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Pelo momento que estamos passando, muitas pessoas estão precisando se reinventar. E muitas, às vezes nem sabem por onde começar. Mas outras já tem me mente algo que quer fazer, o novo caminho que quer trilhar. Se você se encaixa neste segundo grupo, pode ter certeza que você já está melhor que muita gente.
Hoje é para você que eu vou falar!
Existe uma ferramenta, bastante utilizada nas organizações, desde ações de planejamento até a gestão da qualidade: a Metodologia 5W2H. Só que ela pode ir muito além dos &#8220;muros&#8221; de uma organização. Você pode aplicá-la para construir planos de ação pra sua vida pessoal.
No diálogo de hoje queremos destacar a sua aplicação para planejamento de carreiras. Mas antes, precisamos te explicar como o que ela é e como funciona. ´
O 5W2H funciona como uma espécie de check list que te orienta a pensar em todas as tarefas que precisa planejar e realizar para seu plano dar certo. Para cada uma das sete letras (os 5 Ws e os 2 Hs) tem uma pergunta a ser feita. São elas:
What (O que)? = O que deve ser feito? Qual ação deve ser realizada?
Why (Por que)? = Porque deve ser feito? Porque a ação deve ser realizada?
Who (Quem)? = Quem deve fazer? Quem são os responsáveis pela ação?
Where (Onde)? =Onde deve ser realizado? Em que localização se realizará a ação?
When (Quando)? =Quando deve ser realizado? Quais prazos devem ser obedecidos?
How (Como)? = Como deve ser realizado? Como será o processo de execução da ação?
How Much (Quanto)? = Quanto custará? Quanto será o orçamento da ação?
Para facilitar, você pode montar em forma de quadro, que pode ser escrito em uma folha de papel, digitalmente no computador ou smartphone. Não importa como seja feito. O importante é que você faça!

Como fazer planejamento de carreira com a ferramenta 5W2H?

Colocando a "mão na massa" para o seu desenvolvimento pessoal

Como fazer planejamento de carreira com a ferramenta 5W2H? | Administradores

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A inovação está tão difundida, que se pode até chegar a enxergá-la como modismo. Mas, não é. A inovação não é algo da idade moderna. É praticada desde os primórdios da civilização.
Carlomagno (2015), para facilitar a compreensão da história de inovação, a dividiu em quatro Grandes Eras, períodos nos quais germinaram e consolidaram-se modelos de gestão da inovação, alguns deles até hoje executados.
As ideias dessas Eras foram, fortemente, influenciadas por Joseph Schumpeter, pioneiro da reflexão sobre inovação, desde o nível empresarial até o macroeconômico.
A primeira foi a Era do Gênio Inventor, que era o modelo do início do século passado. Alguns nomes desta época são bem conhecidos como Thomas Edison, Santos Dumont e Henry Ford. O primeiro, registrou 2.332 patentes, dentre elas a que mais ficou famosa foi a lâmpada elétrica incandescente. Ele é visto com um dos precursores da revolução tecnológica do século XX. A General Eletric, até hoje uma das maiores empresas do mundo, foi decorrência de seu perfil inovador.
A seguinte foi a Era dos Centros de P&amp;D (Pesquisa e Desenvolvimento). Nesse período saíram do PARC<a href="#_ftn1">[1]</a> da Xerox inovações como a interface gráfica, o computador pessoal, a impressão a laser e o protocolo Ethernet (arquitetura de interconexão para redes locais). Tão importante quanto, foi o Bells Labs<a href="#_ftn2">[2]</a>, que desenvolveu cabos de telefone, transístores, LEDs, lasers, a linguagem de programação C e o sistema operativo Unix. O período foi repleto de estruturas organizadas de geração e desenvolvimento de invenções, equipes técnicas e desafios técnicos.
O modelo é baseado na busca de patentes como barreira para a imitação e para manutenção de monopólios de longo prazo. 
"Essa alternativa foi adotada por empresas de tecnologia, indústrias farmacêuticas, químicas e outras que emergiram competitivas nessas circunstâncias. Ainda hoje, há indústrias e empresas que fazem pesados investimentos em P&amp;D ainda que haja consenso de que não existe correlação direta entre o investimento em pesquisa e desenvolvimento e os resultados de inovação" (CARLOMAGNO, 2015).
A terceira foi a Era do Capital de Risco e de Startups, que combateu a estrutura estabelecida anteriormente através do fortalecimento dos capitalistas de risco e dos ecossistemas de inovação. A Univerdidade de Stanford atuou como hub importante do cluster de inovação do Vale do Silício, na Califórnia. Desse modelo, surgiram empresas como Intel, Apple e, atualmente, Google, Facebook, Linkedin e WhatsApp. Esse modelo de negócios conecta universidades-empresas-empreendedores-capital em um contexto de regras claras e estáveis. Algumas empresas conservadores chegaram a pensar que inovação era apenas “coisa de startup”.
A quarta ficou sendo a Era da Inovação Coorporativa, marcada pela ascensão de um novo formato, não mais dependente de um gênio inventor ou de uma estrutura de técnicos em uma unidade de pesquisa e desenvolvimento. Foi um período marcado por inovação aberta, co-criação, crowdsourcing, inovação além do produto, foco no modelo de negócio. Empresas como a Procter &amp; Gamble, Natura, Nestlé, Tecnisa, Embraer e 3M simbolizam esse modelo.
"Grandes empresas que, a partir de uma noção ampliada da inovação, buscam além de suas fronteiras internas algo mais do que um novo produto. Empresas conectadas em redes de inovação colaborando com clientes, fornecedores, universidades, parceiros e até startups. A quarta Era da inovação também marca o surgimento de brokersde inovação como Innocentive e Nine-Sigma que aproximam grandes empresas (seekers) que buscam solucionar desafios técnicos e de negócios com pesquisadores autônomos (solvers) por meio de plataformas de colaboração via internet. A inovação volta a fazer parte da agenda de grandes corporações com novo enfoque" (CARLOMAGNO, 2015).
A história da humanidade é povoada de inovações e Eras apresentadas fazem parte dessa trajetória. Sem dúvida nenhuma, há aprendizados grandiosos que cada um desses períodos deixou para as novas mentes inovadoras. E a reflexão que outras eras ainda estão por vir.
 Referência
CARLOMAGNO, M. S. O post de outro da história da inovação. 2015. Disponível em: &lt;http://innoscience.com.br/o-post-de-ouro-da-historia-da-inovacao/&gt;. Acessado em: 20 out. 2015.
<a href="#_ftnref1">[1]</a> Palo Alto Research Center, foi uma importante divisão de pesquisa da Xerox Corporation, com sede em Palo Alto, Califórnia, Estados Unidos, fundada em 1970, berço de várias invenções voltadas à tecnologia.
 <a href="#_ftnref2">[2]</a> Bell Telephone Laboratories foi o braço de pesquisa da companhia americana de telecomunicações American Telephone and Telegraph (AT&amp;T) responsável por desenvolver tecnologias consideradas revolucionárias para a telefonia e as comunicações.

As eras da inovação

Nas empresas familiares, nenhum desafio se compara à complexidade de planejar e executar um processo sucessório que seja capaz de garantir a longevidade do negócio enquanto mantém e consolida a harmonia familiar que sustenta todo o legado.A sucessão é um tema que, por sua natureza transformadora e por vezes imprevisível, amedronta não apenas o mundo político, mas principalmente o mundo empresarial. Quantas vezes não nos deparamos com exemplos de transições complexas, onde a continuidade de um legado fica em xeque? A analogia política de um candidato pedindo votos para seu "sucessor" — "Se ele não for um bom prefeito, nunca mais votem em mim" — ilustra bem a carga de responsabilidade e expectativa que envolve a escolha de um sucessor, especialmente quando o patrimônio e a história de uma família estão em jogo. No universo das empresas familiares, essa complexidade é acentuada, pois o entrelaçamento de relações pessoais e profissionais, emoções e expectativas pode transformar um processo natural em um verdadeiro campo minado.Não é a toa que muitas fracassam! A maioria das empresas familiares não resiste ao desaparecimento dos seus fundadores. A sucessão continua sendo o maior "calcanhar de Aquiles" desse tipo de negócio. Estatísticas globais são alarmantes: somente um terço dessas organizações consegue passar o bastão de comando para a segunda geração e, destas, apenas 15% atingem a terceira.Quando começam a pensar — muitas vezes tardiamente — sobre a mudança de bastão, inúmeros fundadores são atormentados pela dúvida atroz da escolha entre membros da família ou profissionais de mercado. Não existe solução mágica nem resposta única para este dilema. Há casos de sucesso e de fracasso em todas as abordagens: membros da família despreparados que se impõem apenas pelo sobrenome; profissionais externos competentes que não conseguem se adaptar à complexa dinâmica familiar; ou executivos da própria empresa que, guindados à posição, são atropelados por circunstâncias inesperadas.Um exemplo prático de um dilema comum:Imagine a situação de um patriarca, fundador de um relevante negócio, que, aos 75 anos, decide apresentar seu sucessor: o filho mais velho. No entanto, uma análise externa e atenta revela que a escolha não se "encaixa" no perfil do negócio ou no estilo do primogênito. Após conversas e observações, descobre-se que o filho caçula, embora mais jovem, possui um perfil mais alinhado. O desafio reside em convencer o patriarca e o primogênito sobre essa realidade e propor uma arquitetura onde o primogênito assumiria a presidência do Conselho de Acionistas (CA) e o mais jovem seria o CEO, com a contratação de conselheiros independentes para auxiliar na transição. Casos como este são mais comuns do que se pode imaginar.Essas situações são críticas e, se não forem administradas com maestria, levam a atritos entre sócios e familiares, resultando na venda do negócio, na perda de relevância ou, em casos extremos, na falência. Muitos fundadores não sabem como liderar a sucessão de forma natural e harmônica. Por isso, é imprescindível que o empresário pense nesse processo serenamente e enquanto ainda está ativo, para que o planejamento e a execução sejam conduzidos em tempo hábil e sem tropeços. A ausência de planejamento gera riscos significativos e a ameaça de deixar a empresa em um ponto de não retorno.Nos últimos 25 anos, junto com meus colegas da Empreenda, tive a oportunidade de auxiliar diversas famílias empresárias a navegar por esse processo delicado, presenciando inúmeros sucessos, mas também alguns fracassos. Caso reais que por questões de confidencialidade, mas também por questões éticas não vou relatar aqui. Mas posso afirmar com absoluta certeza de que os desafios são mais muito comuns do que muitos imaginam. A questão crucial é encontrar os caminhos e soluções que mais se encaixam para aquela família, a partir de um olhar amplo e integrador, atuando além do daquilo que é o mais óbvio.&nbsp;A complexidade da sucessão transcende a simples escolha de um nome; ela se enraíza profundamente na estratégia da empresa e na preparação de seus líderes, tanto os futuros quanto os que se preparam para uma nova fase.&nbsp;A sucessão não deve ser pensada como um momento isolado, mas como um processo contínuo que exige tempo de maturação e muita preparação prévia, podendo levar anos para se concretizar com sucesso. O maior erro cometido pelos fundadores é iniciar o processo apenas quando uma situação indesejada e inesperada ocorre — como um acidente, doença ou desaparecimento prematuro. A aposta na premissa de longevidade, que raramente se comprova, deixa o futuro da empresa em risco.Para mitigar esses riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação vai além da simples troca de bastão.É fundamental compreender que a sucessão deve estar intrinsecamente alinhada à estratégia futura da empresa. A escolha do sucessor não pode se basear no que deu certo no passado; o perfil ideal precisa ser coerente com o próximo patamar da organização.&nbsp;Além disso, o processo sucessório deve cuidar tanto do sucessor quanto do sucedido. É um erro comum negligenciar o papel de quem está saindo, sendo essencial um contrato claro de expectativas sobre a interface entre eles. Essa clareza se estende à diferença crucial entre substituto e sucessor, um ponto de transparência vital para evitar conflitos.&nbsp;Tenho plena convicção de que os processos de sucessão vitoriosos são aqueles que cuidam tanto do sucessor, quanto do sucedido. O fundador precisa se preparar para exercer seu novo papel de forma construtiva e relevante, participando ativamente da visão estratégica, mas delegando a execução. É um desafio de desapego e confiança.&nbsp;Como Fazer Acontecer:&nbsp;Estratégias e Passos Práticos para o Sucesso e a HarmoniaPara mitigar os riscos e garantir que a empresa familiar não apenas sobreviva, mas floresça nas mãos da próxima geração, mantendo a harmonia que é seu maior ativo, é fundamental adotar uma abordagem estratégica e proativa. Essa ação é complexa e vai além da troca de bastão, exigindo a consideração de pré-requisitos fundamentais e a aplicação de passos concretos na condução da jornada sucessória:1.Planeje o processo de sucessão com a maior antecedência possível: Não se forma sucessor da noite para o dia. Assegure o transcorrer gradativo de cada etapa, definindo claramente quem será o sucessor e quais passos os envolvidos devem seguir para uma transição bem-sucedida, sempre alinhada com a visão de futuro e a estratégia da empresa.2. Desenvolva os potenciais sucessores com critérios claros: Invista em formação, treinamento e mentoria que estejam alinhados à estratégia de futuro da empresa. Planeje o desenvolvimento com critérios claros e transparentes para as escolhas, incluindo definições sobre a ascensão de membros da família diretamente ou a necessidade de executivos intermediários, entre o sucedido e o sucessor, para o devido tempo de capacitação e amadurecimento. A preparação deve ir além das habilidades funcionais, capacitando o sucessor para liderar outros líderes e tomar decisões que elevem a empresa a um novo patamar, pautada pela meritocracia saudável.3. Fortaleça a relação e prepare o "sucedido": Crie espaços para diálogo e troca de experiências. É crucial que o antecessor não apenas não interfira na gestão do sucessor, mas também se prepare para seu novo papel (ex: no Conselho), focando na estratégia e delegando a execução. Processos de sucessão vitoriosos cuidam de ambos, com um claro contrato de expectativas entre as partes.4. Estabeleça um Conselho Consultivo ou de Administração e um grupo de aconselhamento externo: A criação de um órgão externo e imparcial, composto por profissionais experientes (inclusive com membros que já tenham passado por processo semelhante), é um grande diferencial. Um Conselho oferece uma visão estratégica, auxilia na governança da transição e garante que as decisões sejam tomadas de forma mais objetiva e profissional, especialmente com a participação do sucedido.5. Prepare os herdeiros para o Conselho de Acionistas, se houver gestor profissional: Nos casos de opção por ir ao mercado para contratar um gestor profissional, é fundamental que os herdeiros estejam preparados para seu papel no Conselho de Acionistas, entendendo suas funções e responsabilidades.6. Solicite planos estratégicos aos candidatos: Essa é a forma mais objetiva de identificar o que se passa na cabeça de um potencial líder. Peça a cada um dos candidatos potenciais que apresente um plano estratégico para a empresa, unidade de negócio ou área funcional para os próximos cinco anos.7. Defina o modelo organizacional e a governança: Defina o modelo organizacional de gestão e seus valores com transparência para conquistar o comprometimento de todas as partes envolvidas. Articule com clareza a estrutura de governança, definindo cargos, funções, alçadas de decisão, responsabilidades e processos de controle. Isso ajuda a proteger a empresa com regras claras.8. Prepare a documentação legal necessária: A segurança jurídica é inegociável. Garanta que todos os documentos relevantes, como contratos de sucessão, acordos de acionistas, testamentos e termos de transferência de ações, estejam devidamente elaborados e atualizados para formalizar a transição de forma legal e transparente.9. Planeje a comunicação interna e externa: Uma sucessão bem-sucedida passa pela comunicação eficaz. Desenvolva um plano detalhado para informar a mudança aos colaboradores, clientes, fornecedores e parceiros de negócio. A transparência e a segurança transmitidas nesse momento são cruciais para manter a confiança.10. Faça uma avaliação completa da empresa com foco estratégico: Antes de qualquer mudança, é fundamental conhecer o cenário. Realize uma avaliação profunda da empresa (due diligence) para identificar pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças. Isso garante que a empresa esteja em sua melhor forma para a transição e permite ao sucessor ter uma visão clara do que irá assumir, em consonância com a estratégia.11. Prepare um plano de contingência: Imprevistos acontecem. Tenha um plano B para lidar com cenários inesperados durante a transição, como a saída antecipada do sucessor ou desafios inesperados no mercado. Estar preparado para o pior ajuda a garantir a continuidade.12. Seja flexível e aberto à mudança: Por fim, a flexibilidade é uma virtude indispensável. Lembre-se de que a transição de sucessão é um processo complexo, que pode levar tempo e exigir ajustes ao longo do caminho. Mantenha-se aberto a novas ideias e a adaptar o plano conforme a realidade se apresenta.Quando se trata da sucessão em uma empresa familiar, temos de considerar dois núcleos umbilicalmente ligados e que o sucesso de um não pode ser em detrimento do outro: o Negócio e a Família. Os riscos se potencializam por conta do quanto está em jogo, em termos de harmonia familiar e patrimônio envolvido. Relações dos pais com filhos, entre irmãos ou marido e mulher, bem como entre fundador e agregados tendem a ser bastante complexas e sensíveis, com uma alta carga emocional. Neste cenário, conflitos gerados por divergência de ideias e expectativas são comumente encontrados e, se não trabalhados, podem derrubar a harmonia do grupo familiar e, até mesmo, destruir o patrimônio da empresa nos médio e longo prazos.É crucial liderar a articulação do processo sucessório o quanto antes para evitar que o negócio, que começou como a realização de um sonho da família, se transforme em um pesadelo destrutivo e desagregador. É preciso se transformar para ser um agente da transformação que sua empresa necessita. A Sucessão Familiar, quando bem planejada e executada, é um dos maiores legados que uma geração pode deixar para a próxima. É a garantia de que não apenas um negócio, mas uma história, valores e um propósito continuarão a prosperar, através de uma sábia arquitetura negocial e emocional, assegurando assim a perenidade da empresa e a harmonia da família.E na sua empresa? Já começou a tratar desse assunto?Lembre-se... nunca é cedo nem tarde demais para começar esse processo!Um abraço, sucesso e até a próxima!

Sucessão é Garantir a Perenidade da Empresa e a Harmonia Familiar ao longo de gerações

Quando o caixa gira e a gestão não acompanha (guia rápido para empresários de 500k–5mi)



Se o seu negócio fatura entre R$ 500 mil e R$ 5 milhões por ano, provavelmente você trabalha muito, vende bem e está sempre apagando incêndios. O que mais trava o próximo passo não é “falta de vontade”, e sim falta de rotina nos bastidores: RH, finanças e contabilidade andando cada um de um jeito. A boa notícia: dá para arrumar sem virar a empresa de cabeça para baixo.



1) RH claro e formal. Gente é o maior custo e o maior risco. Mantenha todo mundo registrado corretamente, com folha organizada e combinados por escrito. Isso dá previsibilidade e evita surpresas trabalhistas. Quem olha seu negócio (fornecedores, bancos, parceiros) enxerga estabilidade quando vê o RH redondo.



2) Caixa toda semana (com 13 semanas à frente) marque um horário fixo na semana para revisar: o que entrou, o que vai entrar, o que saiu e o que vai sair nas próximas 13 semanas. Não precisa sistema caro; uma planilha simples resolve. Essa visão evita sustos, melhora compras e te dá coragem para dizer “sim” ou “não” com base em número, não em sensação.



3) Conciliação diária dos recebíveis.



4) PF ≠ PJ (sempre) vendas, recebimentos e pagamentos no CNPJ. Misturar pessoal com empresa bagunça o retrato do negócio, dificulta decisões e fecha portas. Separar é simples e muda o jogo.



5) DRE gerencial todo mês. Peça ao seu contador (ou monte você) um DRE gerencial enxuto: quanto entrou, quanto custou vender, despesas, resultado. Não é papel para a gaveta é painel de voo. Mesmo quem está no Simples se beneficia (e, por regra contábil, deve manter escrituração e apurar o resultado do exercício). Combine um fechamento curto todo mês para olhar isso.



6) Pastinha viva de documentos.



7) Conversas mais fortes com parceiros. Com essas rotinas ativas, você conta uma história clara. Fica mais fácil negociar prazos com fornecedores, planejar compras e, quando fizer sentido, discutir soluções de capital de giro com quem te atende no banco. O foco deixa de ser “qual taxa” e vira “quanto sai do meu caixa por mês e como reduzimos isso com processo”.

Improviso demais, previsibilidade de menos

As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem



Você está surfando as melhores ondas?



Talvez esteja apenas a deriva na prancha, mas KEEP CALM…



Fazendo essa analogia com o Surf, podemos literalmente entender como as “tendências” aparecem, literalmente como ondas em um mar propício para &nbsp;prática do surf, mas se você não estiver atento, pode perder o tempo e deixar passar talvez a melhor “onda” da sua vida…



A internet acelerou a vivência das tendências, como tão rápidas surgem, na mesma velocidade ou mais rápido ainda elas desaparecem e cabe a nós, empreendedores estarmos atentos para adaptarmos aos nossos empreendimentos, tirando bons resultados de suas ações.



Nos últimos dias tivemos o “morango do amor” que rapidamente tomou conta das principais redes socias do nosso país, com ele, muitos empreendedores (nossos sufistas preparados) conseguiram transformar essa tendência em bons resultados, alavancando seus empreendimentos.



O setor mais proveitoso sem dúvida, foi o de doces, mas tivemos diversos setores que moldaram a “onda” (tendência) e surfaram de forma espetacular.&nbsp;



De um ponto de vista mais ´técnico, essa foi uma excelente oportunidade para apresentação de produtos e serviços, fidelização de clientes e aquisição de novos, estruturação para uma nova produção, além de muitos outros pontos.&nbsp;



Mas infelizmente, nem todos tiveram essa visão, apenas produziram os “morangos do amor” e venderam, claro que vender é um dos pontos chaves, mas quem soube explorar as oportunidades criadas por essas vendas, sem dúvida alguma, conseguiu um novo posicionamento no mercado atual.



As tendências nascem e morrem como tudo ou como ondas no mar e para não deixa-las passar, temos que estar atentos as oportunidades que elas nos oferecem, claro que nem todas &nbsp;podem servir para todos os tipos de negócios, as estar antenado faz total diferença nessa era da informação ágil.



Você está preparado para surfa a melhor onda?

Como fazer planejamento de carreira com a ferramenta 5W2H?

Flávia Souza

Ele quer comprar sua empresa, com Álvaro Cambra López | Café com ADM 463

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Flávia Souza

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