor de experiências em que as pessoas se sintam vistas, consideradas e parte de algo. O SXSW trouxe isso ao retomar a ideia de “mattering”, que ajuda a explicar por que comunidades voltam a ganhar peso.



Elas ganham força justamente em um ambiente em que boa parte da mediação já não é humana.



Conteúdo, nesse contexto, também envolve o ambiente que se cria em torno dele. A conversa, a circulação, o senso de pertencimento, a possibilidade de troca. Talvez esteja aí uma das razões para certos formatos coletivos ganharem força agora.



Outro ponto que começa a aparecer com mais clareza é a passagem do B2C para o B2A, de Business to Agent. Ainda falamos muito sobre como convencer pessoas, mas uma parte crescente da disputa já acontece antes, dentro de sistemas que filtram, organizam e recomendam por elas.



Em muitos casos, o primeiro leitor já não é humano.



É um agente.



Isso não elimina a decisão humana no final do processo. Mas altera o caminho até ela. E, quando o caminho muda, a estratégia precisa acompanhar.



No fim, o que está em jogo é uma redistribuição de peso. Os sistemas organizam, filtram e aceleram. As pessoas atribuem contexto, julgamento e significado.



O problema é que muita gente ainda está discutindo conteúdo como se a lógica de chegada fosse a mesma de antes.



Não é.

A camada invisível entre o conteúdo e o público

A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia



Por Alexandre Pierro



O mundo consome cada vez mais energia a cada ano, impulsionado por avanços tecnológicos, crescimento populacional e novas demandas industriais. No entanto, essa expansão ocorre em meio a um cenário climático cada vez mais instável, marcado por eventos extremos, instabilidades hídricas e pressões regulatórias que estão comprometendo e fragilizando nossa matriz energética. O resultado deste cenário é um desequilíbrio perigoso que exige respostas estruturais — e rápidas - para o setor energético, pautadas pela inovação na busca por fontes alternativas mais sustentáveis e renováveis.



Pesquisas do Centro Polsky do WRI para a Transição Energética Global apontam que a demanda global por energia deve crescer, pelo menos, 2,8% ao ano até 2030. Esse aumento, segundo o estudo, é impulsionado por inúmeros fatores, desde a expansão mundial do transporte elétrico, crescimento econômico e industrialização, à maior demanda por refrigeração em países em desenvolvimento, assim como o rápido crescimento de data centers em países desenvolvidos.



Ao mesmo tempo, grande parte da matriz energética global — especialmente a brasileira — vem sendo drasticamente impactada por eventos externos que prejudicam seu devido funcionamento. De secas prolongadas, que reduzem a capacidade de usinas hidrelétricas, as quais ainda são a base do sistema nacional; às ondas de calor, que aumentam o consumo de energia; além das tempestades e eventos extremos que danificam as redes de transmissão e distribuição.



A crise climática funciona como um “teste de estresse” da matriz energética, evidenciando os graves problemas que enfrentamos nesse sentido: forte dependência de hidrelétricas, baixa diversificação em algumas regiões e limitações no armazenamento de energia. Migrar para outras fontes mais renováveis e limpas é uma questão de sobrevivência econômica, não apenas como forma de driblar os impactos desses eventos ambientais, mas, acima de tudo, de continuar atendendo a demanda mundial de consumo energético contando com fontes mais ecológicas que contribuam com a manutenção do nosso ecossistema.



A China é um dos maiores exemplos nesse sentido, conduzindo uma das maiores transformações energéticas do mundo na expansão de suas fontes renováveis — especialmente a eólica — como peça central para reduzir sua dependência de petróleo e fortalecer sua segurança energética. Além de seu baixo custo operacional após instalação, essa fonte de energia tem grande potencial de escalar em grande quantidade, permitindo que seja distribuída até mesmo em regiões de pouco acesso, gerando benefícios sociais.



O ponto central não é “copiar” modelos adotados em outros países, mas entender a lógica por trás deles: nações como a China estão tratando sua energia como&nbsp;estratégia de Estado, não apenas como infraestrutura. E é exatamente isso que o Brasil precisa se inspirar, ainda mais considerando nossas vantagens naturais que são subexploradas positivamente com um olhar verdadeiramente inovador.



Deveríamos olhar de forma diferente para nossas fontes de geração de energia renováveis, buscando soluções que façam sentido para a nossa realidade. Um dos nossos maiores diferenciais está na extensão da nossa costa oceânica, a qual possui grande potencial para energia gerada através das ondas e movimento das marés - o que, além de complementar outras fontes renováveis (como solar e eólica terrestre), reduziria a dependência de regimes climáticos específicos, como as secas que já estamos enfrentando em diversas regiões nacionais.



Em um exemplo prático de como essa estratégia poderia se converter em resultados vantajosos ao país, o Rio Tietê, cuja bacia termina no Rio Paraná, onde fica Itaipu, possui seis usinas que geram cerca de 1.834,30 MW. Imagine se a água do Tietê começa a secar a níveis drásticos, isso comprometeria, diretamente, a capacidade de Itaipu, um dos maiores geradores de energia limpa e renovável do mundo.



Isso mostra quanto que esse tipo de inovação poderia gerar novas patentes, conhecimentos e desenvolvimento tecnológico ao mercado interno, mitigando riscos de que tais crises climáticas afetem o fornecimento de energia à população, desde que essas iniciativas sejam conduzidas com processos muito bem estruturados e metodologias robustas que incentivem a colaboração e engajamento dos profissionais na exploração de possíveis caminhos a serem seguidos.



A crise climática está redefinindo as regras do jogo no setor de energia. Não se trata mais apenas de garantir oferta, mas de garantir resiliência, previsibilidade e sustentabilidade em um cenário cada vez mais instável. Países que entenderam isso já estão avançando e se destacando nesse sentido — transformando desafios em vantagem competitiva. O Brasil, com seu enorme potencial energético, tem a oportunidade de liderar esse movimento, se já começar a agir, com estratégia e sabedoria, nessa direção.



Alexandre Pierro&nbsp;é doutorado em energia e mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina. &nbsp;

Crise climática no setor de energia: quais os maiores impactos?

Lucas Vargas, CEO da Nomad, revela por que a miopia do curto prazo é o maior inimigo da sua empresa — e como a intencionalidade salva o jogo.



Lucas Vargas, CEO da Nomad, é um dos nomes mais relevantes do ecossistema de inovação brasileiro. Sob sua liderança, a Nomad alcançou receita anualizada&nbsp; impressionante de R$ 760 milhões e R$8 bilhões de ativos sob custódia em apenas 5 anos, consolidando-se como uma startup brasileira com tecnologia global e um modelo de negócio disruptivo. Sua trajetória, marcada por passagens em grandes empresas e a experiência de construir um negócio do zero com escala exponencial, oferece insights valiosos para qualquer líder que busca não apenas sobreviver, mas prosperar em um mercado cada vez mais volátil. A visão de Vargas sobre a tomada de decisões de longo prazo é um farol para C-Levels que desejam construir legados duradouros, e não apenas gerenciar o próximo trimestre.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Trimestre Que Mata Seu Futuro: A Miopia de Hoje vs. A Realidade de Amanhã</h2>



Qual é o horizonte real que você está protegendo? Em um mundo obcecado por resultados trimestrais, a pressão por números imediatos pode cegar os líderes para o que realmente importa: a construção de um negócio perene. Lucas Vargas é categórico: "Na linha de construção de negócios perenes, olhar apenas o&nbsp; trimestre e não o futuro é um erro. Desprezar o LP [Long Term] pode ocasionar em arrependimento no futuro."



A armadilha é sutil. Muitos C-Levels, mesmo com a melhor das intenções, acabam reféns de métricas de curto prazo, sacrificando investimentos estratégicos em inovação, cultura ou desenvolvimento de mercado. Essa miopia é a principal causa de falha em implementações de OKRs (Objectives and Key Results) no Brasil. Em vez de serem ferramentas para alinhar a equipe a uma visão de futuro, os OKRs se tornam apenas mais uma forma de microgerenciar o trimestre, perdendo seu poder transformador. Empresas da Fortune 500 que falharam em se adaptar, como a Kodak, são exemplos clássicos de líderes que não defenderam o futuro, focando demais no presente e ignorando as tendências disruptivas que se desenhavam no horizonte.



<h2 class="wp-block-heading">2. Intencionalidade Não É Foco — É O Dever Que Ninguém Quer Cumprir</h2>



Você está defendendo o futuro ou apenas sobrevivendo ao presente? Lucas Vargas destaca que a verdadeira diferença entre um negócio que escala e um que estagna reside na intencionalidade. "Precisa ser intencional, não é fácil, não é natural. Vamos pensar em LP, mas o curto prazo é bem importante para reconhecer problemas, desvios e oportunidades. A intencionalidade é a capacidade de olhar para além do óbvio, de fazer apostas calculadas e de sustentar uma visão mesmo quando os dados de curto prazo não são totalmente favoráveis"



Não se trata apenas de "foco", que muitas vezes é reativo às demandas do mercado. A intencionalidade é proativa, é o C-Level que precisa defender essa visão de futuro, mesmo que isso signifique ir contra a corrente ou adiar gratificações imediatas. A construção da sala vip em Guarulhos é um exemplo disso, negociamos durante o lockdown. Hoje, vemos quase todos os players investindo nisso. Todavia, aqui também reside o perigo da "arrogância" se manifestar. A arrogância de acreditar que o que funcionou ontem funcionará amanhã, ou a arrogância de não questionar as próprias premissas. Essa postura mata a capacidade de testar múltiplas hipóteses, um pilar fundamental para a inovação e o crescimento. A humildade, por outro lado, permite que o líder reconheça a necessidade de constante adaptação e de um olhar vigilante para o longo prazo.





<h2 class="wp-block-heading">3. A Cicatriz do C-Level: Como Experiência Ruim Ensina a Defender o Amanhã</h2>



Quem vai proteger o futuro da sua empresa se não for você? A responsabilidade de defender o futuro é pessoal e intransferível, e muitas vezes vem acompanhada de desafios que deixam marcas. Lucas Vargas compartilha que experiências como fusões, que ele descreve como "invasivo de gestão", foram desafiadoras e "chega a dar cicatrizes". No entanto, foram essas experiências que o fizeram conscientizar-se da importância da cultura.



A cultura, embora difícil de definir e gerenciar, é o alicerce para a execução de qualquer estratégia de longo prazo. Um C-Level que passou por "cicatrizes" entende que a resiliência, a capacidade de adaptação e a visão de futuro não são apenas conceitos, mas resultados de uma cultura organizacional robusta. A negligência em investir na cultura e na educação estratégica da equipe é um erro comum, muitas vezes impulsionado pela "síndrome de vira-lata" que faz com que empresas brasileiras subestimem a necessidade de investir em metodologias e conhecimentos que já são padrão em mercados mais maduros. É o C-Level que, com sua experiência e suas cicatrizes, deve ser o guardião dessa visão, garantindo que a empresa esteja preparada para os desafios de amanhã, e não apenas para os lucros de hoje.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



A história de empresas como a Nomad, ou mesmo o Nubank — que Lucas Vargas menciona como um exemplo de sucesso que por muito tempo foi "desacreditado" — demonstra que a verdadeira revolução não está em ter mais dados, mas em saber usá-los com uma visão de longo prazo. Empresas como a AWS (Amazon Web Services) são a prova de que investir pesadamente em uma aposta de futuro, mesmo que não traga retorno imediato, pode gerar um império. Elas não apenas "usam" a estratégia; elas "são" estratégicas em sua essência.



A implementação correta de OKRs, por exemplo, não é sobre a metodologia em si, mas sobre a mentalidade que a sustenta. Quando bem aplicados, os OKRs são um reflexo da intencionalidade do C-Level em alinhar a organização a objetivos ambiciosos e de longo prazo, com métricas claras para o progresso. O erro da maioria, e a manifestação da "síndrome de vira-lata" no contexto estratégico, é copiar a forma sem entender o propósito, focando apenas no olhar trimestral e na busca por resultados rápidos, sem a devida construção de base. É uma arrogância disfarçada de pragmatismo, que impede o investimento em educação e na construção de uma cultura que defenda o futuro.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está construindo um legado ou apenas administrando a próxima crise? A resposta define o futuro da sua empresa.

Como evitar a evasão de clientes

Claudio Nasajon

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Liderança: como se tornar um executivo indispensável, com Rodrigo Araújo | Café com ADM 490

Sobre o autor

Claudio Nasajon

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

A camada invisível entre o conteúdo e o público

Crise climática no setor de energia: quais os maiores impactos?

O papel do CEO é defender o futuro com as decisões de longo prazo